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La inteligencia emocional en el liderazgo

por Eva Maria Rodríguez

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retos dejando a un lado sus problemas personales y confían plenamente en sí mismos. Demuestran su inteligencia emocional en el liderazgo.

Los buenos líderes se reconocen porque escuchan a los suyos y son comunicativos y porque se informan antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo. 

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente en alguna ocasión tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

La inteligencia emocional en el liderazgo es esencial para conseguir el éxito. Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional en el liderazgo:

  • Conciencia de sí mismo.
  • La autorregulación.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

Inteligencia emocional en el liderazgo

Hay una serie de aspectos fundamentales que condicional la inteligencia emocional en el liderazgo. Son los siguientes:

Conciencia de sí mismo

Si eres consciente de ti mismo y siempre sabes cómo se sientes, sabrás cómo tus emociones y tus acciones pueden afectar a las personas que te rodean. Ser consciente de uno mismo cuando se está en una posición de liderazgo también significa tener una imagen clara de tus fortalezas y debilidades, y significa comportarse con humildad.

¿Cómo mejorar la conciencia de uno mismo?

  • Manteniendo un diario que ayuda a mejorar la autoconciencia. Si empleas unos pocos minutos cada día para escribir tus pensamientos tendrás a un mayor grado de conciencia de ti mismo.
  • Reduciendo la velocidad en momentos de ira u otras emociones fuertes para examinar por qué. No importa la situación, siempre se puede elegir cómo reaccionar ante ella.

Autorregulación

Los líderes que se autoregulan de forma eficaz no atacan verbalmente a otros, ni toman decisiones apresuradas o emocionales. Tampoco consideran a las personas como estereotipos ni comprometan sus valores.

La autorregulación es lo que ayuda a mantener el control. Este elemento de la inteligencia emocional, según Goleman, cubre también la flexibilidad y el compromiso de un líder con la responsabilidad personal.

¿Cómo se puede mejorar la capacidad para autorregularse?

  • Conoce tus valores dedicando algún tiempo a examinar tu “código ético”. Si sabes lo que es más importante para ti no tendrás que pensar dos veces cómo enfrentarte a una decisión moral.
  • Hazte responsable sin culpar a los demás cuando algo te salga mal. Admite tus errores y haz frente a las consecuencias, cualesquiera que sean.
  • Practica con calma situaciones difíciles para saber reaccionar cuando tengas la oportunidad y para administrar tu emociones adecuadamente.

Motivación

Los líderes motivados trabajan de forma constante hacia sus objetivos y tienen estándares muy altos para la calidad de su trabajo.

¿Cómo puede mejorar su motivación?

  • Examina por qué haces lo que haces. Es fácil olvidar lo que realmente te gusta o el motivo que te empuja a hacer las cosas. Por lo tanto, toma algún tiempo para recordar por qué quieres hacer las cosas. Revisa y actualiza tus objetivos.
  • Conoce tu postura y por qué estás tan motivado
  • Sé optimista y busca lo bueno, independientemente de los problemas. La adopción de esta forma de pensar puede llevar práctica, pero merece la pena el esfuerzo. Cada vez que te enfrentas a un reto, o incluso un fallo, trata de encontrar al menos una cosa buena acerca de la situación.

Empatía

Para los líderes, tener empatía es fundamental para la gestión de un equipo y la organización exitosa. Los líderes con empatía tienen la capacidad de ponerse en la situación de otra persona. Ayudan a que las personas de su grupo o equipo se desarrollen, desafían a otros que están actuando injustamente, dan una retroalimentación constructiva y escuchan a los que lo necesitan.

¿Cómo puede mejorar la empatía?

  • Ponte en el lugar de otra persona para ver su punto de vista.
  • Presta atención al lenguaje corporal a través el cual el otro dice, de forma inconsciente, cómo se siente.
  • Responde a los sentimientos del otro y abórdalos hablando con el otro sobre ello para que este se sienta comprendido y se muestre más receptivo y dialogante.

Habilidades sociales

Los líderes que dominan las habilidades sociales de la inteligencia emocional son grandes comunicadores. Son igual de abiertos a escuchar malas noticias como buenas noticias. Son, además, expertos en conseguir apoyar a los suyos y que se sientan con una nueva misión o proyecto.

Los líderes que tienen buenas habilidades sociales también son buenos en la gestión del cambio y en la resolución de conflictos.

¿Cómo se pueden pueden desarrollar las habilidades sociales?

  • Aprende a resolver conflictos.
  • Mejora las habilidades de comunicación.
  • Aprende a reconocer lo positivo que hacen otras personas.

Conclusiones

Para ser eficaces, los líderes deben tener una comprensión sólida de cómo sus emociones y cómo sus acciones afectan a las personas de su entorno. El mejor líder se relaciona y trabaja con los demás. Tómate tu tiempo para trabajar en la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Trabajar en estas áreas te ayudará a sobresalir en el futuro y a manejar la situaciones en las que tengas que cumplir con tu papel de líder, ya sea en la familia, el colegio o tu entorno. La inteligencia emocional en el liderazgo es esencial.

Eva Maria Rodríguez

Profesora, escritora, blogger y madre de dragones. Espero que mi experiencia como madre, como educadora y como mujer sea de utilidad para tod@s los que leéis este blog.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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5 valores emocionales y sociales clave para la empresa

por David Quesada

Cuando pensamos en los valores que se respiran en la empresa, los primeros que nos suelen venir a la mente son aquellos más relacionados con el trabajo, los de tipo económico y pragmático: eficiencia, atención al cliente, organización, planificación, calidad, dinero… Pero existen otros que por estar intrínsecamente ligados a la persona, cobran especial relevancia y no los podemos dejar de lado: son los de tipo emocional y social.

