Desgraciadamente la estupidez existe. Afortunadamente Carlo M Cipolla definió la Teoría de la Estupidez. Os recomiendo su lectura, más de veinte años después. Hay una edición muy cuidada que impulsaron Fontana y Pontón de la Editorial Crítica (1991). De hecho, conozco a Cipolla por las indicaciones bibliográficas de Josep Fontana. En un mundo sin internet sus aportaciones bibliográficas (llegaba al aula de la UAB cargado de libros de todo el mundo) eran para los que éramos sus alumnos, impresionantes. Fontana hizo editar “Allegro ma non troppo” dónde Cipolla hace gala de un fino humorismo que derrocha inteligencia. Hay primero un ensayo divertido sobre “las Especias en la Edad Media” y finalmente está su famoso ensayo sobre “las Leyes fundamentales de la estupidez humana”. Lo releo con frecuencia, me río con él aunque no consigo una vacuna definitiva contra la estupidez. Reescribo las leyes fundamentales de Cipolla:
1. Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.
2. La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.
3. Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso.
4. Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.
5. Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.
No es necesario insistir en la aplicación al management y a la vida de la perspicacia de Cipolla.
En general, los médicos recomiendan releer el ensayo una vez al año, pero releerlo más a menudo no tiene contraindicaciones conocidas.
(la imagen es de Vittore Carpaccio, que no tenía nada de estúpido).
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Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017
Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.
Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.
En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.
Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.
Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias. Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.
El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo. El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones. Hay poca capacidad de innovar.
El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).
Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.
( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)
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La nueva frontera de la innovación está en combinar lo mejor de los dos mundos: la capacidad financiera y el posicionamiento en el mercado de las grandes empresas y el compromiso del emprendedor o de las pymes con mucha hambre. Las grandes empresas no siempre consiguen burlar su propia complejidad burocrática a la hora de innovar y les resulta más fácil hacer discursos y crear estructuras que arriesgar. Parece que tienen demasiado a perder y esto, al final, paraliza muchas de sus iniciativas. Por el contrario, los pequeños lo tienen todo a ganar y ven el mercado de las grandes con el mar en el que pescar. Unas han tenido éxito, otras lo buscan con ahínco y sin estructuras pesadas.
Establecer una relación positiva y orientada a resultados entre gran empresa y pymes o start up no es fácil. A menudo, a las grandes empresas les traiciona la soberbia de la dimensión y no son capaces de devenir nodo para la energía emprendedora que contienen los ecosistemas dónde habitan. A veces, toman posiciones en start up y les adormecen el compromiso o les inoculan sin querer su incapacidad de arriesgar seriamente. Otras veces, son las pequeñas empresas las que ven en la grande un edificio en el que la oportunidad se pierde según la puerta por la que accedes.
Si las grandes empresas saben combinar su potencia con la agilidad y el compromiso de emprendedores externos consiguen multiplicar las oportunidades y acelerarlas a mercado. Es el garaje corporativo que pregona Scott Anthony. Son las new business unit que hemos probado en una fórmula que combina aceleración e innovación abierta radical. Repsol, BBVA, Telefónica, Gallina Blanca, prueban diversos caminos en esta dirección. Esperemos a los resultados para verificar la potencia de esta nueva frontera de la innovación que se presenta apasionante.
(esta imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)
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Inspirarnos es la clave. Resolver gracias a nuevas influencias, construir soluciones por influjos desconocidos hasta el momento, captar nuevas oportunidades desde nuevas caras de la realidad, establecer conexiones insólitas. Inspirarse es básico para innovar. La mayoría de veces la Open Innovation lo que hace es inspirar a los que entienden de algo más que traerles soluciones de fuera, darles nuevas perspectivas sobre las que ofrecer propuestas innovadoras.
Qué nos puede inspirar? Comparto esta décima inspirado por una maratón de reuniones con gente de talento en Boston:
1. Leer libros no escritos, es decir, pensar.
2. Mantener diálogos inteligentes.
3. Tener retos como estímulos y adversidades como desafíos.
4. Crear contextos nuevos para los recuerdos.
5. La oblicuidad intelectual.
6. La mixtura, el trazar lateralidades.
7. Aprender de éxitos y fracasos, si es posible, vividos.
8. Conocer relatos consistentes, biografías sugerentes.
9. La ciencia y la tecnología como guía para explorar.
10. El silencio.
En mi caso añadiría que especialmente:
a. Los paisajes de palabras creados por Peter Drucker.
b. La obra infinita de Josep Pla y la lectura de Montaigne.
c. Las caminatas en silencio por Sant Llorenç del Munt.
d. Leer la pintura del Trecento y del Quattrocento.
e. Los vuelos largos (pero cómodos).
