Técnicas para la toma de decisiones

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Este post trata sobre las Técnicas para la toma de decisiones

Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro “Imaginación Aplicada”, introdujo el principio de “Criterio diferido”, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming

La esencia del principio que rige el “Criterio Diferido”, consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema, aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo. No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la cantidad

Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y más impactantes

Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.

Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.

Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos

El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirán necesariamente en soluciones sino más bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.

Técnicas para la toma de decisiones

NORMAS BÁSICAS:

Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:

  1. Establecer el objetivo de la reunión claramente: Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión
  2. Prohibición estricta de la crítica: Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.
  3. Libertad y opinión libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
  4. Cuantas más ideas se produzcan mejor: Ya que hay más probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Está prohibido decir: “Es suficiente con esas ideas”, por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.
  5. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
  6. Facilitar la sesión: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia.

FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases:

1.- Fase de GENERACIÓN DE IDEAS

Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.

Es conveniente que inicialmente se dé un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas.

Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesión.

2.- Fase de CLARIFICACIÓN

En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión.

Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de …. carencia de …. insuficiencia de., etc.

El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo

3.- Fase de EVALUACIÓN

En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto último siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o está contenida en otra .

B.- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

La Técnica de Grupo Nominal (TGN), es una técnica útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a través de consenso en grupos o equipos de trabajo.

La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos, generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en el proceso de solución de problemas. Así se minimiza la monopolización de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad

FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.

En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se esté tratando.

Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el número 1 y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.

Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón.

Por último, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos

La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de la misma.

Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados

Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y de supervisión, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo como la más válida para enfrentar una situación determinada .

C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto.

Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.

Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.

La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas.

Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre ellas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA ISHIKAWA

Los elementos que estructuran el diagrama son:

  • Problema
  • Causas Mayores: Variables Criticas
  • Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas
  • Sub – Causas: Las que inciden en las causas menores

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

  1. Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .
  2. Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
  3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar.
  4. Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causan del efecto analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama

D.- DIAGRAMA DE PARETO

Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos “vitales ” y muchos “triviales”.

No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.

Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de causas en un problema.

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores, se encontrara que un pequeño número de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto.

El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas más importantes, y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.

FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO.

  1. Definición del Problema: Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles causas o factores que intervienen.
  2. Recolección de información: Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.
  3. Tabulación de la Información: Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
  4. Elaboración de la Gráfica: consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
    • Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
    • En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
    • Para el eje derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
    • De mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se está analizando
    • Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua.
    • Trace el total acumulado a cada rubro.

El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en qué consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los procesos.

La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar su análisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes más pequeños .

La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras más altas y se elabora otro diagrama.

Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes.

E.- MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección .

La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones más objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios múltiples.

Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:

  1. Selección o jerarquizaron de problemas.
  2. Jerarquizaron de causas
  3. Selección o jerarquizaron de soluciones

FASES DE LA TÉCNICA DE MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección son los siguientes:

  1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones.
  2. Definir los Criterios de Evaluación: En este caso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual forma, el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
  3. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalúan las diferentes alternativas. Para esto, lo más recomendable es repartir entre los criterios definidos, un número de puntos de acuerdo a una escala dándole puntuación más alta a aquel que se considere más importante. Podrá haber criterios que, de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podrá ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los demás criterios. Cuando ello sucede, será necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios.
  4. Construir la Matriz de Evaluación: Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios.
  5. definir la Escala de Gradación de cada criterio: Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de cálculo un valor a cada nivel
  6. Valorar cada alternativa en relación a cada criterio: En este paso, el objeto es evaluar en qué grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes.
  7. Puntuación Definitiva y Jerarquización: para completar este paso se requiere:
  • Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.
  • Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuación total de cada una de ellas.
  • Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total obtenida.

Dos de los ingredientes más importantes en la fórmula para conducir a la excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la Motivación. Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir a una organización, hablamos de conocimientos acerca de la comunicación y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organización deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona, convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.

La motivación por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a través de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen alcanzar.

Publicado en Liderazgo y Mercadeo. Post original aquí.

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La Creatividad en la Toma de Decisiones

La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente triviales.

Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se titulaba “Toma de decisiones Póquer o Ajedrez”; este sugestivo título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral jugada.

Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.

El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la creatividad.

Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas mentales”, y así muchos otros.

No debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores.

El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: “¡Piense!”

Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuición que producirá la mejor decisión.

¿Qué es la Creatividad?

El proceso creativo en administración

Aquí se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta su formación profesional es distinta a la de los administradores elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.

Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son:

La definición del problema a través de una serie de preguntas
Un momento de observación y reflexión
Un proceso generador de ideas
Un momento de acción
Una forma de evaluación y control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.

Gerencia Creativa

Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.

En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo “en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan”.

De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.

El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, por teléfono.

Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.

El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividadesgeneralmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.

Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.

Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.

La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.

En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.

En virtud de lo que antes se explico se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.

Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quien tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.

Fuente:liderazgo y mercadeo

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

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Toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre

por Iván José Turmero Astros

 

Introducción

 

Los sistemas de planificación y los planificadores en los países en desarrollo no pueden ser totalmente responsables de lo inadecuado de la evaluación de riesgo y de las medidas de mitigación implementada, gran parte del desarrollo está basado sobre escenario existente expuesto al peligro.

Se sabe que hay que tomar decisiones y en consecuencia, asumir riesgos. La recompensa será la ganancia empresarial si la gestión ha sido la adecuada o pérdida empresarial si no lo ha sido o no se ha sabido realizar correctamente.

Entonces, los parámetros riesgos e incertidumbre, son los elementos con los que se va a enfrentar constantemente a la hora de la toma de decisiones, por tanto la Gestión y estrategias empresariales son el medio más útil para afrontar dichos parámetros.

Cuando se toma una decisión, sin conocer las probabilidades que tiene de que ésta, sea o no exitosa, se enfrenta a una situación de incertidumbre. Pero una vez que toma esa decisión, conociendo esas probabilidades, se enfrenta a una situación de riesgo.

Actualmente, existen técnicas empresariales que ofrecen una actualizada y completa información que disipan esa incertidumbre y en consecuencia, antes de tomar la decisión, está en condiciones de estimar el riesgo que corre.

Marco teórico

Riesgo

Cuando las variables no toman un único valor sino varios, pero la probabilidad de ocurrencia de esos valores es exactamente conocida, nos encontramos en un contexto de riesgo.

Se da cuando existe cierto numero de estados naturales cuyas probabilidades de que se produzcan son conocidas por quien toma las decisiones. Esta clase de decisión o acuerdo se denomina toma de decisiones en estado de riesgo. Un ejemplo típico son los riesgos climáticos en agricultura, capaces de tratarse probabilísticamente dentro de cierta área o nivel de referencia.

Cuando hablamos de riesgo, tenemos en cuenta dos factores muy importantes: las características de una empresa o empresario y la faz subjetiva del factor riesgo. Hay empresarios que son más arriesgados que otros; como consecuencia de ello, la definición de objetivos de la empresa y la forma de encarar la actividad va a estar seriamente condicionada por la actitud que tiene el individuo frente a determinados riesgos. La actividad y forma de desarrollarla depende en gran medida de las concepciones particulares del riesgo. Así, hay empresas que van a hacer una mezcla (mix) de productos muy variados, para diversificar y tener menor posibilidad de fracaso, mientras que otras van a apostar a un solo producto, un ejemplo muy claro es cómo juega un apostador a la ruleta: los más conservadores no juegan todo lo que tienen sino una parte, la que dividen en muchas jugadas apostando, por ejemplo, a oportunidad y dentro de oportunidad a varias alternativas; otros al contrario, apuestan todo lo que tienen en una sola jugada y a un solo numero. En el primer caso el riesgo es menor pero, a su vez, la ganancia también es menor, en cambio el que apuesta todo a una sola jugada tiene muchas probabilidades de perder, pero si gana cubre ampliamente su apuesta. Vemos que el modo de distribuir las jugadas depende de la personalidad de cada individuo. Si cambiamos el concepto de juego por el de producción llegaremos a las mismas conclusiones. Ejemplo: una persona juega todo lo que tiene, todo su capital, a la explotación agropecuaria y dentro de ella a un solo tipo de explotación, a una sola cosecha, a una sola variedad; es decir, exponiendo toda su fortuna en una explotación de alto riesgo, tal como un solo cultivo, en una zona climática de difícil pronóstico.

Figura 1: análisis y evaluación para la inversión en un proyecto agropecuario.

El apostador o empresario debe resolver que hará: pone todo en una actividad, se dedica a un rubro con exclusividad, mantiene reservas por si algo sale mal, divide el riesgo haciendo una mezcla de inversiones o producciones distintas, etc.; la decisión de como habremos de apostar a este singular tablero es fundamental en cada proyecto, y todas las variantes son válidas dependiendo de cada individuo.

