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Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

Misión y Visión: los dos conceptos más ignorados y olvidados de la Empresa.
Por Pilar Torrijos Gijón.
El Blog del Mando Intermedio.

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Siempre he oído decir que la Misión y la Visión de una Empresa son los pilares de la cultura corporativa, además de ser una fuente de inspiración y motivación para los empleados.

Sin embargo, según Forbes el 70% de la gente ignora por completo cuál es la Visión de su Empresa, no la entiende o no sabe explicar cómo se relaciona con su trabajo diario.

Algo falla aquí ¿no crees?

Si son conceptos tan esenciales ¿por qué la mayoría de los empleados los desconocen?

Sé que leer sobre la misión y visión corporativas puede resultar bastante aburrido, así que voy a tratar de hacer este post lo más ameno y agradable posible. Para cuando termines, tendrás criterio de sobra para saber si una misión está bien redactada en cuanto la leas, localizarás al vuelo los errores -si los tiene- y quién sabe, igual te animas a hacer alguna sugerencia a los compañeros de planificación estratégica.

Empezaremos aclarando conceptos utilizando ejemplos reales.

Misión corporativa.

La Misión explica a qué se dedica la Organización. Hace referencia a lo que hace la empresa, para quién lo hace, cómo… Y nunca debería faltar una alusión a su diferencia competitiva.

¿Qué reglas hay que seguir para redactar una declaración de misión efectiva?

  • Describir lo que hace la empresa. El propósito de la Organización.
  • Mensaje breve, claro y conciso. Hay autores que piden someter a la misión a la prueba de la camiseta (debería poder imprimirse en una camiseta y todavía ser legible).
  • Fácil de recordar y fácil de explicar.
  • Emplear terminología comprensible para todos, sin sucumbir al encanto de la jerga.

Teniendo esto en cuenta voy a mostrarte la Misión de dos conocidísimas Organizaciones.

1. Esta declaración corresponde al Banco Santander. Para mi gusto es demasiado genérica, y suponiendo que no supieras nada de la empresa, sería imposible adivinar siquiera de qué sector se trata.

«La misión de (…) es ayudar a las personas y empresas a progresar».

2. Esta otra corresponde a Pepsico, y la mire por donde la mire me parece un tanto exagerada y rimbombante. Palabras que quedan bien sobre el papel pero sin concretar nada.

«Nuestra misión consiste en ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores, a la vez que proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad».

Y ahora dos Organizaciones que han dado en el clavo con su declaración de misión.

3. Renault: «Pioneros en la movilidad sostenible para todos, una vez que hace del automóvil una fuente de progreso para la humanidad. Renault propone vehículos esenciales, ingeniosos, asequibles y de bajo CO2, que mejoran la calidad de vida y permiten a la gente moverse libremente, sin estrés y con seguridad».

4. eBay: «La misión de eBay es proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo».

En cada una de estas declaraciones tanto Renault como eBay hacen referencia al sector al que pertenecen, especifican lo suficiente a que se dedican y explican con palabras sencillas qué les hacer ser diferentes del resto.

Visión corporativa

Si la misión es el presente, la visión es el futuro. Lo que la Organización aspira a ser el día de mañana, el lugar a donde quiere llegar. Estos son algunos buenos ejemplos:

5. «Nuestra visión es un mundo sin Alzheimer». Asociación de Alzheimer

6. «Nuestra visión es convertirnos en la aerolínea de vuelos cortos preferida de Europa, contar con los mejores resultados del sector y conseguir que los viajes resulten sencillos y asequibles para todos». easyJet

7. «Ser el lugar más fácil del mundo para encontrar soluciones a precios justos para los niños y los bebés porque somos expertos y comprendemos las alegrías y desafíos de ser padres». Toys“R”Us

8. Pero otras Organizaciones no están tan acertadas, como Volkswagen Méjico que en mi opinión confunde totalmente ambos términos (la visión se parece más a una declaración de misión y la misión tiene todo el aspecto de ser la visión). Puedes verlo en la imagen o haciendo clic en el enlace.

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9. Tampoco parece muy atinada (demasiado novelesca) esta otra:

«Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad».

Pertenece a la cadena de hoteles Hilton. Y si haces clic sobre el enlace descubrirás que utiliza indistintamente ambos términos, con una misión que se ajusta mucho más a lo que debería ser la visión de la empresa.

Por último…

Por último, mencionar que cada vez más y más Organizaciones y Empresas se suben al carro de elaborar una redacción conjunta, fusionando misión y visión en una sola declaración. Quizá sea tu caso, ¿nos lo cuentas en el hilo de comentarios?

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Pilar Torrijos Gijón

4 octubre, 2015

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

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Fuente: El Blog del Mando Intermedio

Imagen: Mission & vision

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La Visión: usa un catalejo

¿Cómo está aplicando su visión?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

El líder y su misión

La misión: brújula estratégica

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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Los Buenos Líderes saben hacer preguntas IV

Por Isabel Carrasco González

valoresJohn C. Maxwell, en el libro “Good leaders ask great questions” , recomienda que  para saber qué tiene que hacer para poder ser un buen líder  debe hacerse además de las preguntas: “¿Por qué liderarme es más difícil que liderar a los demás?” y “ ¿Qué sostiene  al líder?”, que hemos comentado en una entrada anterior las siguientes reflexiones:

III.- ¿CUÁLES SON LOS VALORES MÁS IMPORTANTES PARA UN LÍDER?

