Etiqueta: Toma de decisiones

Roger Martin y el pensamiento integrador

por Ernesto Garrido

Últimamente leo algunas referencias y citas sobre el pensamiento integrador y al profesor de management estratégico de la Rotman School of Management, Roger Martin. Su talento hace necesaria dar una idea general sobre sus teorías.

En sus artículos y libros, este profesor siempre ha escrito sobre la necesidad de que el directivo rompa el círculo vicioso que desemboca en el blanco o el negro y en actitudes parecidas a “tómalo o déjalo”, “lo mío o lo tuyo”… en beneficio de converger puntos y opiniones encontradas hacia objetivos comunes.

Martin dedujo que una gran parte de los líderes con éxito son capaces de procesar dos ideas opuestas al mismo tiempo para generar otra nueva que contenga puntos comunes y que sea más valiosa que ambas. Esta capacidad permite comprender y manejar en la mente dos conceptos opuestos de forma simultánea. El pensamiento integrador no modifica el clásico esquema de las cuatro etapas en la toma de decisiones, sino que lo utiliza al límite.

Como no podía ser de otra forma, lo primero consiste en determinar los aspectos relevantes del problema, pero ir más allá de lo obvio. El pensamiento integrador comienza a hacerse más relevante durante la segunda fase de la toma de decisiones: hay que trascender más allá de establecer relaciones lineales entre esos aspectos importantes. Martin dice que el ejecutivo integrador debe considerar siempre las relaciones multidireccionales. Finalmente el encaje de todas esas relaciones (ni evidentes ni lineales) conformarán una arquitectura de causa-efecto novedosa y revolucionaria. A partir de ella, en la cuarta fase, encontrar nuevas alternativas es más sencillo y creativo.

Gracias a esta habilidad directiva hay casos de éxito en los que una empresa consigue aunar modelos radicalmente diferentes de entender un servicio o producto.

Un caso clásico es el de Red Hat. Su CEO Robert Young tuvo que debatirse entre dos modelos de negocio: seguir inmerso en la gratuidad tradicional de Linux u optar por convertirse en un desarrollador más de software. Al final, Young optó por el camino de enmedio: desvió sus actividades en beneficio del software libre hacia Fedora Core y dedicó Red Hat a crear una versión empresarial mejorada de Linux que sería de pago y requeriría servicios de implantación y consultoría.

Otro caso caso integrador es el de la cadena Four Seasons Hotels and Resorts. Su concepto de establecimiento aunó los dos modelos de hoteles que se construían hasta entonces: el de convenciones con cientos de habitaciones que busca distraer a sus clientes y los, que con menos de un centenar de ellos, ofrecen comodidad, trato más personalizado y discreción.

Como botón de muestra, el profesor Martin responde en este vídeo a cuatro preguntas sobre los negocios, la innovación y el pensamiento integrador durante el pasado Overlap 2007.

 

Publicado en Amalgama de Letras. Post original aquí.

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Decisiones asertivas

Tomar decisiones es la manera en la cual nosotros alcanzamos nuestras metas o algo que queremos obtener para nuestro beneficio.

Antes que nada nosotros debemos tener un compromiso serio con lo que queremos lograr a través de un acto de voluntad y así llegar a la acción que es la señal de que se ha tomado ya una decisión.

Una decisión tomada seriamente, genera la energía que nos lleva a la acción para alcanzar nuestra meta. Así que había que preguntarnos, ¿qué quiero yo realmente?, ya que el poder está supeditado al querer. Hay que pensar que muchas personas en este mundo desperdician su vida por no saber qué quieren, y por la incapacidad para tomar decisiones.

Tomar una decisión verdaderamente, significa comprometerse a lograr un resultado y luego, apartarse de cualquier otra posibilidad. Hay que terminar con dudas y temores, y enfocarse sólo en el resultado o meta que se persigue. Son las opciones que tomamos y no las condiciones de nuestro medio ambiente lo que moldea nuestro destino.

Nuestra mejor decisión siempre será: vivir la vida con excelencia. El genio de la física, Einstein, decía “es importante ser firmes y constantes en nuestras metas, pero flexibles en los medios para lograrlas”.

