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Empresas que perduran – Jim Collins y Jerry Porras

¿Te puedes imaginar un libro que contenga anécdotas de 36 compañías en forma de interesantes historias de éxito que además de inspirar y motivar, logra conclusiones puntuales sobre las características que hacen a una compañía visionaria? Definitivamente es un libro motivante e inspirador que logra crecimiento en cualquier lector. “Empresas que perduran” es una investigación gigantesca, pues son más de 90 años sobre 36 compañías, distribuidas en 16 industrias y una nación, que equivalen a más de 1700 años de análisis organizacional y administrativo.

¿Qué características tienen la empresas realmente extraordinarias? ¿Cómo es posible que hayan compañías de más de 100 años que a pesar de la muerte de sus grandes fundadores siguen con la mentalidad visionaria de sus inicios? ¿Qué pueden aprender las empresas del siglo XXI de compañías legendarias del siglo XIX y XX que siguen vigentes a pesar de crisis, guerras mundiales y adversidades? ¿Qué podemos aprender de empresas como Walt Disney, IBM, HP o Procter & Gamble (P&G) que pueda servir para las empresas que están en nacimiento en estos años?

Estas preguntas son la razón de ser del libro “Empresas que perduran“, libro que es resultado de una investigación de más de cinco años, realizada por James Collins y Jerry Porras, investigadores de la Universidad de Stanford cuyo propósito fue encontrar esas características organizacionales y administrativas que tienen las compañías visionarias.Y a pesar de ser el resultado de una investigación académica muy formal, muy extensa y muy detallada, este libro no solo es fácil de leer sino que es bastante entretenido, útil y práctico. Sus lecciones, absolutamente reales y aplicables hacen que este material sea una lectura esencial para todo emprendedor, presidente, gerente o consultor que quiera realmente dejar una huella en el mundo de hoy. Hay anécdotas, casos de éxito, casos de fracaso y un sinfín de buenas historias alrededor de grandes compañías de la historia norteamericana.

Es un libro inspirador para emprender, para liderar y para gerenciar compañías con propósito.

Una de las primeras cosas para decir es que este libro no es sobre grandes líderes que impactaron la historia empresarial, ni tampoco trata de características que un gerente debe tener, y mucho menos trata de tendencias administrativas que posiblemente en 10 o 20 años desaparezcan. Realmente, el libro de Collins y Porras trata de compañías visionarias, trata de la construcción de organizaciones realmente fructíferas, y trata de empresas que perduran en el tiempo.

Muchas personas que han estudiado en escuelas de negocios recientemente, posiblemente ya conocen este libro y podrán afirmar que dicho material se está convirtiendo rápidamente en un clásico de la administración, de la teoría organizacional y del diseño de organizaciones, pues las conclusiones del estudio no solo son trascendentales para el mundo administrativo, sino que además, como el lector de esta entrada se dará cuenta mas adelante, son lecciones que dentro de 100 o más años seguirán siendo relevantes y útiles para las empresas.

¡Que buen material administrativo! ¡Que excelente libro tenemos a nuestra disposición! Si realmente quieres crear empresa o quieres trabajar en una organización realmente exitosa, te recomiendo que lea “Empresas que perduran“.

Algo interesante que ocurre en este libro, y que refuerza mi punto de vista de decir que es una lectura esencial y obligatoria para emprendedores y gerentes, es que fue publicado en 1994 (hace más de 20 años) y curiosamente tanto en ese momento como ahora sigue desafiando muchas de las creencias de las personas sobre creación y gerencia de empresas, logrando, con unos resultados tan contundentes, pasos puntuales que deben ser aplicados de manera urgente en la creación de nuevas organizaciones, y en la mejora de las existentes.

Definitivamente, es lamentable que después de tanto tiempo de publicación sigamos ignorando en muchos ámbitos verdades que fueron resultado de este estudio tan revelador, y que tiene implicaciones tan importantes para las empresas en cualquier fase de su vida en la que se encuentren.

Y por esta razón es que lo invito a aventurarse en este libro de Collins, libro referente para las verdaderas compañías: no las que buscan simplemente utilidades ni tampoco para las que simplemente quieren ofrecer lo que el mercado demanda. Estoy hablando de trascendencia, de visión, de dejar una huella que va más allá de la vida misma de sus líderes. Me refiero a esas características encontradas en las grandes compañías de la historia, y que este libro extraordinario puede ayudar a comprender.

Lo invito a leer este buen libro, y espero que esta reseña le sea de utilidad.

Una muy completa investigación

El objetivo de Collins y Porras con su trabajo académico fue saber que hace a una compañía realmente visionaria. Y al leer el primer capítulo del libro, se ve como aplicaron un claro método estructurado y bien definido para poder responder dicha pregunta de investigación.

El grupo académico estudió compañías realmente excepcionales, las comparo con otras similares (que aunque son buenas compañías, no son realmente visionarias como se verá más adelante) y analizó cada una de sus etapas, cada una de sus crisis, un sinnúmero de documentos, las vidas de sus líderes y encontró diferentes elementos diferenciadores que se traducen en lecciones prácticas para empresarios y gerentes.

Definición y elección de compañías visionarias

Los autores preguntaron a muchos presidentes de las grandes empresas del mundo por compañías que tuvieran las siguientes características:
  • Ser líder en su industria.
  • Ser admirada por personas conocedoras de negocios.
  • Haber dejado huella clara en el mundo actual.
  • Haber tenido múltiples generaciones de presidentes.
  • Haber pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.
  • Ser fundada antes de 1950.

Si el lector revisa esta lista y analiza lo expuesto por los autores en las primeras páginas del libro (el método utilizado de investigación se describe en el primer capítulo del libro de una forma muy completa), posiblemente le gustaría ver empresas como Apple, Microsoft u otras famosas del mundo tecnológico reciente (eso me ocurrió al leer el libro) pero eso limitaría la investigación a posiblemente los líderes que sacaron algunas empresas adelante.

Por el contrario, ver empresas de más de 80 años de historia hace que automáticamente nos enfoquemos en la organización más que en un líder puntual, logrando ver que hace que las compañías trasciendan la vida misma de sus líderes, algo que ya de por si es totalmente visionario.