Cuando además de prever los posibles resultados futuros asociados a una alternativa, se les puede asignar probabilidades, aunque sean subjetivas, a cada uno de ellos, entonces se dice que se encuentra frente a una situación bajo riesgo. El riesgo es aquella situación sobre la cual tenemos información, no sólo de los eventos posibles, sino de sus probabilidades.

Cuando en el contexto de las Finanzas se habla de riesgo, muchas personas piensan sólo en los mecanismos que diseña la ingeniería Financiera para protegerse del riesgo implícito en ciertas operaciones financieras. Estas están más relacionadas con actividades especulativas, de inversión de excedentes de tesorería, por ejemplo. El contexto en que se maneja esta idea está relacionado con lo que ocurre después de que se emprende un proyecto, por ejemplo. Pero no se puede soslayar el estudio del riesgo del proyecto mismo, que es el objeto de estudio de este trabajo. Los riesgos asociados a una alternativa de inversión tienen diversas causas y hay que “vivir” con sus efectos. Si se intenta predecir un evento, pueden intervenir tantas variables, que a su vez, generan otros tantos elementos que se deben predecir, que es una especie de explosión de un árbol que se ramifica hasta el infinito. Por ejemplo, en la demanda del mercado por un bien o servicio, se deben tener en cuenta la disponibilidad de dinero de la gente, sus gustos, la obsolescencia, la innovación tecnológica, el desempleo, la inflación, la tasa de cambio, las tendencias demográficas, la moda, el clima, etc. Y todo esto, a su vez, depende de muchos otros parámetros. Todo esto se constituye en causa de riesgo. Y lo único que se puede hacer es tratar de medirlo; una vez medido, hay que asegurarse de haber tomado todas las precauciones posibles y esperar a que ocurra lo mejor.

Si el resultado es que la probabilidad de éxito es muy baja, sólo por suerte se puede esperar a que salga bien. Y allí no hay poder humano que pueda influenciar a la suerte para que sea favorable.

Medición analítica del riesgo:

Consiste en un manejo de tipo analítico para tratar el problema a partir del conocimiento de las distribuciones de probabilidad de las diferentes variables involucradas y de manera que se pudiera determinar la distribución final de un indicador como el Valor Presente Neto o la Tasa Interna de Rentabilidad.

Una forma de disminuir la incertidumbre es obtener más información, lo cual exige más recursos: humanos, de tiempo, monetarios, etc.) En el ejemplo del grupo de ejecutivos se redujo la incertidumbre al tratar de estimar el valor esperado y la desviación estándar del flujo de dinero. El método para manejar este tipo de situaciones hace uso del Teorema del Límite Central de la Estadística y dice que la distribución del Valor Presente Neto, Costo Anual Equivalente o Tasa Interna de Rentabilidad es aproximadamente normal, inclusive cuando las distribuciones de las variables que se incluyen en o que determinan el flujo de caja del proyecto no sean normales. Debe observarse, y así lo dice, que hace caso omiso del problema de la discrepancia entre los criterios y de la posibilidad de múltiples tasas de interés. Realmente esto no presenta una limitación al método, ya que se han propuesto formas de eliminar las discrepancias entre los criterios y de la posibilidad de múltiples tasas internas de rentabilidad. Lo que se quiere es enfrentar al decisor con las diferentes probabilidades de obtener distintos valores del Valor Presente Neto de una inversión. Más específicamente, la probabilidad de que el VPN sea menor que cero.

Incertidumbre:

Cuando sólo conocemos aproximadamente el valor que tomarán una variable, pero desconocemos con que nivel de probabilidad, estamos en un contexto de incertidumbre.

Se ignoran las probabilidades de que se produzcan los diversos estados naturales. Estos problemas surgen cuando no existen pautas que permitan calcular las probabilidades de que ocurran los estados naturales, ya sea por falta de experiencia pasada o porque es imposible proyectarla hacia el futuro.

Las consecuencias de una decisión de inversión, como hecho futuro son impredecibles. Aquí se reconoce de manera explícita el hecho de la incertidumbre en todos los actos de la vida. Con relación a las consecuencias futuras de una decisión, se pueden presentar tres situaciones: a) determinísticas; b) no determinísticas y c) ignorancia total.

Uno de los problemas que se presentan en la comprensión de los temas de administración y gerencia es que muchos términos tienen significados múltiples; ejemplo de esto se encuentran con mucha frecuencia en los temas contables y financieros (términos tales como, ingreso, flujo de caja, flujo de fondos, para citar solo tres). En particular, cuando se habla de riesgo e incertidumbre esta confusión se incrementa porque existe un conocimiento previo, intuitivo tal vez, de lo que es la incertidumbre. Para muchos, la incertidumbre es el desconocimiento del futuro; en este contexto se considera que el riesgo y la incertidumbre se producen por la variabilidad de los hechos futuros y por su desconocimiento. Más aun, se nombra a la incertidumbre como la situación en la cual hay un grado (mayor o menor) de desconocimiento del futuro.

En la literatura se presenta confusión al definir la situación b). Por ejemplo, Hillier (1963) habla de riesgo e incertidumbre como si fueran iguales, lo mismo sucede con Hespos y Strassman (1965), para sólo citar unos pocos; Morris (1964), por otro lado, hace la distinción entre riesgo e incertidumbre. Lo cierto es que existen grados de incertidumbre y en la medida en que ella disminuye con la información recolectada se puede manejar en forma analítica cada vez más. Los casos de riesgo, tal como lo distingue Morris, son muy particulares y los más comunes están relacionados con situaciones de azar (loterías, ruletas, rifas, etc.) o con decisiones a las cuales se les ha asignado una distribución de probabilidad. Para la incertidumbre, por el contrario, no se posee información suficiente como para asignarle una distribución de probabilidad.

Esta situación se presenta cuando se pueden determinar los eventos posibles y no es posible asignarles probabilidades. Hay un nivel de mayor incertidumbre que algunos han denominado incertidumbre dura y se refiere a la situación en que ni siquiera es posible identificar los estados o eventos futuros.

Medición analítica de la incertidumbre

En una situación de incertidumbre, no sólo es importante hacer predicciones para evaluar una inversión y decidir si rechazarla o no, sino para poder tomar cursos de acción complementarios que reduzcan las posibilidades de fracaso.

Un medio de reducir la incertidumbre es obtener información antes de tomar la decisión. Información acerca del mercado. Otra alternativa es aumentar el tamaño de las operaciones, como es el caso de las compañías petroleras que asumen menos riesgos al perforar 50 pozos de petróleo que al perforar uno. La diversificación es otro medio de disminuir la incertidumbre en las inversiones; sobre todo, la diversificación a través de productos o serviciossustitutos, como por ejemplo, el café y el té. Si el precio del café sube demasiado y las ventas decrecen, se pueden reemplazar por el té y así se pueden mantener estables los ingresos de la firma. La decisión de comercializar ambos productos puede ser tomada si se prevén bajas substanciales en los precios. Es posible encontrar inversiones A y B, independientes, pero cuyos valores presentes netos varían de acuerdo con la situación general de la economía y en forma contraria, de manera que en promedio los beneficios de la firma se mantienen constantes durante el período.

Al ejecutar esta clase de inversiones en forma simultánea, se puede eliminar o reducir el riesgo. Este tipo de combinaciones es lo que buscan por ejemplo, los grandes grupos y fondos de inversión, al invertir en empresas de muy diversa índole.

David B. Hertz (1964) describe lo que se ha tratado de hacer para medir el riesgo y propone lo que se podría hacer para resolver mejor el problema. Las ideas utilizadas tradicionalmente han sido:

  • Predicciones más exactas: La reducción del error en las predicciones es útil, pero el futuro es siempre el futuro y siempre existirá algún grado de desconocimiento acerca de él, a pesar de que se cuenta con la tecnología que permite hacer predicciones más precisas.
  • Ajustes empíricos: Por ejemplo, si un analista en forma sistemática sobrestima o subestima el valor de las variables que estudia, se pueden hacer correcciones a sus estimativos, de acuerdo con su comportamiento anterior. Esto a primera vista parece razonable, pero, ¿qué hacer si los estimativos de ventas han resultado inferiores a lo real en 75% más del 25% de los casos y no han llegado a más del 40% en una sexta parte de las acciones emprendidas?.
  • Revisar la tasa de descuento: Esto se podría aplicar aumentando la tasa mínima de descuento para dar una protección contra la incertidumbre. Sin embargo, la persona que toma decisiones debe saber explícitamente cuál es el riesgo que se asume y cuáles son las posibilidades de obtener el resultado esperado.
  • Estimativos de tres niveles: Estimar valores inferior, promedio y superior y calcular rentabilidades con base en varias combinaciones de estimativos optimistas, promedio y pesimista. Este enfoque no indica cuál de estos estimativos ocurrirá con mayor probabilidad y no presenta una idea clara de la situación. Sin embargo, si se evalúa el proyecto para el peor de los casos posibles y el VPN es positivo se debe aceptar sin duda.
  • Estimativos de tres niveles: Estimar valores inferior, promedio y superior y calcular rentabilidades con base en varias combinaciones de estimativos optimistas, promedio y pesimista. Este enfoque no indica cuál de estos estimativos ocurrirá con mayor probabilidad y no presenta una idea clara de la situación. Sin embargo, si se evalúa el proyecto para el peor de los casos posibles y el VPN es positivo se debe aceptar sin duda.
  • Probabilidades selectivas: Consiste en calcular para una variable determinada todas las posibilidades que existen y con base en esto, hallar la distribución de probabilidad de las rentabilidades o valores presentes netos.