Al plantearnos objetivos y resultados a alcanzar, ya sean individuales o en equipo, el punto de partida viene dado por el autoconocimiento. Conocernos bien por dentro asienta las raíces que nos permitirán avanzar con paso firme: nuestros miedos e ilusiones, lo que nos hace sentir bien o mal, lo que nos conecta o nos separa de los demás. Aquí entran en juego nuestros valores emocionales y sociales, de los que te quiero hablar hoy. El autoconocimiento nos lleva a la autoconfianza y ésta a la automotivación sin la que difícilmente podemos prosperar profesionalmente.

En concreto, te presento 5 valores emocionales y sociales clave para el alcanzar el éxito en cualquier proyecto o actividad que nos planteemos a nivel profesional. Posiblemente hayas pensado en la mayoría de ellos más en el terreno de lo personal, pero te aseguro que si los tienes siempre presentes en tu ámbito profesional, los resultados llegarán en menos tiempo y con menor esfuerzo.

1. La Humildad: Pensar que no eres mejor que nadie ya te hace mejor que muchos. Una gran frase que sintetiza a la perfección el sentido de este valor. Todos necesitamos en cierta forma reconocimiento al trabajo bien hecho y agradecemos cuando hacemos las cosas bien pero no podemos dejar que nuestro ego tome el control de la situación buscando notoriedad a toda costa, sobretodo cuando ocupamos posiciones directivas. La humildad nos hace más humanos y cercanos. Tenemos mucho que aprender, incluso de los más jóvenes que suplen la experiencia con la frescura de nuevas ideas y perspectivas libres de la subjetividad y el sesgo que produce el estar inmerso en una activad u organización durante mucho tiempo sin “salir al jardín”.

2. Ayudar a los demás: Cuando nos se ofrecemos de forma desinteresada a un/a compañero/a para ayudarle en alguna tarea o problema en el que se encuentre, revierte automáticamente en nuestro propio beneficio. Estamos sembrando una de las semillas más fructíferas que podemos imaginar, pues aquello que damos es lo que al final recibiremos. Ayudar a los demás está íntimamente ligado al valor de la gratitud por la ayuda recibida. Aunque el día a día nos absorbe y nuestro tiempo es limitado, te propongo que lo practiques de forma habitual por un espacio de tiempo asumible y con distintas personas. No se trata de una pérdida de tiempo, sino de una inversión. Próximamente te hablaré de un gran proyecto que tiene que mucho que ver con esto que te explico. De momento, para ir abriendo boca, puedes ver la presentación: Zenks!

3. La Creatividad: Es un valor que tradicionalmente solemos atribuir más a las almas pensantes del área de marketing, pero si nos limitamos a desarrollarla solo en este ámbito nos estamos perdiendo una gran fuente low-cost de ideas a cualquier nivel de la organización. Además, la creatividad es en muchas ocasiones la semilla de la innovación. Te pondré un ejemplo muy simple de creatividad que se puede aplicar para mejorar la coordinación entre departamentos:

Celebrar una sesión semanal de 1h en la que una persona de un departamento invita a colaboradores de otros departamentos para explicar con detalle sus funciones, resolver dudas, recoger ideas y propuestas de mejora. Posteriormente se pueden compartir los avances con el resto de la compañía para fomentar esta buena práctica.

4. La Alegría: Sonreír cada día, dar los buenos días y despedirse con entusiasmo, un sentido apretón de manos o dos besos con cariño son hábitos que debemos practicar a diario. Irradian energía y positivismo alrededor, y quien decida resistirse de forma sistemática tiene un verdadero problema que le acabará aislando de los demás. Todos tenemos días complicados y problemas personales, pero al final lo que cuenta es la actitud con la que los afrontamos. Victor Kuppers lo explica de fábula en su video sobre la actitud que te recomiendo. Claro que no hablo de cuando nos enfrentamos a verdaderas tragedias como por ejemplo la pérdida de un ser querido, pues entonces es lícito que nos concedamos una tregua.

5. El Optimismo: Cuántas veces hemos querido tirar la toalla cuando las cosas no salen, ¿verdad? Sobre todo cuando los resultados tardan en llegar o sufrimos algún fracaso que erosiona nuestra ilusión por continuar. El optimismo tiene mucho que ver con la constancia, la paciencia y la determinación para seguir trabajando en aquello en lo que creemos. Algunos consejos para mantener intacto nuestro optimismo día tras día son:

  • Disfrutar del camino sin obsesionarnos con el objetivo.
  • Celebrar y compartir con los que nos rodean las pequeñas victorias que vamos consiguiendo.
  • Darnos permiso para fallar y, por tanto, para aprender de ello y rectificar.
  • Encontrar el sentido a lo que hacemos más allá de nuestro beneficio personal. Ser conscientes de que hacemos algo que contribuye a mejorar el mundo y nuestro entorno, nos proporciona una gran dosis de motivación y optimismo.

Publicado en David Quesada, Liderazgo Directivo. Post original aquí.

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Gestionar por Valores en el siglo XXI

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

“Cualquier proyecto humano y, por tanto, toda empresa, se gobierna, lidera y gestiona basándose en la coherencia respecto a determinados valores o reglas de juego, que tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. La ética o adecuación interna de dichos valores viene dada por las conversaciones surgidas al respecto dentro de cada organización” (Prof. Salvador García)

“De una fría dirección por instrucciones se pasó a una aséptica dirección por objetivos. Ahora, la dirección por valores (introducida en nuestro país por los profesores García y Dolan) y la dirección por hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado) se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata tanto de sustituir la dirección por objetivos, como de plantear estos en forma de retos y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que le permitan culminar la propuesta de Píndaro: “Llega a ser lo que debes ser”»  (Isidre Fainé)

Hace unos días iniciaba así una sesión de alumni relativa a la eficacia de la Dirección por Valores. Al margen de los problemas tecnológicos, fue una sesión muy interactiva de las que a mí me gustan, un espacio de reflexión en el que todos aportamos.