Después de cuestionar a varios líderes de negocios (en el libro hay muy buenos detalles de la encuesta realizada), los investigadores identificaron nombres comunes y después de un buen análisis de las respuestas llegaron a 18 compañías visionarias para estudiar: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart y Walt Disney.

Algo que me gusta de la investigación realizada es que los mismos autores son conscientes de que simplemente estudiar las 18 compañías no es suficiente para generar lecciones prácticas pues es necesario contar con un grupo de control que permita comparar la compañía visionaria con otra organización y así lograr identificar esos elementos especiales.

La selección del grupo de comparación fue teniendo en cuenta la misma época de fundación, productos similares, menos menciones en las encuestas y que fueran realmente compañías buenas (no fallidas). De esta forma se llegó a una lista de 36 compañías de estudio (18 visionarias y 18 de comparación) estudiadas de una forma extensa y detallada para poder así encontrar las características distintivas de las compañías que realmente perduran en el tiempo de una forma exitosa y visionaria:

Los temas de estudio

Para cada una de las 36 compañías estudiadas, el grupo académico dirigido por los autores estudió varios aspectos que le permitieran conocer esos factores distintivos. Puesto que a priori, no se sabía que buscar, dicho grupo investigó todos los puntos donde podrían haber diferencias.
Fueron 9 características de análisis organizacional:
  1. Disposiciones de organización.
  2. Factores sociales.
  3. Diseños físicos.
  4. Tecnología.
  5. Liderazgo.
  6. Productos y servicios.
  7. Visión: valores, principios y metas.
  8. Análisis financiero.
  9. Mercados y ambiente.
No voy a entrar en todo el detalle de los 9 puntos, pues el libro los explica muy bien. Pero lo que si hay que mencionar es que al revisar la lista es evidente que “Empresas que perduran” es un libro muy completo en su perspectiva de análisis, pues en lugar de estudiar la estrategia o el liderazgo, o algún tema puntual como finanzas o mercadeo, realmente allí se analizan todos los elementos posibles de una organización para poder entender la compañía en toda su dimensión.
También es muy interesante que el análisis aplicado no solo consistió en tener las 9 características de estudio, sino que también fue multidisciplinario, pues no solo se tomaron  herramientas de administración, sino que el grupo tomó ideas prestadas de ciencias como genética, psicología, ciencia política y muchas más, para poder entender, estudiar y explicar algunas de las conclusiones. Esto es una clara lección para investigadores pues cuando queremos estudiar un tema determinado a veces es común que caigamos en el error de ver solo la perspectiva de la ciencia en la que nos encontramos.

Un libro lleno de lecciones

El libro tiene 12 capítulos (10 capítulos formales y dos minisecciones llamadas “intermedio” y “epílogo”), de los cuales hablaré un poco más adelante.

El primer capítulo es principalmente sobre el cómo se realizó la investigación: La elección de las compañías visionarias, la forma en que se escogieron las empresas de comparación, algunos hechos relevantes del estudio realizado y una explicación general de lo que el lector se encontrará en el resto del libro.

Desde el segundo capítulo hasta el final, el material de Collins y Porras muestra las conclusiones del estudio, enfatizando en cada capítulo un punto central de análisis, ejemplos de los hallazgos encontrados, elementos no encontrados en las compañías de comparación y lecciones puntuales para gerentes, empresarios y presidentes de compañía (no solo sobre lo que se debe hacer sino también sobre lo que no se debe hacer aumentando aun más su aplicación). En general, la estructura de cada capítulo es revisar la lección en sí misma con un ejemplo principal y luego mirar algunas de las parejas de empresas para revisarlo a la luz del resultado encontrado.

Al ver “Empresas que perduran” como un todo, es fácil notar que no es un análisis de coyuntura o de actualidad, sino un análisis histórico que permite capturar lecciones no solo para los empresarios de hoy, sino también para los empresarios dentro de 100 años, lo que hace que realmente sea un análisis histórico de aplicaciones de largo plazo. Así que el lector verá en este libro no solo circunstancias puntuales que en un momento u otro pudieron interpretarse como éxitos o fracasos, sino que el lector también se encontrará con análisis profundos que explican como se formaron culturas organizacionales y principios realmente perdurables.

Una frase de los autores resume muy bien este análisis histórico: “A nuestro modo de ver, las corporaciones se parecen a las naciones en que reflejan la acumulación de sucesos pasados y la fuerza formativa de la genética subyacente que tienen sus raíces en generaciones anteriores”.

Además ésta es una muy buena frase de Collins y Porras que refleja una gran conclusión que a veces en muchas ciencias ignoramos: la historia es la que construye a las personas y a las empresas, y por lo tanto no podemos limitarnos a estudiar un solo suceso para poder comprender lo que realmente ocurre, sino más bien tener una perspectiva sistémica e histórica de todas las cosas, sean grandes líderes, naciones o compañías.

Lo que el libro enseña

Ahora que ya hemos visto el libro como un todo, es momento de adentrarnos en el contenido mismo para poder extraer algunos puntos importantes del libro de Collins, que espero puedan ayudar al lector.

Por supuesto, mi objetivo con las próximas líneas no es hacer un resumen de todo lo enseñado en el libro, pues la riqueza de las lecciones solo se podrá interiorizar al leer el libro completo (por eso digo que es una lectura obligatoria para emprendedores y gerentes). Más bien lo que busco con describir algunas de las ideas principales se resume en dos aspectos: por un lado motivarlo a leer el libro, y por otro aprovechar el conocimiento expuesto en este material para tener a la mano una serie de pasos prácticos a llevar a cabo, que sirvan tanto para mi como para el lector de esta reseña.

La filosofía de las compañías visionarias

Aunque hay muchas lecciones en el libro (muchas de las cuales citaré más adelante), el contenido del libro puede resumirse en unas pocas ideas centrales que son trascendentales para nuestra mirada tradicional de los negocios.

1. Construir un reloj en lugar de simplemente dar la hora

En primer lugar, las empresas que perduran fueron construidas por líderes que no se conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara alrededor de ellos mismos, sino más bien por construir un sistema que trascendiera sus vidas.

