Etiqueta: Valores

Palabra de Gary Hamel…

Por Javier García

Gary Hamel, como hemos comentado en Sintetia, está revolucionando el mundo del Management. Coloca los valores, las personas, la humanidad de las organizaciones en el centro de todo. Pero Gary Hamel es, ante todo, un profesor. Y en el libro “Lo que ahora importa” aporta un pasaje que me gustaría rescatar para los lectores de Sintetia que aún no han leído el libro o no tienen tiempo para hacerlo. Esto es más que cita que un post, pero es una de esas citas que uno debería releer cada vez que se levanta y de las que me gusta compartir.

Les decía, “cuando consigáis vuestro primer trabajo (…) tenéis que dar por sentado todos los días que estas cinco cosas son ciertas:

PRIMERA. Vuestra madre viuda ha invertido los ahorros de toda su vida en vuestra compañía. Ella es la única accionista, y esa inversión es vuestro único activo. (…) haréis todo lo que esté en vuestra mano para garantizar que tenga una pensión segura y feliz (…) y por ello jamás sacrificarás el largo plazo por un beneficio rápido.

SEGUNDA. Vuestro jefe es un hermano mayor. Serás siempre respetuoso con él, pero no dudarás en ofrecerle un consejo sincero cuando consideres está justificado (…) nunca le harás la pelota.

TERCERA. Vuestros empleados son amigos de la infancia. Les concederás el beneficio de la duda y harás lo posible para allanarles el camino (…) de vez en cuando les recordarás que la amistad es una responsabilidad recíproca (…) nunca les trates como recursos humanos.

CUARTO. Vuestros hijos son los principales clientes de la compañía. Querrás complacerles y deleitarles. Eso significa que te enfrentarás con cualquiera que sugiera que debes engañar o aprovecharte de ellos. Jamás explotarás a un cliente.

QUINTO. Serás independientemente rico. Trabajarás porque querrás, no porque tienes que hacerlo; por lo tanto, nunca sacrificarás tu integridad por un ascenso o una supervisión impecable de tu rendimiento. Renunciarás antes que transigir”.

Después de darles estas premisas que le gustaría que los estudiantes asumieran como si fueran reales e inviolables, Gary Hamel decía: “si ACTUAIS de acuerdo a estos supuestos, estaréis alimentando las semillas de la mayordomía en vuestra vida empresarial y, a través del ejemplo, en la vida de los demás (…) lo que más importa ahora es lo que siempre ha importando: nuestros valores sólidos”.

¿Qué es la mayordomía? Para Gary Hamel implica cinco aspectos:

  1. Lealtad. Considerar los talentos y bienes bajo nuestra dirección como una confianza, más que como un medio para obtener un beneficio personal.
  2. Caridad. Voluntad de colocar los intereses de los demás antes que los propios.
  3. Prudencia. El compromiso de proteger el futuro aun cuando uno se aproveche del presente.
  4. Responsabilidad. Sentido de responsabilidad por las consecuencias sistémicas de nuestras acciones.
  5. Equidad. Deseo de asegurar que las recompensas se distribuyan de manera que respondan a la contribución antes que al poder.

Con esta reflexión quiero poner de relieve una idea fundamental y es que necesitamos arraigar nuevos valores en la empresa. Para crear esos valores tenemos que hablar otro lenguaje; tenemos que actuar de forma diferente, tenemos que crear y transmitir ejemplos y empoderarlos, darles valor social.

Me ha parecido realmente positivo que además de fórmulas, técnicas y algoritmos, un profesor como Gary Hamel transmita a sus estudiantes valores; porque esos estudiantes serán los nuevos empresarios, los nuevos políticos, los nuevos padres….y resulta de vital importancia para nuestra época que esos profesionales asuman la necesidad de crear una nueva sociedad, una nueva forma de hacer las cosas en la empresa (en el hogar o en las instituciones) y que, por encima de todo, traten de crear entornos más humanos, más creativos, más sostenibles, más respetuosos y se preparen para abordar problemas sociales y complejos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

Para seguir leyendo:

“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

La evolución del pensamiento estratégico en los negocios

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Abriendo las Empresas (2)

por Liberto Pereda

En el mismo informe de IBM Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study hay una cita de Arkadi Kuhlmann, Fundador de ING Direct EEUU, destacada: “Queríamos contratar ‘trabajadores’, pero quienes acudieron eran ‘seres humanos’. Los medios sociales están conduciendo este cambio. El trabajo se está convirtiendo en expresión de los valores personales”. ¿Qué diría Frederick W. Taylor si leventara la cabeza? ¿Tanto nos habíamos olvidado de que somos ‘seres humanos’ y no ‘recursos’?

