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Herramientas: La curva de valor de la competencia

Por Javier Megías

Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea la matriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

  • Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
  • Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
  • Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

  1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo un ejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
  2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
  3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
  4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
  5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2.Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
  6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
  7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
  8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. 🙂

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigo Jose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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Pensamiento esbelto. Lean Thinking para la vida cuotidiana

Por Montse Vila @Buenhabit

El término inglés LEAN significa literalmente : esbelto, magro, sin grasa

A mediados de los años 50, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Eijii Toyoda, gerente de la división Toyota Motor y Taiichi Ohno, ingeniero jefe de producción, se fueron a Estados Unidos a visitar la planta Rouge de Ford en Detroit, decididos a estudiar e implementar en Toyota las técnicas de producción en”masa” que utilizaba Ford. Sin embargo, pronto se dieron cuenta que  el entorno de escasez, las limitaciones de capital y los bajos volúmenes del mercado japonés no justificaban la producción de grandes tamaños de lotes de las plantas americanas. Taiichi Ohno percibió el enfásis que los estadounidenses ponían en producir en masa grandes volúmenes de productos,  en detrimento de la variedad y el alto nivel de desperdicios que se generaba.

 

Fue cuando visitó los supermercados que se inspiró inmediatamente y encontró en ellos el ejemplo perfecto de cómo manejar inventarios reducidos y  eliminar pasos inútiles. En los supermercados estadounidenses , se exponían en las estanterías una cantidad establecida de productos muy variados, el cliente tenía acceso inmediato a los productos que consideraba  le aportaban “valor” y solo se reponían  los productos vendidos, evitando grandes excedentes de stocks.

Taiichi Ohno, consideró este “enfoque de sentido común”  perfectamente transferible a cualquier empresa de producción y servicios. Así se empezó a desarrollar el Sistema de producción Toyota. El término Lean es el nombre con el que se da a conocer en Occidente.

Lean  más qué un sistema de producción, es una filosofía.  Lean significa literalmente esbelto, magro, sin grasa. Su objetivo es obtener para cualquier actividad humana la optimización de recursos, evitando el despilfarro, los desperdicios,los  tiempos muertos y todo aquello que no aporte valor .

Las 5s:

Japonés Español Concepto Objetivo
Seiri Clasificar Eliminar lo innecesario Identificar lo útil y eliminar lo inútil
Seiton Orden Situar lo necesario Organizar de forma eficaz lo útil
Seiso Limpieza Suprimir suciedad Crear entorno limpio y agradable
Seiketsu Estandarización Señalizar  las anomalías Prevenir la aparición de  suciedad y desorden  Establecer normas y procedimientos
Shitsuke Mantener la disciplina Seguir mejorando Hacer lo necesario para mantener el cambio realizado

Entre las herramientas utilizadas en LEAN están las famosas 5s cuyo  objetivo principal  es lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno.Se trata de un concepto aplicable a cualquier actividad cuotidiana.

Sus objetivos son:

  • Separar las cosas útiles de las cosas inútiles
  • Organizar el espacio de tal manera que todo se pueda alcanzar de modo simple
  • La limpieza y el mantenimiento del orden
  • Estandarización de los procesos
  • Mantenimiento de las mejoras aportadas

Del  Lean Thinking (pensamiento esbelto) podemos extraer sabias conclusiones para mejorar nuestra productividad y eficiencia personal.

Ejes de actuación del  Pensamiento Esbelto aplicado a la vida cuotidiana

  • Definir qué hechos y acciones nos aportan “valor”.
  • Eliminar desperdicios, localizando pasos que no agregan valor y puedan ser suprimidos.
  • Crear flujo: establecer maneras para que el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro que también lo agregue.
  • Ser efectivo. Una vez identificado el valor, eliminados los desperdicios y obtenido flujo, estaremos en condiciones  de  producir lo necesario  en el momento adecuado.
  • Mejora contínua: kaizen en japonés. Predisposición a la excelencia. Evitar actuar cómo autómatas.“Estar atentos”  en cómo implementamos nuestras rutinas. Se puede intentar que cualquier cosa se haga de forma:
  • Más fácil
  • Más precisa
  • Más rápida
  • Más barata
  • Más segura
  • Más satisfactoria

Qué tengáis un buen día,

Montse

Fuentes de referencia:

Lean thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. de James P.Womach y Daniel T.Jones. Grupo Planeta (GBS) 2005

Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad de Manuel Rajadell Carreras y José Luís Sánchez. Editorial Díaz de Santos 2011

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Más allá de la innovación

Por Xavier Marcet

La innovación es la forma de crear valor, diferenciarse y adaptarse en contextos  que cambian aceleradamente.  La suma de muchas innovaciones simultáneas crea esta sensación de un mundo que cambia de época con una cadencia cada vez mayor. La espiral de innovaciones parece más desatada que nunca. La concatenación de cambios que vamos a vivir en el futuro – presente, va a ser similar en impacto a la de los años noventa. Quizás ahora no habrá un concepto que resuma tanto el cambio como la síntesis que hace veinte años significó Internet. Creo que la cascada de transformaciones de los noventa afectó mucho a los procesos y a las comunicaciones, ahora creo que además comportará cambios inexorables en las formas de dirigir las organizaciones. Vivimos en la antesala de otra gran transformación y esta vez deberemos aprender a tomar las decisiones de un modo distinto.

En este mundo al que nadie discute la importancia de la innovación, ¿las organizaciones están consiguiendo resultados significativos en innovación? Para la  mayoría de empresas consolidadas diríamos que los resultados son muy discretos, más tendientes a los incremental que a lo radical. De hecho, muchas de las innovaciones que nos han cambiado la vida en los últimos veinte años procedían más de start – up que de empresas establecidas del Fortune 500. Sin duda, entre el impacto innovador de las start – up y el de las empresas consolidadas, parece que los resultados son mucho más espectaculares a favor de las nuevas empresas. Por cierto, no debería pasarnos desapercibida la eclosión extraordinaria de “unicorns” que estamos viviendo en los últimos dos años. Es como si muchas grandes empresas consolidadas  prefirieran poner sus recursos en proyectos nacidos fuera de la caja y liderados por emprendedores ajenos más que confiar en sus propias competencias de innovación. Parece que sus culturas corporativas aceptaran la retórica de la innovación pero se vieran incapaces de lidiar con sus propias inercias y les costara mucho adoptar prácticas de innovación realmente comprometidas.