Cada uno tiene sus caminos de inspiración, lo importante es no descuidarlos.
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El papel de los líderes es fundamental a la hora de perfilar una empresa innovadora (que es mucho más que una empresa que hace proyectos de innovación). El papel de los CEOs es clave casi para todo (estrategia, calidad, comunicación, etc) pero en el caso de la innovación existe una peculiaridad no menor: la innovación habita en un territorio natural de riesgo, y es aquí dónde el estímulo o la distancia de los máximos dirigentes resulta determinante.
Hay CEOs que simplemente compran el relato de la innovación. No quieren pasearse por el mundo sin poder decir algo de innovación referente a su compañía pero no confían en ella a la hora de obtener resultados futuros. La innovación es para ellos parte de la coreografía del management. Son CEOs inerciales que seguramente reportan a consejos de administración todavía más inerciales para los cuales la innovación está bien si es algo pagado básicamente con subvenciones gubernamentales. Si además suena la flauta y algún proyecto de innovación resulta beneficioso, mucho mejor.
Hay CEOs que no solamente comparten el relato de la innovación si no que estimulan que se cree un equipo y un modelo de innovación que cada x meses reporta al máximo órgano de dirección. Se pone en marcha el Innovation Funnel, se hace mucho ruido entorno a la creatividad pero todo el mundo está demasiado pendiente del día a día como para comprometerse más allá de lo justo con los proyectos que transitan por el Funnel. Son organizaciones en las que todo el mundo dice que sí a la innovación pero a la hora de la verdad las unidades de negocio tienen su agenda centrada en los resultados y no hay margen real para cualquier innovación que no sea incremental. Estas empresas consiguen llenar el Funnel pero no transformar su cuenta de resultados gracias a la innovación, porque el Funnel es como un embalse que no sabe desaguar.
Hay CEOs que lideran la innovación y quieren construir organizaciones con una capacidad natural de adaptación a cambios significativos. No solamente promueven un modelo de innovación, participan en él y presionan a las unidades de negocio para que arriesguen en proyectos que vayan más allá de la innovación incremental. Priorizan la innovación y hacen depender el bonus de sus directivos en una parte importante de los productos y servicios nuevos que se introducen en el portfolio de la compañía. Para ellos la innovación solamente tiene dos salidas: el éxito en el mercado o el aprendizaje por el fracaso en el mercado. No dejan que el Funnel se empantane. Estos CEOs saben que más allá de hacer proyectos de innovación, de más allá de tener un Funnel lleno, lo fundamental para crear una empresa innovadora es construir una cultura innovadora y esto es, sencillamente imposible, sin su ejemplo, sin su liderazgo.
Una empresa innovadora además de sistematizar la innovación, la interioriza a través de cada uno de sus profesionales.
(la imagen pertenece a una obra de Leonardo Da Vinci)
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Para algunos la innovación debería fluir a través de la organización como un proceso perfectamente ordenado en el que a partir de un input (ideas) se alcanza un output ( nuevos productos /servicios / procesos) con unos indicadores que hagan perfectamente medible todo el proceso innovador. Es decir, aspirarían a hacer de la innovación algo predecible de un modo casi científico para poder planificar con acierto el impacto de la innovación en sus negocios.
En la práctica la innovación es menos predictible, no consiste en una fórmula polinómica que aplicar. La innovación es la suma de creatividad y disciplina de cambio, y esta doble combinación es la que intentamos grafiar cuando establecemos el stage & gate de un Funnel de innovación. Las distintas etapas del Funnel no son otra cosa que un filtro que busca evitar cuantos menos falsos positivos mejor y desechar cuantos los menos falsos negativos posibles . Soy partidario de que las organizaciones describan bien sus modelos de innovación y establezcan Funnels que, a modo de mapas de innovación, les permiten saber el potencial innovador de sus propuestas, el carácter más o menos radical de estas, la ubicación de sus propuestas innovadoras en producto o servicio, o en canales, o en procesos, o en modelo de negocio, etc. Creo que tener el Funnel bien definido nos ayuda a orientar a las personas que impulsan los proyectos de innovación y nos permite saber en todo momento dónde estamos. Un buen Funnel es una agenda para cada proyecto, una ayuda para los líderes de cada proyecto y una forma de involucrar a las unidades de negocio en las propuestas de innovación.