Se aprecia, no sabría decir a que velocidad, un cambio en el mundo de las empresas. Un mundo que se había encerrado en si mismo, empresa a empresa, de forma que había un dentro y un fuera. Se crearon así los “muros corporativos”, muros que no solo separan y cierran a la empresa hacia fuera, sino también hacia dentro, creando silos y rincones de todo tipo.

Y en este cambio, se comienzan a ver algunas ventanas abiertas de par en par, permitiendo que el aire nuevo desvanezca lo más rancio. Tal vez no sean muchas las empresas, pero sí las ventanas. Este proceso de apertura hacia la empresa abierta, es necesario, natural y por ello imparable.

Con este cambio – empoderar mediante valores, dar sentido a las personas y a las organizaciones, y fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento-  surgirán nuevos retos, fascinantes y hasta ahora desconocidos. Para afrontarlos, se deberán dejar atrás los miedos, en todos los niveles, y abrazar el cambio (por fin parece que esta palabra dejará de estar en las listas negras de muchos) con determinación de explorador y espíritu de aventura colectiva e individual.

Llevar a cabo un proceso de empoderamiento a través de los valores no es simplemente un proceso de definir los valores en la “cúpula” de la empresa, planificar su comunicación y difundir el nuevo mensaje, con nuevos cuadros con los valores para las paredes. Haciéndolo así, como se hizo anteriormente en esfuerzos similares, se provocará lo que muchos llaman resistencia al cambio, y que al final todo se quede en bla,bla,bla.

Las personas cambian si quieren cambiar. Por ello el cambio debe abordar también la dimensión individual, desde la motivación intrínseca de cada persona, facilitando la voluntad de cambio individual en favor del cambio sistémico. Un cambio que se produce cuando la persona siente la tensión creativa que emana de conocer la situación actual (punto A) y sentirse inspirado por la situación futura (punto B). Una tensión que moviliza a

la persona y le inspira a aportar pasión y responsabilidad. Una tensión que hace que la persona quiera cambiar. Para ello necesitamos honrar, escuchar, inspirar y comprometer.

Ya anticipé en Abriendo las Empresas (1) que, según diversos estudios, un 85% de las iniciativas estratégicas de cambio en las organizaciones fracasan. Para permitir el éxito, es preciso abordar el cambio de forma sistémica, al tiempo que se gestiona el cambio contemplando tanto las peticiones internas como externas. El éxito es posible siempre y cuando:

  1. Las personas pasen por el mismo cambio fundamental, mental y emocional, que se desea para la organización.
  2. Se entable un diálogo continuo y valiente que traiga a la superficie aquello que pueda estar escondido en la cultura, y que permita que la transformación personal se traduzca en cambio sistémico cultural.

Con todo ello se hace necesario esta doble dimensión, individual y colectiva, para facilitar la transición desde A hasta B. La dimensión individual necesita abordarse en todos los niveles jerárquicos.

Una organización es un conjunto de sistemas anidados. Cada departamento, cada función, cada persona es, en si misma, un sistema que es preciso alinear con la intención y objetivos del sistema mayor, la organización. A su vez, este es parte de otros sistemas mayores (mercado, sociedad, etc.).

El cambio sistémico se logra cuando una mayoría radical (en torno al 80%) de sus integrantes (individuales y grupales), han hecho suyo el cambio, y han comenzado a caminar desde A hacia B. Se tratará, de alguna manera, de gestionar la velocidad del cambio. Defino los siguientes hitos a alcanzar: a) una masa critica (“tipping point”) del 15% adopta el cambio, b) lo adopta la mayoría del 80%, c) la totalidad del colectivo (gestión permanente y continuada).