El método fue propuesto por Hertz, utiliza las técnicas de simulación y se debe usar el computador. El análisis tiene tres etapas:

  • Estimar el rango de valores de cada uno de los factores y dentro de cada rango asignar una probabilidad de ocurrencia a cada valor.
  • Seleccionar al azar, con base en la distribución probabilística de cada factor un valor particular del mismo. Este valor se combina con los valores de los demás factores y se calcula un indicador de eficiencia (VPN o TIR, por ejemplo).
  • Repetir el paso anterior muchas veces para obtener las probabilidades de ocurrencia de los valores posibles del indicador y con base en esto, calcular el valor esperado y las probabilidades de ocurrencia de ciertos rangos del indicador seleccionado.

Causas del riesgo y de la incertidumbre:

Las causas de la variabilidad son básicamente atribuibles al comportamiento humano; sin embargo existen fenómenos no atribuibles directamente al ser humano que también causan riesgo e incertidumbre. Algunas manifestaciones de ambos se mencionan a continuación:

  • Inexistencia de datos históricos directamente relacionados con las alternativas que se estudian.
  • Sesgos en la estimación de datos o de eventos posibles.
  • Cambios en la economía, tanto nacional como mundial.
  • Cambios en políticas de países que en forma directa o indirecta afectan el entorno económico local.
  • Análisis e interpretaciones erróneas de la información disponible.
  • Obsolescencia.
  • Situación política.
  • Catástrofes naturales o comportamiento del clima.
  • Baja cobertura y poca confiabilidad de los datos estadísticos con que se cuenta.

Procedimientos básicos para formar expectativas que generen riesgo e incertidumbre:

  • Análisis mediante índices

Como el empresario tiene su propia base de datos, puede acudir a ella y analizar los índices básicos que determinan sus factores y costes de producción, son datos históricos que le servirán de referencia para formar sus expectativas de futuro.

  • Observaciones de tendencias

La serie histórica estadística de precios de la que dispone el empresario, le indicaran su tendencia de precios al alza o a la baja, le ayudará, igualmente, a formar sus expectativas de futuro, conociendo, incluso los decrementos o incrementos porcentuales de precios habidos en los últimos años.

Pero hay que tener mucha precaución con este procedimiento, porque si las variaciones al alza o a la baja son bruscas y frecuentes, pueden, irremediablemente, conducirle a formar una expectativa errónea, como es lógico, dada la alta volatilidad o dispersión de los resultados analizados. Sin embargo, se puede acudir al llamado índice de elasticidad de expectativas empresariales.

De todos es sabido que cuando el precio de un determinado bien económico sube excesivamente en un determinado período de tiempo, llega un momento en el cuál esa tendencia al alza comienza a disminuir o incluso tiende a bajar durante otro período de tiempo. Quizás, podamos decir, que las propias leyes del mercado se lo imponen.

En el Mercado Bursátil, por ejemplo, se acostumbra a ver, como determinados valores experimentan una fuerte subida que va incrementándose en el tiempo y hacen pensar a los inversores, especialmente a los pequeños y medianos, que van a continuar subiendo en el futuro.

Ello, genera demanda de estos valores que, a su vez, los hacen incrementar en sus cotizaciones, en forma vertiginosa, creando una auténtica “Burbuja Bursátil”.

  • Observaciones de movimientos cíclicos

Es frecuente que los precios de determinados bienes económicos, estén sujetos a leyes de oscilaciones cíclicas.

En estos casos, a una subida de precios (incremento porcentual positivo del precio), sucede, casi siempre, un decremento porcentual o incremento porcentual negativo del precio. Puede ocurrir, en estos casos, que el valor del índice ya indicado, sea mayor que la unidad, en valor absoluto pero con signo negativo. Ello es debido a que en el periodo de tiempo anterior, hubo un alza de precios y en el periodo de tiempo siguiente ha habido una baja de precios y el valor absoluto del numerador es mayor que el valor absoluto del denominador. En estos casos, casi siempre, los índices de elasticidades, suelan ser negativos, debido, precisamente, a las oscilaciones cíclicas de los precios. De aquí, puede el empresario, sacar expectativas empresariales para un próximo futuro, tal como puede ser, una campaña agrícola de un determinado cereal, por ejemplo, el maíz.

  • Construcción de modelos científicos

Si el empresario tiene espíritu científico, puede acudir a métodos estadísticos y econométricos muy perfeccionados que reducen a un mínimo la probabilidad de equivocarse en su predicción empresarial.

  • Criterio de persistencia

Este criterio se basa en suponer que lo que ha ocurrido en el pasado inmediato, continuará ocurriendo en el futuro inmediato. De la que se puede concluir que es una premisa totalmente errónea.

La empresa agrícola y ganadera, suele ser adicta al mismo y claro está, luego, naturalmente, vienen las desagradables e inesperadas sorpresas y no es que se adoptó un criterio que parte de una premisa falsa, es que el criterio falló.

Pero en el sector de la construcción también se dan estas paradojas. Todos sabemos que el mismo, se desarrolla bajo ciclos. De la situación de escasez de viviendas que hace subir los precios de las mismas, los empresarios del sector tienden a expandir la construcción de nuevas viviendas (Criterio de Persistencia) y elevan los precios de las mismas, aprovechando el desequilibrio existente, en esos momentos, entre la oferta y la demanda. Pero, naturalmente, llega a equilibrarse dicha oferta con dicha demanda y los precios, lógicamente, comienzan a tener que bajar, dado que la demanda, también, lo ha hecho, mientras que la oferta permanece inelástica.

Podríamos decir que, en general, estos ciclos afectan a la economía nacional, no solamente venezolana, si no a todas las economías nacionales que están bajo el sistema de libre competencia. A un periodo de auge, sucede otro de depresión.

  • Expectativa de adaptación

La información que obtiene el empresario a través de fuentes externas a la empresa, representa para la misma un costo. Ese costo se conoce como costo de la Información y a veces, puede ocurrir que no compense soportarlo a cambio de la información que obtiene o de la utilidad que la misma le aporta.

La información disminuye el índice de riesgo empresarial, pero desde luego no lo elimina en su totalidad.

Por consiguiente, llegará un momento en el que importe de ese costo de información, sea tal, que su eficacia en la empresa sea mínima.

Por ello, es aconsejable, generar modelos sencillos de expectativas empresariales. En ellos, el empresario parte de una hipótesis que contemplan una serie de acontecimientos futuros (hipótesis inicial) y luego, con el tiempo y el transcurso de la realidad, se va modificando dicha Hipótesis Inicial y ajustando a la realidad. Nace con ello, el método de previsión empresarial y el continuo seguimiento del acontecer diario de la empresa, lo cuál, permitirá ajustar dichas previsiones y conocer las desviaciones existente, pero a tiempo para poderlas corregir.

  • Expectativa de absentismo laboral

El absentismo laboral, es un fenómeno que se presenta, en más o menos intensidad en casi todas las empresas.

Bien, el ambiente interno de la empresa, bien la falta de incentivación e integración que sienta cada persona que compone la plantilla de la empresa en los proyectos que esta realiza, bien el medio ambiente en el que se trabaja (minas subterráneas, trabajos peligrosos y antisalubres, etc, hace que las bajas laborales se proliferen, a veces, en forma considerable con el consiguiente coste que ello conlleva para la empresa y para el propio Estado, que tiene que asumir a través de la Seguridad Social, los costes laborales que ello acarrea.

El empresario tiene que calcular, también, esta expectativa de absentismo laboral, por la repercusión económica que genera y por la disminución de capacidad de horas directas o indirectas realizadas.

Ello genera, por parte del empresario, que éste tienda a sustituir estas bajas con contratos laborales a tiempos parciales e incluso a replantearse el tamaño propio óptimo de su plantilla propia y disminuir así ese absentismo. Es una forma de abordar esta expectativa empresarial. La más delicada, quizás, puesto que trata de personas y ello, normalmente, genera conflictos laborales entre empresarios y sindicatos, que, muchas veces, producen huelgas que quizás, pudieron evitarse, rigidez entre las partes a la hora de firmar Convenios Colectivos y en definitiva, abordar toda una técnica de Negociación Laboral.