Después de lo expuesto anteriormente vamos a enfocarnos para tomar decisiones lo más asertivas posibles, y para esto vamos a hablar de las funciones de nuestros hemisferios cerebrales.

El hemisferio izquierdo es el lógico, el analítico. El hemisferio derecho, es el de la intuición, el que sueña, el creativo. Al tomar una decisión debemos desplazar nuestros pensamientos por los dos hemisferios. Esto quiere decir que no sólo debemos de pensar en analizar, sino también en lo que se sentiría el tener mi objetivo ya logrado, la satisfacción de alcanzarlo (el canal de los sueños), ya que hay dos modos distintos de pensar, uno tan válido como el otro, pero cada uno igualmente defectuoso por sí solo. Para el conocimiento integral de la realidad, y el pleno desarrollo de las potencialidades humanas, hay que expandir ambos modos de conocimiento y de conciencia, y así equilibrar la razón y la emoción aprendiendo a movernos de un hemisferio al otro, del análisis a la creatividad y viceversa.

Lo anterior quiere decir que al ir a tomar una decisión, debo pensar realmente qué es lo que quiero y para qué lo quiero, cuáles serían las ventajas y las desventajas. Analizar los recursos que necesito para lograrlo. Por ejemplo: el cuándo, el cómo, el dinero, etc. (hemisferio izquierdo).

Por el otro lado, pensar en cómo me voy a sentir al lograrlo, visualizarme ya con mi objetivo, en el lugar, en el tiempo y con los recursos ya utilizados (hemisferio derecho). ¿Esto es bueno para mí y para los que me rodean? ¿Qué me proporciona el haberlo logrado? ¿Qué clase de sentimientos quiero experimentar?

Al tomar decisiones de esta manera, desplazando los hemisferios, nos daremos cuenta qué es lo que tengo que modificar o agregar para que mi meta se dé de la mejor manera, ya que no sólo la analizamos, sino que también la vivenciamos a futuro.

Nuestras decisiones determinan quienes somos, por lo que primero hay que decidir: pensar sólo lo mejor, hacer sólo lo mejor, esperar sólo lo mejor.

Publicado en Estrategias PNL. Post original aquí.

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Las decisiones racionales y el papel de las emociones

por 

En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición.

Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisiones. Antoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.

Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.

Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.

“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”

La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.

Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.

Anatomía de las decisiones

El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.

–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?

–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.

–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?

–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.

Qué es la emoción

Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.

Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.

Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones

–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las decisiones?

–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.

La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”

–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?

–Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.

–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?

–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.

Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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El Marketing, la Economía y un cuenco de anacardos

Si Newton tuvo su manzana a la hora de formular la Ley de la Gravedad, la magnífica obra de Thaler puede decirse que surgió a raíz de un cuenco de anacardos en una cena con amigos. ¿Irónico e irracional, no es cierto?

 por Alberto Terol Conthe

Imagina que tienes invitados esta noche en casa. Has preparado un delicioso asado digno de “Master Chef” pero como primera atención a tus comensales les ofreces unos aperitivos y un gran cuenco de anacardos.

Llegado el momento de servir el primer plato, retiras los frutos secos y ves cómo tus invitados respiran aliviados al poder dejar de hincharse con ellos en vez de reservar sitio para degustar la deliciosa comida.

Algo parecido a esta anécdota sucedió en los años 70 en casa de Richard Thaler, el reciente Premio Nobel de Economía 2017. El economista observó cómo sus invitados, que compartían profesión con él y eran gente formada, no podían resistirse a la tentación de los anacardos aun sabiendo que era irracional el no parar de comerlos. Desarrollando esta idea se interesó por las palancas que mueven a los individuos a la hora de elegir y explicar por qué, al enfrentarnos a dos opciones, normalmente escogemos la más fácil y no la más adecuada.

La teoría económica clásica ha creído que las decisiones humanas se regían por la razón. Sin embargo el desarrollo reciente de la Economía del Comportamiento (“behavioral economics”) ha puesto de manifiesto que los comportamientos irracionales son los más frecuentes en el ser humano.