Un cambio de esta envergadura debe arraigarse, como he mencionado anteriormente, en la motivación intrínseca de las personas, teniendo en cuenta las necesidades de las personas y sus valores personales. Asimismo, para fomentar espacios para la motivación intrínseca la persona necesita autonomía, capacidad de desarrollar su maestría personal, y propósito.

Establecer el contexto de cambio es un aspecto fundamental del proceso para empoderar a las personas (directivos o no, todos “seres humanos”) a través de los valores.

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Abriendo las Empresas (1)

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Para seguir leyendo:

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

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Abriendo las Empresas (1)

por Liberto Pereda

La primera recomendación que resulta del estudio elaborado por IBM, Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study es: Empoderar a los Empleados a través de Valores. Las organizaciones no tienen más remedio, en el entorno de cambio exponencial y creciente conectividad, que abrirse en todas las direcciones. Sin esta apertura es imposible alcanzar la flexibilidad necesaria para adaptar y re-adaptar la organización de forma continua.

Cuando nos decidimos a “abrir” la empresa, o nos vemos imparablemente obligados a hacerlo, surge un miedo específico, el de “perder el control”. Un miedo que se articula en inquietudes como: “¿Cómo vamos a evitar el caos? ¿Cómo vamos a proteger el negocio y dar resultados si no hay control? ¿Cómo hacer que las personas, desde su libertad, estén alineadas con los objetivos de la empresa? Un miedo lógico teniendo en cuenta lo arraigado que está en las organizaciones el paradigma del control. Pero, por otra parte, un miedo que si no es superado, llevará a la organización a la obsolescencia, antes o después. Es cierto que tal vez ocurra a largo plazo, pero lo más probable es que pueda ocurrir (si no está ocurriendo ya) en el corto.

Abrir la empresa es una enorme oportunidad, tal vez la única, para fomentar la innovación y mejorar los resultados. Ello implica contar con todas las personas en la organización. Personas que actualmente, en su mayoría, se encuentran desmotivadas y faltas de compromiso. Ahora el miedo retumba aún más, ¿verdad? Y si recordamos que “esto de los valores ya se ha hecho anteriormente” y no ha funcionado, aún más.

Muchas empresas disponen de valores corporativos, que fueron lanzados mediante grandes campañas de comunicación internas, acompañadas de todo tipo de “gadgets” promocionales, y sistemas de premios. Pero esos mismos esfuerzos de cambio han fracasado en la mayoría de ocasiones (se estima que en un 85% de las empresas), pues no puede haber cambio sistémico en la organización, si las personas, de forma individual, no pasan por el mismo proceso de cambio. Sin ir más lejos, hace no muchas semanas, un directivo me dijo al preguntarle sobre los valores de su empresa, debidamente enmarcados en bonitos cuadros colgados de la pared: “ah sí, pero eso es bla,bla,bla.”

¿Cómo podemos evitar de nuevo el fracaso en esta nueva exigencia sin que lleguemos finalmente al “game over”?

En el esfuerzo de cambio anterior se trataba solo de alinear en valores, ahora se trata de empoderar a través de los valores. Sin duda alguna, un siguiente nivel que exigirá mucha más transformación a la organización y a sus miembros.

La intención, sin duda, es positiva y debemos apreciar la voluntad de cambio. Es cierto que los CEOs y sus equipos directivos quieren cambiar. Es cierto que los empleados también. Todos, unos y otros, juntos, están más que hartos de correr enormemente sin moverse del sitio, o incluso retrocediendo. Pero si no se abordan cambios profundos a nivel personal, tanto en los directivos como en las personas, lo más probable es que a medida que se vayan encontrando “fracasos” parciales en el camino del cambio, tanto unos como otros regresen a la casilla de salida, recuperando los comportamientos y actitudes anteriores.