Ahora bien esta formalización que, en mis experiencias ha resultado muy positiva por cuanto agiliza mucho el flujo de innovación, no puede llevarnos a crear burocracias de innovación. No puede llevarnos a imponer estructuras rígidas. La innovación es un camino de exploración y, como tal, es a menudo, sinuoso. No todos los proyectos avanzan con el mismo ritmo. No todos los proyectos acaban verificando sus hipótesis iniciales, algunos se reinventan varias veces a lo largo del proceso. No todos los equipos tienen el mismo formato, ni todos son necesariamente internos. Es decir, formalización a través del funnel que orienta y ayuda a dar fluidez, sí, pero con flexibilidad. Estructuras rígidas que limiten el potencial innovador a través de una especie de procesos inalterables, no, aunque nos compliquen la gobernanza del modelo de innovación. Nos interesan los Funnels que despliegan, no los que constriñen.
Hay que encontrar el equilibrio, entre una innovación como energía dispersa en la que se potencia mucho la creatividad pero que raramente acaba en nada y un proceso que nos quiera imponer recetas en las cuales alterar un paso sea pecado mortal. Las empresas que tienen gran potencial de innovación son la suma de una cultura innovadora arraigada en su gente y que saben manejar su modelo de innovación desde la flexibilidad y el sentido de la excepción.
Por todo ello, la gobernanza del modelo de innovación resulta clave. Equipos que sepan impulsar procesos formales (que ayudan mucho a la performance de la innovación ) y que sepan gestionar excepciones de personas, proyectos o alianzas. Si disponemos de liderazgo la visión siempre saber integrar a la excepción. Sin gobernanza y liderazgo suficiente, todo deviene excepción.
La innovación tiene su punto. Burocratizarla es matarla, dejarla a su libre albedrío es dispersar su energía y condenarla a una baja performance. Los modelos de innovación deben saber formalizarse muy bien para incluir en ellas todas las excepciones que hagan falta sin deteriorar la visión que subyace y fundamenta el modelo de innovación.
Los burócratas de la innovación, los guardianes de la ortodoxia de cualquier metodología o los que quieren llenar la inspiración de indicadores, acostumbran a matar la innovación radical antes de nacer, y para justificarse, llenan de pequeñas mejoras sus escrupulosos procesos. Innovar es avanzar explorando, es corregir, es arriesgar responsablemente, es aprender del fracaso, es tener determinación. Innovar es no perder nunca de vista el sentido último de la innovación: aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.
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La innovación es la forma de crear valor, diferenciarse y adaptarse en contextos que cambian aceleradamente. La suma de muchas innovaciones simultáneas crea esta sensación de un mundo que cambia de época con una cadencia cada vez mayor. La espiral de innovaciones parece más desatada que nunca. La concatenación de cambios que vamos a vivir en el futuro – presente, va a ser similar en impacto a la de los años noventa. Quizás ahora no habrá un concepto que resuma tanto el cambio como la síntesis que hace veinte años significó Internet. Creo que la cascada de transformaciones de los noventa afectó mucho a los procesos y a las comunicaciones, ahora creo que además comportará cambios inexorables en las formas de dirigir las organizaciones. Vivimos en la antesala de otra gran transformación y esta vez deberemos aprender a tomar las decisiones de un modo distinto.
En este mundo al que nadie discute la importancia de la innovación, ¿las organizaciones están consiguiendo resultados significativos en innovación? Para la mayoría de empresas consolidadas diríamos que los resultados son muy discretos, más tendientes a los incremental que a lo radical. De hecho, muchas de las innovaciones que nos han cambiado la vida en los últimos veinte años procedían más de start – up que de empresas establecidas del Fortune 500. Sin duda, entre el impacto innovador de las start – up y el de las empresas consolidadas, parece que los resultados son mucho más espectaculares a favor de las nuevas empresas. Por cierto, no debería pasarnos desapercibida la eclosión extraordinaria de “unicorns” que estamos viviendo en los últimos dos años. Es como si muchas grandes empresas consolidadas prefirieran poner sus recursos en proyectos nacidos fuera de la caja y liderados por emprendedores ajenos más que confiar en sus propias competencias de innovación. Parece que sus culturas corporativas aceptaran la retórica de la innovación pero se vieran incapaces de lidiar con sus propias inercias y les costara mucho adoptar prácticas de innovación realmente comprometidas.