Siendo que los que allí estábamos tenemos cierto interés o, como mínimo, curiosidad por el tema y, por tanto, mente abierta o, como mínimo, disposición a la escucha, al debate, a la investigación sobre el mismo…lo cierto es que llegamos a la conclusión de que seguimos lejos, muy lejos de donde deberíamos estar en este nivel de gestión.

La DpV no es otra cosa que gestionar desde la naturaleza humana, desde la coherencia de los valores, desde el equilibrio entre los valores económicos, éticos y emocionales del grupo de interés, sin perder la perspectiva de que el resultado se consigue a través de ese grupo de interés como consecuencia de su gestión, poniendo el foco, por tanto en ese grupo, no en el propio resultado.

Así escrito parece sencillo y de Perogrullo, si me permitís la expresión, no obstante exige aceptar el cambio de paradigma, exige aceptar que la actual velocidad y complejidad de los mercados han dejado obsoletos los anteriores sistemas de gestión, sea la dirección por instrucciones, sea la dirección por objetivos. Incluso está dejando obsoleta la gestión del conocimiento, ya hay quien habla de gestión de la presencia, de la oportunidad, no es suficiente con un conocimiento, no es suficiente con una experiencia, es necesario disponer de flexibilidad y habilidad de adaptación para aprovechar la ventana de oportunidad (Intención, Atención y Actitud (Asuero)).

No obstante, cuando miramos hacia el interior de las empresas, lo cierto es que se sigue gestionando en muchas ocasiones desde la instrucción, a veces disfrazada de objetivos, otras como digo yo, sin anestesia! En aras a una falsa seguridad de lo conocido y de la sensación de control que pueda proporcionar; sin tener en cuenta el bloqueo que se produce a la creatividad, a la ilusión por el proyecto, a la confianza. Sin tener en cuenta la disociación de valores que genera, la tristeza del equipo o la sobrecarga de los mandos intermedios por no hablar del sobrecoste derivado de la necesidad de control y del control del control..o de la pérdida peor que se puede producir que es la del talento de las personas.

Preparando el encuentro, leía un artículo del profesor Salvador García en el que exponía que los mayores inconvenientes en el desarrollo e implementación de la DpV provienen de la relativa falta de desarrollo directivo en competencias éticas y emocionales; de la escasez de buenos equipos directivos y la necesidad de cambio cultural a todos los niveles organizativos; de la inseguridad y temor ante lo nuevo y, de un entorno socioeconómico poco centrado en la persona entre las principales causas. En definitiva, desde mi perspectiva y mi entender, de la pobreza de espíritu, de los miedos, de la escasez que hacen que, en algunos casos simplemente no se sepa, no se sea consciente y que en otros se reaccione por la mera conservación de un estatus, de un clasismo absurdo en pleno siglo XXI.

En todo caso y sin entrar en juicios, ni en mis propias creencias (que las tengo como cualquier otra persona de a pie), lo cierto es que el camino pasa por la trasformación personal de los protagonistas.

La trasformación de quienes desempeñan roles de liderazgo para poder Ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema. Capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos, encausando las emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como es debido, tomando el pulso al sistema, conociendo su latido y sintiendo su ritmo
Provocando que la energía positiva circule por el sistema, logrando un alto nivel de funcionamiento y, por tanto, el desarrollo de la organización y de sus miembros, es decir, el desarrollo de la organización como sistema.

Los grandes líderes de este siglo XXI , serán líderes con grandes características espirituales, líderes resonantes que fomentarán y facilitarán el desarrollo de la mejor versión de sus equipos, basado en valores, desde un entorno de felicidad, pasión, conexión y contribución. Los líderes de este siglo serán exploradores, exploradores de los caminos de la espiritualidad. La riqueza de un país ya no se medirá en términos de PIB sino de FIB (Felicidad Interior Bruta) que aunque no sea medible por los métodos tradicionales, es la verdadera riqueza, la verdadera riqueza del todo (XXI el siglo de la espiritualidad)

La trasformación del resto de miembros de las organizaciones que deberán tomar las riendas de su destino, asumir su parte de responsabilidad, tomar el reto y reconocerse como miembros activos del sistema con capacidad de influir y transformar, deberán salir de la queja, la crítica o el conformismo, ser ambiciosos con lo que se espera del sistema y contribuir desde una perspectiva positiva a su consecución.

Todos, Crear y decidir desde la esencia, crear y tomar decisiones desde la libertad, el equilibrio interior, la autonomía, libre del ego, del estatus, de los miedos, del orgullo, de las creencias, la codicia, de lo de siempre, de los juicios, de todo lo que bloquea nuestra esencia…siendo agradecidos, teniendo presente nuestro propósito vital, nuestros valores y siendo conscientes de los momentos de no libertad en los que los miedos, el ego, el orgullo se apoderan de nosotros y decidimos desde allí.

Y Conversar, sobre todo Conversar en el entrelazamiento del lenguajear y el emocionar.