Para poder afrontar el cambio con éxito es preciso disponer de una cultura positiva orientada esencialmente a las personas, como primera prioridad, que al mismo tiempo desee mantener una atención al resultado en todas sus dimensiones. Una actitud orientada de forma equilibrada al qué se hace y principalmente al cómo se hace. La voluntad de cambio debe nacer de la estrategia de mantener un punto de anclaje claro en los valores corporativos, y la intención de ver en todas y cada una de las personas en la organización, una oportunidad de expresión creativa de los valores, en todas sus decisiones, a partir de comportamientos alineados.

Se trataría de facilitar la transición sistémica desde la realidad actual (valores actuales) a una nueva realidad (valores nuevos). Es importante también tener en cuenta, como dice el Dr. Chris Argyris de la Universidad de Harvard, los gaps entre los “valores nominales” y los “valores practicados”. Para ello, el punto de partida es explorar la situación actual, de los valores actuales, y de su contribución a la posición que ocupa la empresa en la actualidad.

Por ello entiendo el cambio a iniciar como un proceso evolutivo desde un punto A (realidad actual) hasta un punto B (realidad futura o deseada).  Pienso que el proceso pasa por apreciar lo que se tiene, aceptar dejar atrás lo que ya no “sirve” en el futuro, integrar el destino planteado y finalmente invitar al movimiento sistémico (individual y colectivo) en la dirección del cambio deseado. Es necesario para ello que las personas entiendan como existen comportamientos alineados y comportamientos no alineados con los valores actuales, como se generan los mismos, y como hacer para que con los nuevos valores no se produzcan dichos desalineamientos. Esta sería la palanca de cambio para la integración y la voluntad de cambio, que permitiría la transición deseada hacia el nuevo conjunto de valores.

Un enfoque que se basa en fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento de la organización y sus miembros. Y no debemos olvidar que las personas cambian si quieren cambiar, y para que quieran cambiar precisamos de un ingrediente fundamental :dar sentido a la empresa y a las personas.

 

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Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Para seguir leyendo:

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

La empresa emocionalmente inteligente

La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

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El desafío del estratega

por José Manuel Rodríguez

Leyendo las notas introductorias de un libro que saldrá a la luz a mediados de este año (The Strategist´s Toolkit de Jared Harris y Michael Lenox, seguramente tendré oportunidad de reseñarlo como se merece dentro de unos meses), me he encontrado con un sugestivo esquema gráfico que les presento a continuación:

Me ha encantado porque combina los dos extremos de factores internos y externos que típicamente analizamos en los FODA: capacidades propias con oportunidades de mercado, pero incluyen un tercer aspecto que tiende a dejarse de lado y que considero la esencia de cualquier organización o persona: sus valores.

En resumen, tu propuesta de valor para el mercado es el encuentro entre tus capacidades (fortalezas, ventajas competitivas), las oportunidades que te ofrece el mercado (demanda, competencia o carencia de ella) y lo más importante, tus valores (misión, alcance y a qué le das importancia en la vida).

Bello y simple.

Publicado en Xtratexia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

Seguir leyendo:

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Cambio y estrategia: el desafío emocional

Tres estrategias para incorporar la creatividad en nuestra vida

5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Habilidades comunicativas (V): la proactividad

Para completar las entradas publicadas hasta el momento sobre habilidades comunicativas, dedicamos este post a la proactividad como actitud básica para ser un buen comunicador.
Pero la proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
Es la  libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida.
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad.
Ser proactivo en nuestras comunicaciones no es responder de inmediato y de forma caótica y desorganizada, dejándonos llevar por los impulsos del momento.
Las personas que tienen el hábito de la proactividad en sus comunicaciones, no emiten mensajes llevados por el impulso sino por sus valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia, emitiendo mensajes directos y orientados a las personas que les pueden ayudar a conseguir lo que necesitan.

Publicado en Comunicación en Cambio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Habilidades comunicativas (I): componentes paralingüísticos

Habilidades comunicativas (II): componentes no verbales

Habilidades comunicativas (III): la escucha activa

Habilidades comunicativas (IV): la asertividad

¿Seguir leyendo?

Pensar es trabajo duro ¿Cuál es comportamiento de un Líder proactivo y extrovertido?