Todos los individuos tienen que decidir cuáles son los valores que van a dirigir su vida de acuerdo con sus creencias. Maxwell considera que los fundamentales para el liderazgo son:

1.- Servicio. Liderar bien supone servir a los demás. Eugene B.Habecker en su libro “The other side of leadership” escribe: “El verdadero líder sirve. Sirve a las personas. Sirve teniendo en cuenta sus mejores intereses y al hacerlo a veces no siempre será popular. Pero como está motivado por una preocupación sincera, más que por el deseo de gloria personal, está dispuesto a pagar el precio.”

2.- Propósito. Dejar que el por qué dirija el qué. Maxwell cree que el éxito viene de conocer nuestro propósito en la vida, de alcanzar nuestro máximo potencial y de la “siembra de semillas” que beneficien a los demás. Para desarrollar los dos últimos aspectos necesitamos ser conscientes de cuál es nuestro propósito en la vida. Una vez que lo somos debemos establecer prioridades en nuestra vida acordes con éste.

3.- Integridad. Demasiados líderes son como los malos padres. Hacen lo que quieren y dicen a aquellos a los que se supone que tienen que liderar: “Haz lo que digo, no lo que hago”. Pero esto no funciona porque las personas tienden a repetir las conductas que ven en otros.

Los grandes equipos están formados por personas con habilidades diversas, pero tiene que existir una unidad en relación a los valores, hábitos, disciplinas y actitudes, que suele venir  marcada  por  el ejemplo de sus líderes. Al convertirnos en líderes debemos centrarnos más en nuestras responsabilidades que en nuestros derechos. Debemos elevar los estándares y hacer más que lo que esperamos de los demás.

4.- Relaciones auténticas. El impacto del liderazgo está condicionado no por el título o posición sino por las relaciones auténticas. Para desarrollarlas debemos ser sinceros, tratar a las personas con amabilidad y respeto e ir hasta donde están para conectar con ellas.

Muchos líderes esperan que sus profesionales vengan a ellos, asumen que acudirán a ellos si necesitan algo, pero los buenos líderes no piensan así. Ellos inician, comunican una visión, buscan oportunidades, comienzan iniciativas que beneficien a la organización y buscan a las personas, les hacen preguntas para conocerles, aprenden quienes son, les ofrecen su ayuda y encuentran formas para conseguir que triunfen.

5.- Renovación. La vida nos somete a muchas demandas y las personas también. Cuanto más lideremos y más éxito tengamos mayores exigencias tendremos de los demás. Si no hacemos el esfuerzo de renovar y recargar nuestra energía y nuestra mente nos agotaremos. Hacerlo requiere nuestra atención ya que supone diseñar y seguir un programa de renovación equilibrado en las 4 áreas de nuestra vida: física, social/emocional, mental y espiritual.

IV.- ¿CUÁL ES EL HÁBITO DIARIO MÁS EFICAZ QUE DEBE DESARROLLAR UN LÍDER?

El autor recomienda el siguiente: dar más de lo que recibimos. La generosidad es un reconocimiento de que:

1.- Nadie puede triunfar en la vida en solitario. Todos hemos recibido ayuda de alguien en algún momento de nuestras vidas. Cuando nos mostramos generosos con los demás estamos reconociendo este hecho y devolviendo los favores.

2.- Podemos ir más allá de nosotros mismos. Si creemos  que tenemos que dar más de lo que recibimos tendremos que pensar más en los demás que en nosotros mismos y para ello prestar atención a los demás y a lo que quieren y ver cómo podemos facilitárselo.

3.- Dar es un hecho  intencional.  Las personas rara vez dan algo accidentalmente. Deben realizar un esfuerzo para dar, es un acto de voluntad. La intencionalidad nos hace crecer y nos hace más proactivos, una cualidad importante para los líderes.

4.- Dando cambiamos el mundo. ¿Cómo sería el mundo si las personas procurásemos dar más de lo que recibimos? Las personas cambiarían, ya que es muy difícil que una persona sana reciba constantemente de los demás sin dar nada a cambio. Si somos generosos con los demás, sin esperar ningún retorno, la persona que recibe normalmente va a adoptar una actitud similar con otros. Una vez que te has hecho a la idea de dar cuanto más recibes más quieres dar y se convierte en un ciclo positivo.

Un líder generoso crea un ambiente positivo en sus equipos y en la organización que favorece el que sus miembros quieran seguir integrados en él.

Maxwell recomienda que nos hagamos 3 preguntas:

a).- ¿Qué hemos recibido? Para responderla tenemos que mirar hacia atrás y reflexionar sobre todo lo que hemos recibido a lo largo de nuestra vida.

b).- ¿Qué tengo? Supone mirar en nuestro interior y descubrir que talentos, habilidades y pasiones residen dentro de nosotros que podemos transmitir a los demás. Somos valiosos y otros se pueden beneficiar de nuestro tiempo y experiencia.

c).- ¿Qué podemos hacer? Mirar a nuestro alrededor y ver lo que podemos hacer por los demás y las aprovechar las oportunidades   que tenemos para añadirles valor.

V.- ¿CÓMO CONSEGUIR INCREMENTAR NUESTRO DESEO DE AÑADIR VALOR Y DE SERVIR A LOS DEMÁS?