“…Una cultura es una red de coordinaciones de emociones y acciones en el lenguaje que configura un modo particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de las personas que la viven….mantengo que todo quehacer humano ocurre en el conversar…las culturas…son redes de conversaciones…es el entrelazamiento del lenguajear y el emocionar…una cultura se transforma en otra cuando cambia la red de conversaciones que la constituye y define…” (Humberto Maturana. “Ontología del Conversar”, 1988, Santiago, Chile)

Y así fluyó la sesión de alumni, con estas reflexiones que nos ayudan a tomar conciencia de que estamos construyendo y formando parte de otra era.

mil besos!

Photocredit: Last conversation

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.

A día de hoy,  Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas  para que cualquier negocio sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.   Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a sí misma  y sepa que es lo que quiere lograr.  La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.

La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa.  En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Según su propio creador, Michael Porter,  él  nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos.  En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el  precio más bajo que te sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación.  Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa  tengan un concepto diferente de la misma.  Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa.  Debes contar con una diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y  que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.

El enfoque del negocio.  Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios.  Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios  en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden.

Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

¿Cómo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado.

¿Cómo deben ser?

  • Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
  • Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
  • Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
  • Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
  • Todos los puntos deben  coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
  • Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

¿La implementación?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

En este punto, también hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo  saben perfectamente qué deben hacer y cómo  manejar cualquier tipo de problema.  Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.

Los recursos. En este punto se deben  conocer los materiales y los recursos que se van a usar  para cada cosa.  Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se quedan con recursos insuficientes.

La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.

Porter garantiza el éxito si:exito

  • Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
  • Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
  • Hablas sobre los valores de la empresa siempre  que puedas y los impulsas para poder seguir adelante con ello.
  • Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la administración adecuada.
  • Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.

 

¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista  y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento.

Publicado en 5 Fuerzas de Porter. Post original aquí.

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Valores de una empresa

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

+ Permiten posicionar una cultura empresarial.

+ Marcan patrones para la toma de decisiones.

+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

+ Promueven un cambio de pensamiento.

+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

+ Se lograr una baja rotación de empleados.

+ Se evitan conflictos entre el personal.

+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente.

+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Dónde están nuestros clientes?
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?
¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?
¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Cómo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.

Valores compartidos

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

  • Los valores que tiene la organización.
  • Los valores que no tiene la empersa y necesita tener.
  • Identificar y eliminar los antivalores de la organización.

Importancia de los valores compartidos

– Con ellos es más facil organizarse.
– Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.
– Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.
– Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.
– Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

* Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.

* Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.

* La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.

Publicado en Trabajo.com. Post original aquí.

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El Modelo Barrett de la evolución de las Organizaciones con Valores

por J.L. Montes

Richard Barrett, para quien no le conozca, es un prestigioso autor y estudioso de la evolución de los valores humanos en el marco de las organizaciones y la sociedad, siendo el creador de las Cultural Transformation Tools que han sido usadas en más de 5.000 organizaciones de todo el mundo, así como es el Fundador del Barrett Values Centre. Tienes más información, si te interesa, en los enlaces.

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Se trata, pues, de un modelo holístico que permite entender y trabajar la evolución de las Organizaciones hacia modelos de futuro más coherentes con el Ecosistema Interno y el Externo, con las personas y sus grupos tanto dentro como fuera de la organización. Todo ello sin perder de vista la necesidad de generar Prosperidad (financiera, valor sostenido en el largo plazo, valor para los empleados, accionistas y stakeholders, y también contribución social).

Barrett propone una doble pirámide inversa formada por 7 niveles, en el marco de los cuales se produce una evolución de abajo arriba en 3 Fases: la inicial de Maestría Personal en la que la organización aprende a ser viable e independiente, para llegar en una 2ª Fase al Nivel 4, el de Transformación, en el que pasa a desarrollar la Cohesión Interna que genera una estructura de grupo necesaria para abordar la última Fase, la de la Cohesión Externa en la que cooperan para formar entidades de nivel superior.

En el cuadro siguiente podemos ver dichos procesos evolutivos en los 3 marcos: el Personal, el Organizacional, y el de la Comunidad o Sociedad, avanzando desde el puro interés en sí mismas a uno en el que el bien común es un elemento de la ecuación de la prosperidad de las organizaciones. Vemos en este completo cuadro resumen del Modelo de Barrett cómo están marcadas en granate las consecuencias de un Foco Excesivo o negativo, y las aportaciones valiosas de un Foco Positivo.

 

Publicado en PEOPLE plus! PROFIT. Post original aquí.

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La eficacia de la Dirección por Valores

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Otro granito de arena en este camino…Os dejo el extracto de la sesión de alumni en EAE.

Antonia Arévalo ha sido la encargada de ofrecer una nueva sesión del Programa Enfocados de EAE Business School. Directora de RRHH de Laboratorios Ordesa y docente del Máster en Dirección de Recursos Humanos de la Escuela, como experta en la materia, desarrolló la conferencia “La eficacia de la Dirección por valores”.

Frente a la dirección por objetivos (DpO), surge ahora este nuevo modelo, la dirección por valores (DpV), en las empresas del siglo XXI. El foco principal deja de ser la consecución de objetivos, para pasar al predominio de los valores relacionados con la conducta y el comportamiento de personas. Estos, al estar alineados con los propios valores de los empleados, consiguen mejorar en productividad, eficiencia y un rendimiento más positivo.

La DpV identifica diferentes valores, como la pasión por el cliente, la innovación o el compromiso, que deben guiar las actuaciones de los empleados, con el fin de cumplir la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Preguntamos a Antonia Arévalo sobre este modelo de dirección para conocer más a fondo sus ventajas, características y casos de éxito:

¿Estamos ante el fin de la dirección por objetivos?

Yo diría que estamos ante la humanización de la dirección por valores, sin perder la necesidad de obtener resultados, integrar que quienes los obtienen son las personas y que, por tanto, se debe integrar el aspecto humano a través de los valores.