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

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Felicidad en el trabajo. El día a día del “Chief Happiness Officer”

obgozvthrxtl7yvmycqfkdkitmboqscqTradicionalmente los signos de felicidad en el trabajo se han asociado con una ausencia de rendimiento.  Por contra la seriedad, silencio y disciplina han sido las señales de un entorno de trabajo donde las cosas se hacen bien.

Esta línea de pensamiento ha sido la hegemónica en buena parte de la historia de la humanidad, incluido el siglo XX.

Afortunadamente en el siglo XXI las compañías y los países más punteros son conscientes de una premisa revolucionaria: el trabajador feliz hace mejor su trabajo y es menos probable que se vaya a otra empresa de la competencia.

Aparecen entonces en las empresas más innovadoras espacios para el esparcimiento, gimnasios, videojuegos, peluqueros, futbolines, masajistas… que son iniciativas que replican con mayor o menor éxito por el resto de compañías , y el interés por conocer las causas de felicidad del empleado, con iniciativas tan ambiciosas como el gDNA, estudio desarrollado por Google entre sus empleados que esperan mantener durante los próximos 100 años.

Y es precisamente en estas organizaciones innovadoras donde surge la figura del “chief happiness officer”, un puesto de responsabilidad que sitúa al mismo nivel de importancia la felicidad de los empleados que el marketing o la seguridad laboral.

Sin embargo, hay claras diferencias entre trabajar en incrementar las ventas y aumentar la felicidad de su gente: por un lado, la felicidad es una búsqueda personal de cada individuo y pensar que como empresa sabemos qué hace feliz a los empleados es simple paternalismo. Por otro, la felicidad es subjetiva: dos personas, en dos situaciones idénticas, pueden tener estados de felicidad completamente opuestos.

No obstante, sí hay una serie de palancas desde las que se puede trabajar para crear un entorno laboral propicio para la felicidad:

–Escucha continua: como hemos dicho, pensar que sabemos qué hace felices a nuestros empleados es paternalista. Hay que preguntar de manera frecuente y directa por ello a  todos los empleados a través de todos los canales posibles.

–Acciones basadas en datos: el método científico es una vez más la mejor manera de saber si estamos haciendo bien nuestro trabajo en pro de la felicidad. No valen intuiciones, no valen conversaciones de café ni el manager puede hablar por todo su equipo. Medición, acción y nueva medición deben ser el día a día de un Chief Happiness Officer, empleando técnicas de una nueva disciplina llamada “People Analytics”.

–Flexibilidad: el empleado debe poder adaptar su jornada a sus necesidades personales y profesionales. Desde el horario hasta la localización o el tipo de proyectos encomendados, cuantas menos restricciones impongamos a nuestro equipo más felices (y productivos) serán. La conciliación no es una excusa para trabajar menos, es la necesidad de adaptar las tareas profesionales a otras personales, como criar una familia.

–Opinión a la hora de elegir a su jefe y proyecto: uno elige a su pareja, a sus amigos, sus aficiones e incluso a su alcalde o presidente. Quién es nuestro jefe es uno de los principales motivos de felicidad o infelicidad, y el empleado debe tener la capacidad de elegir.

–Misión y valores de la compañía compatibles con la felicidad: sea cual sea la misión de la compañía (desde organizar toda la información del mundo como Google o ser el mejor restaurante como McDonalds), debe contemplar la necesidad de que el día a día de sus empleados no sea incompatible con su felicidad.

–No a los símbolos de estatus innecesarios: ascensores especiales para directivos, cafeterías de acceso restringido, despachos innecesarios, plazas de garaje… crean estratos sociales dentro de la compañía que dificultan la colaboración.

–Tolerancia al error: salvo que hablemos de una central nuclear o de un criadero de pirañas asesinas comunicado con el servicio de alcantarillado de una ciudad, castigar las equivocaciones es el mayor freno para la innovación en las organizaciones. Nadie es infalible, el que no se equivoca es porque no hace nada.

–Mantener un ambiente de trabajo cordial: No es posible la felicidad en un entorno marcado por la tensión o el miedo. Es la obligación de todos esforzarse por mantener una atmósfera sana.