Estos resultados discretos de muchas empresas han supuesto un cambio en la forma de innovar. Hemos pasado de funnels de innovación bastante encorsetados a perímetros mucho más abiertos de innovación en los que confluyen talentos e iniciativas internas y externas. Son frecuentes las propuestas corporativas para combinar la frescura y capacidad disruptiva de las start up con el posicionamiento, conocimiento y musculatura financiera de las grandes empresas. Tenemos una innovación más híbrida, más “lean” y más abierta. No en vano, estamos viviendo un auge notable del Corporate Entrepreneurship.  Algunas propuestas van ya más allá de la innovación clásica y  fusionan, por ejemplo,  la innovación con la gestión de la complejidad que se asienta en el Big Data y la inteligencia artificial. Abundan las propuestas que intentan construir nuevos paradigmas de management, ya sean desde la holacracia, la desburocratización radical o los que ensayan combinar inteligencia natural e inteligencia artificial.

Todo parece indicar que vamos a ir más allá de la innovación tal y como la hemos conocido en las dos últimas décadas. Entramos en una nueva etapa. Obviamente cada empresa es un mundo y hay de todo, pero aquellas empresas que marcan tendencia han cambiado sus maneras de innovar. Ya aprendimos  que la arrogancia y la visión de retrovisor fijada en las glorias pasadas no son buenas compañeras de la innovación. Ya sabemos que la innovación tiene mucho que ver con ambiciones que no solamente quieren construir negocios rentables sino mejorar o cambiar el mundo con sus nuevas soluciones. Las culturas innovadoras que  son capaces de simultanear estas ambiciones con “propósito” con una cadena de humildades auténtica tienen más potencial. Son culturas en las personas de una organización no pierden la empatía con sus clientes ni caen en la prepotencia por muchos éxitos que hayan tenido. Estas organizaciones donde para nadie es imposible hacer llegar una idea significativa hacia arriba porqué no hay burocracias que lo impiden ni culturas corporativas auto limitantes. Necesitamos ambiciones con suficiente autenticidad para apasionar a quienes se proponen alcanzarlas. Necesitamos humildades para nada impostadas. Necesitamos líderes que crezcan ayudando a crecer a aquellos con quienes comparten la ambición de crear nuevo valor para sus clientes o para la sociedad. Necesitamos líderes que no delegan el riesgo pero que saben sacar la mejor energía innovadora de sus equipos.

La innovación ha entrado en una nueva fase, de menos “innoganda” diría mi socio Roberto Espinosa (@resbla). Vamos a ir más allá de la innovación. Irá más en serio. Más nueces, puede que menos ruido. Quizás crearemos otro concepto para esta nueva fase. Un tiempo en el que las empresas y las administraciones giran alrededor de los clientes y los ciudadanos y no al revés. Este cambio copernicano requiere una forma distinta de integrar la innovación en el management nos repite Steve Denning a menudo.

 

Qué tiempo tan interesante este que nos toca vivir en el management. Qué evidente la necesidad de superar los preceptos que funcionaron en las grandes escuelas de negocio de la segunda mitad del siglo XX. Qué reto compartido para estas escuelas de negocio y para nosotros de reinventar el management. Qué apasionante esta oportunidad de innovar en innovación, de ir más allá de la innovación tal y como la hemos realizado en las últimas décadas. Si nos enrocáramos en la innovación cómo un fundamentalista cualquiera, seríamos todo menos innovadores.

Este post fue publicado en Sintetia el 4 de abril de 2016

La imagen pertenece a una obra de Simone Martini

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresas más allá del beneficio

Jefes menguantes ante la complejidad

Para seguir leyendo:

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva

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Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Por Javier García y Enrique González

SteveSmiling5-994x1024Steve Denning es uno de los mayores expertos en management del siglo XXI. Tiene una amplia y dilatada experiencia como directivo n el Banco Mundial, ha publicado 8 libros, la mayoría best seller indiscutibles y está considerado uno de los pensadores más influyentes en el mundo de los negocios. Es articulista habitual en Forbes y si existe un mínimo común denominador en sus obras es su obsesión por la necesidad de un cambio radical en la forma en la que hacemos las cosas. Su tesis: la reinvención del management es absolutamente imprescindible para crear riqueza en el siglo XXI. Steve Denning está apostando fuerte por la refundación del managememt desde la plataforma del Global Drucker Forum, que cada año reúne en Viena a las principales referencias del management para repensar en grande hacia dónde va la gestión empresarial.

Denning considera que hay que impulsar un cambio radical en la gestión porque las organizaciones, tal y como están diseñadas, tienden a generar incentivos perversos que se pueden venir en nuestra contra como sociedad. Y en este sentido, desde hace mucho tiempo, tiene una cruzada realmente importante: fusilar la creencia de que la esencia de una empresa es maximizar el valor para los accionistas.

Parece una idea contraproducente, cualquiera que esté leyendo este artículo puede pensar que aquí llegan unos locos que defienden que las empresas no tengan como cometido el generar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas. Pero, y este pero es muy importante, hay que tener mucho cuidado con lo que se desea. Un mal objetivo puede ser letal hasta para la mejor compañía del mundo.

Maximizar el valor para el accionista de una empresa ha sido siempre una especie de mantra entre los grandes ejecutivos, analistas e inversores. Sin embargo, cuando el Financial Times le preguntó al gran Jack Welch (en medio de la gran crisis de 2009) su respuesta no dejó lugar a dudas:

“maximizar el valor para el accionista es la idea más estúpida del mundo. El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia…los principios constituyentes de una empresa son sus empleados, sus clientes y sus productos. Los gestores e inversores no deberían fijar sus objetivos en el valor de cotización de las acciones de sus compañías…y es que los beneficios a corto plazo siempre tienen que estar aliados con el valor a largo plazo de la empresa”.

El valor para el accionista al que se refieren Denning y Welch es al de las empresas cotizadas. La gran mayoría de las empresas no cotizan en ningún mercado, pero las empresas tractoras de una economía, sí. Las que influyen de una forma decisiva en los ecosistemas de innovación globales, en la generación de riqueza o en los mercados internacionales, sí cotizan en mercados financieros. Donde se mueven las grandes cifras y donde los mejores directivos se baten el cobre para conseguir escalar como profesionales, sí que son compañías analizadas por lupa por los analistas financieros y los inversores y donde los gestores suelen tener salarios donde una parte muy importante de los mismos se liga con los resultados de las propias compañías (en modo de retribución en acciones o similares).

La pregunta importante es ¿por qué puede ser un problema fijar como la naturaleza de una empresa la maximización del valor para sus accionistas? Aquí es donde Steve Denning lleva una dilatada trayectoria de artículos y publicaciones donde trata de divulgar el por qué está idea llevada al extremo puede generar algunos problemas…serios. Pero lo que ha motivado a este experto, y que explica en una de sus columnas de este mes de septiembre, es que por fin el Financial Times, de la mano de uno de sus periodistas económicos más influyentes del mundo, Martin Wolf, apoya con fuerza parte de su argumentario.

Trataremos de resumir algunas de sus ideas más destacadas:

1.- Hemos metido la pata con la forma en la que las compañías son dirigidas.

