Etiqueta: Visión nocturna

Por Isabel Carrasco González

Roger Lehman y Erik Van de Loo, profesores en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 10 de octubre plantean que componentes cruciales para los dilemas que se nos presentan ante la toma de decisiones se pueden encontrar fuera de nuestro conocimiento consciente.

Tomar decisiones, sobre todo en situaciones complicadas, puede ser  un proceso muy estresante. Los líderes o directivos tienen que considerar si han cubierto todos los ángulos y todas las opciones, lo que incluye explorar los sentimientos y prejuicios que tenemos sobre el problema que pueden convertirse en obstáculos a la hora de tomar una decisión. Si algo parece que no está bien o el problema parece intrincado normalmente existe una respuesta que suele estar fuera de nuestro conocimiento consciente.

Los autores señalan el hecho que en las décadas que llevan dedicados a la formación y desarrollo de ejecutivos que la mayor parte de la realidad, social, humana y organizacional se explica no sólo en relaciones de causa-efecto, sino, también, en procesos asociativos. Éstos suelen encontrarse fuera del ámbito del pensamiento lógico y sistémico que empleamos para resolver problemas. Ocasionan que tengamos una “mala sensación” con respecto a algo o que nos “enamoremos” de un acuerdo, aunque sus resultados puedan ser dudosos. El enfoque lógico que utilizamos en estos casos nos lleva a buscar una causa raíz que los explique y nos preguntamos por qué está pasando si vemos que las cosas nos van como planeábamos o no entendemos lo que pasa.

Cuando esto ocurre puede ser que la solución o el obstáculo sean invisibles por lo que necesita que la toma de decisiones se aborde de forma distinta. Los autores han desarrollado, para vencer este desafío, un nuevo marco que llaman de “visión nocturna” que ayuda  a los directivos y a los equipos a acceder a los rincones oscuros de su conciencia donde las esencias del problema pueden estar ocultas.

El método es la antítesis de la actitud “no me traigas problemas, tráeme soluciones” que adoptan muchos líderes. Se centra en una técnica: “el círculo de visión nocturna” que consta de 6 fases:

1.- Observar y cuestionar. El líder  aclara cuál es el problema o la decisión a tomar y se sugiere que todos los presentes en la reunión enfoquen el asunto a tratar desde un ángulo diferente.

2.- Crear y entrar en el espacio de reflexión. En este paso la tarea del grupo va a consistir en permitir que todas las asociaciones individuales se compartan sin emitir juicios.

3.- Asociar. El grupo comienza a generar asociaciones. Cosas que les vienen a la mente al pensar en el problema o asunto que se está tratando. Pueden ser imágenes, escenas de una película, sentimientos, memorias y todo tipo de asociaciones. Sólo se encuentran limitadas por la imaginación de cada uno. El objetivo de estas asociaciones es alcanzar un nivel más profundo de entendimiento que con frecuencia se encuentra fuera del nivel consciente y esta conciencia puede conducir a nuevas perspectivas y conexiones. En esta etapa la labor fundamental del líder va a ser el mantener y proteger el espacio sin juicios.  Todas las asociaciones se ponen sobre la mesa y no se debaten.

4.- Enlazar. En esta fase se pretende generar un puente entre el inconsciente y la realidad actual. Los autores ponen el ejemplo para explicar esta fase de una fusión bancaria en la que existía desconfianza entre ambas partes y no se conocía la razón. Al realizar los ejecutivos de ambas partes este ejercicio surgió la asociación relacionada con el cortejo. Las dos organizaciones estaban viviendo esta fase y estaban nerviosas al pensar en un compromiso a largo plazo. Ambas temían que la parte contraria les traicionase pero no eran capaces de discutir y verbalizar ese miedo entre ellos y con la otra parte. Una vez que afloró ambas partes reconocieron que no estaban a gusto con la otra parte y terminaron las negociaciones.

5.- Identificar patrones. El equipo comienza a identificar patrones en las asociaciones del grupo. Si han aparecido algunas que son similares puede existir un patrón que demanda una investigación posterior.

5.- Unir. Los patrones identificados crean un espacio más amplio en el que el equipo puede explorar opciones adicionales para analizar.

La ciencia que explora la toma de decisiones nos demuestra que es importante tener y fomentar la diversidad de pensamiento en los equipos. La “visión nocturna” aporta una nueva dimensión al incorporar la diversidad que existe en nuestras propias mentes, especialmente nuestros deseos y temores inconscientes.

Los miembros de los equipos con frecuencia erran por un exceso de cautela cuando no se sienten seguros sobre una decisión o estrategia, manteniéndose callados en lugar de intentar analizar las causas. Cuando un equipo “se pone sus gafas de visión nocturna” pueden evitar caer en la trampa del pensamiento grupal y tomar mejores decisiones basadas en un input que de otra forma no habrían descubierto y considerado.

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