–Respeto por los valores y creencias personales: y, por consiguiente, evitar todo comportamiento que suponga una falta de sensibilidad hacia las personas. La ausencia de esta sensibilidad hacia los demás no puede ser compensada por una capacidad sobresaliente en otras áreas.

–Transparencia: la información debe fluir en todas las direcciones y ser accesible para cualquier empleado, desde cuentas anuales, nombramientos, nuevos clientes, ascensos, balas…

Hemos dejado fuera de este decálogo, e intencionadamente, el salario, un tema complejo que trataremos en un siguiente artículo.

Pero en lo que se refiere a la felicidad, hay elemento tremendamente emocional que pocas veces se trata de la manera apropiada, y es la comunicación de la revisión salarial anual.

La revisión salarial anual es el mayor gesto de afecto que una empresa puede tener con sus colaboradores. Si está por debajo de lo esperado, pese a que la situación del mercado lo justifique, tendrá un fuerte impacto en su felicidad y su rendimiento.

Publicado en S|ngular. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

La verdadera felicidad y alegría que nos transforma ¿Qué es? ¿Dónde la encontramos?

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

7 empresas que aplican felicidad para innovar

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Tomar decisiones no es fácil

Por Julio Pérez

decisionEn un mundo cada vez más complejo, la toma de decisiones se ha convertido en una tarea hercúlea para los líderes de hoy en día. Hay una tendencia a prolongar, e incluso evitar, la toma de ciertas decisiones difíciles. Esta falta de decisión es problemática, ya que se traduce en una ausencia de acción, y hace que el líder sea ineficaz, debiéndose analizar esta ausencia de “proactividad” desde una perspectiva conductual.

La indecisión puede hacer que los líderes sean ineficaces. Con el tiempo, no tomar decisiones puede traducirse en situaciones muy incomodas para las organizaciones, que finalmente no se pueden arreglar. La clave para combatir este tipo de situaciones es que los líderes sean claros sobre lo que quieren hacer (visión) y cómo quieren hacerlo (implementación), además de tener el control tanto desde el punto de vista emocional, como desde el punto de vista estratégico.

Muchas emociones negativas, como el miedo, pueden hacer que ciertas decisiones estratégicas se aplacen, perdiendo la objetividad requerida, por lo que un gran desafío para los líderes es aprender a regular sus impulsos o emociones.

El miedo a lo desconocido disuade a los líderes en la toma de decisiones, incluso cuando es evidente que la situación actual ha sido provocada por errores pasados. Los individuos suelen vivir en su zona de confort, y es poco probable que acepten nuevas situaciones a menos que sean muy atractivas. Incluso en tiempos de crisis, a los líderes les resulta más fácil no hacer nada que elegir entre una serie de opciones que pueden suponer un riesgo mayor.

El miedo a lo desconocido disuade a los líderes en la toma de decisiones

Los líderes deben examinar todas sus opciones alternativas antes de tomar cualquier decisión. Cuando hay muy poca diferencia entre las opciones, se hace más difícil su decisión, sin embargo, cuando una alternativa es claramente superior, puede ser mucho más fácil.

El comportamiento de un líder está fuertemente influenciado por su contexto social, ya que la toma de decisiones le convierte en el centro de atención. Si toma una decisión buena son elogiados, pero en caso contrario serán criticados públicamente. Por lo tanto, los líderes tienen un conflicto de intereses en el que el miedo a la evaluación negativa puede tentarlos a posponer sus decisiones.

Otro factor importante a la hora de tomar decisiones es la confianza. La falta de ésta, ya sea por parte del líder o de sus seguidores, tiene un efecto negativo, por lo que debe ser consistente en sus acciones y reflexiones, además de permitir la participación de sus colaboradores, comunicándose regularmente con ellos.

Por lo tanto, ya que es de capital importancia para generar entornos favorables, las organizaciones deben comprender el “cómo” y el “por qué” existentes detrás de las indecisiones de sus líderes.

El “cómo”

Se relaciona con factores intrínsecos y extrínsecos. Los factores intrínsecos se refieren a ciertos rasgos de la personalidad, señalando tres en particular:
– El miedo del juicio de los demás.
– Evitar el conflicto.
– Comportamientos incoherentes.