¿Qué ventajas ofrece la dirección por valores frente a la dirección por objetivos?

La ventaja principal es la de humanizar la gestión empresarial, integrar valores conlleva un vínculo emocional entre empleado y organización difícilmente compensable de otra manera. Otra ventaja es la del tratamiento sistémico de las organizaciones como sistemas que son, sin amputar ninguno de los aspectos que la integran ni ninguno de los stakeholders de la misma.

¿Qué dificultades se pueden encontrar las empresas que quieran desarrollar este modelo de dirección?

La dificultad principal es la madurez de los líderes, la necesidad de desaprender para aprender un sistema nuevo aunque mucho más alineado con nuestra propia naturaleza humana.

¿Cuáles son los errores más típicos cometidos por las empresas?

El principal es hacer maquillaje de ello, que sólo sea una campaña de imagen superficial, no hacer vivos los valores.

¿Qué rol juega el líder de la empresa en este modelo?

Gestionar por valores implica una transformación personal de los líderes que les lleve hacia un liderazgo inspiracional, es pieza clave en el sistema, otra cosa llevaría a la incoherencia del sistema.

¿Casos de éxito de empresas que ya hayan apostado por este modelo?

Creo que es un tema tan incipiente que no podemos hablar, todavía, de casos de éxito.

En  EAE enfocados

Photo credit: Africa- Namibia

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

 

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La incertidumbre, esa asesina silenciosa

por Roberto Muelas Lobato

La incertidumbre está relacionada con esa necesidad que tenemos de saber qué va a pasar a continuación, de forma que nos podamos anticipar, lo podamos controlar y no nos pille desprevenidos. La incertidumbre es entendida como una motivación humana. Concretamente aquella que nos incita, por ejemplo, a confirmar que lo que pensamos o lo que nos dictan nuestros sentidos es cierto.

Aunque varia dependiendo del grado y del ámbito en el que aparezca, para algunas personas la incertidumbre es insoportable. Es aquí donde adquiere su carácter motivador, ya que la persona que la “sufre” tienen que actuar para reducirla, al menos hasta que se encuentre en unos niveles que pueda aceptar.

Hay personas que toleran la incertidumbre mejor que otras. Las personas que se encuentran en una situación de gran incertidumbre dedican muchos recursos cognitivos para resolverla y más si su tolerancia es baja. Dos personas pueden haber ido a una entrevista de trabajo, necesitarlo de la misma manera, pero si una de ellas tiene una baja tolerancia a la incertidumbre lo más normal es que intente conseguir el resultado cuanto antes. Así, por ejemplo, no esperará a que la empresa se comunique con ella: será ella la que lo haga.

Por otro lado, la incertidumbre también puede aparecer cuando conocemos a una persona: no sabemos cómo es y esto puede llegar a inquietarnos en algún grado. Debido a que nuestros recursos cognitivos son limitados, los atajos cognitivos y los heurísticos son una buena herramienta para reducirla rápidamente. Estas formas de reducir la incertidumbre son eficaces, pero también tienen consecuencias negativas, como el que se estereotipe a la gente o la aparición de prejuicios que surgen al compararnos con otras personas o grupos.

Desencadenantes de la incertidumbre

Algunas de las causas que generan esta incertidumbre os las contamos a continuación. ¡Quizás te sientas identificado en alguna de ellas!

  • Una fuente de incertidumbre es la contradicción entre las expectativas y las señales que nos facilita la realidad. Imaginemos que hemos hecho la entrevista de la que hablábamos antes y nos ha salido muy bien, así que nos vamos de allí pensando que el puesto es nuestro. Sin embargo, pasan los días y no nos llaman, un indicador habitual de que el puesto no va a ser del entrevistado. Así, si juntamos la seguridad con la que salimos y la señal contradictoria, lo habitual es que esta sensación de incertidumbre vaya creciendo.
  • Otra fuente de incertidumbre nace de contraponer la conducta a los valores. Cuando realizamos conductas con las que no estamos de acuerdo nuestra incertidumbre aumenta. Retomando el ejemplo de la entrevista de trabajo, si por necesidad vamos a una entrevista en la que el trabajo ofertado no se corresponde con las creencias que tenemos nuestra incertidumbre también aumentará. Un caso de este tipo que se refleja muy bien en el cine es cuando un abogado que defiende el medio ambiente comienza a trabajar para una empresa que daña el medio ambiente. Estas conductas pueden crear estados de incertidumbre ansiosa además de disonancia cognitiva.
  • La injusticia social también aparece como un elemento que produce cierto grado de incertidumbre. Las injusticias que vivimos día a día y que vemos que otras personas sufren pueden generarnos incertidumbre si no somos capaces de solventarlas. La falta de control sobre esas injusticias hace que dudemos de nuestra capacidad para predecir el futuro. Ante esta situación suele aparecer cierta atracción por ideologías extremas y grupos que prometen acabar con esas injusticias.

La incertidumbre desde la psicología social

La incertidumbre, desde la psicología social, se entiende de diferentes formas. Una de ellas es explicándola como una necesidad de cierre cognitivo. Esta necesidad de cierre (cognitivo) puede ser definida como el deseo de dar una respuesta rápida a una pregunta o cuestión que tiene contenido confuso y ambiguo.

La teoría de la necesidad de cierre se asienta en un análisis epistémico (conjunto de conocimientos que condicionan las formas de entender e interpretar el mundo), en el cual la motivación de cierre o incertidumbre satisface la función esencial de detener la búsqueda incesante de información.

