La contabilidad es peligrosa para tomar decisiones

Por Virginio Gallardo

Los aspectos clave que proporcionan el éxito organizativo, que son fuente de ventajas accountingpiccompetitivas y que son difíciles de copiar por la competencia son ignorados por la contabilidad. Lo que nos hace pensar que los sistemas contables actuales  deben ser eliminados como herramientas para la toma de decisiones por obsoletos y peligrosos pues condicionan de forma negativa las decisiones de futuro de las empresas, lo que  los hace claramente perjudiciales para las empresas.

Lo habrás oído decenas de veces: “son las ideas de negocio las que mueven las organizaciones”, “es la Cultura Innovadora la que determina el éxito organizativo”, “es el liderazgo y la calidad directiva el factor clave de éxito de una organización, “es la flexibilidad organizativa la determinante de su rapidez en el mercado, el elemento esencial asociado a la supervivencia organizativa”…. Vale, ¿Cuánto vale esto en tu empresa? ¿Han mejorado estos activos respecto hace cinco años o han empeorado? Todos lo sabemos casi nadie se plantea estas preguntas y, por tanto, casi nadie conoce estas repuestas.

El ex-CEO de General Electric, el más admirado de todos los tiempos, para muchos el mayor experto de Liderazgo,  el que hizo subir las acciones de su empresa un 4000%, Jack Welch, y que en su momento dijo que lo más importante era la creación de valor para el accionista, tal y cómo nos recuerda hace unos días en el Financial Time,  ahora el valor para elaccionista no  le parece que no tenga tanta importancia.  Critica la mirada del resultado a Corto Plazo que considera peligrosa, y habla del equilibrio entre corto y largo plazo que deben tener todos los líderes, entre tangibles y intangibles. Un modelo de liderazgo  y de dirección que desde este Blog hemos defendido siempre.

Efectivamente, a diferencia de los activos financieros y físicos, los intangibles que afectan al largo plazo de las comapañías son difíciles de encontrar en los activos y pasivos de las compañías. A pesar de las palabras de Jack Welch jamás habrás leído con precisión que la Cultura de General Electric está mejorando su flexibilidad o el liderazgo de sus directivos ha subido tantos puntos, sólo algunos rankings externos como la revista Chief Executive que la ha situado varios años al frente en su análisis como la “Mejor compañía para los líderes”  u otros indicadores que GE si existen, pero que muy pocos miran. Estas medidas no se consideran una medida seria como las medidas finacieras  que aparentemente puedes seguir con precisión. Aparentemente por que todos sabemos que las compañías más vigiladas del mundo que hasta un año eran el paradigma del éxito, ahora resulta que én realidad estaban en quiebra.

Cuando se valora una compañía no busques en las páginas color salmón de la prensa económica decir cuán valiosa es su cultura corporativa que permite a los empleados entender y creer en la misión, visión e impulsar los valores fundamentales de la organización que son la fuente de su éxito. Estos comentarios no existen.

Has conocido una empresa, de verdad (no por lo que cuentan los consultores o los directivos en los foros o revistas donde estos temas se exageran), que otorgue más valor a las destrezas de los empleados, los sistemas de tecnologías de la información (TI) y la cultura organizacional que a los activos tangibles. Aunque sepamos que esto es así en muchas empresas.

Si que habrás oído en estos foros como tienen determinados los comportamientos que facilitan la innovación empresarial y el bla, bla, bla… y de la mucha importancia que todos le otorgan, pero que nadie jamás midió. Lo siento pero suena demasiado extraño que algo importante para una empresa no se mida con cierta precisión y esto lo han intentado medir muy pocas empresas. Por ello podemos llegar a dos conclusiones: no es muy importante (y se exagera su importancia) o hay dificultades en su medida. En cualquier caso la conclusión es clara es necesario calcular el valor de los activos intangibles, estimarlos para medir y gestionar la posición competitiva de la empresa. Norton y Kaplan en su famoso artículo sobre este tema en la HBR nos recordaban esta necesidad y nos daba pistas para hacerlo.

Las practicas contables tradicionales están diseñadas para registrar ingresos y gastos; y como gastos se registran los incurridos en formación y desarrollo, marketing e imagen de marca, etc.. Pero si en último término, lo que se pretende es mejorar los resultados, estas acciones no pueden ser consideradas únicamente como costes, sino como inversiones, como capitalización en Intangibles.