No podemos ser buenos líderes si mantenemos a las personas a distancia, ni actuar como sus mentores sin estar cerca de ellas. No podemos añadir valor si no sabemos lo que valoran y éstas nunca se esforzarán por un líder que nunca se preocupa por ellas.

El líder debe decidir ser auténtico con los que le rodean y dejar que entren en su vida, abriendo no sólo su mente sino también su corazón,  para poder añadirles  valor y que ellos, a su vez, como respuesta puedan añadirle  valor a él.

VI.- ¿SI ESTOY ALCANZANDO MIS METAS Y TRIUNFANDO POR QUÉ TENGO QUE PREOCUPARME DE DESARROLLARME COMO LÍDER?

Warren Bennis y Burt Nanus mantienen que “es la capacidad de desarrollarse y de incrementar sus habilidades lo que distingue a los líderes de los seguidores”. Si queremos ser líderes debemos continuar creciendo siempre, cambiando  y adaptándonos al futuro.

Un plan de crecimiento es intencional y requiere:

1.- Delimitar un tiempo para dedicarlo al crecimiento.

2.- Determinar las áreas en que se quiere trabajar.

3.- Buscar los recursos.

4.- Aplicar lo que aprendemos diariamente.

VII.- ¿CÓMO LIDERAR CON HUMILDAD SI EN EL DURO MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES HACERLO SE CONTEMPLA COMO UNA DEBILIDAD?

Ser humilde no significa ser débil, significa que pensamos menos en nosotros mismos, ser realistas y tener los “pies en la tierra”. Implica valorar a los demás y a sus contribuciones.

El orgullo es una debilidad pero la humildad no. El orgullo bloque el progreso personal, el buen liderazgo y la construcción de equipos de trabajo.

ORGULLO HUMILDAD
Dificulta la creación de equipos Favorece la creación de equipos
Bloquea el aprendizaje Valora y estimula el aprendizaje
Cierra las mentes al feedback Nos abre al feedback
Evita el reconocimiento de los errores Facilita el admitir y enfrentarse a los errores
Distorsiona la percepción de la realidad Capacita para enfrentarse a la realidad
Limita el potencial de las personas Incrementa el potencial de las personas

Si combina la excelencia con la humildad el líder obtendrá el respeto de todos sus colaboradores.

VIII.- ¿QUÉ GRADO DE TRANSPARENCIA DEBE TENER UN LÍDER?

Un líder no debe ocultar las malas noticias. Las personas intuitivas las detectan aunque no se comuniquen y estamos en la era de la transparencia en la que todo se sabe.

Cuando el líder analiza la conveniencia o no de transmitir malas noticias debe preguntarse cuáles son sus razones para no hacerlo: si son por el bien del equipo y para conectar con sus miembros y animarles  o por otras causas menos nobles, que responden a intereses personales.

IX.- ¿CÓMO PUEDO VENCER LA SENSACIÓN DE SOLEDAD QUE A VECES SIENTO YA QUE EL PROCESO DE LIDERAZGO ES UN LARGO CAMINO?

Existe una diferencia clara entre estar solo en algunos momentos y la soledad. Lo primero es necesario para nuestro equilibrio personal, ya que nos permite pensar, reflexionar, meditar,…. La soledad es diferente y los líderes con frecuencia pueden llegar a sentirla ya que deben ir en cabeza, tomar decisiones críticas, comunicar determinados mensajes,… En una organización bien liderada aproximadamente el 90% de las decisiones las toman los profesionales que están cerca de los problemas, pero el 10% restante suelen ser decisiones complicadas que debe tomar el líder.

La soledad puede ser sangrante y es uno de los precios que tiene que pagar el líder. Para intentar contrarrestar sus efectos Maxwell recomienda que tengamos cerca alguna persona que nos quiera de manera incondicional, con la que conectemos emocionalmente  y que esté dispuesta a escucharnos. No tiene que ser otro líder, sino alguien con quien compartir el camino, alguien de nuestro círculo íntimo (para el autor era su madre).

X.- ¿CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES “FILTRAR” SUS EMOCIONES PARA TOMAR DECISIONES ACERTADAS?

Uno de los principios fundamentales de la toma de decisiones es no hacerlo cuando nuestra moral es baja, ya que nuestra perspectiva va a ser negativa, todo parece difícil e imposible de alcanzar. En los casos en los que el líder tiene que tomar decisiones aunque se encuentre en ese estado el autor recomienda:

1.- Hacer los deberes. La primera defensa contra la influencia de emociones sin filtrar que puedan afectar negativamente nuestras decisiones es considerar y definir  los hechos y recoger información analizando la  credibilidad de nuestras fuentes.  Cuanta más información sólida tengamos mejor podremos luchar contra las emociones irracionales.

2.- Preparar una lista con las opciones y con lo que conseguiremos con cada una de ellas. Sirve para descartar ideas que parecen buenas desde una perspectiva emocional pero no desde un punto de vista racional.

3.- Buscar el consejo de las personas adecuadas. Existen dos tipos de personas a las que hay que consultar:

a).- Las que son necesarias para conseguir que la decisión llegue a buen puerto. Si no están de acuerdo con la misma tendremos problemas si la tomamos en contra de su opinión.

b).- Las que han tenido éxito y tienen experiencia en el área que estamos considerado y que comparten nuestros intereses.

