El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Por Virginio Gallardo

Para innovar necesitamos tomar decisiones e impulsar cambios sobre una realidad de negocio que nuestro cerebro a menudo no percibe.  La ausencia de decisión o la toma de decisiones erróneas sobre el cambio supone el drama empresarial de nuestro siglo, un drama sin precedentes, organizaciones poco innovadoras, o si quieres decirlo de otra forma más clara: organizaciones moribundas.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente para sobrevivir en otras condiciones ambientales, no diseñado para tomar las mejores decisiones en situaciones de alta complejidad y cambio constante que exige nuestra Era de la Innovación.

El principal freno (y motor) del cambio y precursor de la muerte empresarial pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. ¿Se puede luchar contra un cerebro que nos engaña?

Cómo nuestro cerebro nos engaña

El neurocientífico Francisco Rubia, autor de “El cerebro nos engaña”, afirma que solo el 2% de nuestros procesos cerebrales son conscientes, además de haber sido construidos en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñados para sobrevivir no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos.

A pesar de lo que nos han enseñado, no somos fundamentalmente seres racionales y analíticos, sobre todo somos seres que no podemos controlar un cerebro emocional… y menos mal que no lo hacemos.  El psicólogo Ap Dijksterhuis ha mostrado en numerosos experimentos que cuando se trata de decisiones complejas, utilizar procesos emocionales mejora la toma de decisiones frente a los procesos racionales.

Conclusiones parecidas a las de Jonah Lehrer, autor de “How We Decide”, que muestra cómo en la toma de decisiones complejas el cerebro racional parece poco útil, mientras el cerebro emocional puede conectar más cantidad de información y complejidad.

Daniel Kahneman, psicólogo israelita, Nobel de Economía, padre de la toma de decisiones, nos dice que nuestro cerebro utiliza básicamente un tipo de sistemas automáticos o intuitivos que están activos la mayor parte del tiempo, independientemente de nuestra voluntad. El cerebro se deja engañar a menudo por “efectos halo” de generalizaciones excesivas, por la repetición del proceso o se guía simplificando lo que ve y escucha. Y activa poco a menudo (por economía cerebral) un segundo tipo de sistemas cerebrales más analíticos.

Pero probablemente el fenómeno cerebral más interesante para entender cómo nuestro cerebro nos engaña en la toma de decisiones es el de la disonancia cognitiva, que hace que nuestro  cerebro  escuche lo que queremos escuchar, eliminando aquello que contradice nuestras hipótesis previas y, especialmente, nuestros comportamientos. Es unaespecie de ignorancia a la que nos somete nuestro cerebro, que recompensa evidencias en nuestros razonamientos que confirman la coherencia con nuestro comportamiento. Es la dictadura de los neurotransmisores de placer, que premian el autoengaño que a menudo impide el cambio.

La innovación es demasiado compleja para nuestro diseño cerebral

Innovar se basa en desafiar lo establecido, especialmente lo que han establecido nuestros mecanismos automatizados de pensamiento en nuestro cerebro, no diseñados para el cambio e hipercomplejidad a la que estamos sometidos.

La seguridad que nos da el hábito, la energía que ahorramos por no replantearnos lo que hacemos se convierte en una cárcel de nuestras percepciones y nos aleja de nuestro entorno cambiante y esta es la mayor amenaza para los profesionales y sus empresas, pues dificulta la innovación.

A menudo nuestro cerebro nos hace actuar de acuerdo con viejos esquemas mentales, sin plantearnos las cosas que hacemos a diario. Las emociones convierten nuestra acción en hábitos que nos dan seguridad pero que a menudo no sabemos cambiar.

La incertidumbre y la angustia del cambio nos hace que lo emocional cobre más importancia.  La neurociencia nos muestra lo poco racionales que somos y cómo se crea el efecto túnel, con efectos muy parecidos a la distorsión óptica que sufren los pilotos de avión: a mayor velocidad, menos capacidad de ver el entorno y más concentrados nos encontramos en lo que hacemos.

Para innovar en tiempos de aceleración se hace necesario “pensar fuera de la caja”, think out of the box, para obtener nuevas ideas subversivas para nuestro cerebro, que provoquen olvidar las normas e ignorar los esquemas establecidos que muchas veces nos aprisionan sin saberlo.

Enfrentarse a lo desconocido eficientemente, a la innovación, requiere una gestión emocional eficiente que permita  que nuestros mecanismos  cerebrales ayuden a la toma de decisiones innovadoras de forma óptima.

¿Cómo luchar? Gestionar emociones para innovar

No se trata de negar o luchar contra  la naturaleza emocional de nuestro cerebro(lo cual es además imposible). Se trata de apalancarse en esta naturaleza emocional para tomar las mejores decisiones, las más adaptadas al cambio continuo y la innovación empresarial.

Nuestro éxito profesional dependerá cada vez más de nuestra capacidad de gestionar las emociones de nuestro cerebro de forma que nos permitan reinventarnos y prepararnos para enfrentarnos a crear entornos que no existen.

Nuestro éxito es por tanto saber que la creatividad y la innovación no siempre vienen del orden ni de la planificación (la racionalidad), sino a menudo de nuestro cerebro emocional o de las intuiciones y las corazonadas de nuestros empleados y nuestras organizaciones.Debemos mantener nuestra mente abierta y no hemos sido educados para ello. No menospreciemos el aparente caos de las conversaciones de la cafetería o las que se dan en una red virtual.

La humildad, diría que una actitud paranoica de sospecha, frente a nuestro éxito en el pasado es la condición básica para el desarrollo emocional, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para replantearse lo conocido, aprender del error e intentar huir de la temida disonancia cognitiva.

Fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo como facilitadores del cambio personal forma parte de esta gestión. Las emociones positivas, tal como señala Fredricksonaumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Hacerse preguntas nuevas cada día, conservar la curiosidad, obligar como si se tratase de una gimnasia mental a mantener nuestro cerebro fuera de las rutinas forma parte de esa nueva gestión emocional que debemos aprender.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones, los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño, nos engañarán, tomaremos decisiones incorrectas y paralizaremos el cambio y la innovación de nuestras organizaciones y las haremos morir.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

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12 cambios en el cerebro conectado

Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

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Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

Por Isabel Carrasco González

En el boletín de Mind Tools, del pasado 8 de noviembre,   el equipo editor plantean el hecho de que no todos los requerimientos que recibimos de nuestros jefes deben ser aceptados o negociados. En ocasiones es necesario decir “no”, pero para poder detectar cuáles son esas situaciones debemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿Tengo tiempo para hacerlo?

2.- ¿Qué urgente o importante es? Podemos utilizar el “Principio de Eishenhower sobre lo urgente/importante” que dice que existen dos tipos de problemas los urgentes que no son importantes y los importantes que no son urgentes. Por tanto debemos emplear nuestro tiempo no sólo en resolver las cosas urgentes, sino dedicar tiempo a las importantes.

3.- Soy la persona más adecuada para la tarea?