Así, cuando sentimos incertidumbre, tratamos de buscar información que consideremos veraz para reducir esa incertidumbre. Cuando la encontramos, esa información que redujo la incertidumbre se constituye como un conocimiento indispensable para la vida diaria.

La necesidad de cierre cognitivo busca la cristalización y la simplificación del conocimiento propio. Esta búsqueda de información que genera conocimiento hace que aparezcan diferencias entre personas, dependiendo de la información que cada uno seleccione.

Si yo, para reducir la incertidumbre que me produce la espera de los resultados de la entrevista de trabajo, acepto la idea de que no me van a coger y otra persona acepta la idea de que van muy lentos en las decisiones sobre a quién aceptar, tendremos ideas muy diferentes y simplistas sobre como funciona esa empresa. Nuestras expectativas, a medida que pasan los días sin conocer el resultado, se van a ir diferenciando.

Ese conocimiento que nos formamos sobre el funcionamiento de la empresa también puede variar, incluso la gente con alta necesidad de cierre puede, en algunas circunstancias, estar (temporalmente) abierta de mente mientras buscan el cierre cognitivo.

Si posteriormente acudimos a otra empresa para hacer una entrevista, probablemente, le digamos a los responsables que tenemos prisa por conocer la decisión. Si vuelve a ocurrir lo mismo, y tardan mucho en responder, volveremos a tener incertidumbre y, de nuevo, trataremos de reducirla.

En esta ocasión, nuestra interpretación de que no nos van a contratar, no nos sirve pues ya deberían habérnoslo comunicado. La necesidad de cierre hará que entremos en un estado de “urgencia” y busquemos otra interpretación plausible lo más rápido posible. Por ejemplo, que la empresa nos a aceptado y hemos pasado la fase de la entrevista.

Una vez logrado el cierre cognitivo, la gente con alta necesidad de cierre tiende a la “permanencia” de sus juicios y se hace impermeable ante la información nueva. La nueva idea sobre el comportamiento de la empresa es más resistente que la primera y ya no la cambiaremos hasta que nueva información la contradiga, como la confirmación de que no nos han aceptado.

¿Qué pasa cuando la necesidad de cierre es alta?

La necesidad de cierre cognitivo, una vez despertada, puede afectar a un amplio abanico de fenómenos grupales. La función de la necesidad de cierre es crear una realidad compartida coherente con un grupo. Si el conocimiento que nuestro grupo nos aporta no reduce nuestra necesidad, buscaremos otro grupo que lo haga.

Los que necesitan cierre cognitivo también se preocupan más de reducir la incertidumbre rápido que de hacerlo de forma correcta. Aquellos con alta necesidad de cierre se forman impresiones más rápidamente y con evidencias más limitadas. Suelen basar sus juicios en estereotipos comunes y exhiben sesgos como error fundamental de atribución. También buscan menos alternativas a la hora de resolver problemas, son menos empáticos con los que piensan diferente y fallan al adaptar su lenguaje cuando tienen que explicar sus pensamientos a otras personas.

Aquellos con alta necesidad de cierre superan la incertidumbre aceptando la primera información que obtienen para sacar conclusiones y, posteriormente, aceptan de manera incuestionable esa conclusión. Estas personas buscan contexto sociales ordenados, predecibles y familiares.

Las creencias y normas sociales compartidas por los miembros de un grupo dan certeza sobre cómo es el mundo, qué se debe hacer en diversas situaciones, quiénes son y porqué son importantes. Por tanto, los grupos aportan los contextos buscados por estas personas además de ser la mayor fuente de certeza y conocimiento para ellas.
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Ética y estrategia de negocios

Por Cerem Comunicación

La ética adoptada por una empresa es parte esencial de la filosofía del negocio y de la estrategia. En el ámbito de los negocios y todavía más en el contexto actual, el cambio es una dinámica constante que muestra la necesidad de adaptación de un negocio para optimizar sus posibilidades de éxito a partir de sus circunstancias.

En un entorno cambiante, sería un caos trabajar si no fuese posible encontrar una base sólida que permanece. La ética cumple precisamente esta función de permanencia en las distintas etapas de un proyecto e integra los valores que definen a una institución. Crea un marco de referencia atemporal. Este es uno de los matices esenciales para saber qué es ético: aquello que está bien siempre será correcto, al margen de la fecha del calendario. Concretar las bases de la ética ayuda a una empresa a seguir siendo fiel a su vocación inicial, una vez que el negocio se ha consolidado en el mercado.

El fin no justifica los medios

La deontología empresarial es fundamental para concretar un ordenamiento moral que marca las directrices de acción correctas, de acuerdo a los principios fundamentales de la empresa. Dentro del contexto ético, es muy importante recordar que el fin no siempre justifica los medios. Un medio éticamente inmoral lo seguirá siendo, incluso, ante un supuesto fin que justifica dicha acción.

La esencia de la ética en los negocios se pierde en aquellas empresas en las que se mantiene el foco únicamente en el aspecto material del rendimiento y de la productividad. La ética en la empresa es fundamental por una premisa esencial: el éxito de un proyecto está formado por personas. Cuando una empresa cae en una visión utilitarista de la ética, pone un exceso de atención en los bienes materiales del negocio, pero pierde de vista los bienes inmateriales.

Por tanto, un modelo ético que garantice el desarrollo profesional de los empleados es aquel que persigue la felicidad de los trabajadores. Una felicidad que no tiene carácter de medio, sino que es un fin, como una acción inmanente.

En algunas empresas, las personas son utilizadas como un medio, como muestra el caso de aquellos negocios en los que los trabajadores se sienten únicamente un número más, es decir, una filosofía de la despersonalización, en la que el empleado se siente desvinculado de su propia identidad para sentirse uno más en medio de la masa. La ética de la virtud desarrollada por Platón y Aristóteles es clave en el desarrollo de hábitos constructivos que ayudan al ser humano a perfeccionarse a sí mismo a través de la búsqueda de la excelencia en la práctica del bien.