Reglas para toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre:

Cuando se habla de decisiones en situaciones no determinísticas, se presentan teorías y modelos sobre los cuales no existe acuerdo sobre si son normativas o descriptivas.

Una teoría, o mejor un criterio es normativo cuando a través de él se estipula una conducta a seguir. Un ejemplo de un criterio normativo es lo que se ha aprendido como regla de decisión para el valor presente neto: Si es mayor que cero, la inversión es recomendable y se debe emprender, si es menor que cero se debe rechazar.

Un criterio es descriptivo cuando explica o describe un comportamiento observado. A continuación se presentan los criterios descriptivos sin información probabilística.

  • Criterios descriptivos
  • Teoría de Juegos

De la Teoría de Juegos se pueden tomar algunos esquemas y conceptos. La Teoría de Juegos trata de establecer estrategias a seguir cuando un decisor se enfrenta a otro (sea éste un competidor, la naturaleza, el azar, Dios, etc.). En estas situaciones el decisor debe intentar conocer lo que “el otro” hará y actuar en consecuencia. Una situación de competencia puede presentar situaciones en las cuales lo que gana un decisor lo pierde el otro y se dice que es un juego de suma cero. Hay situaciones o juegos de suma no-cero en los cuales todos los actores ganan y entonces se dice que es un juego gana-gana; también se pueden presentar situaciones en que todos pierden.

Se ha demostrado que la Teoría de los Juegos es una estructura Conceptualmente satisfactoria que ha posibilitado el análisis de algunos aspectos de la toma de decisiones en situaciones de conflicto (Riesgo e incertidumbre). Es empleada por economistas para estudiar situaciones de competencia imperfecta de la cual mostraremos algunos conceptos básicos.

La Teoría de los juegos es una rama del Análisis Matemático que considera situaciones de conflicto, de riesgo e incertidumbre, mediante modelos abstractos o juegos de estrategia. Fue desarrollada inicialmente por John Von Neuman en 1928 mediante el desarrollo de la prueba fundamental de la Teoría de los Juegos conocida como el principio de minimax.

Posteriormente, en 1944 Von Neuman y Oskar Morgenstern difundieron los aspectos teóricos con la obra The Theory of Games and Economic Be-havior. El progreso de las ciencias de la Dirección de las Empresas, durante la Segunda Guerra Mundial, dio mayores progresos y aplicación sobre la política, la guerra y la vida diaria.

Un “Juego” existe cuando las personas o grupos de personas compiten entre sí, o contra la situación, ó ambas. En los Juegos, en la que los participantes competitivos se enfrentan entre sí, pueden ganar todas o pueden ganar algunas. En este primer caso, el Juego puede ser de “suma cero”; en el segundo caso de “suma no cero”.

En el Juego de Suma Cero hay competencia, no hay cooperación posible entre los participantes: lo que uno gana, el otro lo pierde. En el Juego de Suma No Cero el resultado total depende de las decisiones conjuntas de los jugadores, no es un caso estrictamente Competitivo, lo que les abre la posibilidad de ganar más de lo que podrían conseguir con una elección de estrategia personal según un único interés. Un Juego de dos personas puede representarse en forma de tabla (o matriz) de rendimientos que relaciona todas las estrategias posibles de los jugadores.

Llamémosle John (J), al jugador horizontal ubicado a la izquierda y en la parte baja de la tabla. Las otras estrategias posibles para el otro jugador (L9), es vertical, empezando por arriba de la matriz.

Cada jugador adopta una estrategia que busca maximizar su beneficio o ganancia, considerando todas las posibles reacciones de su competidor.

El resultado de cada combinación de estrategia que realicen los dos jugadores viene a ser la intersección de las líneas horizontal y vertical y significa el “rendimiento” (ó pay off) que cada jugador debería de recibir por la decisión adoptada.

El problema de la selección de estrategia para John viene a ser la elección de una línea horizontal; para Leo, sería la línea virtual. El análisis de los juegos de más de dos personas depende que se permitan o no formar coaliciones.

Por convención, para identificar el valor del juego, la matriz del rendimiento es positivo (+) para John; para Leo, es negativo (-), con lo cual se cumple la condición de que su suma es cero. Las entradas positivas de la matriz representan pagos de L a J; las negativas de J a L.

La solución puede ser de dos tipos: de estrategia pura (un óptimo) y de estrategia mixta (dos o más estrategias que aparecen según la frecuencia relativa de utilización).

John ha examinado la ganancia “mínima” que cada línea horizontal le pueda proporcionar y deseando maximizar sus ganancias elige la mayor de ellas (estrategias de minimax y maximin). Con igual razonamiento Leo examina la pérdida máxima y deseará minimizar su pérdida: viene a ser la estrategia minimax de L.

Ambos jugadores convienen también la existencia de un “punto de silla” definido como la solución o el resultado de un juego estrictamente determinado.

Las estrategias elegidas representan un “par equilibrado” o de estrategias. La solución completa de nuestro problema es que John elija siempre J3 y Leo siempre L2, siendo 5 el valor del juego.

  • Matriz de pagos o de resultados

Es un arreglo de números donde se muestran resultados numéricos (costo, ganancia o alguna medida de utilidad) asociados a una decisión y a un evento simultáneamente. Esta matriz se puede representar.

A esta matriz se pueden asociar algunos criterios que son descriptivos y no se deben tomar, en general, como reglas de decisión.

Al analizar un problema de decisión se debe explorar la posibilidad de que alguna alternativa sea preferible a otra, sea cual fuere el evento que ocurra. Cuando esto ocurre, se dice que una alternativa domina a otra. En términos generales, se dice que una alternativa A k domina a otra A c cuando para todo Ej: se tiene que r(A k, E j) >r (A c, E j). Esto significa que la alternativa A c puede eliminarse del análisis ya que siempre A k será mejor, lo cual reduce el número de alternativas a considerar.

  • Principio maximínimo o minimáximo (pesimista)

Este es un principio que ha sido ampliamente discutido y utilizado en la literatura. Es un criterio pesimista y se puede expresar así: un individuo totalmente pesimista considera que para cada alternativa que seleccione, la naturaleza actuará contra él en la forma más perjudicial y entonces, a cada alternativa asocia el peor evento; pero, como se supone que es un individuo racional y por lo tanto, desea más de un bien deseable y menos de uno indeseable, seleccionará la alternativa que tenga asociado el evento que menos lo perjudique o más lo favorezca.

Principio maximínimo:

Cuando la matriz de pagos se refiere a utilidades, para cada alternativa se escoge el valor mínimo y entre ellos se selecciona el máximo.

Principio Minimáximo:

Cuando la matriz de pagos se refiere a costos, para cada alternativa se selecciona el máximo valor y entre ellos se selecciona el mínimo.

  • Principio minimínimo o maximáximo (optimista)

Este principio es totalmente opuesto al anterior y supone un individuo completamente optimista. Se puede expresar de manera análoga al principio minimáximo: un individuo totalmente optimista considera que para cada alternativa que seleccione, la naturaleza actuará contra él de la forma más favorable y asocia a cada alternativa el evento más favorable; pero como es un individuo racional que desea más de un bien deseable y menos de uno indeseable, escogerá la alternativa que tenga asociado el evento más favorable, o el menos desfavorable.

Principio maximáximo

Si la matriz de resultados es de ganancias, para cada alternativa se escoge el máximo valor y entre ellos el máximo.

Principio minimínimo

Este se refiere a la matriz de pagos cuando sus elementos son costos. Para cada alternativa se escoge el evento que produzca el menor costo y entre ellas se escoge la que tenga asociado el menor.

En los principios mencionados se supone en forma implícita que un evento tiene probabilidad de ocurrencia igual a uno y los demás igual a cero. Esto implica además, que los eventos E1, E2, E3… En, son exhaustivos y excluyentes.

  • Principio de Laplace

Así como los principios anteriores suponen probabilidad uno a un evento, el criterio de Laplace supone que ante la falta de información, los n eventos son equiprobables.

Este criterio interpreta el comportamiento del individuo que escogería la alternativa cuya suma de todos los resultados posibles, o su promedio, fuera el máximo o el mínimo, según sean utilidades o costos. Esto implica la maximización del valor esperado monetario.

  • Principio de Hurwicz

La mayoría de los seres humanos poseen un grado de optimismo o de pesimismo que se encuentra en algún punto intermedio entre los dos extremos. Un tercer enfoque para la toma de decisiones bajo incertidumbre involucra un índice relativo de optimismo o pesimismo. Se llama la regla de Hurwicz.