La analogía usada por los autores para explicar esto tiene que ver con la construcción de relojes pues más que dar una excelente hora a un mercado que lo requiere (como muchas buenas ideas que han surgido en hombres y mujeres que cuando murieron se fueron con sus planteamientos), tiene más sentido lograr construir un reloj que brinde una excelente hora aun después de que el líder ha muerto, y que además tenga la capacidad de reinventarse para dar una hora cada vez mejor y tal vez con un estilo distinto.

Extraordinario ¿no les parece? Bueno, eso es lo que hace que sean compañías visionarias.

2. Ideología central: La motivación principal no es la utilidad

Es común escuchar que “las empresas existen para generar dinero”, y es bastante lógico que estemos de acuerdo con esta afirmación pues si no se generará dinero las empresas no podrían  existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial: el dinero no es su motivación principal.
Ninguna de las 18 compañías visionarias buscan el dinero como eje principal de sus acciones. Por supuesto que es una motivación (¿a qué empresa no le interesa generar utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es algo similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no significa que vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan dinero para subsistir, pero no deberían simplemente existir para generar dinero.
Más bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideología central, que realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de compañías. Así tenemos ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la ética (J&J), la innovación (HP o 3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las diferentes compañías visionarias.
Y no estamos hablando de una declaración escrita que simplemente queda en un papel diciendo cuales son los valores de la compañía. Collins y su equipo encontraron evidencia, que estudiaron de una forma extensa y detallada, de que cada valor se vuelve más un motor central de comportamiento, un ADN que inunda toda la cultura organizacional de forma que cada empleado es movido desde lo profundo de su ser por los valores de la empresa en la que se encuentra, es decir que los valores se traducen en un verdadero sentir, pensar y actuar en la organización.

El libro tiene una extensa tabla donde enumera los cinco principales valores (además brinda algunos consejos sobre cómo definir la ideología central) que mueven cada una de las compañías visionarias, y como son cumplidas en toda su extensión en cada una de estas organizaciones, mostrando que estas empresas son movidas por mucho más que la simple generación de utilidades.

3. Agregación en lugar de disyuntiva

La mayoría de materiales relacionados con estrategia empresarial colocan a las organizaciones en enfoques disyuntivos, pues se ven obligadas a escoger solo uno de dos posibles enfoques: costos o diferenciación, resultados de corto o largo plazo, utilidad para el accionista o bienestar para el mundo, conservador o atrevido, entre muchas otras disyuntivas.
Sin embargo, las conclusiones de “Empresas que perduran” demuestran que las empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos de una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto intermedio entre las dos posibles opciones (pues eso seria mediocridad, algo no presente en una compañía visionaria) sino realmente ser creativo para lograr ambos elementos de la decisión. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto medio entre A y B, se trata de A y B al mismo tiempo.
De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que fueron enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como HP,  empresas como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en ayudar a otros y 100% en generar dinero para sus dueños.
Collins y Porras muestran a lo largo de los diferentes capítulos como las 18 compañías visionarias lograron en muchos momentos esta agregación que elimina la disyuntiva que las compañías de comparación abrazaron en tantas ocasiones ¿Difícil de lograr? Por supuesto, pero ahí radica la diferencia entre unas empresas y otras.

Para explicar este concepto, los autores utilizan mucho el ying y el yang para explicarle este concepto al lector, mostrando empresas que tienen siempre algo en los dos extremos de una decisión que las demás empresas podrían ver como disyuntiva, pero que las compañías visionarias logran ver como agregación.

4. La agregación principal: Preservar el núcleo/estimular el progreso

Las empresas visionarias estudiadas por los autores logran preservar valores de forma que trascienden la vida de sus fundadores (construir el reloj) pero al mismo tiempo son las que llevan el liderazgo en creatividad e innovación, no dudando en cambiar sus productos, abrir o cerrar líneas de producto, o cualquier cosa que sea necesaria con el propósito de adaptarse a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo también son firmes con cumplir sus valores o ideología central.
¿Eso no suena algo contradictorio? ¿Cómo puedo preservar el núcleo de la organización y al mismo tiempo cambiar todo lo demás? Pues bien, esa es la magia de las compañías visionarias: saben que cambiar y que conservar, logrando así preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso: Si se cambia lo que no se debe se perdería la esencia de la organización, pero si no se cambia la empresa puede quedar rezagada en la historia, por eso es que la compañía visionaria sabe que preservar (núcleo o ideología central) y que cambiar para siempre estar continuamente a la vanguardia.
 
Esta agregación lograda en estas compañías es posiblemente la más importante expuesta en el libro pues es la base de casi todo el material.

La forma de cumplir la filosofía

Cuando se lee el estudio realizado en “Empresas que perduran“, uno de los grandes puntos en el que los autores hacen hincapié es el hecho de que las características de las organizaciones no son simplemente teóricas o creídas solo por sus líderes, sino que hay mecanismos tangibles que aseguran que todos los puntos se cumplan.
De esta manera, hay formas concretas para establecer, validar y mantener una ideología central, y al mismo tiempo mecanismos específicos para estimular el progreso de forma que se asegure innovación y adaptación, logrando la agregación ya descrita líneas arriba.

Por eso, el contenido de todo el libro está distribuido en cinco grandes partes:

  • Capítulo 1: “Lo mejor de lo mejor” donde se describe la investigación realizada.
  • Capítulo 2: “Construir relojes, no dar la hora” e Intermedio: No a la “tiranía de la disyuntiva” donde se discute muy bien la agregación lograda por las compañías visionarias.
  • Capítulo 3: “Más que utilidades”, capítulo enfocado en la ideología central.
  • Capítulo 4: “Preservar el núcleo/estimular el progreso”, capítulo enfocado en la agregación lograda para preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso.
  • Métodos específicos para la agregación, que son los capítulos 5 al 9.

Esta última parte (los métodos específicos) es la que permite mostrar como es que las compañías visionarias logran que la filosofía se cumpla realmente, pues posiblemente usted querido lector puede estar pensando que el libro es algo filosófico pero no muy práctico, algo que frustraría enormemente al no tener pasos puntuales a ejecutar después de terminada la lectura.

