15 cosas a desaprender

bellinixm

Por Xavier Marcet

  1. Que la universidad nos habilita profesionalmente para toda la vida.
  2. Que tenemos una profesión, en realidad somos un proyecto profesional en permanente construcción.
  3. Que la información es un bien escaso, como antes. Debemos aprender a movernos en grandes cantidades de información y no morir en el intento.
  4. Que las redes sociales son redes de negocio.
  5. Que la suma de poder y conocimiento nos permite transformar una organización. El liderazgo y las competencias soft son fundamentales para el cambio.
  6. Que liderazgo es carisma y hablar bien. El líder es un servidor que proyecta una lógica coherente entre lo que dice y lo que hace.
  7. Que el trabajo tiene horario y oficina, cada vez más, el trabajo serán resultados alcanzados en formatos más flexibles.
  8. Que el fracaso es una derrota. Solamente lo es si no aprendemos de él.
  9. Que la innovación es esporádica y algo relacionado solamente con la tecnología.
  10. Que la creatividad es la clave de la competitividad. La clave es la innovación (creatividad + disciplina de cambio y aplicación).
  11. Que es igual quién haga las cosas. La meritocracia del talento tiene un protagonismo total en los resultados.
  12. Que ser empresario no tiene que ver con la responsabilidad social.
  13. Que ser emprendedor es aprovechar algunas subvenciones e instalarte en una incubadora.
  14. Que el éxito es definitivo.
  15. Que el esfuerzo es una etapa de la vida.

Me he hecho la misma pregunta que me hice en junio de 2009 (Que hay que desaprender) y ha salido esta lista, un poco más larga que la de hace tres años, pero muy similar en el fondo
http://www.xaviermarcet.com/2009/06/10-cosas-desaprender.html.

(la imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Sobrediagnosticados

rafael

Por Xavier Marcet
Sobrediagnosticarse es una de les formas más habituales de resistencia al cambio. El exceso de diagnóstico siempre fue una enfermedad infantil de la planificación estratégica y ahora lo es de la innovación. El diagnóstico excesivo no es refugio de prudentes sino de pusilánimes.

Lo he comprobado en multitud de ocasiones. Lo he visto en profesores de universidad que quieren crear una start up pero a los que siempre les falta un ensayo más para dar el paso. Lo he visto en planes estratégicos de universidad que hacen diagnósticos que, de tan lentos, son verdaderos ensayos históricos cuando ven la luz. Lo he visto en directivos que siempre piden un estudio más de mercado para evitar el abismo que sienten ante la innovación. Lo he visto en política, dónde los comités de estudio son puras tácticas de dilación y mareo de la perdiz. A toda esta gente, la llegada del Big Data los va a instalar directamente en la parálisis por análisis. Son ese tipo e gente que en vez de empezar a utilizar el análisis de datos en serio, pedirá veinte informes sobre el impacto del Big Data.

Pensemos por ejemplo en el mundo de las políticas de educación superior, cada gobierno ha pedido un libro blanco sobre la universidad (desde el informe Bricall del 2000) a cual más reiterativo. El problema de la universidad no es añadir diagnósticos, es de liderazgo, de volumen de recursos, de gestión de talento y de eficacia en algunas áreas, véase por ejemplo la valorización del conocimiento nacido de la investigación. Decir veinte veces que hay que cambiar la gobernanza universitaria para luego no hacer nada es para nota.

Los expertos en sobrediagnosticar siempre tienen un último as en la manga: el benchmarking. Cuando ya genera un poco de vergüenza pedir más estudios, entonces siempre queda el benchmarking. Adornar los análisis con un ramillete de buenas prácticas permite alargar más el momento de tomar decisiones. El benchmarking en innovación hay que hacerlo siempre después de generar un nuevo concepto, nunca antes. Y en estrategia, el benchmarking, puede ser relevante si no olvidamos que las prácticas de otros son protagonizadas por personas que no necesariamente tienen el mismo perfil de quién quiere emularlas.