En la regla de Hurwicz se involucra una negociación o compromiso entre optimismo y pesimismo al permitir que quien toma las decisiones seleccione un índice de optimismo ( tal que 0 = ( = 1. Cuando ( = 0, quien toma las decisiones es pesimista acerca de los resultados de la naturaleza mientras que un valor ( = 1 indica optimismo sobre los mismos hechos. Una vez que se ha seleccionado (, la regla de Hurwicz requiere el cálculo de:

Monografias.com

Donde Pij es el pago para la alternativa i y el estado j de al naturaleza.

  • Principio de la pena minimáxima (Savage)

Si se supone que el individuo se comporta con el deseo de evitar la mayor cantidad de “pena”, “arrepentimiento” o costo por no haber seleccionado una alternativa, dado que ocurrió un evento, será necesario construir una nueva matriz de resultados que se denomina matriz de “penalización” cuyos elementos serán:

S = mejor resultado posible en la columna de ese elemento – elemento

Obsérvese que S representa el costo extra en que el individuo incurre al seleccionar una determinada alternativa, dado que ocurrió un evento. La magnitud de S trata de medir la cantidad de “pena” o “arrepentimiento” o costo por haber tomado determinada decisión. En el caso de utilidades, S expresa lo que el individuo deja de ganar al seleccionar la alternativa, dado que ocurrió determinado evento.

Una vez construida la matriz de penalización, se selecciona para cada alternativa la máxima pena S. Esto produce la columna de penas máximas, de la cual el decisor seleccionará la mínima, por ser racional.

  • Teoría de la opinión contraria (odd-lot theory)

El pequeño inversor siempre se equivoca en sus decisiones. La información se obtiene analizando las operaciones de pequeños lotes o bien haciendo lo contrario de lo que aconsejan los periódicos y revistas.

 

  • Criterios normativos
  • Teoría de partida del análisis técnico

  • Información suficiente para predecir exclusivamente con los datos de mercado: precios y volumen.
  • Existen tendencias en los precios.
  • El pasado se repite.

Figura 2: Media Industrial Dow Jones (1927-1932), como indicador técnico en la toma de decisiones.

Este procedimiento es un análisis de sensibilidad muy amplio y exhaustivo.

Cuándo se debe hacer el análisis del riesgo e incertidumbre:

La tarea de tomar decisiones bajo riesgo e incertidumbre no es fácil y los métodos que se presentan y el que sigue pueden desanimar a los decisores por considerar que no siempre es posible realizar ese tipo de análisis. Esto es cierto. Más aun, Siempre que se pueda tomar una decisión correctamente es preferible hacerlo con menos que con más; en otras palabras, no hacer con más lo que pueda hacer con menos. Lo que se pretende es que se utilice un sano criterio para lograr un uso adecuado de la tecnología a disposición de la Humanidad.

En el análisis de inversiones bajo riesgo se debe hacer un análisis previo de la situación antes de embarcarse en un proceso que puede resultar costoso, no solo por los recursos que requiere, sino porque puede producir errores.

El proceso de evaluación comprende:

  • Definir el monto de la inversión y realizar estimativos gruesos preliminares.
  • Descartar los proyectos que a primera vista no son viables.
  • Con base en estos estimativos gruesos, hacer un análisis de certidumbre.
  • Examinar el monto de la inversión, si es mucho o poco dinero.
  • Distinguir entre elementos importantes de acuerdo con su grado de influencia y variabilidad, los Importantes estúdiense a profundidad, los poco importantes no se deben estudiar a profundidad.
  • Descartar los proyectos que no son viables y seleccionar los proyectos aceptables.

Proceso de pronóstico bajo riesgo e incertidumbre:

La Humanidad ha tratado siempre de predecir el futuro. Basta recordar todos los intentos de las tribus primitivas de controlar, prediciendo, los fenómenos naturales o el oráculo de Delfos en Grecia. Así mismo, los decisores se enfrentan día a día con la necesidad de tomar decisiones hoy con consecuencias futuras.

El proceso de predicción comienza con la definición de las variables que intervienen y las relaciones esperadas entre las variables; después se hace la recolección de datos. Estos datos pueden ser obtenidos por medio de experimentos o simplemente por la recopilación de datos históricos. En el caso de la ejecución de experimentos, por ejemplo, la duración de un determinado producto o la simulación del comportamiento de una variable (ver capítulo sobre simulación), el experimentador puede controlar ciertas variables y por lo tanto, se puede lograr una mejor comprensión de las fuentes de variación; en el caso de los datos históricos, nada puede hacerse para controlar las variables que afectan los resultados; éste sería el caso cuando se desea pronosticar la demanda futura a partir del comportamiento de ésta en el pasado.

El paso siguiente en el proceso de predicción es la construcción de un modelo de inferencia estadística para hacer el pronóstico. Estos modelos operan bajo condiciones muy específicas, tales como supuestos de independencia entre variables, distribuciones de probabilidad específicas, etc. Si estos supuestos no se cumplen, los resultados obtenidos pueden perder toda validez.

Al tomar decisiones es posible que el grado de detalle y afinamiento de los resultados sea innecesario, por lo tanto es posible hacer suposiciones fuertes y restrictivas a tal punto que violen las condiciones específicas requeridas por el modelo en cuestión. En estos casos, lo importante es conocer qué condiciones no se están cumpliendo y cuáles son las consecuencias, para actuar con la debida precaución.

No siempre es posible partir de información histórica para hacer pronósticos y es necesario aplicar el criterio, fruto de la experiencia, para “predecir” lo que ocurrirá respecto de una decisión. En la mayoría de las decisiones que se toman día a día son necesarios el criterio y la experiencia. El buen criterio o buen juicio es algo que se obtiene con mucho esfuerzo y paciencia; si bien es cierto que la educación formal da una preparación para adquirirlo, la mejor manera de refinar el criterio es a través de la experiencia.

Al tomar algunas decisiones lo importante determinar cuál es el valor preciso de una variable determinada, sino si este valor sobrepasará o no cierto valor crítico.

En estos casos una estimación o apreciación de este valor será suficiente. Se podría pensar en el principio de reducir la discriminación requerida; este principio se puede enunciar de la siguiente manera: cuando haya que estimar el valor de una variable, encuentre el valor de esa variable para el cual la decisión cambie de una alternativa a otra. De esta manera, lo único que se necesita es determinar si el valor estimado de la variable sobrepasa o no el valor crítico que hace cambiar la decisión. Por ejemplo, al tratar de determinar el valor de la(s) tasa(s) de descuento a utilizar para calcular el Valor Presente Neto de dos alternativas mutuamente excluyentes, sólo se necesita saber si esta(s) tasa(s) de descuento es(son) mayor(es) que el(los) valor(es) crítico(s) estipulado(s).

Muchas veces es necesario pronosticar una variable que depende a su vez de otras. Por ejemplo, los costos totales de operación de un equipo determinado se componen de mano de obra, energía, mantenimiento, etc. Matemáticamente se puede expresar así:

C = f (c1, c2, c3,….., cn)

Se puede obtener el pronóstico de C de dos formas: pronosticando C directamente o pronosticar los componentes de C y a partir de allí hallar el valor de C, por medio de la relación f(.). ¿Cuál de las dos formas utilizar? Esto depende de la varianza que se obtenga en una u otra forma.

Las técnicas de pronóstico son una herramienta necesaria para la planeación macro y microeconómica. Para el caso del gerente su quehacer básico es la toma de decisiones con consecuencias futuras y por lo tanto debe elaborar estimativos de lo que sucederá en el futuro. Por otro lado, debe prever escenarios que le permitan anticiparse a las posibles eventualidades que le indicarán la conveniencia o inconveniencia de una alternativa. En particular para analizar decisiones de inversión es necesario hacer estimativos de muy diversas variables: precios, tasas de interés, volúmenes de venta o de producción, etc., por lo tanto, es necesario que el analista conozca, por lo menos la existencia de ciertas técnicas que le ayuden en esta tarea.

Publicado en Monografías.com. Post original aquí.

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La teoría de las perspectivas de Daniel Kahneman

Una teoría sobre cómo valoramos la posibilidad de perder o ganar al tomar una decisión.

por Alex Figueroba

En el ámbito de la psicología aplicada a la conducta económica destaca la figura de Daniel Kahneman, un autor americano-israelí cuya obra se ha centrado en los determinantes de la toma de decisiones en situaciones en que los beneficios y las pérdidas son inciertos.

Este psicólogo, además de ser uno de los pocos que ha ganado un Premio Nobel, es conocido por sus investigaciones sobre racionalidad limitada, en las que pone en entredicho la idea de que el ser humano es fundamentalmente racional.

En este artículo veremos la teoría de las perspectivas de Kahneman y su colaborador habitual, Amos Tversky. Este modelo supone uno de los desarrollos principales del clásico concepto de la utilidad subjetiva esperada, muy relevante en la economía y en la psicología.