Afortunadamente, desde el capítulo 5 hasta el final del libro, el material logra mostrar medidas puntuales y lecciones concretas listas para ser aplicadas.

Son cinco métodos específicos que las compañías visionarias utilizan para reforzar la preservación del núcleo y la estimulación del progreso:

  • Capítulo 5: “Metas grandes y audaces” (estimular el progreso).
  • Capítulo 6: “Culturas como cultos” (preservar el núcleo).
  • Capítulo 7: “Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona” (estimular el progreso).
  • Capítulo 8: “Administración formada en casa” (preservar el núcleo)
  • Capítulo 9: “Suficientemente bueno no es suficiente” (estimular el progreso).

Cada uno de estos capítulos muestra como las compañías visionarias lograron asegurar su objetivo (preservar núcleo o estimular progreso) con mecanismos puntuales. Al final de cada uno de estos capítulos hay una sección llamada “Mensaje para presidentes, gerentes y empresarios”, que aterriza en pasos claros lo que se puede aprender del punto en cuestión.

Estimular el progreso: Metas grandes y audaces

El libro de Collins muestra una serie de anécdotas de empresas como Boeing, que podrían interpretarse como asuntos puramente circunstanciales (o suerte) que llevaron a las compañías visionarias a ser lo que son hoy, pero lo que realmente está detrás de estas diferentes situaciones enfrentadas por estas organizaciones es el hecho de que siempre se propusieron retos grandes y atrevidos que para muchos alrededor pudieron parecer simplemente locuras.
Los autores llaman a estas grandes metas MEGAS, pues son retos que no pueden simplemente enmarcarse como simples objetivos. Una cosa es tener una meta pero otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que coloca a toda la compañía en función de dicho MEGA. Le recomiendo al lector revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja seguir.
Algunas características de las MEGAS identificadas por los autores:
  1. Metas grandes, inspiradores y fácilmente medibles.
  2. Metas acordes con los valores o ideología central de la organización (para que realmente toda la organización esté enfocada en lograr la MEGA).
  3. Metas que se redefinen constantemente, pues de acuerdo con los resultados de Collins, solo son útiles mientras no se han alcanzado.

Querido lector ¿tus metas son realmente ambiciosas o son simplemente objetivos definidos en papel? ¿Simplemente te propones cumplir lo que está al nivel de sus capacidades o te coloca MEGAS que te exigen al máximo?

Preservar el núcleo: Culturas como cultos

Este capítulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta extraño, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos de administración. Sin embargo, esto no impide que sea un capítulo muy útil pues permite entender no solamente el éxito de muchas compañías, sino también el fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compañía, y luego simplemente se dan cuenta de que no “encajan” con su ideología central, y por ende salen casi que corriendo de la compañía.
El punto central de Collins y su equipo es que la ideología central es manejada en una compañía visionaria de tal forma que la cultura organizacional parece más un culto que una simple forma de trabajar, haciendo que la organización sea un excelente lugar de trabajo para quien va acorde con la ideología central, pero puede convertirse en un “infierno” para quien no va con los valores de la compañía en la que se encuentra.
No importa si la ideología es correcta o no (esa sería otra discusión que el libro prefiere evitar), sino que lo que realmente importa es si la compañía realmente refuerza su ideología hasta lo más profundo de su existencia. Para explicar esto los autores hacen un excelente relato de un empleado que ingresa a Nordstrom, y está feliz por ingresar a una de las mejores compañías de Estados Unidos, pero el hecho de no ser tan “fanático” de la ideología hace que simplemente no genere los resultados esperados en dicha organización (recomiendo mucho ese relato para personas que definen la estrategia en una empresa, pues deja muchas lecciones valiosas).
También hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la ideología de una compañia visionaria tiene un nivel tan “sacro” que puede exhibir elementos de culto, que son los siguientes:
  • Una Ideología fervientemente defendida.
  • Adoctrinamiento.
  • Exactitud de ajuste (hay recompensas para quien refleja la ideología, y “castigos” en el caso contrario).
  • Elitismo (quien está en la organización siente que hace parte de algo realmente especial).
Para las diferentes compañías, el grupo de investigación de los autores encontró los cuatro elementos anteriores de manera constante, haciendo que sea evidente el punto central: para un empleado en una compañía visionaria no hay puntos medios con respecto a la ideología central pues, o los adopta y hace lo que sea por ellos, o simplemente debe salir de la compañía (ya sea por decisión personal o por reacción natural de la organización).
Otro hallazgo de los autores en este punto, es que las ideologías están planteadas de forma tal que son cultos pero no a las personas, sino a los valores mismos. Esa es la razón por la cual las ideologías funcionando como cultos trascienden la vida de los fundadores, y así se entiende que empresas como Disney siguen sus “comportamientos casi religiosos” aunque el famoso Walt Disney haya muerto hace varias décadas.
El capítulo muestra varios mecanismos puntuales para lograrlo, por medio de historias y muy buenas lecciones de las 18 compañías visionarias, y ejemplos de como las empresas de comparación no exhiben dichas protecciones a su ideología central. Ejemplos de ello son programas de educación interna en valores de la organización, mecanismos de refuerzo positivo y negativo, himnos corporativos, entre muchos otros procedimientos organizacionales.
Es por eso importante que nos preguntemos lo siguiente: ¿estamos en organizaciones que protegen su ideología central en formas específicas y concretas, pero además, de forma ferviente y apasionada?
 
Posiblemente a ti te pase lo mismo que a mí, y es que cuando leí este capítulo me cuestioné sobre si eran elementos exagerados a la hora de manejar una organización, pero la verdad es que al terminar la lectura medité mucho en que aunque una ideología tan extrema que parece un culto puede parecer peligrosa, el hecho de que haya tanto esfuerzo por preservar el núcleo y al mismo tiempo haya tanto contraste con características para estimular el progreso (el ya mencionado ying-yang), hace que dicha ideología cobre mayor importancia para la compañía visionaria.