4.- ¿Existe alguien más apropiado para afrontar esa tarea?

5.- ¿Esta petición se ajusta a mis metas y objetivos? Para determinarlo podemos utilizar la matriz de acción /prioridad. En ella se incluyen y distinguir entre tareas o requerimientos que pueden considerarse como:

a).- “Ganadores rápidos” (quick wins): alto impacto, poco esfuerzo. Son los proyectos más atractivos porque nos van a dar un buen retorno con un esfuerzo no demasiado grande.

b).- Grandes proyectos: alto impacto, alto esfuerzo. Producen muy buenos resultados pero consumen mucho tiempo.

c).-  Tareas de “relleno”: bajo impacto y bajo esfuerzo. Es mejor no dedicarles tiempo, salvo que éste nos sobre, si no es así debemos desecharlas o delegarlas si es posible.

d).- Tareas “desagradecidas”: bajo impacto, alto esfuerzo. No sólo producen retornos muy bajos sino que consumen tiempo que deberíamos dedicar a a) y a b).

Si la respuesta a estas preguntas es “no” debemos rechazar el encargo, sin olvidar que no es profesional decir no a una tarea sólo porque no queramos hacerla, nos va a llevar mucho tiempo o la consideramos complicada.

Si vamos a decir no tenemos que pensar cómo podemos decir “sí” a la persona al mismo tiempo por lo que debemos explicar nuestra justificación para que quede claro que la negativa se corresponde exclusivamente a una determinada tarea y en esa ocasión particular. Si lo hacemos bien la persona que nos ha pedido nuestra colaboración no tendrá la sensación de que no queremos ayudar.

Decir “sí” a la persona y “no” a la tarea puede suponer, también,  la necesidad de negociar distintos acuerdos para acomodar la petición de distinta manera. Para decir “sí” a la persona primero debemos responder a estas tres preguntas:

1.- ¿Qué es lo que la persona necesita realmente?

2.- ¿De qué otra forma las necesidades de esa persona se pueden abordar?

3.- ¿Cómo puedo apoyar para conseguir que las necesidades de esa persona se cubran?

Es necesario que exista una buena comunicación y confianza entre las dos partes para que este proceso sea eficaz, para poder llegar a conocer las necesidades reales y poder buscar alternativas. No hay que olvidar que decir “sí” a la persona y “no” a la tarea generalmente implica la necesidad de una conversación y no de la respuesta con  una sola frase. Se puede comenzar, en situaciones no muy complicadas con frases del tipo: “Siento no poder realizar ese trabajo esta semana. ¿Te viene bien que lo haga la semana próxima? , “No puedo realizar de forma regular la tarea que solicitas porque me han encargado otras responsabilidades pero puedo enseñar a otra persona para que lo haga”.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Happyshifting

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La Planificación, los Imprevistos y Eisenhower o… Covey

La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

por José Manuel Rodríguez

“No tratéis de guiar al que pretende elegir por sí su propio camino”, William Shakespeare

Decidirse es parte fundamental del cambio. A cada cambio siempre le antecede una decisión.

Decidir implica decirle SI a algo, pero también NO a otras cosas.

Para decidir puedes usar un dado, una moneda o cualquier otro método de azar. También tienes la intuición (ese estado “subconsciente” que parece funcionar bien solo en algunos) o puedes preferir avanzar por un camino “racional”, evaluando la situación y las opciones disponibles.

Si vas por esto último, ten en cuenta que las “decisiones racionales” realmente no existen.

Tus decisiones siempre son moduladas por lo que sientes, tu historia, lo que crees saber, lo que piensan otros y el tiempo disponible.

Descubrir cuántas decisiones son producto de nuestros genes y su interacción con el entorno, es como asomarse a un abismo. El libre albedrío pierde sentido en la medida en que descubrimos lo “esclavos” que realmente somos.

En 1957, el psicólogo Herbert Simon propuso el término “racionalidad limitada” para definir el tipo de racionalidad que podemos tener. Es una racionalidad acotada por nuestros sesgos cognitivos.

El concepto de sesgos cognitivos fue luego desarrollado por Daniel Kahneman y Amos Tversky.

Por sus trabajos en psicología cognitiva aplicada a las decisiones económicas, Herbert Simon y Daniel Kahneman recibieron el Premio Nobel de Economía, en 1978 y 2002, respectivamente.

Se han descrito más de 50 posibles sesgos y Dolors Reig preparó una infografía sobre algunos de los más conocidos.

Es un tema fascinante y turbador.

No obstante de la misma forma que la física de Newton tiene sentido bajo ciertas circunstancias, podemos simplificar y creer que las decisiones “racionales” pueden funcionar en la mayoría de los casos donde se supone que se pueden tomar “decisiones racionales”.

Y en la medida que tengas más conciencia de tus propios sesgos cognitivos, más “racional” pueden llegar a ser tus decisiones.

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Decidir es fácil cuando tienes suficiente información disponible coherente y procesable (demasiada información puede ser un problema), cuando cuentas con todo el tiempo del mundo y cuando de tu decisión no depende la vida de nadie. Es lo que se conoce como “toma de decisiones bajo certeza“.

Pero no es en esos casos cuando pasamos apuros, sino ¿qué ocurre cuando el tiempo se te acaba, tu decisión es de vida o muerte, no cuentas ni remotamente con información suficiente de buena calidad… pero tienes que decidir?

Incluso en situaciones como estas nos encontramos con dos grados de complejidad. En algunos casos, podemos definir las posibles situaciones que enfrentaremos, su probabilidad de ocurrencia y sus impactos. Cuando es así, te puedes equivocar, pero analizando las probabilidades puedes decidir de una forma relativamente similar a como cuando lo haces teniendo bastante control de la situación. A esto se llama “toma de decisiones bajo riesgo“.

Es en este tipo de situaciones en que combinando probabilidades se pueden calcular, por ejemplo, valores esperados.

Pero el caso más grave es cuando no tienes idea de cuáles son todas las posibles consecuencias de tu decisión y mucho menos puedes asignar un grado de probabilidad a estas. A esto es lo que llamamos “toma de decisiones bajo incertidumbre“.

¿Qué hacer en estos casos?

Digamos que tenemos tres momentos para evaluar la situación:

– Antes de que tengas que decidirte,

– En el momento de la decisión, y

– Luego que te decidiste.

Antes de decidirte, bien valdría la pena que meditaras si te estás haciendo las preguntas correctas.

Decía Alvin Toffler: “Formular la pregunta correcta es mucho más importante que buscar respuesta a la pregunta equivocada.”

Claro también decía el señor Miyagi en Karate Kid: “La pregunta es importante solo si la respuesta es correcta.” jeje 😉

Pero en fin, cuestionarte tus premisas, deseos, preguntas, por lo general es un buen ejercicio cuando lo que tienes al frente es un mar de incertidumbre. En más de una oportunidad puedes descubrir que te estás ahogando en un vaso de agua.

Luego, llega el momento de decidirse y básicamente pudieras manejar tres tipos de enfoque para abordar la situación.