4.- Escuchar a nuestro instinto. En ocasiones éste nos puede advertir de lo que puede ocurrir de una forma que trasciende los hechos. La psicóloga Joyce Brothers aconsejaba  “Confiar en vuestros instintos. Suelen estar basados en hechos almacenados más allá de nuestro nivel consciente”.

Para saber si debemos hacerlo podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Soy un líder intuitivo?

¿Son mis intuiciones normalmente correctas?

¿Tengo muchos conocimientos sobre el área en la que tengo que tomar una decisión?

¿Suelo tener éxito en mis experiencias en esa área?

5.- Tomar decisiones basadas en los valores y principios en los que creemos, ya que tendremos que vivir con lo que decidamos.

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Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Los buenos líderes saben hacer preguntas III

Seguir leyendo:

Liderazgo y oportunidad

Cómo liderar el cambio

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Cómo conseguir el autoliderazgo

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Los 7 valores empresariales más importantes.

Los-7-valores-empresariales-más-importantes3-300x216Existen valores que deben tomarse en cuenta por las empresas, ya que suelen tomar mucha importancia cuando se actúa y se interactúa en todos los ámbitos que abarcan las ideas de negocios que se llevan a cabo dentro de la compañía.

Es precisamente por esas razones por las que los negocios productivos logran llegar a un punto alto de rentabilidad, debido a las características y valores que reúne un empresario para alcanzar el éxito.

Disciplina

Quizá este sea de los valores empresariales más  difíciles de encontrar, la disciplina suele ser una carta de presentación; ser disciplinado en los negocios significa cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas personales de los de la empresa, respetar los recursos del negocio como tal, y en general, tener la convicción de terminar y no dejar a medias las cosas que sean importantes para la propia formación de un proyecto exitoso.

Autocrítica

Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el empresario pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones que toma dentro de su negocio son las más correctas; ser autocrítico es aceptar que como seres humanos tendemos a errar y que dichos errores representan la adquisición de experiencias y conocimientos que serán esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.

Pro actividad

Esta es una clara característica de los empresarios de éxito, ser proactivo significa tomar acción sobre las oportunidades que se nos presentan a diario; prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir en el negocio, uno debe ser capaz de reaccionar instantáneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir.

Perseverancia

La perseverancia en un empresario significa logros, quien esté dispuesto a tener negocios productivos, necesariamente requiere de levantarse y luchar todos los días en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan presentar, esto aunado a una motivación empresarial a toda prueba; Darse por vencido o tener pensamientos negativos  suelen ser factores que pueden inundar la mente del empresario todos los días, habrá que luchar incesantemente contra estos pensamientos para no dejarse vencer.

Disponibilidad al Cambio

Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de mucho temple, y sobre todo tener por entendido que habrá la necesidad siempre de estar dispuesto al cambio, cuando las cosas no salen como se planean se requiere de pequeños o grandes ajustes que harán que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habrá que estar con la disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no siempre salen como las previmos.

Responsabilidad

Cuando se inicia un negocio se adquieren un sinnúmero de responsabilidades, tanto de índole personal como de índole social; el concepto de la responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas, además de contribuir en el crecimiento y la armonía del entorno en el que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.

Aprendizaje

Un buen empresario tiene claro que todos los días se aprende algo, además de tener la motivación empresarial, algo muy importante es el tener claro que la preparación mediante el aprendizaje de todas las técnicas y recursos necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente de negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios se requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo empresarial actual, el que no evoluciona está destinado a la desaparición, por lo que solo queda prepararse y aprender cosas nuevas cada día.

Una buena conjugación de valores esenciales suele redundar en muy buenos resultados para el empresario y en la consecución de los objetivos trazados de la empresa.

¿Cuáles son los valores más importantes para ti y para tu empresa?

Publicado en Engenium. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

¿Cómo está aplicando su visión?

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

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El líder y su misión

por

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Nada más importante para un líder que el encuentro con su misión en la vida, con el llamado de su propio destino. Esto parece a menudo un acto sobrenatural, que cuando acontece cambia completamente la perspectiva e ilumina a la persona con respecto cuál es el camino a seguir.

¿Han escuchado ustedes cómo fue que la Madre Teresa decidió seguir el llamado y la entrega total al servicio?. Esto es lo que dice ella en su biografía:

Sucedió después de la segunda guerra mundial. Un día me encontraba fuera del convento, en las cercanías de hospital Campbell, cuando mis ojos vieron el espectáculo de una pobre mujer que agonizaba por el hambre. Me acerqué a ella. La tomé entre mis brazos y traté que la aceptaran en aquel hospital. No me escucharon porque se trataba de una mujer pobre. Murió en medio de la calle.