Estos resultados discretos de muchas empresas han supuesto un cambio en la forma de innovar. Hemos pasado de funnels de innovación bastante encorsetados a perímetros mucho más abiertos de innovación en los que confluyen talentos e iniciativas internas y externas. Son frecuentes las propuestas corporativas para combinar la frescura y capacidad disruptiva de las start up con el posicionamiento, conocimiento y musculatura financiera de las grandes empresas. Tenemos una innovación más híbrida, más “lean” y más abierta. No en vano, estamos viviendo un auge notable del Corporate Entrepreneurship. Algunas propuestas van ya más allá de la innovación clásica y fusionan, por ejemplo, la innovación con la gestión de la complejidad que se asienta en el Big Data y la inteligencia artificial. Abundan las propuestas que intentan construir nuevos paradigmas de management, ya sean desde la holacracia, la desburocratización radical o los que ensayan combinar inteligencia natural e inteligencia artificial.
Todo parece indicar que vamos a ir más allá de la innovación tal y como la hemos conocido en las dos últimas décadas. Entramos en una nueva etapa. Obviamente cada empresa es un mundo y hay de todo, pero aquellas empresas que marcan tendencia han cambiado sus maneras de innovar. Ya aprendimos que la arrogancia y la visión de retrovisor fijada en las glorias pasadas no son buenas compañeras de la innovación. Ya sabemos que la innovación tiene mucho que ver con ambiciones que no solamente quieren construir negocios rentables sino mejorar o cambiar el mundo con sus nuevas soluciones. Las culturas innovadoras que son capaces de simultanear estas ambiciones con “propósito” con una cadena de humildades auténtica tienen más potencial. Son culturas en las personas de una organización no pierden la empatía con sus clientes ni caen en la prepotencia por muchos éxitos que hayan tenido. Estas organizaciones donde para nadie es imposible hacer llegar una idea significativa hacia arriba porqué no hay burocracias que lo impiden ni culturas corporativas auto limitantes. Necesitamos ambiciones con suficiente autenticidad para apasionar a quienes se proponen alcanzarlas. Necesitamos humildades para nada impostadas. Necesitamos líderes que crezcan ayudando a crecer a aquellos con quienes comparten la ambición de crear nuevo valor para sus clientes o para la sociedad. Necesitamos líderes que no delegan el riesgo pero que saben sacar la mejor energía innovadora de sus equipos.
La innovación ha entrado en una nueva fase, de menos “innoganda” diría mi socio Roberto Espinosa (@resbla). Vamos a ir más allá de la innovación. Irá más en serio. Más nueces, puede que menos ruido. Quizás crearemos otro concepto para esta nueva fase. Un tiempo en el que las empresas y las administraciones giran alrededor de los clientes y los ciudadanos y no al revés. Este cambio copernicano requiere una forma distinta de integrar la innovación en el management nos repite Steve Denning a menudo.
Qué tiempo tan interesante este que nos toca vivir en el management. Qué evidente la necesidad de superar los preceptos que funcionaron en las grandes escuelas de negocio de la segunda mitad del siglo XX. Qué reto compartido para estas escuelas de negocio y para nosotros de reinventar el management. Qué apasionante esta oportunidad de innovar en innovación, de ir más allá de la innovación tal y como la hemos realizado en las últimas décadas. Si nos enrocáramos en la innovación cómo un fundamentalista cualquiera, seríamos todo menos innovadores.
Este post fue publicado en Sintetia el 4 de abril de 2016
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Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.
Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.
No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan. Otras son empresas simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.
Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.
Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo, es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.
Este post se publico en Sintetia el 12 de Octubre de 2015
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Ésta, está siendo una semana de contrastes, a veces pasa, en realidad la vida en sí es un contraste, básicamente porque nos empeñamos en vivirla a la contra de nuestra propia naturaleza. De contra, contraste, controversia?
A veces esa especie de “locura” se manifiesta con una mayor intensidad. Y ése está siendo el caso.
En estos días asistía a una conferencia muy interesante en el seno de la Fundació Factor Humà, a cargo de Xavier Marcet que, entre otras cosas, nos decía que resaltarán las organizaciones en las que las cosas tiendan a ser ciertas, que la autenticidad será un ingrediente básico en las organizaciones. Que se necesitará capacidad de síntesis para gestionar en la complejidad, donde los cambios de patrones son constantes, que las necesidades de cambio serán más radicales y la innovación un mecanismo de adaptación. Que la robótica viene a sustituir todas las tareas rutinarias (interpreto que quedarán para nosotros las más complejas). Que empezamos a gestionar “on line” no ya en base a históricos. En definitiva, más voces poniendo de manifiesto el calado de los cambios de paradigmas que sucederán a los actuales que ya se están dando.