Si por naturaleza te sientes pesimista o tienes una gran aversión al riesgo, puedes pensar cuál es el peor de los escenarios posibles y asumir la mejor estrategia posible para esa situación extrema.

Por el contrario, con una visión muy optimista, puedes optar por aquella estrategia que te lleve a obtener el máximo de beneficio si se diera el mejor de los escenarios posibles.

Y como la mayoría de las personas no son extremadamente optimistas o pesimistas, un criterio que podría serte atractivo es el de buscar la frustración mínima; esto es, haces un análisis de escenarios o simulación, y te decides por aquella estrategia que parezca funcionar mejor en la mayoría de los escenarios que logras visualizar.

En cualquier caso, te recomendaría que también cuentes con indicadores tempranos que te permitan ver cómo va resultando la estrategia y que estés preparado para cambiar rápidamente de rumbo. Con tanta incertidumbre, la probabilidad de equivocación puede ser grande, así que si puedes detectar que no está resultando cómo esperabas, aún pudieras probar una estrategia alternativa.

Tom Robbins: “Mantente comprometido con tus decisiones, pero sé flexible con tu enfoque”.

En fin, buscarás múltiples formas para intentar reducir la incertidumbre pero con frecuencia no será posible.

Así que entramos al tercer momento, el que para mi es el más importante de todos: la forma cómo asumes las decisiones que tomas bajo incertidumbre.

Esto es fundamental.

Muchos se “defienden” restándole importancia a la incertidumbre, autoengañándose para convencerse de que tienen más control del que tienen. Se niegan a ver opciones que no están bajo su control y entran en un estado de “ceguera mental”. A lo mejor esto sirve para reducir ansiedad, pero con mucha frecuencia lleva a decisiones erradas.

Otros sufren de parálisis. Al no tener control, no pueden decidir. Esto tiende a ser lo peor que puedes hacer.

La peor decisión es la que no se toma… generalmente. 😉

Si te paralizas es porque entras en pánico.

Evalúa tus miedos. Pilar Jericó resumen muy bien a qué le tenemos miedo.

El tipo de miedo que típicamente sentimos cuando nos enfrentamos a una decisión difícil es el miedo al fracaso. Todos, en mayor o menor grado, necesitamos obtener logros en nuestra vida, pero sabemos que nos podemos equivocar y con ello, pudiera sentir rechazo, pérdida de poder o incluso, riesgo de no supervivencia.

Por eso es tan común que cuando estamos frente a un gran cambio, nos lleguen varios de estos miedos y de allí, el frecuente rechazo a asumir riesgos.

¿Cómo enfrentarlos? Lo que sugiere Pilar, lo resume en siete enunciados:

1.- Sueña y escoge
2.- Ten pasión
3.- Aprende y crea nuevos hábitos
4.- Transforma tu emoción en emociones que te impulsen
5.- Conviértete en referente para los demás
6.- Desarrolla tu poder personal
7.- Comprométete.

Para profundizar sobre este tema, te recomiendo el excelente libro No miedo de Pilar.

Finalmente, cualquiera sea tu decisión, trata por favor de no “tomártela tan a pecho”.

Fracasar, probar, aceptarse, innovar, es parte de vivir. Así que ¡vive!

Siempre puede ocurrir que te topes con un cisne negro y te lleves una grata sorpresa.

¿Y que me cuentas de tu experiencia? ¿Has tenido que enfrentar situaciones de toma de decisiones bajo mucha incertidumbre? ¿Cómo las resolviste?

“El que no abandona nada a la suerte hará mal pocas cosas, pero hará muy pocas cosas.”
George Savile

Publicado en Xtratexia. Post original aquí.

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Liderazgo en Tiempos de incertidumbre

Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre (parte 2)

La incertidumbre del cambio

La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

Toma de decisiones e incertidumbre

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Tomar Decisiones Efectivas (II)

Por Estr@tegia Magazine

decision2_20131122044639LA RESPUESTA
Se debe tener presente de antemano que respuesta se busca conseguir al tomar una determinada decisión ya que de otro modo, aún tomando una decisión en principio efectivamente correcta, esta podría terminar siendo incorrecta a causa de un posterior cambio de los objetivos pretendidos, lo cual no sucedería si estos objetivos se hallan claramente especificados antes de tomar la decisión.

LA TOMA DE DECISIÓN
Se debe poner especial atención a fin de que la decisión a tomar no sea de las muchas “aceptables” que van a surgir al no cumplir estrictamente con las condiciones y objetivos fijados, si no que, por el contrario, la decisión tomada sea la “adecuada” para los parámetros establecidos a fin de conseguir los objetivos buscados. En otras palabras, se debe priorizar lo adecuado para alcanzar satisfactoriamente los objetivos perseguidos, y después considerar qué otras concesiones serían necesarias otorgar para que la decisión resulte aceptable.
Por lo tanto, para una correcta toma de decisiones de nada sirve comenzar desde lo que podría ser aceptable, porque de cualquier manera habrá que hacer concesiones y a la vez podría perderse la oportunidad de tomar una decisión efectiva.
Otra de las cuestiones que debe considerarse al tomar una decisión y que tiene mucho que ver con su efectividad final es establecer la manera en que ha de llevarse a cabo la concreción de la decisión. Hay que preguntarse: ¿quién – quienes? ¿qué? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cómo? ¿con qué?

Es necesario determinar:

  • a) Quienes deben conocer la decisión.
  • b) Qué medidas deben tomarse.
  • c) Quién debe tomarlas.
  • d) En qué consiste la actividad.
  • e) De qué manera deben ejecutarla.
  • f) Quienes pueden hacerla.
  • g) Dónde deben hacerla.
  • h) Con qué recursos pueden o deben hacerla.

Es importante tener en cuenta que la actividad a desarrollar debe ser adecuada a la capacidad de las personas que habrán de ejecutarla; y que es indispensable que las personas que participen en dicha ejecución se comprometan realmente con ella.

CONTROL Y EVALUACIÓN
A fin de determinar si las suposiciones que se tuvieron en cuenta al planificar una toma de decisión fueron las correctas, se hace indispensable comprobar la validez y efectividad de la decisión ante el curso real de los acontecimientos.
Esto se realiza con la información proporcionada por las pruebas y comparaciones con la realidad que deben efectuarse sobre la expectativa que representa la decisión en sí misma, todo lo cual debe ser considerado bajo el concepto de que “la realidad cambia constantemente y que cualquier decisión, aun la más efectiva, terminará siendo obsoleta con el transcurso del tiempo”. ( Peter Drucker)

Hay que valorar riesgos y ventajas; también fijarse con mayor atención en las consecuencias de cada opción, no solo a lo que podría ocurrir en el peor o el mejor de los casos sino a las posibilidades internas. El análisis de las consecuencias no se centra en las posibilidades sino en resultados contrastados.

Hay que pensar en todas las áreas en las que pueden producirse consecuencias. Por ejemplo, puede haber consecuencias:

  • para la empresa.
  • para el departamento.
  • para el que tome la decisión.
  • en relación al presupuesto.
  • en relación a los planes de producción.