Las organizaciones deben identificar a los líderes que muestran o puedan mostrar este tipo de actitudes.

Los factores extrínsecos están relacionados con el entorno del líder, y en muchas ocasiones, los diferentes niveles de indecisión debidos a estos factores suelen estar conectados con rasgos de su personalidad. Situaciones en las que el líder es el centro de atención, o con un alto contenido moral, por ejemplo, pueden influir negativamente en la toma de decisiones.

El “por qué”

Se identifican tres factores que conducen a la indecisión:
– Dificultad para controlar ciertos impulsos y sentimientos.
– Una imagen de sí mismo negativa.
– La comprensión imperfecta de los valores personales de los individuos.

Para poder corregir estas conductas, los líderes deben:
– Conocer su mapa de emociones.
– Construir una autoimagen positiva.
– Conocer los sistemas de valores personales, y cómo encajan dentro de las culturas corporativas.

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Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder debe multiplicar

Para seguir leyendo:

Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

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“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

Por Virginio Gallardo

La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez se relacionan más.  Detrás de cualquier phillipcdecisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.

Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos pueden ayudar a obtener más  motivación, y por qué no, la felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.

1-  Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades

Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal Setting Theory (establecimiento de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.

Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es adecuado, creíble y  no desproporcionado. La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.

2- Cada persona tiene sus propios motivos

Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.

Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de  tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de Mclleland –logro, poder y afiliación.

Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.

Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.

3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar

Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.

Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.

Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.

Nuestros valores  y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.

4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación

Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.

Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidal, cuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas. 

Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.

5. Asegurar la autorrealización ¿o la  felicidad?

Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.

La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.

Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.

Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.

Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

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La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

La motivación secuestrada

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

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Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

Curso: Autogestión y trabajo con sentido

Profesor: Luz Eugenia Mundaca, Sebastián Vidaurre

La mejor forma de alcanzar un liderazgo efectivo es siendo la persona que realmente se es, es decir, con autenticidad y sin caretas. Esta es la mejor fuente para generar confianza y cercanía con los demás.


2067120La posibilidad de ser consistente emana de la autenticidad. Esto implica escuchar la voz que nos indica cuál es el rumbo que necesitamos seguir y cuál es la manera de recorrer el camino de la vida, sintiéndonos plenos y felices. Escuchar y seguir la voz interior de nuestro auténtico ser, nos entrega las mejores oportunidades para florecer y encontrar el sentido en lo que hacemos. Desde esta plataforma vital, emerge el potencial de liderazgo.

En uno de los estudios de liderazgo de mayor relevancia de la Escuela de Negocios de Harvard, los investigadores encontraron que la característica predominante entre los 125 líderes estudiados, fue el atreverse a ser auténticos. Y alcanzar esta autenticidad tenía estrecha relación con la capacidad de conocerse a sí mismo.

La historia de nuestras propias vidas es una fuente de sabiduría muy poderosa. Soy quien soy, en gran medida, producto de esa historia personal, la cual se origina incluso mucho antes de nacer.

Rafael Echeverría, uno de los máximos exponentes mundiales del coaching ontológico, señala que somos arrojados a la vida como a un tren en marcha. De dónde venía ese tren; en qué momento histórico lo alcancé; junto a qué pasajeros ocupé mi lugar, son elementos constitutivos de mi ser actual.

Reconocer cuáles eran las emociones predominantes del hábitat que me recibió al nacer; qué expectativas había de mi llegada; qué sueños o dolores me albergaron en mis primeros meses y años de vida; son todos aspectos clave de cada uno de nosotros, y en algún grado, explican lo que profundamente nos mueve en la vida.

Como alguna vez escribió el novelista John Barth: “la historia de mi vida no es mi vida; es sólo mi historia”. Esto quiere decir que hemos construido explicaciones o narraciones respecto de lo vivido, y son esas explicaciones, más que los acontecimientos en sí mismos, las que nos han llevado a mirar el mundo de la manera en que lo hacemos, y más aún, a actuar de la forma en que actuamos.

Podemos darnos cuenta de las interpretaciones con las que hemos vivido y re enmarcar nuestras historias en una dirección que nos dé sentido positivo. Lo vivido no ha sido en vano, producto de ello aprendimos lecciones que hoy nos permiten dar lo mejor de nosotros mismos.