Una lectura del Evangelio me golpeó particularmente, cuando Cristo afirma que lo que hagamos a los más pequeños, a los que tienen hambre, a los enfermos, a los rechazados, es como si se lo hiciéramos a Él. De este modo, tuve la impresión de haber descubierto mi verdadero camino y acepté aquello que se me presentaba como un maravilloso regalo de Dios.
Fue como una llamada dentro de otra llamada. Algo parecido a una segunda vocación. Fue un mandato interior a renunciar a la congregación de Loreto, donde seguramente yo era muy feliz, para ponerme al servicio de los pobres de las calles.
En 1946, mientras me dirigía en tren hacia Darjeeling para hacer los ejercicios espirituales, sentí nuevamente una llamada para abandonarlo todo y seguir a Cristo en los suburbios y servirlo en los más pobres de los pobres. Comprendí que eso era lo que Cristo quería de mí.
Así que vemos el llamado a la misión de la Madre Teresa como un evento que la marcó profundamente, y que le mostró su razón de ser en este mundo.
Curiosamente, esta semana recordé otra experiencia similar de la cual había leído, y que le permitió a Jaime Jaramillo, conocido en Colombia como Papá Jaime, entender mejor cuál era su misión en la Vida.
Este gran líder colombiano se ha dedicado por varias décadas a sacar a los “gamínes” o niños de la calle, de las alcantarillas de las grandes ciudades. Por qué de las alcantarillas? porque los niños se esconden allí para que los grupos de limpieza social no los maten. De esta forma ellos viven entre desechos humanos, ratas y mucha oscuridad. Papá Jaime ha sido alguien que les ha tendido la mano y a la fecha ha servido a más de 50,000 niños que han pasado por su fundación.
Pero cómo descubrió él su misión en la vida?. De forma similar a la de la Madre Teresa!. Veamos lo que sucedió en palabras del mismo Jaime Jaramillo:
Desde muy pequeño sentía una gran sensibilidad por las cosas que pasaban y por los niños pobres. El arranque grande fue en la navidad del año 1973. Hace más de 30 años iba caminando por la calle, pasó un carro, del carro cayó una caja de una muñeca al piso, los niños de la calle salieron corriendo y una niña levanto la caja de la muñeca. Estaba feliz, ella me miraba y por estar mirandome no se dio cuenta que venía una tractomula, golpeó la niña y ella cayó sobre el pavimento.
Cuando vi que esa niña murió por una caja de una muñeca que no tenía nada en su interior, entendí cuál era mi misión en este mundo. Y fue así como una navidad del 73 con todo el frío en el alma, el dolor, el resentimiento, salí disfrazado de Papá Noel a repartir regalos a los niños de la calle. Fue así como nació la “Fundación Niños de los Andes” y el Papá Noel de los niños de la calle, siempre con la filosofía “No hay que dar el pescado sino hay que enseñar a pescar”.
Por lo tanto, vemos que uno de los más grandes regalos que la vida le entrega a un líder, es esa experiencia única que enlaza al líder con su misión. Es esto suerte?
Quizás si, entendiendo la suerte como la describió alguna vez Miguel Angel Cornejo: “suerte es la mezcla del talento y la oportunidad”.
Publicado en La Ruta del Líder. Post original aquí.
Para seguir leyendo:
Liderazgo y oportunidad
Cómo conseguir el autoliderazgo
Ego y Liderazgo
De misiones, visiones y valores
La misión: brújula estratégica
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¿En qué hemos fallado?

icebergPor Antonia Arévalo @AntoniaAreval

En el entorno VUCA en el que vivimos, sabemos que las organizaciones que quieran subsistir deben hacer cambios, es necesario aceptar y adaptarse a las nuevas exigencias cambiantes, a la incertidumbre, la ambigüedad de los mercados en los que actuamos, su cada vez mayor complejidad. Lo tenemos asumido y con ese objetivo, mucha ilusión y no menos esfuerzo, empezamos a diseñar y modificar una y otra vez organigramas, procedimientos, personal….. Sin embargo parece que los resultados que obtenemos en muchas ocasiones, distan de los necesarios y deseados.

Y….. no entendemos qué pasa, si lo estamos intentando todo, si estamos abiertos al cambio, si estamos siendo innovadores….

Se  me ocurre, que una de las causas pueda ser que en la mayoría de los casos centramos esos cambios en lo material, en lo palpable, lo que se ve, en la parte visible del iceberg. Obviando el aspecto emocional de la organización, ese sistema implícito, no visible, no regulado ni procedimentado que sin embargo es dominante y tiene el poder de darnos o negarnos el éxito en el desarrollo de nuestras metas empresariales.

Ese conjunto de valores, creencias, expectativas, experiencias, distinciones, estado de ánimo, habilidades, etc. que identifican al grupo, constituyen su cultura y tienen la propiedad de filtrar todo cuanto acontece en su ámbito. Es su mirada, su paradigma.

La cultura grupal ejerce de contenedor y de transformador de las organizaciones, recoge las emociones colectivas y marca sus pautas de actuación a través de las diferentes funciones y roles sobre los que formalmente se organiza. Da respuesta al para qué existimos (Misión), qué queremos ser (Visión) y cómo queremos conseguirlo (Valores). La cultura grupal es el alma de la organización.

Fernandez Aguado (El alma de las Organizaciones) dice que las organizaciones que logran disponer de ese alma y la mantienen viva, son duraderas y eficaces.

Por tanto, parece que si queremos tener una posibilidad de éxito, debemos considerar también, el aspecto emocional, la parte escondida del iceberg, debemos favorecer sistemas emocionalmente sanos y maduros.