No hay que olvidar las consecuencias emocionales ya que si se es consciente de que la decisión puede afectar a alguien, se lo debe tener presente.
Se debe planificar sobre la base de lo se tiene certeza que ocurrirá y no sobre lo que se piensa que podría pasar.

Hay que centrarse en las consecuencias directas y seguras que tendrá la decisión y realizar las previsiones que cada caso requiera.

CONCLUSIÓN:
Toda decisión implica cierto componente de incertidumbre. Si se pretende esperar hasta obtener una garantía total nunca se tomará una decisión, lo que puede resultar tan nefasto como lo que tema que pueda ocurrir si escoge la opción incorrecta.

Procure obtener el máximo de garantías a través de una adecuada y concienzuda planificación pero siempre dentro de lo razonable y, luego, tome la decisión que considere será efectiva para su organización.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

De la misma serie:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Para seguir leyendo:

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Toma de decisiones e incertidumbre

Gestión de la incertidumbre

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Toma de decisiones e incertidumbre

por Miguel Ángel Ariño

mafalda2Hola a todos los lectores del blog. Hoy voy a hablar de la incertidumbre en la toma de decisiones. Precisamente ahí está la dificultad de tomar decisiones: que no podemos prever con total seguridad los resultados. Esto en general nos deja intranquilos. Preferimos vivir en un mundo de seguridades. Ante la incertidumbre a la que nos enfrentamos tenemos un mecanismo de defensa: ignorarla. Ignorarla, o al menos pensar que tenemos las cosas más bajo control de lo que realmente las tenemos. Preferimos esa falsa sensación de seguridad.

Esto hace que la realidad siempre nos sorprenda, que siempre acaben pasando cosas que nunca imaginábamos que iban a pasar. Realmente eran cosas plausibles, solo que como no entraban dentro de nuestros planes, las ignorábamos. Quizá este mecanismo de defensa sea bueno, para no vivir angustiados, pero también es bueno estar advertido de esta tendencia humana de pensar que tenemos las cosas bajo control.

En el campo empresarial es paradigmático la cantidad de fusiones de empresas que fracasan. Cuando se plantea la fusión se es muy optimista sobre los beneficios que reportará y se pasan por alto muchas posibles dificultades, pero la realidad se acaba imponiendo y las dificultades acaban aflorando.

Una cosa que frecuentemente me comentais los antiguos alumnos que habeis emprendido algún negocio es que sabíais de antemano que habría muchas dificultades, pero que nunca os habíais imaginado que iban a ser tantas como al final han sido. De todas maneras, ánimo y a emprender. Sirvan estos consejos para que lo tengais en cuenta a la hora de emprender. Ahora es un buen momento.

Para los que vengais esta tarde a la sesión de continuidad en el IESE en Barcelona, hablaremos sobre la intuición en la toma de decisiones. Hasta el jueves que viene.

Publicado en Toma de decisiones. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Liderazgo en Tiempos de incertidumbre

Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre (parte 2)

Charles Handy: Nueve paradojas para explicar la incertidumbre

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

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Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Por Estr@tegia Magazine

fot1838Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.

Peter Drucker, en su libro “La decisión efectiva” refiriéndose a este tema recuerda:

“Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos.”

No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de solución, o si estas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.

Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de decisiones en sus empresas. Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:

a) clasificación del problema
b) su definición y delimitación
c) especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d) tomar la decisión
e) llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución y
f) retroalimentar la información obtenida

El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresariales.

Quizás el paso más difícil sea el primero ya que hay que contar con cierta experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo – no imaginado – o ante un problema genérico de características tanto generales como individuales. Se podrían clasificar en cuatro (4) tipos:

  1. General – General: Un acontecimiento genérico que podría generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna característica particular por haber sucedido en “esa empresa” por lo que se debería hablar de “adoptar decisiones efectivas”.
  2. General – Individual: Son acontecimientos únicos para la empresa en cuestión pero de hecho son genéricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o principios generales, se deberá recurrir a experiencias de otros entes, tomándolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podría hablar de “adaptar decisiones efectivas”.
  3. Individual – Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial.:
  4. Inéditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayoría de casos se tratarían de la primer presentación de un problema “General – General” nuevo.

Es conveniente fijar una regla, política o principio que sea aplicable a la mayoría de las decisiones de inicio referidas a los problemas genéricos, que deberían ser documentadas mediante tablas sistematizadoras de información. Si de esta manera se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia la toma de una decisión efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo menos la gran mayoría, podrían solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha regla general a cada caso concreto.

Los problemas excepcionales o inéditos deben ser tratados individualmente, puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el empresario quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluación y los puntos de vista para la correcta decisión que lleve a una efectiva solución del problema.

A fin de llegar a una decisión que sea efectiva es indispensable realizar una adecuada clasificación del problema a considerar. En su defecto, un error en la categorización del problema podría llevar a la toma de una decisión errónea y por ende, nada efectiva.

Algo similar puede suceder al intentar definir el problema a tratar. A fin de evitar caer en una definición razonable pero incompleta de un problema, es indispensable que la misma sea revisada repetidamente.

Es muy importante que al definir el problema se dirija la atención a los hechos o circunstancias atípicas que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar que la definición adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por lo que deberá comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atípico, deberá redefinirse el problema.

“El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del problema, sino hacerlo de manera incompleta.” (P. Drucker)

Después de haber recopilado suficiente información y confeccionado una corta lista de opciones posibles en cuanto a la especificación de las respuestas se refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya se tiene claro cuál es la decisión idónea a tomar. O en su defecto, es muy probable que el empresario se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de las opciones y haya descartado el resto.

Es necesario establecer las metas mínimas a alcanzar y las condiciones que debe satisfacer la decisión a tomar, por lo que, para que una decisión sea efectiva debe respetar estas condiciones límite.

Continuaremos en la próxima edición.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Tomar decisiones no es fácil

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

Comerse el elefante

Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

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La contabilidad es peligrosa para tomar decisiones

Por Virginio Gallardo

Los aspectos clave que proporcionan el éxito organizativo, que son fuente de ventajas accountingpiccompetitivas y que son difíciles de copiar por la competencia son ignorados por la contabilidad. Lo que nos hace pensar que los sistemas contables actuales  deben ser eliminados como herramientas para la toma de decisiones por obsoletos y peligrosos pues condicionan de forma negativa las decisiones de futuro de las empresas, lo que  los hace claramente perjudiciales para las empresas.

Lo habrás oído decenas de veces: “son las ideas de negocio las que mueven las organizaciones”, “es la Cultura Innovadora la que determina el éxito organizativo”, “es el liderazgo y la calidad directiva el factor clave de éxito de una organización, “es la flexibilidad organizativa la determinante de su rapidez en el mercado, el elemento esencial asociado a la supervivencia organizativa”…. Vale, ¿Cuánto vale esto en tu empresa? ¿Han mejorado estos activos respecto hace cinco años o han empeorado? Todos lo sabemos casi nadie se plantea estas preguntas y, por tanto, casi nadie conoce estas repuestas.