Así, algunos casos de comportamiento irracional apoyados por estudios de los padres de esta disciplina (Daniel Kahneman y Amos Tversky) serían por ejemplo:

:: Si regalas a alguien un objeto, al tratar de recuperarlo más tarde deberás pagarle una cantidad superior a la que le hubiera costado a esta persona adquirirlo. Al desprenderse del objeto, el individuo le dota típicamente de un valor mayor que aquel que hubiera estado dispuesto a desembolsar por él para poseerlo.

:: A menudo elegimos no elegir y asumir lo que nos toque, porque tememos más la responsabilidad de haber elegido mal que las consecuencias de una mala elección.

:: Los seres humanos planificamos y ejecutamos. Y rara vez tomamos la misma decisión cuando estamos en modo “planificar” que cuando estamos en modo “ejecución”.Somos inconsistentes en nuestro criterio al acercarnos a la puesta en marcha de aquello que decidimos.

La “Teoría del Empujón” desarrollada por Thaler presupone que el ser humano tiene gran inercia a la hora de tomar decisiones y por este motivo resulta conveniente (aunque sus críticos le acusan de un cierto paternalismo) a la hora de desarrollar medidas públicas con gran impacto social, el dar a la población pequeños “empujoncitos” que les animen a tomar la decisión en la dirección que se presume correcta y más beneficiosa para ellos (ejemplo: ir a la escuela gracias al incentivo que supone el acceso a un menú gratuito para las familias con pocos recursos).

El mérito de Thaler, profesor de la “University of Chicago’s Booth School of Business”, reside no tanto en haber desarrollado una disciplina en la que precursores como Thomas Schelling y Kahneman/Tversky ya habían avanzado de forma muy sustancial, sino en haber conseguido que los mecanismos de su “Teoría del Empujón” hayan sido considerados a la hora de diseñar políticas sociales en la Casa Blanca y el 10 de Downing Street.

La irracionalidad de nuestras decisiones individuales nos lleva como sociedad a frecuentes problemas de gran calado:

:: No ahorramos suficiente para nuestra jubilación, poniendo en riesgo la suficiencia de nuestro sistema de pensiones.

:: Invertimos en bienes inmobiliarios sin percibir la burbuja existente, contribuyendo a acelerarla.

Sin embargo, cuando ciertas políticas gubernamentales utilizan pequeños “empujones” para corregir comportamientos sociales, pueden producir beneficios claros. Un ejemplo sería la iniciativa británica de haber inscrito de forma automática a los trabajadores en fondos de pensiones privados teniendo la oportunidad de salir de ellos en cualquier momento, lo que ha supuesto que el porcentaje de trabajadores cubiertos por estos fondos se haya elevado del 42% al 73% entre 2012 y 2016 en Inglaterra.

¿Y qué tiene todo esto que ver con el Marketing?

En casa de Thaler, el Marketing y la Economía siempre han ido de la mano. De hecho, su mujer, France Leclerc, fue profesora de Marketing. En todo caso he aquí algunas de las múltiples lecturas que desde la disciplina del Marketing se pueden hacer a las teorías de Thaler:

1.- Si queremos provocar comportamientos en nuestros clientes, démosles ese “pequeño empujón”, pongámosles las cosas fáciles.

Un ejemplo sería el sistema de recomendaciones de Amazon. Una vez comprado un artículo, constantemente el sistema me recuerda que otros usuarios han comprado también otros objetos. En este caso el pequeño empujón para seguir comprando se ve reforzado por lo que los sociólogos denominan “la prueba social” (nos adherimos a una causa de forma más poderosa si observamos que muchos otros ya lo han hecho antes).

2.- La arquitectura del proceso de toma de decisiones, afecta a la decisión.

Un ejemplo sería a la hora de fijar tramos de precios para diferentes paquetes de productos. Cómo definamos esos rangos de precios nos puede permitir “empujar” al cliente hacia el producto que deseamos que compre (ejemplos: tarifas telefónicas o de TV por cable).

3.- A menudo nos empeñamos en diseñar productos con multitud de características que el 80% de los usuarios no utilizan. ¿Menos es más?

Un ejemplo sería el de las cámaras réflex con múltiples opciones de control manual pero que incorporan además una función semiautomática que es la más utilizada por fotógrafos amateurs. Las opciones de la cámara son múltiples, pero el fabricante “empuja” al usuario no experimentado a utilizar una función con la que conseguir buenos resultados sin demasiado esfuerzo por su parte.