Los sistemas emocionalmente maduros son adaptativos, se revisan y reordenan continuamente, proporcionan un equilibrio a sus miembros entre el orgullo de pertenencia al sistema y la cohesión al mismo y las posibilidades de desarrollo y autonomía personal; promueven valores como la confianza, la autenticidad, la expresividad, el respeto, el crecimiento, la curiosidad, la sensibilidad y el amor, generando así un espacio emocional claramente expansivo y de confiabilidad.

No hay fórmulas mágicas para llegar a estos niveles de madurez emocional, lo fundamental será tener la visión de llegar a serlo, definir la visión, los valores, la misión de la organización, las políticas internas que apoyen su desarrollo en coherencia y no permitir sabotajes.

Una visión positiva de nuestro futuro precede al éxito. “….no existe más que una pulsión fundamental que es la pulsión de vida…..cambiamos el mundo cuando somos capaces de imaginarlo de otra manera….” (Dr. Ayerra)

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Silencio… cobarde

Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

Discúlpame si no te llamo Líder

Seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

VUCA y la gestión relativa

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El arte de comprender emociones, la empatía

por Sofia Alcausa Hidalgo

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Podríamos definir la empatía como la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de comprender su visión de la realidad, su postura y sus opiniones libre de prejuicios.

La empatía no sólo puede ayudar a los demás sino a nosotros mismos.

“La capacidad de clocarse en el lugar del otro es una de las funciones más importantes de la inteligencia. Demuestra el grado de madurez del ser humano.”
-A. Cury-

¿Qué es la empatía y para qué sirve?

La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de entenderlo, de tratar de comprender qué pasa por su mente, cómo y por qué se siente así, pero no desde nuestra perspectiva sino intentando pensar como piensa él, con sus creencias, sus valores…

La empatía parte de la validación, de comprender que los sentimientos de una persona son posibles en la situación en la que se encuentra, aunque nosotros en su misma situación tuviéramos otros.

Dicho en palabras más sencillas y con un ejemplo, para nosotros puede no ser muy importante el hecho de no tener hermanos pero para otra persona sí puede serlo. En esta situación, la persona empática apartaría su “escala de importancia” para entender el sufrimiento del otro desde “su escala de importancia”.

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El grado de empatía

Hay personas que tienen una facilidad natural para hacer lo que anteriormente hemos descrito pero hay otras que son incapaces de hacerlo. Sin embargo, ¡cuidado!

A veces confundimos la empatía con otro concepto que si bien no es lo mismo, es una parte fundamental para que se produzca la empatía. Hablamos del reconocimiento de emociones.

Nos referimos a reconocer la tristeza, la alegría, el miedo, el enfado. Hay personas que son capaces de identificar rápidamente el estado emocional en el que se encuentra otra persona y hay otras que no consiguen identificarlo, siendo un poco exagerados, aunque se lo escriban en la frente.

Lógicamente, en este paso previo a la parte más cognitiva de la empatía, influyen muchas variables: la familiaridad que tenemos con la persona que tiene la emoción, nuestro grado de cansancio, su predisposición comunicativa, etc.

La empatía tiene muchos aspectos positivos: facilita la comunicación, el consuelo, la resolución de problemas, etc. Pero también tiene otro extremo, el negativo.

Vivir continuamente en el resto de zapatos del mundo que no son los nuestros puede hacer que creemos una desconexión emocional con nosotros mismos que nos puede pasar una factura muy importante.

Así, es bueno practicar y entrenar la acción mental de ponernos en el lugar del otro, pero sin olvidar que es el otro y sin quedarnos permanentemente allí. Los primeros que tenemos que cuidar de nosotros somos nosotros mismos.

¿Cuándo demostramos empatía?

Podemos ser una personas muy empáticas, pero si no lo demostramos, si no lo ponemos en práctica no sirve para nada. Dicho esto vamos a enumerar algunas ocasiones en la que podemos utilizarla:

  • Cuando sabemos escuchar y comprender los sentimientos del otro sin estar tan pendiente de nosotros mismos y de nuestras propias palabras.
  • Cuando no sólo utilizamos las palabras para consolar. También un abrazo, una palmada en el hombro, un beso o una caricia nos hace ser más empáticos.
  • Cuando estamos con alguien que tiene un problema y le ayudamos con el sentido del humor por ejemplo.
  • Cuando nos expresamos con delicadeza y cortesía.
  • Cuando no mostramos gestos de aburrimiento, irritación, cansancio hacia lo que nos cuentan los demás.
  • Cuando no hacemos un comentario, una broma o un chiste que sabemos que le va a molestar al otro.
  • Cuando hacemos entender a un anciano o a un niño por ejemplo que lo entendemos, que lo comprendemos.
  • Cuando ayudamos a resolver problemas y somos capaces de calmar a los demás.

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¿Cuándo no demostramos empatía?

Por el contrario, también pueden existir momentos y situaciones en las que no mostramos empatía:

  • Cuando creemos que nuestros problemas son los únicos que hay en el mundo.
  • Cuando no escuchamos a los demás.
  • Cuando juzgamos y hacemos comentarios hirientes.
  • Cuando nunca ofrecemos una sonrisa, un gesto amable o una caricia a los demás
  • Cuando siempre que hacemos algo por los demás esperamos algo a cambio.

La empatía es una buena habilidad para practicar, pues nos permite comprender a los demás. Pero debemos tener cuidado con practicarla en exceso para no desconectar de nosotros mismos.