Dice Wolf: “Casi nada en la economía es más importante que meditar sobre cómo las compañías deberían ser dirigidas y para qué fines. Desafortunadamente, hemos armado un lío al respecto. Ese lío tiene un nombre: la maximización del valor de los accionistas. Dirigir empresas en línea con esta creencia no solo conduce a comportamientos inmorales, sino que también atenta contra su verdadero objetivo social, que consiste en generar mayor prosperidad.”

2.- Maximizar únicamente el valor para el accionista implica asignar incorrectamente el riesgo en las empresas.

3.- El valor para los accionistas es una meta, no una estructura una forma de gobierno corporativo.

4.- Existen muchos incentivos que soportan esta priorización de la maximización del valor para los accionistas: las compensaciones para ejecutivos, los comités corporativos de compensación, y el nepotismo y la búsqueda recíproca de rentas.

5.- Los financieros como perros guardianes de esta “función financiera de objetivo único”, por la cual el valor para los accionistas es una norma impuesta para las decisiones tomadas a través de toda la organización.

Repetimos, “los financieros actuando como perros guardianes de un objetivo”. Ese objetivo está fijado en tener a corto plazo buenos resultados:

Dice Denning: “Toda la atención de los gestores y de los inversores se centra en los resultados trimestrales, en los beneficios a corto plazo, ni siquiera en el ROA –rentabilidad sobre activos- o ROIC –rentabilidad sobre el capital-. Esto se debe a que la tasa de rentabilidad sobre los activos o el capital invertido tienen cierto retardo, no aportan mucha información sobre el corto plazo, sobre el último trimestre. Estos ratios no forman parte si quiera de la discusión…”

“… el corazón del problema no está en el uso de los ROA o ROIC como indicadores, sino en la concepción misma de que el objetivo de toda empresa es obtener beneficios a corto plazo. Y tal vez deberíamos volver a la idea inicial de Peter Drucker en 1973 sentenciando que ‘el único propósito válido para una empresa es la creación de clientes’”.

“… Los beneficios y el valor para los accionistas son el resultado de aportar valor añadido a los clientes, no son una meta por sí misma”.

Y esta mala concepción del propósito de una empresa, y no tanto de las métricas que usan los analistas, es lo que explica la observación de Clayton M. Christensen y Derek van Bever y la pertinencia de las preguntas que se hacen.:

“A pesar de tener largos períodos de tiempo donde los tipos de interés son realmente bajos, las empresas siguen manteniendo grandes cantidades de efectivo que no invierten para reforzar su crecimiento. ¿A qué se debe este comportamiento? ¿Es porque las grandes oportunidades de inversión escasean o es que los ejecutivos no saben reconocerlas? ¿Cómo está vinculado este comportamiento con la lentitud del crecimiento a escala global? ¿Volverá el crecimiento?”

 

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6.- La estrategia también necesita ser revitalizada para jugar su papel en la definición de un balance apropiado de actividades con recompensas a corto, medio y largo plazo.

7.- Los reguladores también son parte del problema, y deben pensar proactivamente en cómo inspirar un cambio en la forma de hacer negocios, profundamente imperfecta.

8.- Es necesario educar a los inversores, que deben aprender que perseguir ganancias a corto plazo es estrecho de miras.

9.- Las compras de acciones propias deben ser identificadas como manipulaciones e ilegalizadas.

Aquí está una parte grave del problema. Si los gestores tienen una retribución establecida según el valor de la cotización de las acciones (en un trimestre o un año máximo), utilizarán todos los recursos de los que disponen en ese objetivo. Y esto puede llevar a comportamientos como utilizar la caja para la recompra de acciones en el mercado, y así aumentar su cotización ‘de forma artificial’. Esto puede parecer una tontería pero el estudio de William Lazonick, publicado en la Harvard Business Review, es demoledor:

“Entre 2003 y 2012, un total de 449 compañías que cotizan en el índice S&P500 usaron el 54% de sus beneficios -2,4 billones de dólares- en comprar acciones de ellas mismas en el mercado. Los dividendos al accionista absorbieron otro 37% de los beneficios. Esto implica que una parte muy pequeña de las ganancias se utilizados para inversiones en mejorar la capacidad productiva o aumentar las rentas de los empleados”

A estos datos hay que añadir otro muy importante que aporta Lazonick, “sólo en 2012, los 500 ejecutivos mejor pagados en Estados Unidos, recibieron de media unos 30,3 millones de dólares, el 42% de esa cantidad proviene en forma de stock options y otro 41% en forma de recompensa a través del pago en acciones”. Si usted fuera uno de esos directivos, ¿dónde pondría el foco de su gestión? En tener altos elevados precios de las acciones a corto plazo, a muy corto plazo,…no vaya a ser que le despidan en cualquier momento y se quede sin su preciada recompensa…

Por poner un ejemplo muy reciente, esta política de recompra de acciones le costó a Apple la friolera de 66.000 millones de dólares, y pretende gastarse 130.000 millones de dólares en este cometido para finales de 2015.

La pregunta es, ¿se imaginan lo que serían 130.000 millones de euros invertidos en innovación, refección y captación de talento? ¿Qué motiva a invertir estas sumas de dinero en aportar liquidez y valor al accionista? ¿Se hace esto a costa de no crear capacidades para el futuro? La respuesta es que, en muchas ocasiones, esos guardianes financieros vetan con sus decisiones todo aquello que no tenga el foco en el crecimiento a muy corto plazo, matando la innovación más ‘radical’, de los proyectos de más riesgo o que requieran mayor recorrido temporal.

Maximizar el valor del accionista sacrificando la capacidad de innovar, de crear productos, clientes y tener una mejor organización para mantener ‘la eterna juventud’ y diferenciación, puede tener consecuencias desastrosas. Y es ahí donde Steve Denning ha lanzado su cruzada para tratar de parar esta sangría.

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10.- Los inversores institucionales tienen una responsabilidad particular en lo que se refiere a mostrar el camino de futuro, sostenible y generador de riqueza, y abstenerse de participar en comportamientos dictados por movimientos a corto plazo en el precio de las acciones.

11.- Los políticos tienen un importante papel que desempeñar. En lugar de dar soporte a “la idea más estúpida del mundo”, deberían usar sus voces para impulsar reformas.

12.- Las escuelas de negocios tienen la responsabilidad de dejar de enseñar el valor para los accionistas como disciplina central a sus estudiantes y comenzar a enseñar sistemáticamente una idea mejor: el principal propósito de una compañía es servir a los intereses de los clientes, la mano que les da de comer no se ha de morder.

13.- Los analistas en la prensa tienen la responsabilidad de focalizarse no solo en las subidas y bajadas diarias del mercado, sino también de analizar la base subyacente de su comportamiento.

14.- Las agencias de rating también deben reformar su forma de actuar, dado que fueron cómplices de perdonar e incluso recompensar algunas de las más arriesgadas prácticas en el colapso de 2008. Deben ser más estrictos con las nocivas consecuencias de las compras de acciones propias, particularmente cuando se sostienen con financiación anormalmente barata.