Por otro lado, en el seno de la Universidad y Empresa, asistí a una sesión de trabajo en la que pretendíamos definir el perfil de habilidades y competencias necesarias en un futuro (yo diría presente) y que se deberían tener en cuenta en los años de formación universitaria. No tanto desde los aspectos de conocimiento, sino de actitudes. Hablábamos así de: flexibilidad, mente abierta, innovación en cuanto a pensar fuera de la caja (no hace falta que sean grandes inventos), creatividad en cuanto a ver los problemas desde un plano diferente al que se generaron, habilidades relacionales, de autoconocimiento, de comunicación, proactividad, autonomía, adaptabilidad, capacidad de análisis y síntesis, etc… Hablábamos de la necesidad de la formación continua y de entender que ya no existe una sola carrera para toda la vida, ni tan siquiera caminos preestablecidos para llegar a la adquisición de esos conocimientos y habilidades tal y como los hemos entendido en las generaciones anteriores.
En definitiva, dos foros de reflexión muy ricos y… de repente… caída empicado a la realidad, asistía a otro foro en el que se me quería convencer de la necesidad de control casi extremo de unos adolescentes como única vía de reconducirlos (como si hubiera que….). Se me helaba la sangre en las venas y, como uno de ellos me pilla muy de cerca, el miedo ocupó el terreno, por unos instantes casi me convenzo! Hay que ejercer control!! Están en una edad de alto riesgo y se debe ejercer un control de cerca, poner cercas.
Reconozco que como madre de adolescentes que soy, a veces me sale un impulso básico de encerrarlos unos años bajo siete llaves y mil candados, hasta que pase esa edad de riesgo. Y… de qué serviría? De qué sirve el control? De qué sirve el control en general de las personas? De los adolescentes, de las parejas, de los empleados? Siempre he dicho que prefiero morirme de mi miedo que compartir, vivir, con un desconocido, no es cierto eso de que ojos que no ven, corazón que no padece, claro que padece, quizás más tarde, pero mucho más fuerte!
Existe realmente una posibilidad de control? Vaya por delante que soy la primera que necesita de un cierto orden, respeto y disciplina, conceptos que para nada tienen que ver con el control. El control nace de la necesidad de esfumar un miedo, una inseguridad, el control es una fantasía bajo la que nos autoengañamos, tenemos la situación bajo control, el control es contrario al desarrollo de las personas, creemos que ejerciendo un control férreo evitamos daños, evitamos situaciones de riesgo, evitamos errores y… bajo mi ignorante perspectiva, pero que es la mía, lo que evitamos es el crecimiento, el desarrollo de las propias personas de sus competencias y habilidades, aniquilamos el espacio de crecimiento porque todo está pautado, controlado, alejados del riesgo, aséptico, artificial, falso. El miedo no es malo, lo malo es dejarse gestionar por el miedo.
Pienso que sólo nos desarrollamos a través de las propias experiencias, vivir los riesgos y sus consecuencias. No defiendo el caos, ni el libertinaje, el desentenderse, ni olvidarse. Defiendo el dejar espacio para el crecimiento, para la propia experimentación, defiendo el estar pendiente, el estar presente, el actuar desde el impulso del amor, nunca desde el miedo. Desde la creencia en las personas, desde las opciones de crecimiento y ya sabemos que crecer, se crece a estirones, a veces, muchas veces, a base de fiebre.
Y sí, seguro que también nos equivocaremos y mucho pero seguro que las consecuencias de esos errores serán mucho menores que si actuáramos desde el miedo, ejerciendo un control que impide el crecimiento o que fomenta una rebeldía contra todo y todos, una rebeldía ciega, sin sentido, propósito ni dirección.
Cómo desde el control podemos desarrollar esas competencias y habilidades de futuro que vamos a necesitar? Voy más allá… Cómo desde nuestro propio miedo vamos a desarrollarnos en esas competencias y habilidades que en realidad ya se nos requiere como padres, como profesionales, como integrantes de la sociedad a la que pertenecemos. Cómo desde el control vamos a poder adaptarnos a esos cambios de paradigma?
Insisto… De verdad crees que existe la posibilidad real de control?
Aquí control…tenemos un problema.
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La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.
Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.
Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.
Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.
Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.
Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.
Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes. Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.
Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.
Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.
Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.
A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.
Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera. El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también. Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.
( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).
La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.
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La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.