Nunca la Economía y el Marketing han ido más de la mano, y por ello me alegro enormemente por el galardón concedido por la Academia Sueca a Thaler. Si te interesan todos estos asuntos y quieres profundizar en su obra te animo a leer su best-seller “Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness”.

Si Newton tuvo su manzana a la hora de formular la Ley de la Gravedad, la magnífica obra de Thaler puede decirse que surgió a raíz de un cuenco de anacardos en una cena con amigos. ¿Irónico e irracional, no es cierto?

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La Falacia de la Planificación

por Oscar Haro

Todos los días hay situaciones en las cuales nos vemos precipitados a tomar decisiones que afectan a terceros o de quienes dependemos. Como ejemplo particular un cliente muy importante para la organización me llamo para que le despachen su pedido con 4 semanas de anticipación, yo sabia que por mis experiencias anteriores eso traería tensiones internas pero por el optimismo de que lo podía controlar exagerando mi capacidad decidí tomar el riesgo de una manera planificada, el resultado fue un rotundo fracaso en la calidad del producto ya que no me detuve en hacer una visualización externa de la situación para lograr satisfactoriamente el objetivo.

Lovallo y Kahneman  han ampliado la definición original de la falacia de planificación y la definen desde ser la tendencia en subestimar los tiempos, costos y riesgos para terminar tareas de futuras acciones y al mismo tiempo sobrestimar los beneficios de acciones similares. Según esta definición, la falacia de la planeación no solo resulta de incurrir en demoras, sino también incurrir en costos excesivos y reducir beneficios.

Muchas de nuestras decisiones esta basada en la experiencia que esta cimentada en la larga trayectoria laboral que llevamos o que hemos aprendido de nuestros errores y fracazos de otros, pero no es suficiente, ya que de esta manera estamos sesgando información que unicamente hemos de considerar como validad para nuestro objetivo descartando las demas posibilidades que pueden afectar nuestro proyecto o emprendimiento, maxificamos los beneficios e inventamos o imaginamos lo grandioso que es nuestro plan pero no lo aterrizamos visión interna, donde hacemos un lugar de ciencia y/o ficción que empuja en una dirección al exito nuestro proyecto , lo mas conveniente es colocarlo en el centro de las criticas para que resista y se defienda de todos los debates para ser un proyecto de éxito y hacer de esto una visión externa.

Referencias:

Lovallo, D. & kahneman, D. (2003, Julio). La falsa ilusión del éxito. Harvard Business Review (América Latina), 3-8

Componente URL:  http://es.wikipedia.org/wiki/Falacia_de_la_planificaci%C3%B3n

Publicado en Startcorp4 . Post original aquí.

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Predeciblemente irracionales, Dan Ariely

por Maria Jose Lopez

¿Decidimos o deciden por nosotros?
Creemos que somos dueños de nuestras propias decisiones y que elegimos lo que más nos conviene, pero Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento (behavioural economics) en el MIT, nos demuestra que no es así, sino que lo normal es que nos comportemos de manera predeciblemente irracional, de ahí el título original de su libro en inglés.