¿Cómo se puede determinar aquello que es bueno teniendo en cuenta que este criterio no es medible y cuantificable en términos matemáticos?

Desde el punto de vista empresarial, la ética debe perseguir acciones que garanticen el bien común, ya que el bienestar del equipo nutre la autoestima de cada uno de los integrantes del grupo y crea un entorno de bienestar que alimenta la creatividad de los empleados y su implicación emocional en el proyecto. La filosofía del bien común se pone de manifiesto cuando un equipo de trabajo asume los éxitos de forma común y afronta los fracasos bajo esta responsabilidad compartida. La ética comienza a romperse en el contexto de la empresa cuando el individualismo propio del ego busca su propio beneficio.

Por tanto, debe existir un claro equilibrio entre los derechos y obligaciones que tienen todos los integrantes de un negocio a partir de su propio puesto de trabajo. Mientras que las funciones técnicas pueden ser distintas, en función del puesto de empleo; por el contrario, la responsabilidad ética siempre es la misma para todos.

Características de la ética de la virtud en la empresa

  1. La ética de la virtud es exigente porque parte de la confianza incondicional en el ser humano, como alguien capaz de asumir el compromiso de desarrollar su potencial a través de la fuerza de voluntad y reflexión del conocimiento. En este modelo ético, el jefe es un referente de conducta ante los trabajadores, por lo que debe existir una coherencia entre pensamiento, sentimiento y acción. Es decir, el jefe debe evitar mostrar incoherencias importantes entre sus palabras y acciones. Uno de los errores más frecuentes en este contexto es hacer promesas que luego no se cumplen. Se trata de una actitud que roba credibilidad al líder.
  2. La ética de empresa es una de las formas de diferenciación más importantes que tiene un proyecto para consolidar su marca personal en el mercado. Aquellas empresas en las que existe una ética que no cuida el bienestar de los trabajadores cuentan con una movilidad constante en la plantilla porque los profesionales no soportan la presión que produce la infelicidad de un entorno dañino. Por el contrario, la  ética de la virtud crea un espíritu de familia en el trabajo.
  3. La ética de la virtud se desarrolla a través del hábito, es decir, el profesional se vuelve virtuoso cuando busca su perfección moral y toma como guía de referencia de sus acciones esos valores que le ayudan a diferenciar entre aquello que es correcto y aquello que no lo es. Como ética de empresa, educa a todos los integrantes de ese proyecto. Mientras que un entorno corrupto puede producir el efecto dañino; por el contrario, un sistema virtuoso invita a los trabajadores a interiorizar acciones correctas.
  4. Desde el punto de vista empresarial, no es ética cualquier forma de instrumentalizar a las personas o atentar en contra de su dignidad, al vulnerar sus derechos esenciales de desarrollar un trabajo digno. La ética de empresa integra esos principios de normas y valores que también son comunicados a los trabajadores. Además, esta ética también busca llevar a cabo iniciativas de responsabilidad social con el objetivo de aportar un bien a la sociedad a través del trabajo. Buscar la armonía entre la empresa, las personas y la sociedad es un buen esquema de inspiración para concretar acciones justas. La justicia es uno de las virtudes más importantes en este modelo ético, al analizar una situación.
  5. El ámbito del caoching tiene una gran influencia en la empresa actual. Sin embargo, aunque todavía resulta menos conocida la figura del asesor filosófico cada vez tiene una mayor presencia en el ámbito de los negocios. Un asesor filosófico puede ayudar a una institución empresarial a consolidar la estructura de su marco ético teórico. Un marco teórico que es clave para su aplicación práctica. Crear un comité de ética puede ser un buen plan de acción para reflexionar sobre los valores presentes en una empresa, qué deficiencias muestra el actual sistema ético y qué aspectos se quieren modificar con el objetivo de alcanzar una mayor perfección en este ámbito.
  6. El jefe virtuoso es un mentor que guía a los trabajadores a través de su ejemplo. Este es el método pedagógico más valioso. Ser ético no significa ser perfecto. Por esta razón, un profesional también muestra su moral a través de las rectificaciones de sus acciones. Desde el punto de vista ético, vida personal y trabajo no son ámbitos tan diferenciados, ya que las buenas acciones tienen significado en ambos planos. La ética de la virtud en la empresa tiene mucha vinculación con los valores de la familia.  El amor de la familia es el sinónimo del compañerismo en el trabajo.
  7. Toda empresa tiene un propósito de beneficio económico desde el punto de vista de la rentabilidad del proyecto. Sin embargo, la filosofía de una empresa no puede reducirse a este ámbito materialista. Todo negocio también debe asumir su responsabilidad social en la estrategia corporativa, papel de referente ante otras empresas y capacidad de influencia. Pero, además, toda empresa también tiene un compromiso con sus clientes y trabajadores, con los que establece una relación de carácter comercial.

Los valores no se ven, pero sí se sienten en la empresa

Los valores de la ética de empresa no se ven, como se aprecia un objeto material de un local, pero se sienten desde el momento en el que un trabajador entra por la puerta de su oficina. Los valores nutren la estima personal hasta el punto de que el profesional se siente orgulloso de formar parte de ese proyecto, en el que las personas son valoradas y reconocidas por su nombre.

La ética de empresa también es determinante en momentos de dificultad. Por ejemplo, ante un despido laboral. Lo que diferencia aquella empresa virtuosa de aquella que no lo es es su modo de hacer las cosas a través de acciones que inspiran verdad y bondad. Es decir, la conducta honesta de sus directivos.