La última bala en la recámara es la prueba piloto. Si no hemos estado suficientemente entretenidos con sobredosis de diagnóstico y con un benchmarking compulsivo, siempre podemos eternizar las pruebas piloto. No es que no haya que hacer pruebas, es que hay que hacerlas con agilidad y tocando cliente/usuario final. El Lean Start Up básicamente es un método que eliminó de un plumazo esas pruebas piloto que eran sobretodo excusas para no enfrentar decisiones clave respecto de una propuesta innovadora.  A partir de prototipos imperfectos pero suficientes, se propone pivotar entorno a las reacciones de los clientes.

Ustedes creen seriamente que con tanto sobrediagnóstico, benchmarking y pruebas piloto por doquier, hubiera nacido Facebook, o Apple hubiera sacado el iPod, o Amazon estaría ofreciendo espacio en el Cloud ? No me gustaría que se me interpretase mal. Las cosas hay que estudiarlas. No puede haber ni precipitación tecnológica ni de mercado. Pero hay algo evidente, debemos tener claro cuando pedimos más conocimiento si realmente lo necesitamos para tomar un decisión responsable o cuando simplemente lo pedimos para darnos una prórroga tras otra que nos evite tomar decisiones. Los líderes innovadores saben que no van a poder eliminar el riesgo ni con cien estudios más. Saben que factores no menores en innovación como el sentido emprendedor, la empatía con el cliente, la agilidad en desarrollar soluciones, no se solucionan solamente con informes, si no fundamentalmente con actitud y liderazgo.

Tenemos una tendencia natural al sobrediagnóstico que va a chocar con la gestión de la complejidad que va a condicionar la dirección de las organizaciones. En el muevo paradigma de la gestión de la complejidad, será evidente que más que pedir más datos, lo fundamental será ser capaz de generar síntesis estratégicas y propuestas de valor innovadoras con mucha fluidez. Los que se instalen en el sobreanálisis nunca llegarán a síntesis operativas.

Necesitamos diagnósticos rápidos, en los que manejar datos muy diversos no nos haga perder la agilidad. Es mejor un diagnóstico rápido y útil que un diagnóstico perfecto pero fuera de tiempo, por tanto, inútil. La realización de diagnósticos ágiles y de síntesis estratégicas fluidas será una característica del nuevo management que deberá abordar el reto de la gestión de la complejidad.

La imagen pertenece a una obra de Rafael

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20 notas pequeñas sobre comunicación

Por Xavier Marcet

Andrea Mantegna 7Notas operativas sobre comunicación, personales pero transferibles.

  1. No cansarnos de cultivar la brevedad.
  1. Saber escribir mientras descansamos.
  1. Saber leer mientras trabajamos.
  1. Compendiar contenidos con herramientas de alta visibilidad tipo Flipboard.
  1. Ser muy disciplinado con el perfil de Twitter, a fuer de ser predecible. Declinar las redes sociales que uno no pueda gestionar.
  1. Evitar el auto – spam. Dar de baja sistemáticamente de todos los boletines ya no deseados o nunca solicitados.
  1. Intentar responder los mails siempre el mismo día.
  1. Impedir que Google nos derrote. Aprender a vivir con dosis razonables de información, sin obsesionarse.
  1. No perder ocasión de entrenar la empatía.
  1. Considerar la síntesis una habilidad profesional prioritaria.
  1. Dejar que las noticias las ponen los medios, pero intentar que los criterios los construyamos nosotros.
  1. Escuchar una voz interesante entre el ruido o en el cansancio.
  1. Reservar poca memoria para los tópicos y para los profesionales de la palabrería.
  1. Si no podemos comunicar nada con calidad contrastada, mejor abstenernos.
  1. Mantener la buena costumbre de hablar haciendo esquemas en un papel. Mi favorito: garabatear ideas en un DIN A3.
  1. Algunas palabras deben viajar con el seguro puesto, no vayan a dispararse sin querer.
  1. Aprender a desconectar y no descuidar una gestión inteligente del silencio.
  1. Comunicar consiste en que tu interlocutor pueda reproducir razonablemente las arquitecturas que propones.
  1. Tener un amigo que te avise del síndrome del algunos tertulianos, diletantes que se creen Montaigne.
  1. Releer lo que escribes, son prototipos mejorables.