De esta forma, la ideología como culto es la que permite que la compañía apueste por metas grandes y audaces. Además, las compañías visionarias logran mantener un control ideológico pero al mismo tiempo dar una autonomía operativa que estimula el progreso y por ende se traduce en innovación. Por último, la ideología central manejada de esta forma genera identidad y confianza, y si esto se complementa con la libertad (algo que se ve en el siguiente punto) entonces se generan posibilidades infinitas para construir progreso sobre dicha identidad.

Estimular el progreso: Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Este capítulo es bastante interesante, pues los autores se apoyan en la genética y la microevolución para explicar esta característica de las compañías visionarias, pues hablan de que las compañías tienen un progreso evolutivo, es decir, se adaptan a su ambiente al igual que las especies.
Collins y Porras hablan de como el progreso evolutivo implica ambigüedad, lo que implica progreso no planeado, pues hay una continua adaptación a las circunstancias circundantes. Los autores muestran varios ejemplos en las compañías visionarias donde no sabían que hacer, cómo comenzar o simplemente cómo actuar, haciendo una adaptación conforme surgían ciertos momentos en las compañías. Esto implica lo que los autores denominan “cambios incrementales o mutaciones”, es decir alteraciones de planes iniciales permitiendo adaptarse a lo que en un momento dado era necesario. Esa capacidad de adaptación (y libertad) fue una de las muchas diferencias sustanciales entre las compañías visionarias y las compañías de comparación.
Para explicar esto, los autores hacen una analogía con el crecimiento de los árboles, utilizando la expresión “echar ramas y podar”.  En palabras textuales de Collins y Porras, “la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la posibilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante”. Esto en términos administrativos implica ensayar cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy rápidamente lo que no funciona o no genera fruto.
Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente descentralizados, que promueven innovación (o variación en el árbol), iniciativas puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el árbol) y mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de la organización.
El ejemplo por excelencia de este capítulo es 3M, con su continua capacidad de adaptación, ensayo y rápido aprendizaje. Aquí hay una lección muy interesante: Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.
 
El lector de esta entrada podría pensar que hay cierta contradicción entre “definir metas grandes y audaces” y tener un progreso evolutivo basado en cierta ambigüedad. Pero no es así, pues las metas son para definir el destino, pero la evolución es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado “Oportunismo planificado”, concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las compañías visionarias de estudio, explica mucho esto, y la lectura habla bastante al respecto.
Otro punto a  mencionar es que los autores lo dicen (y posiblemente todo gerente lo sepa), y es que todas las compañías evolucionan, lo cual es bastante natural, pero lo que es diferente en las compañías visionarias es su capacidad de actuar de forma más activa en propender dicha evolución, haciéndola parte de su cultura organizacional. De esta forma, aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental, ya que dicho ambiente es generado de manera clara y concreta en las compañías visionarias.
Algunas lecciones puntuales mencionadas por los autores son las siguientes:
  • “Ensayar y pronto”, es decir no quedarse quietos.
  • “Aceptar que se van a cometer errores”, pues los fracasos son parte del proceso evolutivo.
  • “Dar pasos pequeños”: pequeños éxitos viables para influir en la estrategia global.
  • “Darle a la gente el espacio que necesita”.
  • Crear mecanismos que estimulen el progreso, como metas por innovación o similares.
  • Recordar que la única vaca sagrada en la organización es su ideología central, es decir sus valores. Esto se traduce en que todo puede cambiar: Las personas, la industria en la que se encuentra la compañía, los productos que desarrolla y cualquier estrategia, procedimiento o práctica en la compañía.

Aquí todos debemos aprender a promover un ambiente evolutivo en nuestras organizaciones ensayando muchas cosas y quedándonos con lo que funciona.

Preservar el núcleo: Administración formada en casa

¿Cómo es que hacen las compañías visionarias para preservar su núcleo ideológico cuando al transcurrir varias decenas de años es natural el cambio en el liderazgo? Pues realmente la respuesta es más sencilla de lo que parece: El gerente general o consejero delegado (también conocido como CEO) debe ser formado en la organización.
 
Todos hemos vistos noticias de la llegada de grandes gerentes a empresas que vienen de otras industrias (u otras compañías) que vienen como “salvadores” para compañías en crisis. Pues bien, en esas noticias no están las compañías visionarias. Collins y su equipo encontraron que a diferencia de las compañías de comparación, donde fue común la llegada de gerentes venidos de otras organizaciones, las compañías visionarias tenían administradores formados en casa: la forma perfecta de facilitar la preservación del núcleo ideológico de las organizaciones. Según los autores en “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de afuera asumió la presidencia”.
El libro relata muy bien varios ejemplos, aunque se concentra en General Electric (GE) y muestra como sus grandes cabezas a lo largo de toda su historia fueron formadas, y ascendidas al interior de esta compañía. El promover desde adentro de una forma planeada y bien estructurada facilita la preservación del núcleo. Excelente lección ¿no le parece a mi querido lector?
El libro utiliza como contraejemplo a Colgate (una compañía de comparación) y muestra como el tener administradores formados al interior de las organizaciones, facilita un verdadero “circuito de continuidad del liderazgo” permitiendo que los valores permanezcan y llegando a una lección fundamental: para traer ideas frescas no hay que buscar afuera, pues al hacerlo las ideas que llegan pueden amenazar el inamovible de la compañía, es decir, sus valores, algo que según el libro no ocurrió en Colgate. Hay excelentes historias de los autores mostrando las ventajas del administrador formado en casa y las desventajas del presidente foráneo insertado en la organización.
Para terminar esta importante lección, los autores revisan los mecanismos puntuales que han existido en las compañías visionarias y encontraron que una empresa que quiera formar verdaderos presidentes debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión, lo que permita pensar en un liderazgo de largo plazo y realmente perdurable. Esto implica humildad en el liderazgo y estructura a la hora de definir los líderes corporativos.

Cuando lideras un grupo de personas o una compañía ¿piensas realmente en su sucesor y lo preparas con anticipación?