Biografía y obra de Daniel Kahneman

Daniel Kahneman nació en 1934 en Tel Aviv, aunque se crió en Francia en la época que rodeó a la Segunda Guerra Mundial. Posteriormente su familia se mudó a Palestina. De su infancia y su juventud, Kahneman destaca la relevancia de la interacción y la complejidad humanas en la cultura judía y su propio interés por el existencialismo como factores fundamentales en su decisión de convertirse en psicólogo.

En 1961 se doctoró en Psicología en la Universidad de Berkeley, California, donde también estudió matemáticas. Posteriormente se convertiría en una figura clave en el estudio del juicio humano, en la economía conductual y en la psicología hedonista, una vertiente de la psicología positiva que se centra en el análisis del placer y de los aspectos que lo favorecen o perjudican.

En 2002 Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía en reconocimiento a las múltiples aportaciones a este campo que ha realizado desde la psicología en colaboración con el fallecido Amos Tversky. Se destacó especialmente su trabajo sobre la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. También ha recibido premios de la American Psychological Association y de la Society of Experimental Psychologists, entre otros.

Actualmente Kahneman es profesor emérito e investigador senior en la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales, que forma parte de la Universidad de Princeton, en Nueva Jersey. Además es miembro de honor de las universidades de Berkeley y British Columbia, así como de la Universidad Hebrea de Jerusalén y otras instituciones.

La teoría de las perspectivas de Kahneman y Tversky

La teoría prospectiva de Kahneman y Tversky, también conocida como teoría de las perspectivas o de la aversión a las pérdidas, desarrolla la hipótesis de la utilidad esperada, un concepto de la teoría económica de juegos que afirma que las personas escogemos la alternativa que consideramos más útil de entre las disponibles para afrontar una situación concreta.

Según la teoría de las perspectivas, cuando existe incertidumbre con respecto a los resultados tendemos a optar por las recompensas seguras a otras menos probables, aunque el valor de las primeras sea inferior.

Además damos más importancia a las pérdidas reducidas, aunque sean improbables, que a las ganancias moderadas; los autores denominan a esto “aversión a las pérdidas”. Debido a nuestra aversión a las pérdidas, en caso de que se nos presenten dos alternativas equivalentes de las cuales una esté formulada en términos de ganancias y otra de pérdidas, lo más probable es que optemos por evitar la segunda. En resumidas cuentas, preferimos evitar pérdidas que obtener ganancias.

Así, por ejemplo, si dos asesores financieros nos proponen invertir en unas mismas acciones pero el primero destaca que tienen una rentabilidad promedia moderada y el segundo que su ratio de beneficio ha disminuido en los últimos años, preferiremos la oferta del primer asesor.

Kahneman y Tversky afirmaron que la perspectiva de pérdidas tiene un mayor impacto emocional que la de ganancias y que tendemos a percibir la probabilidad de perjuicios como si fuera de 50/50, independientemente de que sea mucho menor.

Conceptos principales

Además del concepto de aversión a las pérdidas que ya hemos visto, la teoría de las perspectivas aporta otros dos aspectos fundamentales: la evaluación relativa a un punto de referencia y la sensibilidad variable.

El punto de referencia se identifica a grandes rasgos con la expectativa media con respecto a un beneficio o coste determinado. Este punto de referencia puede ser una cantidad de dinero, como el precio habitual de un bien o el sueldo que obtenemos cada mes, o cualquier otro indicador cuantitativo.

El concepto de sensibilidad variable hace referencia al hecho de que nuestra sensibilidad a las pérdidas disminuye a medida que el punto de referencia aumenta. Por ejemplo, si un kilo de tomates cuesta 60 céntimos en una tienda de nuestra calle y 50 en otra que está a 15 minutos de distancia, probablemente optemos por comprar en la segunda, pero no haremos el mismo esfuerzo por ahorrarnos 10 céntimos en la compra de un electrodoméstico.

Aplicaciones de este modelo

La teoría de las perspectivas se aplica frecuentemente al comportamiento económico de las personas. Es útil para predecir la conducta en ámbitos como la psicología de las organizaciones, el juego y la propia economía.

Este modelo explica distintos efectos psicológicos, como el “statu quo”. En economía, este término se refiere al hecho de que las personas prefiramos frecuentemente mantener el estado actual si se nos ofrecen alternativas que no nos suponen una mayor satisfacción, como sucede cuando alguien rechaza un puesto de trabajo mejor pagado que el que ya tiene porque aceptarlo implicaría un cambio de domicilio y estilo de vida.

Asimismo, la teoría de Kahneman justifica el denominado efecto de dotación, que hace que las personas demos un mayor valor del que tienen objetivamente a algunas cosas por motivos emocionales. Siguiendo el ejemplo anterior, es posible que alguien escoja seguir viviendo en su ciudad actual porque la mayoría de sus seres queridos residen en ella.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Tolerar la Incertidumbre

por Miriam Rocha Díaz

A los seres humanos por lo general nos gusta sentirnos seguros y con control sobre las cosas. Lo impredecible genera cierta ansiedad y la incertidumbre y los cambios pueden ser motivo de estrés y malestar para muchas personas que no han aprendido a lidiar adecuadamente con esas situaciones. Saber tolerar la incertidumbre es algo que se aprende, pero el primer paso es admitir que lo inesperado forma parte de la vida.

De todo ello tuve la oportunidad de hablar con María José Montesinos en la entrevista que me hizo para la Revista Bedding MagazinePodéis leer la entrevista en las páginas 26-29.

«Querer tener cierto grado de control sobre las cosas es comprensible, pues nos ayuda a predecir lo que va a ocurrir y eso nos genera tranquilidad y garantiza una mayor estabilidad emocional, al tratar de reducir los imprevistos. Pero es importante entender que en la vida siempre habrá cosas que escapen a nuestro control, con las que no podemos contar o que no sabemos exactamente cómo van a evolucionar. Es decir, la incertidumbre es inevitable y, por tanto, lo mejor que podemos hacer es aprender a tolerarla».

¿Aceptar la incertidumbre o resignarse a lo que pase?

«Hay una diferencia entre asumir cosas que nos hacen sufrir, sintiéndonos víctimas pasivas, y pensar en que tenemos capacidad de influir en cómo nos tomamos esa situación. La clave radica en el afrontamiento. Sentirse sin ninguna capacidad de control sobre la situación genera ansiedad y desesperanza, pero esto no es cierto, sí hay algo en lo que tenemos control: en cómo nosotros decidimos afrontarlo».

¿Preferimos lo malo conocido?

«Los cambios generan incertidumbre porque abren las puertas a algo nuevo. Cuando conocemos las reglas del juego nos movemos como pez en el agua, pero cuando estas reglas cambian, nosotros debemos cambiar también. Y a veces las nuevas reglas dan lugar a un juego mucho más apasionante. Si no nos permitimos probar nunca lo sabremos. Por eso está bien salir de la zona de control. El cambio sólo puede dar miedo si anticipas cosas negativas de ello. Sin embargo, a veces caemos en el error de preferir no ver alterada nuestra rutina aunque en realidad tengamos una vida que nos aburre o nos hastía.

Mucha gente está cansada de la vida que lleva, pero tampoco hace nada por modificarla porque se ha acomodado y ‘prefiere lo malo conocido’, que enfrentarse al miedo a lo desconocido. Esto puede pasar en muchos ámbitos: parejas, trabajos, lugar de residencia… Pero la consecuencia de no querer cambiar nada es que tampoco cambiará esa sensación de hastío o de no sentirse ‘realizado’ del todo».

¿Qué hay que hacer cuando ocurre lo inesperado?

Es importante ser realistas y simplemente contar con que es posible que haya cosas que ocurran con las que no contábamos o que no nos agradan. Unas veces sí podremos hacer algo para que las circunstancias cambien y mejoren y otras veces simplemente nos tocará aceptarlas y esperar a que pasen, tratando de llevarlo le mejor posible a nivel anímico y que interfiera lo menos posible en nuestra vida. Pero es importante que el contar con la posibilidad de que ocurran cosas, no se convierta en un miedo que nos bloquee o nos haga sentir vulnerables. En la práctica clínica nos encontramos muchos casos de personas que sufren intensamente por la posibilidad de que ocurran cosas malas (muertes, enfermedades, fracasos…) sin embargo, estas anticipaciones son totalmente irracionales. No sabemos si eso llegará a ocurrir o no, pero esos miedos les bloquean y les hacen pasarlo mal.

Sin embargo, la realidad es que tenemos mucho grado de control sobre la gran parte de las cosas que rodean nuestra vida e incluso aunque lleguen malos momentos, también podemos hacer cosas para que nos afecten menos.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Los 8 tipos de decisiones

¿Cuáles son los factores que nos ayudan o nos disuaden de tomar una decisión?

por Bertrand Regader

Vivir es elegir, es un constante cambio. En nuestra vida diaria, todos estamos acostumbrados a tener que tomar decisiones sobre un sinfín de temas que nos afectan.