Si no creemos que las mejoras personales – su incidencia en la rapidez para lanzar nuevos productos, servicios o tecnologías; en la satisfacción de los clientes; en la búsqueda y retención del talento; en la reducción de la rotación; en la mejora del clima de la organización y de las relaciones interpersonales-¿para qué gastar dinero en ello?. Si lo creemos, ¿por que no lo imputamos cómo mejora de activos?

Quizás ahora con la crisis, quizás algunas cosas cambien, quizás se de más importancia a la Capacidad Innovadora de las compañías, al valor de sus directivos y de sus empleados, quizás el futuro de nuestra supervivencia empresarial haya quedado cuestionada e invertir en ella sea algo que se deba considerar como una inversión. La idea de que habíamos entrado para siempre en un ciclo que se autoalimentaba para producir crecimientos extraordinarios y sostenidos en el tiempo ha terminado y quizás sea el tiempo para hablar de intangibles. Y las empresas se deberán plantear de forma más rigurosa en el futuro el valor de sus inversiones.

Todos sabemos que los sistemas contables son inútiles para medir los aspectos fundamentales del éxito de futuro de un negocio, se deben utilizar otras medidas para medir intangibles como el Liderazgo , la Cultura innovadora, la flexibilidad competitiva o la imagen de marca o el posicionamiento de nuestros productos. ¿Qué hace tu empresa para determinar el valor de estos aspectos intangibles o la única forma que tiene de medirlo es cómo un gasto? ¿Se determina el ROI de un programa de desarrollo directivo o de la implantación de un nuevo modelo cultural? ¿El ROI esa la única vía de calcular la viabilidad de estas inversiones?.

En cualquier caso, no quieras tomar decisiones sólo por lo que dice la contabilidad, o la matemática financiera, que ignoran los aspectos claves de tu éxito y  sólo te informará del pasado. Y el pasado cada día que pasa nos informa menos de lo que pasará en el futuro. Y el futuro nos exige medir los intangibles.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los tres niveles de la organización 2.0. y sus comunidades

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Los tres niveles de la organización 2.0. y sus comunidades

Por Virginio Gallardo

¿Cómo será el futuro de las organizaciones? El futuro se nos acerca cada día con “pequeños cambios” difíciles de percibir, hasta que un día con sorpresa descubrimos la potencia de estos cambios cuando miramos atrás.

tres-niveles-de-cominidadesYa observamos pequeños cambios: la jerarquía pierde su importancia, los límites de las áreas organizativas son más difusos, hay cada vez más estructuras más temporales,  las tecnologías sociales hacen posible la aparición de nuevas estructuras virtuales que cada vez con más frecuencia comienzan a aparecer.

Parece que deberemos dar más importancia en nuestras organizaciones a “la fuerza de los vínculos débiles” y la redarquía como una nueva realidad que debemos aprender a gestionar. Cada vez será más importante pensar más en nodos y en redes más que en puestos o organigramas. Las comunidades serán las protagonistas de las nuevas organizaciones

El problema que encontramos es como crear la arquitectura de estas comunidades en una organización tradicional ¿Cómo nos organizamos en comunidades? Vemos los tres niveles de comunidades más frecuentes que de alguna forma nos indican el grado de virtualización o de organización 2.0.  en la que estamos.

Nivel 1.  Comunidades basadas en la estructura tradicional

Aunque parezca paradójico las comunidades más frecuentes suelen ser en las que se utiliza las herramientas sociales para conectar mejor y hacer más eficiente la estructura tradicional. Así cada vez es más frecuente observar como las área funcionales tradicionales (finanzas, marketing, logística,..) conectan a las personas en una red. O lo hacen estructuras de coordinación tradicionales (el comité de dirección , las estructuras de mando, los equipos de proyecto tradicionales,…) .

Es el primer Nivel  de complejidad pues en realidad no se crean nuevas estructuras organizativas.  Para muchos esto no serían las autenticas comunidades sino mecanismos para hacer más eficientes la organización tradicional.

Este tipo de “comunidades” son muy frecuentes y fáciles de implantar y tienen un positivo impacto organizativo: favorecer la comunicación, transparencia, aprendizaje colectivo,…..

Nivel 2 Las seis comunidades  de desarrollo o diseño organizativo

Podemos distinguir dos grandes tipologías de Comunidades virtuales que forman nuevas formas de entender la organización y que no responden a estructuras funcionales tradicionales: las Comunidades de Desarrollo Organizativo y las de Diseño Organizativo que a su vez se dividen en tres tipologías.