Estimular el progreso: “Suficientemente bueno” no es suficiente

El último elemento para ser una compañía visionaria, es la constante y autoexigente búsqueda  de la excelencia. Las compañías visionarias estudiadas siempre se cuestionan sobre como pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideología central.
De esta forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un habito institucional que trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho más que tener un experto en calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional automáticamente se forma una compañía cuya obsesión siempre es superarse a sí misma.
El libro detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compañías visionarias, contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados. Iniciativas como la competencia interna en P&G, el “innovar o morir” de Motorola, los “ojos de enemigo” de Boeing, solo son algunas de las formas concretas de excelencia constante que se describen en el libro de Collins y Porras, con anécdotas entretenidas y con lujo de detalles.
Al leer el libro, uno entiende que las compañías visionarias viven del descontento con el status quo, lo que se traduce en fuertes inversiones en Investigación y Desarrollo (I&D) y un enfoque claro en capital humano. Y al mismo tiempo, sin perder los resultados de corto plazo siempre tienen una visión de futuro tan bien cimentada que hace que sean las empresas que siempre llevan la posta en innovación.
Los autores lo dicen: “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”.
Por último, los autores hacen hincapié sobre la importancia de entender que hacer una empresa que perdure toma tiempo, y ese tiempo implica mucho trabajo duro, un trabajo que no siempre los empresarios quieren pagar.

¿Estás dispuesto a pagar el precio del trabajo duro por superarte incluso a tí mismo en todo momento?

Un cierre extraordinario que despeja cualquier duda

Después de nombrar la filosofía de las compañías visionarias (construir el reloj, una ideología central y una excelente agregación entre preservar el núcleo y estimular el progreso) y enumerar los métodos específicos para lograrlo (metas grandes y audaces, culturas como cultos, progreso evolutivo, administradores formados en la organización y obsesión por la excelencia), el libro termina con un capítulo llamado “El fin del principio”, un capítulo para concretar muchos de los elementos descritos dándole una visión al lector de algunos pasos puntuales para trabajar.
Algunas de las ideas principales las resumo a continuación:
  1. Tener una declaración de visión no garantiza que haya una compañía visionaria. Es el primer paso de un recorrido largo y de mucho trabajo.
  2. Una compañía visionaria crea el ambiente para que la ideología central se haga realidad.
  3. Si se quiere realmente construir una compañía visionaria, es fundamental una verdadera alineación y agregación entre ideología central y progreso.
  4. Los autores lo denominan “Pintar todo el cuadro”, y se refiere al hecho de que el conjunto completo de elementos es el que hace una compañía visionaria, es decir no es un programa, táctica o estrategia puntual la que genera resultados, sino la coherencia en toda la organización es el verdadero factor de éxito. Los autores hacen una analogía con el arte:  en una obra realmente extraordinaria no hay un elemento que defina la belleza, sino que más bien es todo el conjunto, y va desde lo mas grande y visible hasta los pequeños detalles, a veces difíciles de definir por el espectador. Por eso es necesario hasta sudar con las cosas pequeñas y al mismo tiempo siempre mantener el cuadro completo y la perspectiva para todo programa en la empresa en cuestión.
  5. Agrupar en lugar de dispersar. Cada mecanismo que se aplique refuerza otro logrando una sinergia acorde con los propósitos de la compañía visionaria. Por eso un gerente debe tener una perspectiva sistémica de la organización, en lugar de ver las unidades de negocio o los temas de trabajo como islas separadas y con propósitos disyuntivos.
  6. Seguir una inclinación propia aunque vaya contra la corriente. A veces esto implica ir en contra de las ideas convencionales de la época. Aunque el libro menciona este punto en varias ocasiones, al final del libro le da un énfasis bien importante. Esto se refiere al hecho de que la dirección a seguir la coloca la propia compañía, no factores externos como el mercado, las practicas convencionales o modas pasajeras. No se trata sobre el hecho de que una práctica sea buena o no, sino de que tan apropiada es para la compañía y su núcleo ideológico.

Los complementos

Para terminar, el libro finaliza con un epílogo y tres apéndices muy interesantes que funcionan como buenos complementos para la lectura realizada.
En primer lugar, el epílogo contiene preguntas comunes realizadas por empresarios a los resultados de la investigación. Es una serie de preguntas y respuestas, que aclaran muchas de las dudas que pueden salir del libro. Es un muy buen compendio de interrogantes comunes y sus respuestas.
Como complemento al epílogo, el primer apéndice tiene que ver con problemas generados en la investigación, y como fueron atacados por el grupo académico.
El segundo apéndice es un material de referencia para entender las 36 compañías estudiadas (las 18 visionarias y las 18 de comparación). Aquí se explican los orígenes, la fundación, los accionistas iniciales, industria y primeros resultados. Es una clase de lista de mini fichas bibliográficas que sirve para la ayuda del lector.
Finalmente, hay un último apéndice donde están muchas de las tablas de la investigación realizada. Allí está información como criterios de análisis, fuentes de información, comparativos numéricos de algunos datos de las compañías, entre otros factores muy interesantes para quien quiera profundizar un poco mas en los análisis académicos.

¿Qué hacer entonces?

Después de leer el libro, resultan unos puntos finales para quienes estamos formando empresa. Espero le sean de utilidad:
  • Lo primero es definir la ideología central (de máximo cinco valores) según los autores, y plantearla de forma que sea claro que no cambiará sin importar si cambia el mercado o cualquier factor externo. Los autores hablan del hecho de que no se crea la ideología, sino que se descubre mirando al interior.
  • Definir la razón fundamental de ser de la organización, es decir, su propósito. La pregunta clave es ¿qué perdería el mundo si esta compañía dejara de existir? La respuesta debe ser válida hoy y dentro de 100 años.
  • Luego definir mecanismos para estimular el progreso.
  • Definir como asegurar la alineación (mecanismos puntuales) entre estimular el progreso y preservar el núcleo.
  • Tener clara la base perdurable: Construir relojes, no simplemente dar la hora.

Definitivamente recomiendo este libro, el cual es una joya extraordinaria para la administración.

Grandes lecciones para gerentes, empresarios y consultores (presentación SlideShare)

Aunque en esta reseña he detallado los principales elementos de la filosofía de las compañías visionarias y los métodos específicos encontrados por Collins y su equipo, es cierto que hay muchas mas lecciones para los gerentes que están inmersas en las diferentes páginas de “Empresas que perduran”, y que son sumamente útiles para el día de día en los negocios.