El ex-CEO de General Electric, el más admirado de todos los tiempos, para muchos el mayor experto de Liderazgo,  el que hizo subir las acciones de su empresa un 4000%, Jack Welch, y que en su momento dijo que lo más importante era la creación de valor para el accionista, tal y cómo nos recuerda hace unos días en el Financial Time,  ahora el valor para elaccionista no  le parece que no tenga tanta importancia.  Critica la mirada del resultado a Corto Plazo que considera peligrosa, y habla del equilibrio entre corto y largo plazo que deben tener todos los líderes, entre tangibles y intangibles. Un modelo de liderazgo  y de dirección que desde este Blog hemos defendido siempre.

Efectivamente, a diferencia de los activos financieros y físicos, los intangibles que afectan al largo plazo de las comapañías son difíciles de encontrar en los activos y pasivos de las compañías. A pesar de las palabras de Jack Welch jamás habrás leído con precisión que la Cultura de General Electric está mejorando su flexibilidad o el liderazgo de sus directivos ha subido tantos puntos, sólo algunos rankings externos como la revista Chief Executive que la ha situado varios años al frente en su análisis como la “Mejor compañía para los líderes”  u otros indicadores que GE si existen, pero que muy pocos miran. Estas medidas no se consideran una medida seria como las medidas finacieras  que aparentemente puedes seguir con precisión. Aparentemente por que todos sabemos que las compañías más vigiladas del mundo que hasta un año eran el paradigma del éxito, ahora resulta que én realidad estaban en quiebra.

Cuando se valora una compañía no busques en las páginas color salmón de la prensa económica decir cuán valiosa es su cultura corporativa que permite a los empleados entender y creer en la misión, visión e impulsar los valores fundamentales de la organización que son la fuente de su éxito. Estos comentarios no existen.

Has conocido una empresa, de verdad (no por lo que cuentan los consultores o los directivos en los foros o revistas donde estos temas se exageran), que otorgue más valor a las destrezas de los empleados, los sistemas de tecnologías de la información (TI) y la cultura organizacional que a los activos tangibles. Aunque sepamos que esto es así en muchas empresas.

Si que habrás oído en estos foros como tienen determinados los comportamientos que facilitan la innovación empresarial y el bla, bla, bla… y de la mucha importancia que todos le otorgan, pero que nadie jamás midió. Lo siento pero suena demasiado extraño que algo importante para una empresa no se mida con cierta precisión y esto lo han intentado medir muy pocas empresas. Por ello podemos llegar a dos conclusiones: no es muy importante (y se exagera su importancia) o hay dificultades en su medida. En cualquier caso la conclusión es clara es necesario calcular el valor de los activos intangibles, estimarlos para medir y gestionar la posición competitiva de la empresa. Norton y Kaplan en su famoso artículo sobre este tema en la HBR nos recordaban esta necesidad y nos daba pistas para hacerlo.

Las practicas contables tradicionales están diseñadas para registrar ingresos y gastos; y como gastos se registran los incurridos en formación y desarrollo, marketing e imagen de marca, etc.. Pero si en último término, lo que se pretende es mejorar los resultados, estas acciones no pueden ser consideradas únicamente como costes, sino como inversiones, como capitalización en Intangibles.

Si no creemos que las mejoras personales – su incidencia en la rapidez para lanzar nuevos productos, servicios o tecnologías; en la satisfacción de los clientes; en la búsqueda y retención del talento; en la reducción de la rotación; en la mejora del clima de la organización y de las relaciones interpersonales-¿para qué gastar dinero en ello?. Si lo creemos, ¿por que no lo imputamos cómo mejora de activos?

Quizás ahora con la crisis, quizás algunas cosas cambien, quizás se de más importancia a la Capacidad Innovadora de las compañías, al valor de sus directivos y de sus empleados, quizás el futuro de nuestra supervivencia empresarial haya quedado cuestionada e invertir en ella sea algo que se deba considerar como una inversión. La idea de que habíamos entrado para siempre en un ciclo que se autoalimentaba para producir crecimientos extraordinarios y sostenidos en el tiempo ha terminado y quizás sea el tiempo para hablar de intangibles. Y las empresas se deberán plantear de forma más rigurosa en el futuro el valor de sus inversiones.

Todos sabemos que los sistemas contables son inútiles para medir los aspectos fundamentales del éxito de futuro de un negocio, se deben utilizar otras medidas para medir intangibles como el Liderazgo , la Cultura innovadora, la flexibilidad competitiva o la imagen de marca o el posicionamiento de nuestros productos. ¿Qué hace tu empresa para determinar el valor de estos aspectos intangibles o la única forma que tiene de medirlo es cómo un gasto? ¿Se determina el ROI de un programa de desarrollo directivo o de la implantación de un nuevo modelo cultural? ¿El ROI esa la única vía de calcular la viabilidad de estas inversiones?.

En cualquier caso, no quieras tomar decisiones sólo por lo que dice la contabilidad, o la matemática financiera, que ignoran los aspectos claves de tu éxito y  sólo te informará del pasado. Y el pasado cada día que pasa nos informa menos de lo que pasará en el futuro. Y el futuro nos exige medir los intangibles.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los tres niveles de la organización 2.0. y sus comunidades

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Tomar decisiones no es fácil

Por Julio Pérez

decisionEn un mundo cada vez más complejo, la toma de decisiones se ha convertido en una tarea hercúlea para los líderes de hoy en día. Hay una tendencia a prolongar, e incluso evitar, la toma de ciertas decisiones difíciles. Esta falta de decisión es problemática, ya que se traduce en una ausencia de acción, y hace que el líder sea ineficaz, debiéndose analizar esta ausencia de “proactividad” desde una perspectiva conductual.

La indecisión puede hacer que los líderes sean ineficaces. Con el tiempo, no tomar decisiones puede traducirse en situaciones muy incomodas para las organizaciones, que finalmente no se pueden arreglar. La clave para combatir este tipo de situaciones es que los líderes sean claros sobre lo que quieren hacer (visión) y cómo quieren hacerlo (implementación), además de tener el control tanto desde el punto de vista emocional, como desde el punto de vista estratégico.

Muchas emociones negativas, como el miedo, pueden hacer que ciertas decisiones estratégicas se aplacen, perdiendo la objetividad requerida, por lo que un gran desafío para los líderes es aprender a regular sus impulsos o emociones.

El miedo a lo desconocido disuade a los líderes en la toma de decisiones, incluso cuando es evidente que la situación actual ha sido provocada por errores pasados. Los individuos suelen vivir en su zona de confort, y es poco probable que acepten nuevas situaciones a menos que sean muy atractivas. Incluso en tiempos de crisis, a los líderes les resulta más fácil no hacer nada que elegir entre una serie de opciones que pueden suponer un riesgo mayor.