Acciones concretas del autoconocimiento

Además de hurgar en nuestras propias historias buscando aquello que realmente nos mueve en la vida –base de un liderazgo auténtico e inspirador– el autoconocimiento implica acciones concretas.

Conciencia emocional: Significa darse cuenta de qué emociones me “visitan” más recurrentemente; cómo reacciono desde cada una de ellas; qué impacto genero en otros con mis acciones y qué narrativas o pensamientos míos alimentan esas emociones recurrentes. El tomar conciencia de mis estados emocionales es, en sí mismo, una poderosa fuente de regulación emocional, lo que a su vez impacta poderosamente sobre las relaciones que establezco en mi ambiente laboral.

Conciencia motivacional: Preguntarse sobre qué necesidades importantes mueven e impactan mi comportamiento laboral, y en qué grado me estoy haciendo cargo de satisfacerlas o no. Cuánto conozco mi cuerpo, como la necesidad de descanso, de nutrición o de ejercicio físico. Y en el plano psicológico, identificar qué situaciones me proporcionan bienestar, disfrute y por lo mismo, me energizan. Desde este autoconocimiento, es posible diseñar experiencias que nos provean bienestar físico y psicológico, cuyo valor sobre el desempeño laboral es evidente.

Conciencia de mis puntos ciegos: Todos tenemos aspectos de nosotros mismos que no vemos, pero que los demás sí; son los llamados puntos ciegos. Una buena manera de conocerme en estos aspectos es solicitar retroalimentación, es decir, pedirle a otros que nos muestren acciones o conductas que generen impacto negativo en los demás. 

Conciencia valórica: Significa reconocer qué es aquello que más valoro en mi vida. Al tener conciencia de mis valores fundamentales, puedo ser más efectivo en armar experiencias, ambientes o relaciones que contengan los ingredientes que me hacen sentir pleno, porque calzan con lo que me resulta esencial.

Cifra: 125 líderes a nivel mundial comparten la convicción de atreverse a ser auténticos, según estudio de la Escuela de Negocios de Harvard.

Destacado: El tomar conciencia de mis estados emocionales es, en sí mismo, una poderosa fuente de regulación emocional.

Le preguntamos a los profesores

¿Es necesaria la ayuda de un externo para auto-conocerse? ¿Cuál es el rol del coach en este ámbito?

Para responder a esta pregunta, tomemos el ejemplo de una ejecutiva de una empresa chilena, quien comentaba hace poco lo importante que fue para ella descubrir lo mucho que valora tener relaciones cercanas, afectuosas y de confianza con sus pares. “Me importa mucho más con Quién que el Qué, y descubrirlo para tenerlo presente en mi trabajo, me ha devuelto la energía y el sentido en lo que hago”, relataba.

Entonces, ¿será siempre necesaria la ayuda de un externo para avanzar en el autoconocimiento? Si bien la reflexión personal e individual está siempre a nuestro alcance, el proceso de conocerse a sí mismo es mucho más profundo y significativo cuando se hace en compañía de otros.

Estos otros no necesariamente deben ser coaches, terapeutas o mentores, sino cualquiera con quien tenga una relación sincera y cercana. Estas intervenciones suelen estar orientadas precisamente a que la persona se conozca más a sí misma, y el poder está puesto en las conversaciones. Las personas con las que conversamos pueden entregarnos puntos de vista de aspectos de los que no estábamos conscientes, lo que en sí mismo es auto-conocerse.

En definitiva, conversar con otro, ya sea un colega, un jefe o un coach, contiene un enorme potencial para descubrirnos a nosotros mismos, sobre todo si estas conversaciones se dan en una atmósfera de genuino respeto y confianza.

Publicado en La Tercera. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Autogestión: Creador Loco. Visionario

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Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

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Organizaciones inteligentes, Si o No???

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

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“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un6285852453_7c6e01cbd3 elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Pequeños / Grandes Desencuentros

Es mejor un buen culpable que una buena solución

Seguir leyendo:

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

¿Puede enfermar una organización?

Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía

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