Por esta razón, colocó a continuación una lista de 42 lecciones para el provecho del lector de este blog, que le servirán mucho y complementarán muy bien la lectura de “Empresas que perduran“.

Puede verlos en la siguiente presentación de SlideShare o puede leerlos a continuación:

Lecciones sobre la filosofía

  1. Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse. “Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creación de una institución extraordinaria de negocios” (tomado del prólogo).
  2. Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.
  3. No se necesita una gran idea para comenzar una gran compañía, pues la gran creación de una compañía visionaria es la compañía misma. Por eso es fundamental “dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía”. De esta manera, es bueno recordar que un producto extraordinario no hace a una compañia extraordinaria, más bien la compañía extraordinaria hace productos extraordinarios.
  4. Para construir una compañía visionaria no se necesita un líder visionario. “La continuidad de individuos superiores a la cabeza de compañías visionarias obedece a que las compañías son sobresalientes, y no al contrario”.
  5. No hay estilos de personalidad específicos para construir compañías visionarias.
  6. El gerente de una compañía piensa más en la compañía que en si mismo. Por eso hay pensamiento en la sucesión, más delegación y menos autoritarismo.
  7. Una compañía visionaria tiene una ideología en la que realmente cree. Esta ideología nunca cambia.
  8. Más que pensar que una compañía visionaria es un excelente lugar para trabajar, realmente quien lo disfruta es quien funciona de acuerdo a la ideología básica de la organización.
  9. Las compañías visionarias se concentran en superarse a sí mismas.
  10. Hacer una declaración de visión no es suficiente. Se necesitan acciones concretas para llevarlo a la realidad.
  11. La historia de una compañía visionaria casi nunca comenzó con un éxito inmediato. “La carrera la gana la tortuga, no la liebre”.
  12. Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar modelos dispares, eliminando lo que los autores denominan la “tiranía de la disyuntiva” y logrando lo que ellos mismos llaman el “genio de la agregación”.
  13. La meta principal de un compañía visionaria no es el dinero, pues siempre ha habido un sentido de propósito más allá de las utilidades.
  14. No hay elementos comunes en las ideologías base de las compañías, lo importante es que existen, y son la fuerza de la compañía. Lo realmente importante es la autenticidad y el grado en que la compañía lo vive, más que el contenido de la ideología en sí misma.
  15. Una ideología central se define por los autores por la suma de dos componentes: los valores centrales (unos pocos principios esenciales y permanentes definidos en forma interna) y el propósito (la razón de existencia).
  16. Las compañías fallan cuando confunden la ideología central con prácticas específicas. Los autores dicen que “una compañía visionaria preserva cuidadosamente y protege su ideología central, pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolución.”
  17. Hay dos fuerzas internas en una compañía visionaria: la ideología central y el impulso por mejorar.

Lecciones sobre las metas

  1. No son metas, son MEGAS. Las historias de las compañías visionarias están marcadas por retos grandes y atrevidos.
  2. Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto inmenso.
  3. Una meta MEGA es grande, inspiradora y fácilmente medible (que se pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)
  4. La meta debe ser acorde con la ideología central.
  5. La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.
  6. La meta solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado por eso se debe estar redefiniendo para no caer en el síndrome de “ya llegamos”.
  7. Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la misma.
  8. Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una compañía visionaria no piensa que su meta es irrealizable.
  9. La meta va más allá del líder.
Lecciones sobre la devoción por la ideología
  1. La cultura organizacional en una compañía visionaria es como un culto. Esto incluye una ideología fervientemente defendida, un adoctrinamiento, la existencia de exactitud de ajuste (refuerzo positivo a quien refleja la ideología, y negativo en caso contrario) y elitismo (sentido de pertenecer a algo especial).
  2. El culto es a las ideologías, no a las personas.
  3. Deben existir programas de educación interna en valores de la organización.
Lecciones sobre innovación
  1. “Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar rápidamente lo que no funciona” es la manera en que una compañía visionaria estimula el progreso.
  2. Los ambientes descentralizados promueven variación innovación.
  3. Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.
  4. Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaña a escalar, y la adaptación es para inventar la manera de llegar a la cima.
  5. Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental.
Lecciones sobre liderazgo
  1. Promover desde adentro facilita la preservación del núcleo. En “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de fuera asumió la presidencia”. Cuando definitivamente hay que buscar afuera, debe buscarse, antes que nada, congruencia con la ideología central.
  2. Toda compañía debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión.
Lecciones sobre excelencia
  1. La pregunta real de una compañía visionaria es ¿cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy? Esta pregunta es la otra fuerza interna en la organización (además de la ideología central). Esto implica un ciclo interminable de mejora continua y una cultura absoluta de autodisciplina. Los autores dicen “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”
  2. La mejora continua no es un programa, sino un hábito institucional.
  3. Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad, generando descontento e insatisfacción consigo mismo pues una compañía visionaria vive del descontento.
  4. Debe existir de forma simultánea una perspectiva de corto y largo plazo.
  5. La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en investigación y desarrollo y en capital humano.
  6. No hay atajos para hacer una compañía visionaria, pues se requiere mucho trabajo duro.
Espero les haya gustado la reseña y no duden en comentar todo lo que puedan sobre este libro extraordinario.

Publicado en Libro Magno. Post original aquí.

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El proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)

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Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar el Análisis situacional, de procurar la Definición del Éxito y de una Visión Compartida y de desarrollar el tema de la Definición del Negocio, en el día de hoy analizaremos en conjunto el cuarto y el quinto paso(Estrategias y Objetivos).

Cuarto paso: Las Estrategias

Quinto paso: La definición de los Objetivos

Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos es la consecuencia del otro. Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la forma de alcanzarlo.

Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.

Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del análisis que hemos descripto en los post anteriores (análisis situacional, definición del éxito y la visión compartida, definición del negocio), podemos afirmar que estos objetivos y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los dueños de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier persona que esté formulando un plan), e deberían incluir por lo tanto los criterios con que se evaluará el éxito que se alcance en su cumplimiento.

Por lo tanto deben:

–         Expresarse en términos que inspiren entusiasmo en su cumplimiento.