6d7c8a4bfe78eeae147cba154bf23b27Sofia Alcausa Hidalgo

Licenciada en Filosofía y Letras. La psicología, la música y la escritura son algunas una de mis pasiones. En definitiva, las más bonitas expresiones de nuestra alma. “Es mejor encender una vela que maldecir la oscuridad”, Confucio Ver perfil »

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

21731-600x450Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

VALORES CORPORATIVOSPor Manel Muntada Colell

De la multitud de maneras que, sospecho, deben haber para enunciar los valores de una organización, os presento de qué forma lo trabajo yo últimamente.

UNA PREVIA
Parto de que un valor es la convicción, que tiene una organización, sobre cómo ha de ser desarrollada su actividad. Esta convicción se traduce en una manera de hacer (en todos los ámbitos), compartida por toda la organización en su conjunto.

A la hora de enunciar valores (y más cuando se articulan mecanismos de participación) se corre el riesgo de definir los valores ya existentes o aquellos que se cree han de existir para trabajar “a gusto”. Nada en contra, pero sostengo que, estratégicamente, el enunciado de valores ha de coincidir con la razón de ser y el modelo que la organización persigue ser (esto es con su misióny su visión). Si no, podemos obtener sólo cuatro palabras bonitas que sirven de poco más que para que luzcan en el web.

Otra cosa, los equipos no deciden qué valores hay que impulsar, esto le corresponde a la dirección. El equipo propone o contrasta una propuesta previa. Pero es la dirección la que comprueba y/o aprueba (se compromete) para poder disponer los elementos necesarios para que estos valores se traduzcan en algo concreto. A cada uno lo suyo…

MI MÉTODO (a partir de ahora también vuestro…si os gusta claro…)

> Tiempo necesario: de 5 horas a una jornada.
> Número de participantes: Lo he aplicado a grupos de 10 a 70 (esto ya no es un grupo) personas.
> La acción se puede estructurar de la siguiente manera:
1- Presentación de la acción: Lo de siempre, objetivos de la sesión, líneas que se pretenden impulsar en el periodo y una breve explicación del concepto valor.

2- Refrescar ideas: me refiero a decidir qué queremos y no aquello a lo que podemos aspirar. Suelo utilizar un video de IDEO (empresa de diseño top ten) en el que se aprecia un equipo trabajando de manera excelente. El visionado dura unos 30’ y, mientras tanto, los participantes han de ir anotando aquellos atributos que, según su punto de vista, distinguen positivamente al equipo. También se pueden utilizar artículos pero prefiero el video, es más ameno.

3- Brainstorming: consiste en recoger todos aquellos atributos detectados por los participantes. Aquí hace falta un papelógrafo (alerta, que tenga papel…). Suelen salir de 20 a 30 atributos (que pueden asimilarse a valores…)

4- Primera decisión: Montar grupos de 5 personas máximo. La consigna es que, de todos los atributos/valores, decidan cuáles son los 5 más importantes para ellos. Suelo repartir post-it de los grandes y un rotulador grueso por grupo.

5- Unificación de criterios: En plenario se recogen las aportaciones de cada grupo. Lo normal es que muchos grupos se repitan y queden en total unos 10 atributos/valores destacados. De éstos selecciono, así, sin más, los 5 más votados. Ya se sabe que, quien mucho abarca…

6- Detección de antivalores: Se le pide a cada grupo que detecte aquellos aspectos que, actualmente, dificultan el impulso de los valores seleccionados (antivalores). Esto es especialmente interesante porque aparecen problemas actuales sobre los cuales se tendrían que formular objetivos o acciones de mejora.

7- Presentación de resultados: Presentación en plenario por parte de un representante de cada grupo de las conclusiones a las que se han llegado.

8- Cierre: No está mal no despedirse sin antes comentar qué se va a hacer con esta información y los plazos en los cuales se validará y se pondrá en marcha.

BENEFICIOS
Así, de pronto se me ocurren:
– Vincular los valores a la estrategia
– Unificación de criterios en diferentes niveles (individuo, grupo y plenario)
– Análisis de los antivalores

Y lo dejo aquí porque creo que ya me he excedido con el tamaño del post… continuará…

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Cómo conseguir el autoliderazgo

Consejos y pautas para lograrlo

autoliderazgo

Mucho se ha hablado sobre el liderazgo, pero para conseguirlo es fundamental el autoliderazgo, ya que sólo se logra ser un buen líder si consigue una sociedad consigo mismo y el concepto de liderazgo, un estado de confianza avalada por valores éticos y profesionales. A continuación consejos y pautas para conseguir el autoliderazgo.

1

Siempre piensa

El autoliderazgo está ligado estrechamente con la autoayuda, para lograrlo se necesita pensar mucho, plantearse interrogantes y buscar las soluciones. Un buen líder se proyecta primero en su mente.

2

Siempre haz lo que dices

Y podríamos terminar la frase con “decir lo que haces”. No sólo se trata de decir lo correcto, también las acciones son importantes, además del ejemplo que se refleja.

3

Aventurero sí, turista no

El turista visita y el aventurero descubre. La innovación es un rasgo importante de un buen líder, además es una manera importante de hacerse de un buen nombre.

4

El camino es importante

Muchos líderes se trazan metas, y es bueno e importante, pero no debemos olvidar el camino para lograrla. Muchas veces este trayecto es más importante para nuestro autoaprendizaje de ser líder.