 15.- Y esto no sólo debe preocupar a las grandes compañías que cotizan en bolsa. También es relevante para las microempresas o las startups que están surgiendo. ¿Se imaginan qué pasaría si los primeros euros de rentabilidad se lo meten los accionistas en el bolsillo? Se lo decimos, la empresa se quedaría pronto sin combustible, no podrá diseñar ni ejecutar estrategias para crecer, llegar a más clientes, mejorar su propuesta de valor a los mismos y, en definitiva, aumentaría su riesgo de morir más pronto que tarde.

Piensen en el panadero de la esquina que lleva toda su vida creando el mejor pan que es posible, que está dispuesto a mejorar poco a poco, y lleva muchos años haciéndolo, y lo ha logrado gracias a reinvertir gran parte de lo que gana en mejorar su maquinaria, contratar al mejor personal, formarlo y hacer que sigan llegando más y mejores clientes…, ¿Qué interés tiene el panadero en pensar a largo plazo? El interés de que o crea una empresa sólida, con clientes fieles y con un foco exclusivo en crear valor para ellos, o su negocio tiene los días contados. Aunque recoja beneficios hoy, el problema es de qué va a vivir mañana. Si quiere tener una buena jubilación, tiene que crear riqueza (que le beneficiará directamente a él, pero no solo) pensando en el largo plazo. Y eso se hace con esfuerzo, inversión, re-inversión, innovación y apostando por las personas. Poner el foco en el beneficio de un año o de un semestre en exclusiva sería su ruina.

Si esto tiene todo el sentido para el panadero de la esquina ¿por qué no lo van hacer las grandes compañías? Porque los gestores no se ven como el panadero (que construyen SU negocio), sino como unos empleados con unos objetivos, unos observadores y todo un sistema que le ha diseñado unos incentivos que parece que están gravados a piedra. Repensemos en ellos porque la idea más estúpida del mundo puede frenar la maquinaria del crecimiento.

Quizás ahora tengamos que poner de moda algo que Peter Drucker ya escribió en 1954 y que vuelvo a citar:

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso.

El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

NOTA: Este artículo está escrito en colaboración con Enrique González, Director de TreepleA.

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Del mismo autor en este blog:

Peter Drucker está vivo (I)

Un nuevo management para una nueva época (I)

Seguir leyendo:

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

25 ideas para Re-inventar el Management (y los directivos) I

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Los dilemas del emprendedor

por Mario López de Ávila

dilemaEs el libro de moda en Sillicon Valley.  Sirva como evidencia que el propio Eric Ries se ha animado a escribir sobre él en su blog. Entiendo por qué. Comparto la admiración, el respeto, que ha despertado el trabajo del profesor Noam Wasserman.  También creo que, si bien acierta en lo esencial, se queda corto en sus conclusiones, aunque no me sorprende, porque Wasserman, como otros tantos prestigiosos académicos de las mejores escuelas de negocio del mundo, demuestra una poco saludable ignorancia acerca del trabajo del Dr. Eliyahu Goldratt, por lo que no puede beneficiarse del empleo de la más simple, versátil, efectiva de las herramientas lógicas concebidas por el ser humano para ayudarse en la resolución de problemas complejos: la Nube de Evaporación.  Hablemos de ‘The Founder’s Dilemmas’.  O, si lo preferís, hablemos de la Nube del Emprendedor.

La investigación del profesor Wasserman se centra en el estudio de las decisiones que todo emprendedor, por el hecho de serlo, debe afrontar mientras impulsa su iniciativa, incluyendo aquellas que debe tomar antes de empezar su carrera [por ejemplo, ¿Emprender o no emprender? ¿Emprender ahora o esperar? ¿Apostar por esta idea o seguir buscando?].  Interesan a Wasserman particularmente las decisiones que adoptan el formato de “DILEMA” [bien conocido por los hipotéticos lectores de este blog, especialmente por los más veteranos].  Un dilema es un tipo de decisión en el que el decisor se ve obligado a escoger entre dos alternativas igualmente deseables [o indeseables] que son mutuamente excluyentes.  El profesor Wasserman está convencido [y estoy de acuerdo con él] de que la consideración sistemática de este tipo de decisiones desde los inicios de la aventura empresarial puede ayudar a los emprendedores a conseguir mejores resultados que si simplemente se les deja enfrentarse a ellas según van presentándose.  Anticiparse, en este caso, aporta sus beneficios.

No tengo tiempo [ni vosotros paciencia, supongo] para hacer en este artículo un repaso minucioso de todos los dilemas identificados por Wasserman.  Personalmente me parecen muy interesantes los que plantea con relación a las relaciones con los co-fundadores, la asignación o asunción de roles a cada uno de los socios y el cómo se distribuyen las recompensas [propiedad de la empresa y control].  En la gráfica que os inserto resumo los principales [haced click en la imagen para agrandar]. Hay mucho que decir con relación a cada uno de ellos.

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También son de interés los dilemas relacionados con la creación de un equipo [empleados] o con la incorporación de inversores profesionales a la empresa.  En todos los casos Wasserman aporta una cantidad increíble de datos cuantitativos obtenidos en el transcurso de más de una década de investigación.  A manera de ejemplo, Wasserman revela que en un equipo fundador, la presencia de lazos familiares o de amistad entre dos miembros cualesquiera aumenta en casi un 30% la probabilidad de que se produzca una salida temprana por parte de alguien del equipo.  En otras palabras, las relaciones personales previas crean equipos que a la larga se demuestran menos estables.

Pero vayamos a lo verdaderamente interesante.  A medida que avanzamos en los diferentes dilemas que nos presenta Wasserman, surge de forma natural ante nuestros ojos un “patrón” reconocible.  Los lectores veteranos recordarán la afirmación del Dr. Goldratt acerca de la presencia de múltiples conflictos en un sistema: siempre se puede determinar la existencia de un Conflicto de Fondo que de alguna manera los resume a todos.  El lector de ‘The Founder’s Dilemmas’no tarda en llegar a esa misma conclusión.  En efecto, se puede decir que la mayoría de los dilemas presentados al emprendedor una vez inicia su carrera son simplemente variaciones de un mismo dilema.

Los emprendedores siempre van escasos de recursos.  Atraer recursos necesarios para desarrollar su iniciativa, especialmente aquellos que son escasos [contactos, talento, dinero], requiere de los emprendedores ceder a cambio una parte de lo que tienen.  ¿Qué posee el fundador de una empresa?  Pues en primer lugar la Propiedad de la empresa, las acciones o participaciones.  La propiedad suele traducirse en una participación en la recompensa económica en caso que ésta llegue a producirse.  También suele llevar aparejados derechos de Decisión y/o Control.  Este es el segundo ‘activo’ valioso que posee el emprendedor, traducido en la asunción del rol de CEO o equivalente y/o en el dominio del Consejo de Administración.  Propiedad y Control suelen ir de la mano pero son independientes, algo que suele confundir a los emprendedores novatos.  Puedes tener una mayoría de acciones de tu empresa y, en caso de que hayas dado entrada a inversores profesionales, no tener un control real sobre decisiones clave para su futuro.  Y no sólo los confundadores o los inversores quieren participar en la toma de decisiones: también los mejores empleados quieren ejercer ese derecho a cambio del talento o contactos aportados.  En resumen, se puede decir que cada uno de los dilemas afrontados por el emprendedor gira alrededor del mismo tema: ¿Qué recursos adquirir a qué coste?