–         Explicar adecuadamente las visiones y las metas a alcanzar.

–         Elevar el nivel de desempeño de las personas involucradas en el proceso.

Los objetivos deben ser:

–         Cuantitativos: abarcando temas como por ejemplo la participación en el mercado y el volumen de ventas.

–         Cualitativos: tales como calidad y valor percibidos por el cliente.

Como dijimos al comenzar, las estrategias son el necesario complemento de los objetivos, porque nos indican de qué manera alcanzarlos con la más alta eficiencia en su implantación, traduciendo de esta manera la visión empresaria en acciones concretas.

En otras palabras, son los caminos hacia los objetivos.

Según Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa están comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos básicos de toda organización:

–         Supervivencia

–         Crecimiento

–         Utilidades

Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son el resultado de la búsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los de la empresa.

Es en esa misma línea que otro autor, el canadiense Derm Barret dice que la empresa puede visualizarse como una intrincada red de objetivos.

Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.

Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una gestión que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo así como autómatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los expresen o no.

Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o culturas. También pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un equipo deportivo, un grupo artístico, cultural o religioso son un ejemplo de esta clasificación.

Pero puede observarse que dentro de la organización las personas vuelven a reunirse en torno a objetivos grupales,  normalmente definidos por sus competencias y lenguajes particulares, hecho que puede observarse en cada sector de la empresa – cómo ser Comercialización, Producción o Finanzas -, donde se desarrollan ciertas lealtades hacia el grupo y se comparten objetivos grupales que tienen que ver con el logro de una buena performance de ese conjunto.

Este tema lo hemos tratado  cuando hablamos de las visiones compartidas y tiene que ver con aspectos como formación profesional y lenguajes derivados de esa formación. Si bien es saludable el desarrollo de distintas visiones y puntos de vista, debe prestarse atención a que esto no se convierta en un combate o competencia entre sectores, no compartiendo información fuera del mismo, o mediante el desarrollo de falsas lealtades.

Por último, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirán a menos que se haga un esfuerzo común a partir de la conducción por desarrollarlos.

Lo que es importante en este caso es reconocer la presencia de estos objetivos como un resultado de la interacción de los miembros de la organización, y diferenciarlos claramente de los que son individuales o grupales.

Y esto proporciona una nueva definición del Planeamiento: un proceso participativo de construcción de objetivos.

Debe aclararse que cuando la empresa es unipersonal y tiene pocos integrantes es lógico que se confundan  muchas veces los objetivos del dueño con los de la empresa, hecho que ocurre con mayor frecuencia y sobretodo en la etapa de lanzamiento de la misma. Como hemos mencionado en otro post, hasta es saludable que así sea, dado que el emprendedor necesita reafirmar su visión demostrando (y demostrándose) que puede convertirla en realidad.

Pero si en las siguientes etapas de la vida de la empresa se persiste en ese camino, la conducción de la misma corre el peligro de convertirse en autocrática y autoritaria.

Y esta es la causa por la que quedan subyacentes conflictos que con mayor o menor grado de complejidad atentan contra el cumplimiento de los objetivos planteados desde esa perspectiva autocrática, dado que la mayoría de los participantes en el proceso no sienten éstos como propios si no “del otro” y por lo tanto no se comprometen a alcanzarlos.

Hemos escuchado a directivos de organizaciones que dicen tener políticas de “puertas abiertas” y que sienten que no son interpretados por la gente que compone esas organizaciones.

Pero lo que no se dice habitualmente es que las puertas a veces están abiertas para escuchar solamente las opiniones de quienes piensan igual, y que cualquier idea que se aparte de ese modelo es rechazada, o, por lo menos, no tomada en cuenta.

Por ello es sumamente importante entender que este proceso se logra a través de la mayor participación posible de la gente, que, por otra parte, es la que va a conseguir o no esos objetivos.

Usted dirá: ¿y cómo se hace esto?.

La única manera es a través del trabajo de grupos.

Primero hay que crear un clima proclive al desarrollo de la creatividad y el pensamiento emprendedor.

Después, las nueva ideas deben ser discutidas y difundidas, para lograr esa visión compartida.

La visión compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organización, solamente exigen acatamiento y no generan compromiso.

Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos como los siguientes:

1)     Estar adecuadamente definidos como una visión a lograr. Por eso es muy importante su redacción, que debe ser una descripción detallada de la situación futura que se pretende alcanzar.

2)     Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su grado de cumplimiento.

3)     Incluir  la descripción de un mínimo alcanzable (a veces definido como norma o umbral mínimo).

4)     Definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.

A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideración de:

1)     Los objetivos definidos en el proceso de negociación.

2)     La descripción de los Planes de acción para llevarlos a cabo.

3)     El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.

4)     El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.

Las empresas (y también las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien podrá decir que tiene un objetivo único, pero seguramente este único objetivo puede descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.

La descomposición del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el cumplimiento de éstos alienta la consecución de los mayores. Entonces es importante plantearse objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el cumplimiento del planeamiento.

Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.

Para terminar con los pasos cuarto y quinto, hemos mencionado hasta como la manera de identificar y definir los objetivos y estrategias al Análisis situacional o análisis F.O.D.A.

Pero existen otras formas que comentaremos a continuación.

Una segunda forma de identificar los objetivos es a través de las Áreas de Resultado Clave (A.R.C.).

Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el éxito de la empresa, como rentabilidad, participación en el mercado, productividad, innovación, crecimiento, servicio al cliente, etc.

En cada empresa y en cada ramo esta definición se da con alguna particularidad.

Por lo tanto, establecer esas áreas de resultado clave y fijar objetivos sobre ellas ayuda a que esos objetivos tengan que ver con los aspectos fundamentales de la empresa y cubran distintos aspectos de la gestión.

La tercera y última de las formas de encarar la identificación de objetivos es mediante la Definición de Áreas de Problemas.

Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos específicos para superarlos.

En los casos en que los problemas sean muy generales, habrá que encarar  la revisión de las rutinas de trabajo para encontrar mejoras y ahorros.

Y otra forma será la que tiene que ver con los deseos de mejoras, cambios y crecimiento, donde obviamente se merece tener algunos objetivos que los cubran.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Presupuesto.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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