El miedo a lo desconocido disuade a los líderes en la toma de decisiones

Los líderes deben examinar todas sus opciones alternativas antes de tomar cualquier decisión. Cuando hay muy poca diferencia entre las opciones, se hace más difícil su decisión, sin embargo, cuando una alternativa es claramente superior, puede ser mucho más fácil.

El comportamiento de un líder está fuertemente influenciado por su contexto social, ya que la toma de decisiones le convierte en el centro de atención. Si toma una decisión buena son elogiados, pero en caso contrario serán criticados públicamente. Por lo tanto, los líderes tienen un conflicto de intereses en el que el miedo a la evaluación negativa puede tentarlos a posponer sus decisiones.

Otro factor importante a la hora de tomar decisiones es la confianza. La falta de ésta, ya sea por parte del líder o de sus seguidores, tiene un efecto negativo, por lo que debe ser consistente en sus acciones y reflexiones, además de permitir la participación de sus colaboradores, comunicándose regularmente con ellos.

Por lo tanto, ya que es de capital importancia para generar entornos favorables, las organizaciones deben comprender el “cómo” y el “por qué” existentes detrás de las indecisiones de sus líderes.

El “cómo”

Se relaciona con factores intrínsecos y extrínsecos. Los factores intrínsecos se refieren a ciertos rasgos de la personalidad, señalando tres en particular:
– El miedo del juicio de los demás.
– Evitar el conflicto.
– Comportamientos incoherentes.

Las organizaciones deben identificar a los líderes que muestran o puedan mostrar este tipo de actitudes.

Los factores extrínsecos están relacionados con el entorno del líder, y en muchas ocasiones, los diferentes niveles de indecisión debidos a estos factores suelen estar conectados con rasgos de su personalidad. Situaciones en las que el líder es el centro de atención, o con un alto contenido moral, por ejemplo, pueden influir negativamente en la toma de decisiones.

El “por qué”

Se identifican tres factores que conducen a la indecisión:
– Dificultad para controlar ciertos impulsos y sentimientos.
– Una imagen de sí mismo negativa.
– La comprensión imperfecta de los valores personales de los individuos.

Para poder corregir estas conductas, los líderes deben:
– Conocer su mapa de emociones.
– Construir una autoimagen positiva.
– Conocer los sistemas de valores personales, y cómo encajan dentro de las culturas corporativas.

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Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder debe multiplicar

Para seguir leyendo:

Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

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Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial


Por Alexis Codina

20132511v“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho” – Henry Mintzberg.

Con los trabajos de Goleman, Weisinger y otros autores sobre la inteligencia emocional, difundidos en la segunda mitad de los años noventa, se ha renovado el interés de especialistas del “management” sobre el papel de los dos hemisferios cerebrales en el trabajo de dirección. Años antes lo habían tratado Mintzberg, De Bono, Majaro, entre otros especialistas.

Entre los temas relacionados con el trabajo gerencial en los que se le concede más significación al papel de los hemisferios cerebrales están:

  • Cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional.
  • El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.
  • El análisis y la intuición en la toma de decisiones.
  • Dirección vs. liderazgo.

Por su vigencia y actualidad resulta conveniente analizar algunos de los principales planteamientos de diferentes especialistas. Empecemos por lo más general, lo que Goleman denomina “Dos cerebros, dos mentes”.

Dos cerebros, dos mentes.

Goleman, Mintzberg y otros especialistas señalan que, investigaciones relativamente recientes en las neurociencias, demuestran la relativa independencia con que funcionan los dos hemisferios cerebrales. “Son increíbles las visiones del cerebro en movimiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales”, destaca Goleman.

Los especialistas que se refieren a esto se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, quien en 1981 recibió el Premio Nóbel de Fisiología, por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la diferencia entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de estos. Plantean que “tenemos dos mentes”: una mente racional, de la que somos típicamente más conscientes, más destacada en cuanto a la reflexión, capaz de analizar y de razonar. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio izquierdo.

Otra es la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera “corazonadas”, motiva la ruptura con el análisis lógico, más propensa a la creatividad y a la intuición. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio derecho.

Mintzberg menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, que coinciden con las investigaciones que este especialista canadiense ha realizado con grupos de directivos.

Señala que las investigaciones evidencian que, en el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos), el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción después de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el proceso simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho a este autor canadiense.

Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg. Citando una investigación, expresa que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que: “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

En su primer libro sobre la inteligencia emocional: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996), Goleman plantea lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.

Por estas razones, la “mente emocional” es mucho más rápida que la “mente racional” y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.

Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo, nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Goleman inicia su libro con una expresión de Aristóteles muy sugestiva:

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil”.

Por la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden “hacer estúpido al inteligente”, destaca Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto, pero interconectado, del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que, en las dos últimas décadas, se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”, cita Majaro.

Cociente de Inteligencia vs. Inteligencia Emocional.

Desde su utilización por primera vez, a inicios del siglo XX, con reclutas del ejército de EEUU, el llamado CI (Cociente de Inteligencia) ha sido de los instrumentos más difundidos en los procesos de reclutamiento y selección de personal, sobretodo para cargos directivos.

Investigaciones posteriores han evidenciado que este instrumento no es un predictor efectivo de comportamientos exitosos futuros. Muchas investigaciones revelan casos de personas con altos niveles de CI que, en sus trabajos, no logran ser exitosos.

Según Goleman, pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo, mientras otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.

De sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), Mintzberg plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.

Un comentario personal. Los que hayan trabajado, durante años, como profesores universitarios con seguridad conocen numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los éxitos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.

La investigación ha demostrado, plantea Goleman, que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%. Un análisis más detallado, revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.

Segal, en “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usar” (1997) plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial intelectual es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista.

Ryback inicia su libro “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional” (1998) con un pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta. El creador de la Microsoft dice: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras” .

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental, que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Según Goleman, investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, destacan que, los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

Otro especialista, M. Kubr, de la OIT, informa que, en una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.

Para verificar sus conclusiones sobre las insuficiencias del CI, Goleman contrató diferentes investigaciones y consultó otras para identificar qué están buscando las empresas en la gente nueva que contrata. Concluyó que el nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Por esto, inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.” .

Más adelante destaca que, un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria ha revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…” .

Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, son más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Dos características de estas aptitudes son: una, no dependen del CI; dos, pueden aprenderse y desarrollarse.

El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.

Edward De Bono, uno de los especialitas más reconocido y prolífico en temas de creatividad, creador de diferentes técnicas para desarrollarla en individuos, grupos y organizaciones, aunque no menciona explícitamente el tema de los dos hemisferios cerebrales, presenta un sistema conceptual y herramientas muy coincidentes con ese enfoque.

La base de sus propuestas es lo que denomina “Pensamiento Lateral”. Para este especialista, toda la educación que hemos recibido siempre ha estado orientada al desarrollo de nuestras capacidades de análisis, que estimulan la lógica, el pensamiento secuencial, lo que denomina el “Pensamiento Vertical”, que resulta muy útil para conducirnos en la vida, nos proporciona la posibilidad de identificar causas, efectos y consecuencias. Pero, nos limita en la producción de nuevas ideas, en el desarrollo de la creatividad, que sólo es posible cuando se produce una ruptura con el “pensamiento racional”, al que nos conduce el proceso en el que nos han formado.