Desde las decisiones más mundanas (qué camisa me pondré hoy, qué cocinaré, qué ingredientes quiero en mi pizza…) hasta las de gran importancia (qué coche me compro, qué quiero ser en la vida…), todas ellas pasan por el tamiz de nuestras emociones y nuestro pensamiento racional.

Tomar buenas decisiones: la gran clave de éxito en la vida

Tomar buenas decisiones es un auténtico arte y hay muchos factores que nos influyen a la hora de tomar una determinación. En general, los manuales indican que las buenas decisiones son aquellas que se toman de forma reflexiva y racional, usando un estilo de pensamiento analítico.

1. Las decisiones racionales

Por ejemplo, a la hora de comprarse un coche, tendríamos que comparar exhaustivamente las prestaciones y precios de varios modelos y marcas, para así llegar a ciertas conclusiones sobre la idoneidad de cada una de las opciones disponibles. Involucran nuestra inteligencia analítica y nos hace sopesar los pros y contras de la decisión que estamos a punto de tomar.

2. Las decisiones emocionales e intuitivas

Aunque es cierto que cuando analizamos rigurosamente todos los aspectos a tener en cuenta es más probable que lleguemos a mejores conclusiones sobre cuál es el coche más adecuado, en realidad no todas las decisiones pueden ser tomadas desde esta óptica. En mayor o menor medida, todas las decisiones que tomamos están influidas por una buena dosis de intuición, y mediadas por nuestras emociones.

Siguiendo con el ejemplo del coche, y aunque seamos capaces de realizar un examen racional sobre las marcas y modelos y sobre nuestras exigencias sobre el automóvil que queremos adquirir, es probable que sintamos cierta predilección (tal vez inconsciente) por alguna marca o modelo por encima de otros, y aunque racionalmente no existan motivos suficientes para que esto sea así. Esto lo explica el pensamiento heurístico, y es que los seres humanos tomamos decisiones muy influenciados por nuestras motivaciones y deseos ocultos. ¡Y esto no tiene por qué ser negativo! Quizá acabaremos comprando un coche que desde una óptica puramente racional no sea el más adecuado, pero si somos más felices con esa decisión… ¿quién puede concluir que hemos hecho mal?

En realidad, el punto importante cuando estamos planteándonos si tomar una decisión u otra es, precisamente, sacar a relucir todos nuestros pensamientos conscientes e inconscientes, desde lo más racional hasta lo más intuitivo y emocional, y encontrar un punto medio satisfactorio entre ambos factores.

Los otros 6 tipos de decisiones

Las decisiones que tomamos, además de lo ya expuesto, pueden clasificarse según diferentes criterios. En los siguientes seis puntos describiré las decisiones desde el prisma organizativo y empresarial.

Según la previsión

Si tenemos en cuenta el nivel de estructuración y de previsión con que las tomamos, podemos hablar de decisiones programadas y no programadas.

3. Decisión programada

Estas decisiones están previamente descritas y establecidas por algún tipo de normativa más o menos formal, y su ejecución se realiza en base a un cronograma. Son decisiones rutinarias y estratégicas que, en principio, son automáticas y de efecto inmediato.

4. Decisión no programada

No están programadas ni descritas en ningún texto normativo, y suceden como fruto de la interacción de la corporación con el entorno humano e institucional. Suelen ser espontáneas y suelen tener un alcance mayor en el tiempo.

Según la urgencia

Teniendo en cuenta el nivel de urgencia con que se tengan que tomar las decisiones:

5. Decisiones rutinarias

Cuando las circunstancias son parecidas y el contexto es también similar, es probable que las empresas busquen la forma de establecer ciertos mecanismos recurrentes para tomar decisiones.

6. Decisiones de emergencia

Cuando la situación es inesperada y no hay precedentes, las empresas deben tomar medidas especiales para adaptarse al desarrollo de los acontecimientos.

Según la trascendencia para la empresa

Las empresas deben funcionar correctamente en diversos ámbitos: desde las rutinas diarias hasta la comunicación con otras empresas o con las instituciones. En este sentido, podemos dividir las decisiones según este factor.

7. Estratégicas

Este tipo de decisiones inquieren sobre objetivos de la empresa y tratan de vehicular estas metas a planes de desarrollo específicos. Usualmente, este tipo de decisiones son las que guían las corporaciones hacia el éxito o el fracaso, puesto que marcan el camino a seguir. Son decisiones que suele tomar el director general, el gerente y/o los accionistas.

8. Operativas

Son decisiones imprescindibles para el buen funcionamiento de la organización y una de sus misiones es resolver los conflictos entre personas, tanto desde un punto de vista humano como laboral. Su manejo debe ser cuidadoso ya que las decisiones operativas también incluyen determinaciones sobre la contratación y los despidos.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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4 Tipos de emociones que afectan a tu toma de decisiones

por Edith Gómez

Nuestra manera de vivir y la actitud que tenemos ante cualquier acontecimiento está dirigido por 3 componente básicos: acciones, pensamientos y emociones.

Son justamente estas últimas, las emociones, las más antiguas y básicas de toda nuestra gama de reacciones, y aunque hemos tenido miles de años para aprender a controlarlas como especie, aún nos siguen dominando.

Valdría la pena hacer unos ejercicios para la memoria y hacer recordar lo que pasa cada vez que accionamos o reaccionamos desde las emociones. Pero mientras, echémosle un vistazo a las emociones que más nos afectan.

1. Hiperexcitación: conseguir la meta a todo costo

El caballo desbocado puede salir y ganar la carrera; pero también puede perderla horriblemente y hasta llegar en el último lugar.

Apostarlo todo, darlo todo, no quedarse con nada o no guardarse nada está bien, esa es de hecho una actitud de los ganadores;  sin embargo, si las decisiones no se toman correctamente y si no se miden las fuerzas, es una postura que nos puede llevar a la derrota.

La hiperexcitación es emocionarse de más, lo que puede acabar significando dejarse llevar sin evaluar riesgos y consecuencias. Lo que al final puede acabar en fracaso.

¿Está mal pensar que siempre saldremos ganadores de lo que sea que afrontemos? No, no está mal, está muy bien, sobre todo si ese es nuestro pensamiento desde el inicio. Pero, si estando en la carrera, nos damos cuenta de que no llevamos buen camino, bajarse del barco puede significar salir vivo del asunto.

La clave está en ese “darse cuenta”; este exceso de euforia no nos lo permite. Si al momento de tomar una decisión te das cuenta que no has evaluado los riesgos ¡Detente! Estas cegado por tus emociones.

2. Ansiedad, exceso de futuro

Nos afecta a todos alguna vez, de hecho puede llegar a ser patológica. Muy patológica.

Es típica de cuando se aproxima un evento grande o importante en nuestra vida. Deseamos que todo salga bien o nos ponemos nerviosos pensando que hacer si algunas cosas salen mal… Calma.

La ansiedad tampoco nos permite pensar bien, pero en este caso es porque pensamos demasiado. Nos imaginamos miles de escenarios y damos vida a cientos de supuestos dignos de un  guion de las mejores películas de Hollywood.

Con tantos pensamientos la mente colapsa y la toma de decisiones se hace más complicada y riesgosa. ¿Por qué riesgosa? Porque estamos decidiendo en base de escenarios hipotéticos y no de cifras o hechos claros.

Tomate varios momentos al día para respirar profundamente y aquietar tu mente; apaga el Smartphone y hazle saber a todos que no te moleste.

Prioriza y no te preocupes, ¡Ocúpate! Haz lo que tengas que hacer, pero un paso a la vez.

3. Negatividad extrema: “no puedo”

Al contrario de los dos casos anteriores, la negatividad no invita a la acción, sino a la parálisis. Invita a quedarnos contemplando y a no hacer nada porque igual todo nos saldrá mal o no se podrá hacer.

A veces hay entornos que invitan a ella, pero levantar la mirada y ver más allá de nuestros horizontes puede ser alentador. La tormenta pasará, no va a llover toda la vida. Pero… ¿Estaremos preparados para cuando salga el sol?

La negatividad nos hace perder el tiempo y el esfuerzo, con ella nos trazamos metas bajas y menospreciamos nuestros logros; es como si nuestra propia sombra nos tapase el sol.

Reconoce tus habilidades y tus logros; mira alrededor y date cuenta de que hay mucha, pero mucha gente saliendo adelante en circunstancias similares o peores.

Toma tiempo para inspirarte y permítete divertirte y reírte. Ahuyenta a esas nubes y vuelve con la mira en el objetivo.