Y ahí está la cuestión: en el precio que el emprendedor está dispuesto a pagar.  Porque básicamente se reduce, de acuerdo con Wasserman, a elegir entre Mantener el Control de la Empresa o Crear Riqueza [y, con él, la recompensa económica asociada].  Wasserman lo denomina el conflicto ‘Rich vs. King’.  Cree que hay un conflicto inherente entre mantener el control y crear riqueza en cualquier startup de alto potencial porque crear riqueza requiere que el emprendedor ceda propiedad o control a los proveedores de recursos y talento.

Pero Wasserman se equivoca.  No hay un conflicto inherente, de hecho no hay conflicto, entre Mantener el Control y Crear Riqueza [Maximizar el valor obtenido].  Ambas son condiciones necesarias para emprender con éxito.  Los emprendedores de éxito son aquellos que, por definición, consiguen ambas cosas. No hay muchos casos, probablemente, pero los hay [algunos muy conocidos].  Por lo tanto, no es cierto que sean mutuamente excluyentes.

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¿Dónde está realmente el conflicto? Como cualquier conocedor del trabajo del Dr. Goldratt sabe, el conflicto existe en las ACCIONES que emprendemos para mantener el control o crear riqueza.  O, como decimos en TOC, el conflicto está en los prerrequisitos.

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Este diagrama se conoce, como muchos lectores saben de sobra, como Nube de Evaporación.  Es una herramienta lógica que permite modelar cualquier problema complejo como un conflicto, contradicción o dilema.  Nos enseña en primer lugar que el dilema sólo existe en nuestra percepción.  Son los supuestos que hacemos sobre el contexto, los elementos del sistema y sus relaciones, los que mantienen ‘vivo’ el dilema.  En segundo lugar, que siempre puede encontrarse una solución al dilema.  Una solución verdaderamente ‘win-win’.  Ya sea desafiando supuestos, ya sea ideando cambios en la situación que invaliden dichos supuestos o los conviertan directamente en irrelevantes, siempre se puede encontrar una manera ‘rompedora’ de ‘evaporar’ el dilema.  En resumen, podemos ser “Ricos” y “Reyes”.  Pensando con claridad.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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Peter Drucker está vivo (I)

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

¿Se trata de un artículo del diario The Economist explicando el mal diseño de incentivos de la gerencia de la banca de inversión y que nos ha llevado a esta crisis? ¿Se trata de una reforma del sistema de retribución de directivos enfocada en el beneficio inmediato que hace que algunos de ellos quieran jugar en el casino y ganar sólo a corto plazo, en vez de pensar en la sostenibilidad de su empresa y en el largo plazo?

Pues no, no se trata de nada de eso. Es un texto escrito por uno de los grandes en management, Peter Drucker. Lo llamativo, que está escrito hace la friolera de 62 años. Sí, 62 años, en el año 1954 Drucker publicó “La práctica del management” y en ella abordó cuestiones fundamentales que si se repasan con lupa observaríamos que aún tienen vigor y que, lo peor, no las hemos aprendido y aplicado correctamente. Mi primera conclusión: Peter Drucker está más vivo que nunca.

En cambio “la práctica del management” es un libro escrito en un contexto de grandes economías de escala, de importantes monopolios naturales que se estaban creando, con mucha ausencia de innovación en la gran mayoría de los sectores, con fuertes debates sociales de la época respecto a si el mercado es bueno o, en cambio, lo mejor es una economía planificada. También habla de períodos de la gran crisis del 29.

Y en este contexto, pone el foco en la gerencia, en cómo deben ser los principios y las acciones que deben regir una empresa. Habla del tamaño, de la innovación, de la diferenciación de producto, de que no hay futuro sin satisfacer de forma continua y satisfactoria una necesidad de los clientes. Y todo ello en un contexto en el cual Drucker es muy claro: todas las empresas podrían tener acceso a recursos -inputs- muy similares. La diferencia entre unas y otras está en la capacidad de gestión. Coloca en la gestión, en las personas, todas sus energías. De ahí que Gary Hamel, el académico vivo quizás más influyente en materia de management, tome como suyas las propuestas de Drucker cuando dice que la verdadera innovación en una empresa, la que tiene un impacto integral y duradero, es la que se refiere a “cómo realizan el trabajo las personas, sobre todo los jefes”. Por lo tanto, personas, personas, personas…desde hace 7 décadas que nos lo están diciendo…

Y esas personas y su aportación económica y social dependen de las habilidades que éstas adquieran. Fíjense lo que se escribía en el 1954 (recuerdo que ARCELOR MITTAL nace en España a través de la antigua ENSIDESA en 1957, piense lector el contexto en el que estamos): “El trabajador verdaderamente no cualificado de ayer, quien sólo aporta sus músculos, se ha convertido en el operador de máquinas semi-capacitado de hoy, que es un hombre de mayor capacidad y educación, que produce más riqueza; gana para sí un nivel de vida mucho mayor (…)” Conclusión, la formación utilizada para crear valor, aumenta la calidad de vida de quien trabaja.

Más, “ los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán que se necesiten tremendas cantidades de personas altamente cualificadas y altamente adiestradas -gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas-. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la difusión de todos estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número suficiente de personas capacitadas”. Conclusión: la tecnología, el conocimiento, la forma en la hacemos las cosas para aportar un mayor valor, demandarán personas con más capacidades y habilidades.

La tecnología no destruye empleo sin más, pero sí afecta a la distribución de ese empleo. Si en España tenemos un problema laboral muy serio, con una cantera de jóvenes de menos de 30 años que han soportado el 92% de la destrucción de empleo durante la crisis, si además no están formados y capacitados, si además a pesar de estar en paro no ponen remedio formativo; sus posibilidades serán limitadas; como país estamos limitados. La construcción volverá a ser un gran sector cuando sus empresas contraten a personas para innovar no para ejecutar las obras.
Ahora bien, hay mitos importantes que se deben desterrar y que Drucker trata con exquisita capacidad analítica:

1.- Al igual que una economía comunista planificada lleva a la sociedad a la ruina; una empresa que centralice toda su responsabilidad y planificación en las altas esferas, acabará en la ruina en algún momento. Las empresas son organizaciones vivas que dependen de las personas, de todas, las que la componen. Sustituir la inteligencia colectiva de una organización por la capacidad pensante de un dueño/gerente es un gran error para la competitividad de una empresa. Y resulta que lo sabemos desde hace 7 décadas.