5

Equivocarse es parte del proceso

Un buen líder puede cometer errores, pero depende de nosotros mismos superarlos y aprender de ellos. Debemos entender que equivocarnos es parte del proceso, pero debemos sacarle el mejor provecho a cada mala decisión, para así en un futuro no volverlas a cometer.

6

Los valores

Mucha veces ser líder nos hace olvidar algunos simples valores como por ejemplo la puntualidad o el respeto a los demás. Debemos tener siempre los pies sobre el suelo y ser conscientes de que estamos en los ojos de todos y debemos inculcar los valores con el ejemplo.

7

Empatizar

Empatizar no significa caerle a todos bien, significa que debemos crear un buen ambiente de trabajo y hacer entender a los demás que vean el mundo como tú lo ves.

8

Aprender

La soberbia suele ser uno de los defectos más comunes en los líderes, nos lleva a cometer excesos, errores y obviar a todos. Un líder debe entender que nunca se deja de aprender, pero esta lección la debemos aprender de nosotros mismos, para tener conciencia de que somos y qué podemos hacer.

Publicado en Coyuntura Económica. Post original aquí.

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Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

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Discúlpame si no te llamo Líder

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

En estos días, en las organizaciones, o al menos en aquellas que así podemos considerar como tal, se están ultimando las metas para este año, los objetivos a conseguir para materializar y honrar su Misión, Visión y Valores, es decir su razón de ser para la sociedad en general.

Metas que, en aras a darle su sentido pleno, se despliegan a todos los niveles de la organización, de manera que todos sus miembros sabrán qué se espera de ellos y cómo sus retos encajan con los de cada función de la organización y con el global de la misma, para que con la suma del todo se avance en esa su razón de ser. Todos los miembros sabrán que sin su contribución individual no es posible la realización de esa su razón de ser.

No es éste un ejercicio más de gestión, no es tan sólo un procedimiento de orden, no es tan sólo una herramienta de remuneración, mucho menos un “ahora toca esto”. Se trata de dar vida y sentido al Sistema Organizacional en el que vivimos, se trata del fluir de la Organización. Se trata de dar vida y sentido a nuestro hacer diario en ese proyecto común, proyecto que no es sólo un medio de vida, proyecto que forma parte de nuestra propia vida, proyecto que contribuye a nuestra realización como seres humanos, proyecto que nos ofrece la oportunidad de contribuir con sentido.

Mi pregunta a los que gestionáis equipos es cómo vais a contribuir y facilitar que esto sea así? Y la respuesta no va en el sentido de la técnica, del qué, no se trata de contestar que definimos los objetivos de “nuestra gente” de manera que sean smart, que son consensuados, que están formalizados en su perfecto formulario, firmados, rubricados y archivados. Todo eso se nos supone, ya no estamos discutiendo que sea así, ese tiempo ya pasó ( y si no…)

Mi pregunta va al cómo, al Ser, una vez realizado todo ese proceso formal, incluso ya durante ese proceso, Cómo hacéis para acompañar? Cómo hacéis para desarrollar a vuestros equipos, para que se activen sus talentos? Cómo hacéis para ayudarles a crecer? Cómo hacéis para ayudarles a triunfar? Cómo estáis contribuyendo a su realización y evolución como seres humanos que son? Cómo hacéis para conseguir las metas a través de vuestros equipos? Cómo les dais el sentido, el para que? Sabéis que es lo que podéis hacer por ellos para que sea así? Escucháis sus necesidades, sus inquietudes, sus miedos, preocupaciones? Sus dudas respecto a sus capacidades? Dejáis espacio a lo diferente, lo desconocido, lo nuevo, lo arriesgado? Dejáis espacio para su autonomía, para sus hojas en blanco? Dejáis espacio para la innovación y la experimentación? Cómo estáis liderando para entusiasmarles, para que quieran movilizarse, quieran ir? Cómo hacéis para que surja su propio liderazgo?

“La función del líder es producir más líderes, no seguidores” (Ralph Nader)

Si no tienes respuesta para alguna de esas preguntas, si ni siquiera te interesa tenerlas, discúlpame si no te llamo líder, discúlpame si te pongo delante un espejo y te digo que quizás estés apegado a la autoridad formal, al poder, al control, al estatus, al prestigio asociado, a tus necesidades individuales. Permíteme que te diga que estás atrapado en tus miedos, en tus dudas, en tus faltas de capacidades, bloqueado por la inseguridad del que no sabe ni quiere saber, escondido tras un título formal. Discúlpame si no te llamo líder. Discúlpame si te digo que ya no estás de moda, que tu gestión está avocada al fracaso, que no contribuyes, que restas. Discúlpame si me sientes transgresora, irrespetuosa, desconsiderada, insolente o descortés. Estos tiempos no son tiempos de medias tintas, la razón de ser de los sistemas organizacionales, la razón de ser de las personas que forman sus partes inseparables, no admiten ya medias tintas, no admiten si pero no, no admiten meros formalismos, no admiten el cumplir con el expediente. Necesitan, quieren y reclaman la autenticidad, la oportunidad, la confianza, el avanzar. Permíteme que te diga que te debes transformar y que puedes hacerlo. Permíteme que te pida que si no vas a hacerlo, dejes paso a quien si lo hará. Discúlpame si no te llamo líder

“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” (Hargreaves y Harris)

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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