  • ¿Por qué elegimos una marca de café en lugar de otra? Incluso antes de cuestionarnos qué marca tomar, ¿por qué decidimos tomar café en lugar de otra bebida?
  • ¿Qué influye en que un producto nos parezca caro o barato? ¿Por qué el primer precio que vemos de un artículo se nos queda grabado y tiene un efecto a largo plazo sobre nuestra voluntad de pagar por productos similares? No nos engañemos pensando que esto no es cierto porque somos capaces de pagar el triple por un café en Starbuck. Lo que ocurre es que ese café no lo estamos comparando con “un café”, sino con una experiencia totalmente diferente.
  • ¿Por qué lo gratuito acaba saliendo caro? ¿Cómo se explica que la mayoría elija un cheque regalo de 10€ gratis antes que un cheque regalo de 20€ por 5€, si el beneficio que obtengo con este último es de 15€ en lugar de 10€? ¿Y por qué la mayoría elige el cheque regalo de 20€ por 6€ si la otra opción es un cheque regalo de 10€ por 1 €?
  • ¿Por qué siempre comparamos todo para tomar decisiones? ¿Por qué nos sentimos tan felices al comprar una casa nueva, más grande y lujosa pero al poco tiempo (en cuanto dejamos de compararla con la anterior) ya nos parece pequeña y envidiamos la de los vecinos?
  • ¿Por qué algunas marcas nos hacen sentir mejor que otras?
  • ¿Hay robos más éticos que otros? ¿Por qué robaríamos antes una Coca-Cola que un euro?
  • ¿Por qué no nos importa ayudar de manera desinteresada y, sin embargo, nos molestamos si nos ofrecen dinero? ¿Qué ocurre cuando los códigos de comportamiento sociales y empresariales se mezclan?
  • ¿Decidimos lo mismo cuando estamos sexualmente excitados que cuando no lo estamos?
  • ¿Por qué las opciones nos distraen de nuestros objetivos?
  • ¿Por qué normalmente obtenemos lo que esperamos? Por ejemplo, salivamos cuando llama a la puerta el repartidor de Telepizza y nos empieza a doler el pinchazo en cuanto entra la enfermera.

Dan Ariely responde a todas estas preguntas con sus interesantes y divertidos experimentos, que podemos aplicar tanto en nuestra vida diaria como profesional.

Lo importante es que a todos nos quede claro que la economía funcionaría mejor si en lugar de basarse en cómo debería comportarse la gente se basara en cómo se comporta realmente.

Más información:

Libro en español: «Las trampas del deseo: cómo controlar los impulsos irracionales que nos llevan al error»
Libro en inglés «Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions»
Pagina oficial sobre el autor y el libro
Vídeo ponencia del autor en TED

Publicado originalmente en Market Intelligence

Publicado en MJLopezz . Post original aquí.

La imagen es de Caricatutistas y Caricaturas en la Ciudad de las Ideas.

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La Motivación y la Toma de Decisiones

por Mariane Emhart

Según las investigaciones de Dan Ariely, los seres humanos nos volvemos predecibles, porque al analizar las características individuales de los seres humanos, y su forma de actuar, dependiendo de las situaciones, las emociones y las motivaciones  que atraviesa, se concluye que por más diferentes que seamos, predomina en su mayoría una característica similar que es  la irracionalidad en el momento de tomar decisiones, porque está comprobado que a pesar de haber tenido experiencias anteriores similares, se tiende a reiterar el proceso de selección de las mismas.

Como consecuencia de la predictibilidad del hombre, las empresas del mercado han creado situaciones que en las que a través de señuelos disfrazados de buenas oportunidades generan influencias en las personas, quienes motivadas por el hecho de querer obtener ventajas, obvian la evaluación de situaciones, porque están cegados por el deseo de querer ganar algo adicional, o querer sobresalir ante los demás.

Considerando que las personas somos seres irracionales, creamos un paradigma sobre situaciones específicas, cuyas creencias son difíciles de cambiar, como  cuando tenemos la impresión sobre algo, ya sea la calidad de un producto, el precio de un artículo o servicio, o sobre la personalidad misma de otra persona, fijamos un ancla en nuestras mentes, donde esa impresión se convierte en una realidad tal vez no tan verdadera, y las decisiones que tomamos están relacionadas a como la vemos, aunque esto implica equivocarnos repetidamente.

Para las organizaciones, hoy en día ya no es tan complejo crear nueva una buena impresión relacionada a sus productos, ya que con el apoyo del marketing y los masivos medios de comunicación, es posible crear mega campañas que comuniquen nuevas teorías de sus productos, inclusive en ocasiones estas son engañosas, pero que son aceptadas por los consumidores, quienes son convencidos por referentes que en ocasiones son solo meros actores.

Al analizar experiencias personales sobre el efecto placebo y su relación directa con los comentarios de referentes, que en teoría utilizan un producto específico, o relacionado a la categoría del precio, irracionalmente creemos que un producto más caro es de mejor calidad, inclusive sin tener las pruebas que evidencien su efectividad o superioridad,  igualmente nos convencemos de comprar un producto después de recibir los constantes mensajes publicitarios o consejos de actores o personas que consideramos entendidas en el tema o consumidores del mismo, por esta razón las organizaciones presentan a sus productos como superiores ante la competencia a través de mensajes subliminales, siendo que  muchas veces se trata de productos de igual calidad o efectividad, pero estamos cegados ante tal situación.