2.- “Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien por su disposición a pagar por una mercadería o un servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes”. Olvidemos lo que como empresarios creemos que vendemos. Vendemos lo que el cliente cree que compra. Piensen en esa frase, es el cliente el que da la opción de que tu negocio prospere y que cree empleo. Pero para eso tienes que aportarle un valor por encima del precio que paga y de las alternativas que tiene.

Una vez más, Gary Hamel adopta este enfoque, y con ello rompe el mito de que para ser mejor empresa e innovar mucho hay que tener un gran laboratorio en la empresa y tener un gran departamento de I+D con muchas normas ISO colgadas en marcos en los pasillos. No sirve de nada, si no estamos satisfaciendo necesidades a los clientes, si no le aportamos valor. Y el valor se aporta de muchas formas: diseño, servicio post venta, canal de distribución y logística, …¡detalles! como diría el mago de la Excelencia Tom Peters…por lo tanto, hay que centrarse en los clientes y en los no-clientes (personas que tienen alternativas de consumo distintas a las que tú ofreces y que de momento no les convence tu propuesta de mercado).

3.- Sólo vende el departamento comercial. Otro gran mito. Drucker pasa del concepto de venta a uno más amplio e importante, la comercialización. La comercialización “no constituye en manera alguna una actividad especializada: abarca todo el negocio. Es todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por lo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa”. Una vez más, quien piense en estructuras empresariales jerarquizadas y con departamentos estancos (compras, ventas, informática, recursos humanos, I+D…) y no en un organismo vivo que mejora y se transforma todos los días, y que transmita la esencia, el espíritu, la capacidad de vender y de tratar con los clientes, desde todos sus poros; quien piense en estos modelos de hace más de un siglo…está francamente perdido.

4.- “Cuanto menos espectacular o prominente sea el cambio tecnológico en un negocio, mayor el peligro de que la organización entera se osifique y mayor la necesidad de dar énfasis a la innovación”. Cuidado con el mito de creer que mi modelo de negocio no depende de la tecnología, por lo tanto, no tengo que innovar. Cuidado con pensar, estoy en un sector tradicional, y no tengo que innovar. Cuidado con decir tengo un gran poder de mercado -monopolio- y no tengo que innovar. La autocomplacencia de pensar que “eso es cosa de otros” puede ser la ruina, incluso aunque tus ventas hayan crecido sin parar en los últimos años. Hay que tener capacidades, motivaciones y visión hasta para poner una frutería en la esquina de nuestro barrio.

5.- Mientras escribía este artículo he puesto el foco de atención en muchos eslogan que circulan por ahí, por ejemplo, “lo importante es crecer”; “hay que apostar por sectores de alto crecimiento”; “vender y vender, es la clave, aquí o fuera”. Ojo con estas frases hechas que quedan muy bien, pero no pasan la prueba del algodón. Y es que sectores que crecen mucho no están a salvo de los colapsos (nadie se ha fijado qué ha pasado en la construcción? o qué puede pasar con determinadas empresas en Internet?). La clave es analizar nuestra empresa de acuerdo al potencial de mercado que existe, cuáles son sus tendencias, de dónde proviene su competencia y cómo pueden cambiar las normas de juego en el mismo. Si estamos creciendo mucho pero sin potencial, el colapso llegará. Si crecemos poco pero el potencial puede ser muy elevado, es cuestión de estrategia comercial y de madurez el que ese crecimiento llegue con fuerza.

La cuestión no es vender, es crear valor de forma sostenible económicamente y a largo plazo. Nuestro panadero podría cobrarnos 5 céntimos por una barra de pan, y tendría colas y colas en la panadería. Sus ventas pueden crecer mucho, pero su ruina está cerca…¿obvio verdad? Pues igual de obvio es aunque lo diga un mega experto con varios títulos de postgrado.

Las preguntas que me interesan realmente son: ¿siguen vivos principios del management “clásicos”? ¿es lo mismo el modelo de la Ford de los años 30 que el modelo de Facebook? ¿hay cuestiones fundamentales que, con tanta tecnología y tanto eslogan, se nos olvidan a la hora de abordar negocios? Continuará…

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Del mismo autor en este blog:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

Seguir leyendo:

Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Startup; una cosa es teorizar y otra perder dinero

Giovanni Bellini 3

Por Xavier Marcet

Prefiero escuchar dos minutos a alguien que haya perdido su dinero en una startup que dos días a esos teóricos del emprendimiento que no han arriesgado nunca nada y se atreven a dar lecciones a tutti quanti. Cuando pasan meses escuchando lo mismo del emprendedor “estamos a punto de vender” o “hay un nuevo socio que quiere entrar” y la realidad es que nunca acaban de llegar las ventas o el nuevo socio, hay unas cuantas cosas mínimas exigibles. He encontrado estas seis:

  1. La honestidad. Esconder a los socios inversores la realidad no lleva a ninguna parte. Si llevamos dos años intentando vender y no lo conseguimos, la misma canción ya no sirve. Hay que poner nuevas iniciativas y nuevos argumentos encima de la mesa.
  1. Olvídate del business plan y escucha a los potenciales clientes. Entiende porqué no te compran. ¿no nos ven diferentes? ¿no aportamos suficiente valor? ¿no inspiramos confianza? La respuesta está en los clientes.
  1. Demostrar capacidad de pivotar. Si el plan A no funciona, probemos con el B o con el C, antes que se nos termine la gasolina y debamos parar del todo. La agilidad estratégica es exigible siempre, pero en empresas que empiezan, mucho más.
  1. El esfuerzo. No es la solución a todo, pero no puede haber dudas entorno al esfuerzo. El juego es claro: unos poden dinero con riesgo a perderlo ( y no siempre son supercapitalistas a los que perder no importa, a veces, son gente que pone dinero muy sudado, muy trabajado) y otros ponen todo el talento y todas las horas. Aquí no puede haber dudas.
  1. Lo de fracasar rápido y barato es una gran verdad, pero cuesta mucho saber cuando vale la pena continuar arriesgando y gastando más dinero o cuando es mejor parar. Lo digo por experiencia.
  1. Al final, si no va bien, debemos aprender de ello, pero no aprenderemos si no nos lo proponemos seriamente. Aprender es una esfuerzo adicional, básico y que hay que hacerlo cuando los ánimos no están precisamente en la cumbre. En este momento lo que quieres no es analizar si no olvidar. Y es un error, hay que cerrar las startup aprendiendo. Quizás habrá sido el máster más caro de nuestra vida, pues al menos, aprendamos algo.

Que una start up no vaya bien no es raro, pero cuando se trata de una en la que has puesto ilusión, esfuerzo y dinero es distinto. Mucho peor es cuando además has convencido a tus friends, fools and family a que también pongan cantidades respetables.