El valor de la experiencia es positivo en este contexto, ya que cualquier institución también aprende a partir de sus propios errores, al realizar autocrítica. Una ética de la virtud que eleva el salario emocional de los trabajadores, que se sienten bien, al formar parte de un sistema en el que el principio de honestidad es real.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

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Abriendo las Empresas (3)

por Liberto Pereda

¿A qué se han cerrado las empresas como para que ahora sea preciso abrirlas? Reflexionando sobre esta cuestión, he recordado que una empresa es una estructura creada por el ser humano para organizar (o intentarlo) su actividad con la intención de alcanzar un fin, un objetivo, un propósito o una misión. En este sentido, la estructura surge tras el propósito. Necesitamos de estructuras para poder expresar nuestra creatividad y materializar aquello que previamente hemos imaginado o soñado. Sin estructuras no es posible la manifestación del sueño o visión. La estructura nace así de la libre elección, desde la libertad individual y colectiva.

Sin embargo, en la actualidad, parece como si una empresa sea un fin en si mismo. El foco mayoritario está en conservarla, en mantenerla, en evitar su desaparición. De ahí, tal vez, surgen todas esas estrategias de “recortes” y “ajustes”, pues “hay que salvar la empresa”. En un gran número de empresas, ya no cuenta la misión, ni la visión, ni el sueño inicial, ni los valores. Nada de aquello que consiguió en algún momento movilizar a las personas para hacerlo realidad. En esas empresas, tan solo cuenta “llegar a fin de mes”.

Derivado de estas estrategias, nace un sentimiento de frustración generalizado, tanto en quien las “dirige” como en quien es “dirigido”. De alguna manera, se ha roto el “sueño” y se gestiona desde la “pesadilla” de la potencial “muerte” de la empresa.

Cuando la estructura es un fin en si misma, nos olvidamos de que se trata de una creación humana, al servicio de fines humanos. Las estructuras son por definición caducas, pues existen tan solo para responder a un fin. En el momento en que se considera a la propia estructura como un fin, en ese mismo instante está probablemente comenzando a destruirse la estructura.

Es como si un edificio, construido para albergar personas, sus sueños, sus vidas, sus esperanzas, sus proyectos, etc. se convirtiese en una prisión, donde lo que cuenta es el tiempo que te queda para salir de nuevo a la calle”.

Son muchos los imperios (estructuras en definitiva) que han desaparecido porque en algún momento de su evolución se convirtieron en finalidad. Cuando las decisiones se comenzaron a tomar en función del mantenimiento de la estructura (del imperio), entonces comenzó a vaciarse la estructura de “sentido” y a expulsar con la fuerza centrífuga de aquello que no tiene sentido, a las personas y su esencia. Necesitamos recordar que lo importante no es la estructura, que lo importante son las personas y como desde nuestra acción nos alineamos con la vida.

Por ello, además del “qué” y el “cómo”, es preciso introducir de nuevo la pregunta más poderosa de todas, ¿para qué hacemos lo que hacemos? Solamente cuando la respuesta a esta pregunta transcienda las barreras personales y los muros corporativos, se podrá volver a tocar los corazones de las personas, y conseguir despertar su pasión y poner su inciativa y su creatividad al servicio del “para qué”. Mientras tanto, se seguirán perdiendo oportunidades y rechazando inconscientemente las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva.

A eso precisamente es a lo que se han cerrado las empresas, a través de la acción de las personas que las lideran. A acceder a la inteligencia colectiva, pues la estructura fundamental que se ha adoptado es la jerárquica, en la cual unos mandan y otros ejecutan. Necesitábamos, no obstante, explorar todos los “rincones” de la estructura “empresa-jerarquía”, antes de aprender y reconocer el precio que se tendría que pagar.

La jerarquía crea separación, pues en ella se tiende a etiquetar a unos y a otros, con todo tipo de “adjetivos” y “nominaciones”. Hace creer que “1+1=2”, lo que desemboca en dualidad de objetivos, de fines, de misiones, por tanto rompiendo el alineamiento de intenciones y acciones. Lleva a la negociación, y aleja de la co-creación. En realidad, “1+1=3”. Existes “tu (1) como lector, existo “yo” como escritor, y existe la relación “lector-escritor”. La relación es ciertamente invisible, pero precisamente por ello indestructible. La relación es la razón, consciente o no, de co-crear algo. No puedo adivinar, aunque si intuir que nos une algo más que la lectura de este artículo. Nos une, probablemente, un “sueño” o visión. Tal vez una aspiración compartida de desencadenar, provocar o participar en el cambio necesario en la forma en que se organiza nuestra acción humana, con empresas o sin.

Ese “3” es lo que aúna voluntades, esfuerzos, pasiones, dedicación y contribución. Abrir la empresa, implica enfocar ese “3” con determinación a través de co-escribir la misión, la visión y los valores. En definitiva, co-crear el “para qué”, como vía para dar “sentido” a lo que “hacemos”. Sin sentido, no hay compromiso, hay sumisión.

El compromiso visto desde la perspectiva del “1+1=3” implica Relación (CON), Disposición (PRO) y Misión (MISO). Una misión compartida que queremos co-crear y alcanzar juntos.

Las personas, en roles de liderazgo funcional, que permiten que las empresas se abran, están en el fondo abrazando este nuevo paradigma, en realidad muy antiguo, del “1+1=3”.

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

De la misma serie:

Abriendo las Empresas (1)

Abriendo las Empresas (2)

 

Para seguir leyendo:

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

Estrategia para negociar con personas obstinadas

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

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