De Bono inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

Como se dijo anteriormente, De Bono no hace referencia, explícitamente, a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el“pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el funcionamiento del“hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” del cerebro virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente:

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral
Se basa en la secuencia de ideas Puede efectuar saltos
Es selectivo Es creativo
Cada paso es el “correcto”, el adecuado No es preciso que lo sea
Es analítico Es provocador
Se excluye lo que no parece relacionado con el tema Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
Se mueve, sólo si hay una dirección Se mueve para crear una dirección

Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:

Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho
Secuencial, por pasos No secuencial, a saltos
Razonamiento Imaginación
Pensador Sensitivo
Verifica ideas Genera ideas
Consciente Inconsciente
Sucesivo Simultáneo

En el enfoque de De Bono, parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.

Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Mintzberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California, mencionadas anteriormente, cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:

  1. El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar que, el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
  2. Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena, concluye.

Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”.

La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho, -que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento- pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.

El análisis y la intuición en la toma de decisiones.

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.

El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”, desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simon consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organización del conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las consideraba Mintzberg.

La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de los dos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta de marzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:

“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos que especificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- los procesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algo que he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el libro de Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición. Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los que podemos especificar, o programar…”.

Simon le respondió:

“.. no examino las evidencias que haya sobre el hemisferio izquierdo, pero sí examino la resolución mal estructurada de problemas. Creo que la distinción entre el hemisferio derecho y el izquierdo es importante pero no: a) que Ornstein la haya descrito correctamente o; b) que tenga nada que ver con la distinción entre planificación y dirección, o consciente-inconsciente. Con lo que sí creo que tiene que ver es con el papel del reconocimiento perceptivo en la resolución de problemas… Si usted quiere sustituir “hemisferio derecho”, por reconocimiento de patrones visuales, tendrá una aproximación a lo que yo creo que se trata… me inclino a ir con cautela en las explicaciones sobre la intuición basadas en la división cerebro izquierdo-derecho…”

En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento; para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simon consideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebro izquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no el fenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visión de Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quien también ganó un Premio Nóbel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre el cerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:

“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición, estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la dirección depende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.

Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones: costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:

  • Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. La intuición “está justo allí con una respuesta”.
  • Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”, mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigaciones demuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición, aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados del análisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene que confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiar en la intuición”, plantea.
  • Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
  • Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre el comportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemas sociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (antes había analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como la guerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernas a decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).
  • Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisis tiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende a producir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de los procesos que los generaron. Ahí la intuición y la creatividad tienen que venir en ayuda del análisis.

Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas con la misma forma de pensamiento que los generaron”.

Otros autores coinciden con esto. Cooper y Sawaf, en: “Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” (1998) informan que: “En un estudio reciente, 82 de los 93 ganadores del Premio Nóbel, en 16 años, convinieron en que la intuición desempeña un papel importante en los descubrimientos creativos y científicos”. También informan que, ejecutivos de empresas muy exitosas, les plantearon que, en sus empresas, “prevalece la convicción de que la intuición es más importante para los directivos que el análisis riguroso”. Einstein expresó: “La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.

Dirección vs. liderazgo.

En trabajos anteriores hemos comentado las diferencias entre dirección y liderazgo. Un repaso de lo que plantea Bennis sobre esto.

El directivo El líder
Administra Innova
Mantiene Desarrolla
Acepta la realidad La investiga
Se focaliza en sistemas y estructuras Se centra en las personas
Depende del control Inspira confianza
Pregunta ¿Cómo? y ¿Cuándo? Pregunta ¿Qué? ¿Por qué?
Hace correctamente las cosas
(se centra en la eficiencia)
Hace las cosas correctas
(se centra en la eficacia)

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”.

Kotter resume esto planteando que “los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad”.

Desde su primera formulación por Henry Fayol, en todos los textos de administración se plantea que las funciones de dirección son: planificación, organización, mando, y control. Sabemos también que la función de “mando”, es el “soft” de la dirección, se concreta en los procesos de relaciones interpersonales (comunicación, manejo de conflictos, grupos y equipos, motivación y liderazgo). Las restantes son el “hard”, requieren sistemas, procesos, y técnicas, son secuenciales. Por tanto, las aptitudes que demandan se identifican más con la “especialización” del hemisferio izquierdo.

Aunque el liderazgo se incluye en la función de “mando”, cuando se analiza este tema en el plano que lo hacen Bennis, Kotter, Mintzberg, Drucker y otros especialistas y lo comparan con la “dirección”, adquiere un significado distinto. Demanda aptitudes de otro tipo, que se identifican más con las funciones del hemisferio derecho.

Mintzberg utiliza otros términos, llama “planificación” al trabajo de la “dirección formal”, es decir, las relacionadas con las tres funciones del “hard”, y denomina “dirección informal” a las relacionadas con el liderazgo. En este sentido, debemos entender su planteamiento de que “debe haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la dirección informal, una diferencia semejante a la que hay entre los dos hemisferios del cerebro humano”. Aclara que, cuando habla de “dirección informal” se refiere al trabajo de los directivos de los niveles superiores que, por la naturaleza de su trabajo, se mueven más con las aptitudes identificadas en el hemisferio derecho. En su trabajo “Formación de Directivos, no de MBAs”, se lamenta de que “la educación en las escuelas empresariales se ha consagrado prácticamente a la adoración del hemisferio izquierdo del cerebro”.

En cualquier enfoque debe tenerse en cuenta lo que plantea Kotter, cuando expresa “no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias”.

Otros temas.

En el análisis del papel de los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial podrían incluirse otros temas como, por ejemplo: el manejo de la estabilidad y el cambio, el cambio de paradigma de la eficiencia a la eficacia, estrategia y estructura, para mencionar algunos procesos gerenciales que demandan aptitudes diferentes. Pero, de una forma u otra, sus bases pueden encontrarse en los temas que se han comentado anteriormente, que son los que los especialistas han analizado de forma más exhaustiva.

Conclusiones.