Hay que tener resiliencia y aguantar, hay que evitar tirar la toalla antes de tiempo y no hay que salir quemado. Emprender es el camino, habrá una próxima vez o quizás empezaremos a vender y salgamos del valle de la muerte esta misma vez. Emprender es vivirlo.

( La imagen es un detalle de una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

20 notas pequeñas sobre comunicación

¿los emprendedores son los buenos y los empresarios los malos?

10 cosas que nos desesperan profesionalmente

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

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Seamos extraordinarios

Por Merce Roura @merceroura

Vayas donde vayas, siempre habrá alguien con ganas de ponerte la zancadilla. Con necesidad de criticarte y hacer todo lo posible para que caigas. Sobre todo, si eres de esas personas a las que les gusta cambiar cosas, de las que se mueven y quieren despertar conciencias. No todo el mundo quiere moverse a tu ritmo, ni cambiar, ni mejorar. Hay gente que quiere estar siempre del mismo modo, en el mismo punto… Ocupar el mismo espacio hasta que ese pedazo de modorra a la que se sujeta para vivir desaparezca del mapa. Sólo entonces, se agarra a alguien, se pone en su espalda como un joroba a una garrapata y espera que le ayude a pasar el trance hasta el otro lado de un río turbulento. Quiere conseguir lo mismo que los demás pero sin mover un dedo y detesta a los que hacen lo posible para conseguirlo día a día. Odia el esfuerzo, el talento, la diferencia, el entusiasmo, las ganas… Cuando detecta la ilusión, una sacudida le desplaza directamente al lado opuesto. Cuando nota la alegría, la intenta tocar con sus zarpas sucias pero no para conseguir un pedazo de ella sino para ahogarla, impregnarla de su halo de desgracia… Ese tipo de personas que se detiene a mirar como los demás construyen para luego destruir. Hacen lo posible para desanimarte y golpearte la autoestima… No lo dudes, ellos están más desanimados y maltrechos que tú.

Siempre hay uno o más. Se conocen y retroalimentan entre ellos. No se quieren, no se respectan. Se han acostumbrado a no hacer y un pequeño paso les cuesta horrores. Seguramente, si alguien les diera una parte de su camino, muchos de ellos se engancharían y podrían borrar sus ganas de destruir lo hermoso y cambiar de camino… Cuando se encuentran, se estimulan entre ellos y se esconden las miserias. Parecen unidos, pero no son amigos, son compañeros de desidia, de rabia contenida, de aversión y de asco… Les une el odio y un ansia voraz y rotunda por causar dolor ajeno. Sin ese interés en común, no les queda nada de qué hablar. Sin ese reto no son nadie o al menos así actúan. Les mueve la envidia, el resentimiento, el dolor.

Hay personas que piensan que si las cosas te van bien a ti eso significa que no les pueden ir bien a ellos. Como si se repartiera un número estanco de licencias de felicidad y éxito. Como si tu brillo tuviera que eclipsarles, cuando es justo lo contrario…

No te asustes, no estés pendiente de ellos. Están en todas partes, pero no son mayoría. Hay muchas personas maravillosas, abre los ojos y te cruzarás con ellas. Ellas también se atraen, se buscan… La reconocerás porque son sencillas pero capaces de cosas grandes. Vayas donde vayas, los destructores intentarán laminarte los sueños, hacerlos trizas. No importa, sólo te tienen si les dejas.

Esas personas adoptan formas diversas. No son a menudo ni el que menos dinero gana, ni el menos agraciado. No son el más tímido ni el que más se esconde. Les mirarás y no entenderás porque lo hacen. A veces, son personas comunes y agradables en el primer contacto. Algunas tienen buenas cualidades para brillar, podrían si quisieran. Si se centraran en ellas mismas y se quisieran. Si dejaran que los demás brillen cuanto quieran y persiguieran sus sueños. No pueden porque no saben, no recuerdan qué era ni cómo se hacía. Se han olvidado de ellos para centrarse en ti y muchas otras personas que siendo comunes se han convertido en excepcionales por su necesidad de mejorar. Eso les duele más.

No te ofendas demasiado, en realidad no es nada personal. No va contigo, va con ellos. Te necesitan tanto que viven a través de ti, del odio que te profesan. Dedican sus horas a ti, a buscar la forma de arañar tu dignidad y convertirte en uno de ellos… Viven por ti pero al mismo tiempo, si no les haces caso y no caes en sus redes adherentes, buscarán a otro. Van de víctima en víctima y se creen víctimas. Como barcas a la deriva que van intentando encontrar un lugar donde quedarse, pero nunca pueden porque nunca quedan satisfechos.

No te odian a ti, se odian a sí mismos por no ser tú. Y no es por nada que hagas es porque ellos no lo hacen, no lo tienen, no lo sueñan, no lo notan, no saben cómo buscarlo. Es porque se han rendido o porque nunca empezaron a buscarlo. Tienen tanto miedo de mirarse a la cara que eluden echarse un vistazo a ellos mismos y se centran en ti, para denostarte y decidir que no quieren ser tú porque no pueden soportarlo y se mueren de ganas de tener tu entereza, tu fuerza.

A veces, corremos el riesgo de intentar pagarles con la misma moneda… Gran error, entramos en su juego, nos convertimos en ellos, empezamos a vivir a través de ellos mientras ellos lo hacen de nosotros… Menudo círculo vicioso de abulia, reproches e inquinas… Una estrategia destinada no sólo al fracaso sino a hacer que nos pudramos por dentro y dejemos de brillar. Nuestra felicidad no se edifica en la tragedia de otros.

Otras veces, intentamos ayudarles. Suena bien… Sería maravilloso. Tal vez podamos, por qué no intentarlo. Aunque a menudo, sabremos si no funciona porque se nos acabaran pegando como lapas y acabamos llevando su peso.

Mejor ignorarles y sonreír. Sin forzar, sin destrozarte la mandíbula con el gesto. No hagas nada contra tu conciencia, no seas hipócrita. Imagina que no estás a su alcance, no porque seas mejor que ellos, si no porque no te importa lo que piensen o digan. Ni las puertas que cierren. Sigue adelante. No pares. Sé más tenaz y adáptate mejor. Sé más elástico para llegar a dónde quieres y levantarte cuando te tumben. No te dejes, no creas que eres tú el que se equivoca. Ámate como eres digan lo que digan. Insiste y siéntete libre y en paz contigo mismo aunque a tu alrededor se libre una batalla de egos.

Y brilla más. Brilla sin parar… Impregna lo que puedas con ese brillo. Sueña más aún. Busca más respuestas. Haz las cosas más extraordinarias con lo más común, lo que tenemos más a nuestro alcance. Haz magia con las palabras y remueve conciencias con un gesto. Mira lo común desde otra perspectiva. Imagina lo no imaginado hasta ahora. No pongas límites. Siéntate en el abismo e imagina un jardín. Sé capaz de ver un pedazo de cielo azul oculto entre las nubes de tormenta… Suma, multiplica hasta en infinito… Todos podemos.