(la imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)

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Innovación Abierta. Update.

Piero di Cosimo 4

Por Xavier Marcet

Después de tres días de curso sobre innovación abierta en el Centro Superior de Formación de Repsol presentamos está máxima síntesis en 10 puntos. Agradezco a los participantes sus aportaciones. Veamos:

  1. La innovación funciona en un ecosistema de autenticidad. La implicación, el compromiso, la pasión, el talento para desplegar miradas nuevas a los negocios de siempre, es la clave de la innovación.
  1. La innovación abierta es la innovación en estado natural. Lo normal es combinar talento interno y talento externo para encontrar e implantar las mejores soluciones.
  1. La innovación abierta trata de inspiración. Más que buscar que alguien nos venga a decir que debemos hacer en nuestras empresas, lo que buscamos es confrontar con empresas que han tenido retos similares para buscar soluciones nuevas. Si nunca hablamos con gente de fuera de nuestro sector, difícilmente encontraremos soluciones genuinas, laterales, poco convencionales.
  1. La innovación abierta trata de enriquecimiento de ideas y de aceleración. En el proceso de exploración de los proyectos de innovación, la interacción con externos nos ayuda a enriquecer los conceptos y nos ayuda acelerar la aplicación de los mismos.
  1. La innovación abierta trata de diversificar las salidas de la innovación. No solamente debemos pensar en nuestros mercados como salida a nuestros proyectos de innovación, ni en desplegar solos nuestros proyectos. A veces, tiene sentido desplegar proyectos con otros por su expertise o agilidad y, a veces, va bien ir más allá de nuestros mercados convencionales.
  1. La innovación abierta trata de modelos de negocio abiertos.Es decir, de si tiene sentido que nuestra empresa actúe como una plataforma de servicios abiertos ( cómo si nuestra empresa fuera un iPad y otras empresas depositaran sus apps) dónde otros empresas aterrizan sus negocios, o si bien nuestras propuestas de valor pueden aterrizar en plataformas de otros. Los modelos de negocio abiertos son los que permiten éxitos como el del ecosistema Apple o Android, o el modelo de negocio de Ryan Air.
  1. La innovación abierta se asienta en una lógica distinta a la del I+D+i. Lo importante es la “i” pequeña que es la que no procura el negocio. De dónde vengan las ideas o conocimiento que nutren esta “i” de innovación es menor. En un esquema de innovación abierta los centros de I+D son un aportador más de ideas y conocimiento ( si se quiere más cualificado o próximo) y muchas veces un buen validador de tecnologías o soluciones provenientes del exterior de la empresa.
  1. La innovación abierta tiene más posibilidades de éxito en profesionales T – shape. Es decir, gente que combina bien su expertise tecnológica o de conocimiento con habilidades que le permitan una empatía real con clientes y agentes externos. El autismo corporativo o de los profesionales, se compadece mal con la innovación abierta.
  1. La innovación abierta tiene todo que ver con la cultura corporativa. En culturas dónde el síndrome del “ no inventado aquí “no se ha superado, la innovación abierta no tiene nada que hacer. En general, la innovación se lleva mal con la arrogancia. La humildad que demuestran aquellos que después de muchos años de éxito continúan demostrando que creen que fuera de sus empresa hay vida inteligente ( cómo P& G) es mucho más interesante y rentable.
  1. La innovación será abierta porqué vivimos en un mundo dónde prospera la transparencia y la transversalidad. Las empresas opacas y estructuradas en silos tienen menos capacidad de adaptación que aquellas que entienden que sus arenas naturales están en saber combinar colaboración y competencia.

( La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)

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