“Fallaras en el 100% de las cosas que no intentes”… Recuérdalo

4. Ira o rabia

Todos nos hemos dejado llevar por la ira una u otra vez. No tenemos reparo en decirlo porque es cierto, a todos nos ha pasado, lo malo es que nos pase cada vez más.

La ira nos hace completamente ciegos ante el entorno y nos motiva a hacer las cosas por venganza, haciéndonos olvidar el motivo verdadero por el cual estamos en un lugar o en un camino.

Perdemos la concentración y la motivación real… pero lo peor de todo es que deja el arrepentimiento.

En ese arrebato no pensamos; pero como nada es para siempre, seremos consientes otra vez, cuando ese momento llegue no querremos enterarnos de que hemos hecho un desastre de nosotros mismos.

¿Nuestro consejo? Cuando tengas momentos para ti, internaliza tus pensamientos, tranquiliza tu mente. Agradece y perdona.

Con las emociones en el corazón y no en la mente te aseguramos una mejor toma de decisiones y con ello obtendrás mejores resultados.

Acerca del Autor: Es te articulo fue escrito por Edith Gómez, editora en Gananci, apasionada del marketing digital, especializada en comunicación online. Se niega a irse a la cama cada noche sin haber aprendido algo nuevo. Le inquietan las ideas de negocio y, más aún, aportar una mirada creativa al pequeño mundo en el que vivimos.

Publicado en Emprendices. Post original aquí.

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Las decisiones racionales y el papel de las emociones

Por 

En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición

Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisionesAntoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.

Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.

Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.

“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”

La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.

Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.

Anatomía de las decisiones

El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.

–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?

–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.

–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?

–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.

Qué es la emoción

Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.

Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.

Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones

–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las deciones?

–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.

La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”

–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?

Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.

–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?

–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.

Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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La razón, y no la empatía, nos permite tomar decisiones éticas y justas

por Peter Singer, Professor, Princeton University

Poco después de resultar electo presidente de los Estados Unidos, Barack Obama le dijo a una niña: “A este mundo le falta empatía, y cambiar eso depende de tu generación”. La idea que expresaba Obama está muy difundida, así que el título de un nuevo libro de Paul Bloom (psicólogo de la Universidad de Yale) puede generar sorpresa: Against Empathy [Contra la empatía]. ¿Cómo puede alguien estar en contra de algo que nos permite ponernos en los zapatos de los demás y sentir lo que sienten?

Para responder esa pregunta, podríamos hacer otra: ¿por quién debemos sentir empatía? Ahora que Donald Trump se prepara para suceder a Obama, algunos analistas señalan que Hillary Clinton perdió la elección del mes pasado porque le faltó empatía con los estadounidenses blancos, en particular los votantes del viejo cinturón industrial que añoran los días en que Estados Unidos era una potencia fabril. El problema es que la empatía hacia los trabajadores estadounidenses está en tensión con la empatía hacia los trabajadores mexicanos y chinos, a quienes quedarse sin empleo perjudicaría incluso más que a los primeros.

Tener empatía con alguien nos predispone mejor hacia esa persona. Es algo bueno, pero también tiene su lado oscuro. En sus discursos de campaña, Trump usó el trágico asesinato de una joven llamada Kate Steinle a manos de un inmigrante indocumentado para generar apoyo a sus políticas antiinmigrantes. Por supuesto, nunca ofreció una descripción tan vívida de los casos (publicados) de inmigrantes indocumentados que salvaron las vidas de personas que no conocían.

Los animales con grandes ojos redondos, como las crías de foca, despiertan más empatía que los pollos, a los que infligimos muchísimo más sufrimiento. Algunas personas incluso se muestran reacias a “dañar” a robots, aunque saben que estos no pueden sentir nada. Por otra parte, los peces (que son fríos y resbaladizos, y no pueden chillar) despiertan poca empatía, aunque (como sostiene Jonathan Balcombe en What a Fish Knows [Lo que un pez sabe]), hay sobradas pruebas de que sienten dolor igual que las aves y los mamíferos.

La empatía con un puñado de niños que (supuesta o realmente) sufren daños derivados de las vacunas es una de las principales causas de cierta resistencia popular a inmunizar a los niños contra enfermedades peligrosas. Esto lleva a que haya millones de padres que no vacunan a sus hijos, cientos de niños que enferman y muchos más afectados (a veces fatalmente) por la enfermedad, más que los que realmente tendrían efectos adversos de la vacuna.

La empatía puede llevarnos a cometer injusticias. En un experimento, los sujetos de prueba debían escuchar una entrevista a una niña que sufría una enfermedad terminal. A algunos se les pidió tratar de imaginar lo que sentiría la niña, mientras que los otros recibieron instrucciones de mantener la objetividad. A continuación, tenían la posibilidad de mejorar la posición de la niña en la lista de espera para un tratamiento, por encima de otros niños a los que ya se había evaluado como prioritarios. Tres de cada cuatro sujetos a los que se les pidió ser empáticos hicieron uso de esa posibilidad, contra sólo uno de cada tres de los que trataron de ser objetivos.

“Una muerte es una tragedia; un millón es una estadística”. Así como la empatía puede volvernos demasiado favorables hacia los individuos, los números grandes nos insensibilizan. Hace poco, una organización sin fines de lucro con sede en Oregon, llamada Decision Research, creó un sitio web, ArithmeticofCompassion.org, que busca mejorar la capacidad de comunicar información sobre problemas a gran escala, sin permitir que surja la “insensibilidad numérica”. En una época en que historias personales vívidas se viralizan e influyen en las políticas públicas, la importancia de ayudar a visibilizar esos problemas es indiscutible.

Estar contra la empatía no es estar contra la compasión. En una de las secciones más interesantes de Against EmpathyBloom describe cómo aprendió la diferencia entre la empatía y la compasión, gracias a Matthieu Ricard, el monje budista que ha sido descrito como “el hombre más feliz de la Tierra”. Hace unos años, la neurocientífica Tania Singer (de quien no soy pariente) tomó lecturas del cerebro de Ricard mientras este practicaba “meditación compasiva”; para su sorpresa, encontró que no había actividad en las áreas del cerebro que normalmente se activan cuando las personas sienten empatía con el dolor de otras. Cuando a Ricard le pidieron generar esa clase de empatía, pudo hacerlo, pero lo halló desagradable y agotador; en cambio, describió la meditación compasiva como “un cálido estado positivo asociado con una fuerte motivación prosocial”.

Singer también tomó a personas sin experiencia previa en meditación y las entrenó para hacer meditación compasiva, mediante la técnica de generar pensamientos positivos en relación con una serie de personas, desde alguien cercano al meditador hasta llegar a desconocidos. Este entrenamiento puede llevar a una conducta más amable.

La meditación compasiva se parece a lo que a veces se denomina “empatía cognitiva”, porque involucra el pensamiento y la comprensión de la situación ajena, más que el sentimiento. Esto nos lleva al último gran mensaje del libro de Bloom: el camino que tomó la ciencia psicológica la llevó a subestimar el papel que tiene la razón en nuestras vidas.

Cuando los investigadores hacen experimentos para demostrar que algunas de nuestras actitudes y elecciones supuestamente deliberadas pueden depender de factores irrelevantes como el color de la pared, el aroma de la habitación o la presencia de un dispensador de desinfectante para manos, esos trabajos se publican en revistas de psicología y hasta puede que salgan en las noticias. Pero publicar (y ni hablar de difundir) una investigación que muestre que la gente toma decisiones basadas en evidencia pertinente es más difícil. Esto muestra que la psicología tiene incorporado un sesgo contra la idea de que tomamos decisiones razonadas.

La idea más positiva que tiene Bloom del papel de la razón concuerda con lo que considero la comprensión correcta de la ética. La empatía y otras emociones suelen motivarnos a hacer lo correcto, pero son igualmente capaces de motivarnos a hacer lo incorrecto. En la toma de decisiones éticas, la capacidad racional del ser humano es fundamental.

Publicado en World Economic Forum. Post original aquí.

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Las neurociencias y la toma de decisiones

                                                                                                                                                 por Guillermo Grunwaldt

En el mundo del management ya no quedan dudas respecto de la relevancia que tienen las personas para el desarrollo de las organizaciones. Por esa razón, comprender lo que sucede en nuestro cerebro es vital, dado que todo lo que hacemos lo hacemos con él.

Tomamos decisiones permanentemente, varias veces al día. Creemos en forma consciente y basándonos en un proceso lógico de decisión. Pero el énfasis en el control del comportamiento, el anticiparse a las consecuencias de la conducta y otras habilidades semejantes han contribuido a la falsa idea de que nos regimos sólo por la racionalidad.

La velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya espacio para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Ellas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una batalla entre los centros emocionales y racionales. Las conclusiones aportadas por las neurociencias aseguran que las decisiones en su gran mayoría son tomadas en forma emocional.

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