  • Desde hace algunos años, especialistas del “management” se han interesado por conocer el papel que pueden jugar los dos hemisferios cerebrales en diferentes procesos gerenciales.
  • Entre los trabajos que han tomado como referencia están las investigaciones de Roger Sperry, Premio Nobel de Fisiología de 1981, sobre el “cerebro dividido”, complementándolo con trabajos posteriores de otros especialistas, facilitados por modernas tecnologías para la observación de imágenes cerebrales. También acuden a trabajos de psicólogos que se han ocupado de este tema.
  • Según investigaciones de las neurociencias y de la psicología, citadas por especialistas del “management”, los dos hemisferios cerebrales tienen determinada “especialización” en sus funciones:
    • el hemisferio izquierdo, en los procesos lógicos, secuenciales, procesa la información de manera ordenada;
    • el hemisferio derecho, parece más especializado en las imágenes, relaciones entre los datos, sentimientos, emociones, creatividad, intuición.
  • Las esferas del trabajo gerencial en las que los especialistas del “management” han identificado con mayor evidencia estas diferentes funciones son:
    • cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional;
    • el proceso de creatividad; pensamiento “vertical” vs. “pensamiento “lateral”;
    • el análisis y la intuición y;
    • dirección y liderazgo.
  • Hay coincidencia entre los especialistas en que, en el trabajo gerencial, para ser efectivo, renovador, exitoso y sostenible en el tiempo, hacen falta aptitudes características de ambos hemisferios cerebrales.
  • También hay coincidencia en que es difícil encontrar, en un directivo, ambos tipos de aptitudes.
  • Consecuente con lo anterior, un directivo, para ser exitoso, debe ser capaz de reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, y buscarse colaboradores que complementen sus aptitudes más débiles. Además, reconocer los aportes de cada cual, para estimular esos comportamientos y resultados.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

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Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

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La respuesta no es la huída

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

rana-mundoDespués de mil explicaciones me dice… “Soy así Antonia” y se queda tan ancho o tan ancha, vamos anchísimos porque esta es un expresión sin pertenencia de genero y además universal. Existe en todos los idiomas una expresión que nos permite definirnos como algo estático, inamovible, de propiedades fijas, inmutables, sin posibilidades, condenados, etiquetados... y desde ahí, bien agarraditos a ese mundo inventado, nos decimos lo que podemos y lo que no podemos, desde ahí nos contamos nuestras historias y nuestros cuentos, montamos un mundo propio que justifica nuestros miedos, legitima nuestros límites para el cambio y reduce a la mínima expresión nuestras posibilidades de superación. Incluso, por si no nos pareciera suficiente, a fin de darle mayor solidez, anclamos esas nuestras historias en su marco social, religioso, político, económico o el que sea que nos parezca suficientemente sólido para los cimientos de nuestra historia, que tengan la consistencia del hormigón armado, no vaya a rodar el mundo y nos hagamos daño.

Está claro que no puedo ocultar mi aversión hacia la mencionada expresión, quizás porque la conozco demasiado bien, quizás porque un día fuimos intimas, quizás porque un día la creí…por lo que sea pero me produce una inquina profunda!

Y me produce inquina por el significado que le damos. Cuando decimos ese yo soy así, no es por el orgullo de serlo que sería fenomenal. Con esa expresión lo que manifestamos es nuestra renuncia, renunciamos a nuestro poder, renunciamos a nuestras posibilidades de crecer, de avanzar, de aprender, renunciamos a nuestra naturaleza humana primera de realización, ya lo dijo un tal Crisipo de Soli, no se cuantos siglos antes de Cristo “ El pasado pertenece al dominio de lo necesario, el futuro al dominio de lo posible”, en lenguaje de hoy que lo pasado, pasado está y el futuro está por ver… pero… cómo lo vamos a ver si no nos dejamos mirar? Si estamos en un estado constante de reconocimiento de nuestras limitaciones, de nuestras restricciones, de nuestras imperfecciones, de lo que nos falta? Ah!! Bueno, eso no estaría mal, claro que no, no estaría mal si fuera con el objetivo de actuar, pero no, no nos engañemos, no es ese nuestro objetivo, nuestro objetivo es precisamente el contrario…acabar de convencernos de que eso, sea lo que sea, no es para mi, porque… yo soy así!! Y ese ser así no me permite ni pestañear, como si fuésemos un gas ideal, constantes a igual temperatura… y en el mundo real ya os habreis dado cuenta de que la temperatura cambia…

Construimos el yo soy así desde el juicio de que no puedo ser de otra manera, privándonos de la minima dignidad, del mínimo amor hacia nosotros mismos y…yo me pregunto… si somos incapaces de amarnos a nosotros mismos, como vamos a ser capaces de amar? Si somos incapaces de creer en nosotros mismos, como vamos a creer en los demás? Y cómo vamos a pretender que crean en nosotros? Cómo vamos a pretender que nos amen, que nos quieran?

Si tu no crees en ti, por qué me pides a mi que lo haga?, si no crees en tus posibilidades por qué voy a creer que tu lo haces en las mías? Nos han enseñado que es egoísta, narcisista, prepotente, quererse a uno mismo, pero la realidad es que las raíces del poder, del aprendizaje, la fuente de energía de la transformación está en nuestro propio amor, el respeto hacia nosotros mismos, la confianza en nuestras posibilidades, la mirada hacia un futuro lleno de posibilidades que requiere de un presente de acciones de amor, de aprendizajes, de desafiar al que fuimos para ser el que hoy necesitamos ser y que nos permitirá ser el que en el futuro necesitemos ser y seguir fluyendo en el siendo.

Y es verdad, abandonar a nuestros antiguos personajes es un acto heroico, requiere valentía…y pues a sensu contrario… dejar que se queden sin más, sólo porque un día llegaron… es peor que un acto de cobardía, es un acto de abandono, de repudia, de anulación, es un acto de huída y en la huída no está la solución.

Si te gusta como eres, si te quieres tal cual, fenomenal!! Eso es lo importante, el resto vendrá. Pero si no te gusta, no estas satisfecho, si quieres cambiar, haznos un favor a todos, a ti el primero y hazlo!!, no eres así, no somos así, somos como queremos ser, somos como nos permitimos ser, en esta historia, los demás no tienen nada que ver.

Y si eliges el camino del cambio porque así lo quieres, inícialo desde el amor a ti mismo, desde el respeto a lo que has sido, a lo que eres y a lo que quieres ser. Los antiguos personajes, los antiguos patrones querrán volver, querrán volver en esos momentos en los que la voluntad flojea, cuando las cosas se ponen difíciles, cuando la guardia está baja. Querrán volver y decirte, ya te lo dije, eso no era para ti, tu eres así y… tendrás la tentación de dejarles pasar, de que vuelvan a tomar “sus posiciones” porque los rasguños te escuecen. Y quizás ganen y entren, pero estate tranquilo porque ya no encontrarán “su lugar” quizás se instalen un par de noches pero no más, simple y llanamente ámales porque forman parte de lo que fuiste, explícales qué quieres ahora, qué necesitas de ellos y si no te lo pueden dar marcharán y si sí pueden tu mismo querrás que se queden.

“Es difícil volar cuando esperas caída, es difícil soñar cuando no ves la salida…el latir más sincero, el misterio en el que creo aún sigue aqui…la respuesta no es la huída…” (Maldita Nerea)

Así es que te invito a que pongas el volumen al máximo y berrees lo más alto que puedas esta canción!! Salta hasta que se rompa el techo y  después decide si de verdad eres así o si vas a ser lo que de verdad eres.

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tengo cero posibilidades, ninguna

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

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La autoconfianza

Inteligencia Conversacional II. El papel clave de la Confianza

El síndrome de la rana hervida

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