A- Comunidades de desarrollo organizativo (impacto cultural): El desarrollo de las personas es organizativo o cambio cultural. El principal reto y el más complejo de todos los cambios, el cambio de la cultura, ha encontrado un poderoso aliado en las tecnologías sociales mediante tres tipologías:.

  1. Comunidades de comunicación: Son comunidades cuyo objetivo es informativo. Aunque sean bidireccionales, suele haber personas cuyo rol es emitir información. Hay comunidades más verticales y otras con un propósito más de discusión.
  2. Comunidades de aprendizaje:  Son comunidades creadas con el objetivo de fomentar el aprendizaje, ya sea a partir de unos contenidos con objetivos pedagógicos, ya sean más basadas en la experiencia como las Comunidades de práctica, casi todas ellas con objetivos temporales relacionados con el desarrollo personal.
  3. Comunidades de gestión del conocimiento: Son comunidades cuyo objetivo es poner a disposición de un colectivo la información más relevante respecto a un área de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e indexada. Su objetivo es más atemporal y permanente en el tiempo.

B- Comunidades de diseño organizativo: organizativo (impacto en procesos, innovación): El cambio organizativo, el proceso innovador, ha encontrado en las tecnologías sociales el principal mecanismo para crear y hacer crecer ideas (proceso creativo), implantarlas mediante el trabajo colaborativo y reducir la resistencia al cambio.

  1. Comunidades de creatividad/ diseño: Son comunidades cuyo objetivo es favorecer el pensamiento creativo y la generación de ideas a partir de retos o preguntas, también puede haber fases de convergencia y diseño de ideas o testeo del diseño proyecto antes de su ejecución. Hay comunidades más verticales que funcionan más con técnicas de funnel con etapas perfectamente estructuradas y otras con un propósito más de discusión o divergentes.
  2. Comunidades de integración:  Son comunidades creadas con el objetivo de analizar un proyecto, ya sea en su fase de test o en fases de implantación, ya sea en un rol de experto o de usuario para integrar mejoras. En proyectos de cambio complejos, estas comunidades se utilizan para que los usuarios “integren/ acepten” los cambios dentro del proceso de gestión del cambio.
  3. Comunidades de innovación: Son comunidades cuyo objetivo es la gestión de proyectos, ya sea en fase test o en fase de implantación o extensión. En ambas fases las personas que están en estas comunidades son los miembros del proyecto, advisors, expertos y con roles especiales relacionadas con la innovación.

La primera tipología (desarrollo organizativo) son más fáciles de implantar que las segundas y para algunos las segundas constituyen un mayor grado de madurez de desarrollo organizativo desde la perspectiva 2.0. pues inciden en el propio diseño de la organización y de sus procesos..

Nivel 3 Las Metacomunidades 

Su objetivo es gestionar una red de  comunidades, vendría a ser como Comités de Coordinación de las nuevas estructuras informales que velan por los objetivos de las organizaciones 2.0.

Son estructuras que a menudo se crean para permitir la participación masiva en determinados procesos de forma coordinada sin saturar el timeline de la red, pero permitiendo una participación intensiva de todos los empleados. De esta forma podrían participar cada día cientos o miles de empleados con un objetivo común  sin que la saturación de la su comunidad sea inabarcable y todas las comunidades con el mismo propósito se gestionan de forma parecida.

La necesidad de este nivel suele aparecer cuando la complejidad de las comunidades se hace más importante, pudiendo darse el caso al igual que sucede en la organización tradicional que haya una metacomunidad, que controle metacomunidades que a su vez controlan comunidades.

Cuanta más virtualización y desarrollo de la organización 2.0. más necesarias serán estas metacomunidades que son un indicador del grado de madurez de la organización 2.0.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Para seguir leyendo:

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

Howard Gardner: Las 5 formas de pensamiento para despertar la creatividad

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“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

Por Virginio Gallardo

La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez se relacionan más.  Detrás de cualquier phillipcdecisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.

Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos pueden ayudar a obtener más  motivación, y por qué no, la felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.

1-  Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades

Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal Setting Theory (establecimiento de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.

Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es adecuado, creíble y  no desproporcionado. La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.

2- Cada persona tiene sus propios motivos

Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.

Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de  tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de Mclleland –logro, poder y afiliación.

Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.

Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.

3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar

Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.

Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.

Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.

Nuestros valores  y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.

4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación

Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.

Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidalcuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas. 

Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.

5. Asegurar la autorrealización ¿o la  felicidad?

Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.

La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.

Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.

Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.

Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Para seguir leyendo:

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

La motivación secuestrada

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

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