Hagámoslo por nosotros y por los que no saben cómo.

Seamos extraordinarios.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Siempre depende de ti.

El poder de la empatía

El arte de entusiasmar

Hablar en público. “Desnuda tu alma”.

Para seguir leyendo:

Diez técnicas para una comunicación asertiva

Palabras productivas

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El liderazgo y la esperanza

Por Jesús Alcoba

la-esperanza-flor-crece-en-medio-de-sequedalDicen que Napoleón dijo que un líder es un repartidor de esperanza. Y probablemente la capacidad de generar esperanza recoja la esencia más auténtica del liderazgo. Porque los grandes líderes no son personas que lo saben hacer todo, y a veces ni siquiera tienen grandes dotes de gestión de equipos o de organizaciones. Pero tienen visión. Y la visión es lo que engrana a las ideas con las personas para producir las chispas de las que nace la creatividad, la innovación, la creación de valor y el progreso.

Encontrar luz en la oscuridad es un proceso misterioso y raro de ver. De igual manera, tener la visión que hace falta para saber hacia dónde debe ir una organización es igualmente extraño y poco frecuente. La esperanza no es una forma de optimismo vacío, ni mucho menos la confianza en que un golpe del destino resolverá cualquier situación. La esperanza es la creencia de que si se sigue un determinado rumbo las cosas saldrán bien. En ella es tan importante la ilusión y la emoción como la factibilidad de aquello que se pretende. Por eso la esperanza está conectada con la visión.

Definir un futuro factible para la organización debería ser una de las preocupaciones más importantes de los líderes. Por eso la esperanza es uno de los pilares del liderazgo resonante.

Sin esperanza no hay visión, ni hay futuro.

Publicado en elEconomista.es . Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

El arte de entusiasmar

Sobre aprender y querer hacerlo

Nadie conoce a nadie: The leadership code

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Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Por Javier Megías

el-mapa-de-empatia-entendiendo-al-cliente-herramientas-modelos-de-negocioLa clave del éxito de cualquier empresa es construir un producto u ofrecer un servicio que se ajuste encaje perfectamente a las necesidades del cliente y por el que esté dispuesto a pagar lo que queremos… pero para ello, es imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo sus necesidades explícitas sino también las latentes). El mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de lo que “parece” que quiere nuestro cliente o de lo que dice que quiere para ayudarnos a entender lo que realmente quiere.

Que la clave del éxito es comprender al cliente no es ninguna novedad, el problema en mi opinión es cómo lo hacemos. Tradicionalmente la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa por encontrar elementos comunes que los unan y segmentarlos en base a ello…. pero esto supone que hablamos de un cliente en abstracto, como una entelequia …y claro, por ahí pasan carros y carretas. ¿A alguien le suena este tipo de afirmación?:

Hemos considerado que la característica X de nuestro producto será muy valorada por los clientes de entre 25 y 35 años, con un nivel de ingresos medio y que son aficionados a los deportes.

Este tipo de afirmaciones tan comunes en la mayoría de las empresas se basan en un conocimiento abstracto y muchas hipótesis y suposiciones sobre las preferencias de un segmento… ¿pero un segmento de clientes no es un grupo de personas?

A mi juicio la  clave es empatizar realmente con el cliente, requisito imprescindible para comprender sus aspiraciones, necesidades y frustraciones, auténticos cimientos sobre los que construir una proposición de valor. Se trata pues de de comprender al cliente como una persona, como un actor dentro de un ecosistema que se ve afectado por los que le rodean, por su entorno cultural y en general, su contexto… y no como un elemento aislado, lo que nos permitirá construir relaciones a largo plazo y sostenibles

¿QUÉ ES Y PARA QUE SIRVE EL MAPA DE EMPATÍA?

El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por XPLANE (ahora Dachis Group), que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias necesidades.

Esta herramienta, aunque lleva tiempo utilizándose en el design thinking, realmente ha ganado visibilidad y popularidad de la mano del imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” de A.Osterwalder, ya que resulta un complemento imprescindible del Business Model Canvas.

OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor comprensión de:

  • ¿Quienes son de verdad?
  • ¿En que utilizan el tiempo?
  • ¿Quienes son sus amigos?
  • ¿Que propuesta de valor esperan?
  • ¿Cuanto están dispuestos a pagar por ella?
  • ¿Que relación están dispuestos a establecer?
  • ¿Qué es lo que los influencia?
  • ¿Que dicen que guía su comportamiento?
  • ¿Que es lo que realmente guía su comportamiento?
  • ¿A través de qué canales quieren operar?

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente

¿CÓMO FUNCIONA EL MAPA DE EMPATÍA?

Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que no se trata de un oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos ayudará a conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado,  las herramientas son el medio, no el fin. Para llegar a ese fin típicamente deberíamos plantear seguir el siguiente camino:

  1. SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberíamos agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan el producto). Al final, nos quedarán x segmentos (¡pocos!.. o perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuales son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO trabajaremos)
  2. HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de segmento, sino de personas… así que vamos a “dar vida” a una persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Donde vive? ¿A qué se dedica?. Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc.
  3. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él… aspecto que trataremos unas líneas más adelante.
  4. VALIDAR: Pero ojo… la cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay que ir más allá: Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado sobre lo que motiva al cliente son verdad (paso que omitimos habitualmente y que transforma unas buenas ideas en realidad… o prueba lo equivocado de las mismas).

 

Mapa-de-Empatia-cliente-entender
(Aquí puedes descargar una plantilla del mapa en alta resolución)
¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

  • ¿Qué es lo que le mueve?
  • ¿Cuales son sus preocupaciones?
  • ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
  • ¿Cuales son sus expectativas?
 ¿QUÉ VÉ?

  • ¿Cual es su entorno?
  • ¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
  • ¿Quienes son las personas clave de su entorno?
  • ¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
¿QUÉ DICE Y HACE?

  • ¿Cómo se comporta habitualmente en público?
  • ¿Que dice que le importa?
  • ¿Con quien habla?
  • ¿Influencia a alguien?
  • ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
 ¿QUÉ ESCUCHA?

  • ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?
  • ¿Qué le dicen sus amigos y familia?
  • ¿Quienes son sus principales influenciadores?
  • ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?

Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿QUÉ LE FRUSTRA?

  • ¿Qué le frustra?
  • ¿Que miedos o riesgos le preocupan?
  • ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
 ¿QUÉ LE MOTIVA?

  • ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?
  • Para el/ella ¿Qué es el éxito?
  • ¿Cómo intenta alcanzarlo?

 

¿QUE TE PARECE? ¿LA HAS UTILIZADO ALGUNA VEZ? ¿COMO LA UTILIZARÍAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

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