En cuanto a la toma de decisiones y motivaciones relacionadas a las normas sociales y normas mercantiles, está comprobado, que los seres humanos tenemos la ambición de ser bien recompensados por ciertas actividades que desempeñamos, pero a su vez nos vemos motivados a realizar estas mismas actividades sin recibir aportes económicos, sino como un voluntariado, ahora bien, realizar una actividad con poca recompensa es vista como una carga, y la mayoría de  las veces no son aceptadas, esto está relacionado con productos que tengan algún valor añadido visto como gratuito, inconscientemente todos los humanos queremos recibir un obsequio, por esta razón las organizaciones aprovechan y realizan paquetes promocionales para introducir o fomentar la venta de un producto en el mercado.

Al tener en cuenta la irracionalidad del hombre y la capacidad de tomar decisiones según la situación o la motivación, deja al descubierto que en ocasiones la desidia es quien dirige el rumbo de la vida del individuo, porque nuestras acciones están ligadas a las motivaciones, sean estas buenas o malas, pero es la motivación la que impulsa al individuo a la perseverancia para la realización de sus metas, esto inclusive se resalta en las organizaciones, donde después de grandes planificaciones los responsables se desvían del camino como consecuencia del desgano, o la falta de estipulación.

 En el caso de dar valor a un bien, los seres humanos tendemos a los apegos emocionales, ya que se considera lo adquirido como un tesoro, inclusive en ocasiones se le atribuye un valor muy superior a lo que en realidad vale, como consecuencia, motivados por esos sentimientos de posesión se toman decisiones en las que se puede perder grandes negocios, o inclusive pagar un valor por un producto o servicio muy sobre lo que en realidad valdría.

Después de varios estudios sobre el comportamiento del hombre, queda claro que incurrimos reiteradamente en errores o fallas como consecuencia de las decisiones irracionales.

Estas situaciones pueden ser aprovechadas por las organizaciones, ya que podrían crear campañas estratégicas para convencer y motivar a las personas sobre una situación específica, ya sea en el área de consumo o mercado, como en el área laboral o empresarial.

Mariane Emhart (actualmente está cursando la Maestría en Administración de Negocios en la UNAE)

Publicado en Crónicas de Médicos de Empresas. Post original aquí.

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Sesgos cognitivos y la toma de decisiones

Nuestro cerebro es una estupenda máquina de control, de creatividad y de cálculo, que también tiene algunas deficiencias que nos juega muy malas pasadas algunas veces, especialmente en lo que se refiere en la toma de decisiones con decenas de variables o llegar a conclusiones que en muchos casos pueden ser falacias lógicas que no son otra cosa que fallas o errores de argumentación como “darle vueltas al asunto” o el ya aceptado verbo de “Cantinflear”.

Los sesgos cognitivos son limitaciones reales de pensamiento que causan fallos en la memoria, malas decisiones, juicios erróneos y problemas de cálculo como el falso sentido de probabilidad, aunque se cree que nos ayudan a tomar decisiones de manera eficiente en estados de alerta o peligro y aún así meternos en problemas de juicio.

La idea es estar alertas y saber cómo nos afectan las falacias lógicas y los sesgos cognitivos para nuestros emprendimientos y nuestras vidas personales, porque todo está conectado casi de la misma forma y afectan a ambas personalidades, la de negocio y la personal, de tal forma que lo que decidimos sea en realidad lo mejor.

Predisposición de confirmación y endogrupal son las más familiares porque precisamente nos reúnen con quienes piensan de manera similar o al menos tendemos a ser empáticos con ellos, de tal forma que tendemos a reunirnos con ellos aún y cuando sea la primera vez que nos vemos y a alejarnos de quienes no comparten ideas, formas de pensar, etc. a esto B.F. Skinner le llamaba disonancia cognitiva, por lo que paradógicamente no importa que tan correctas sean las opiniones y percepciones de los demás, no entran dentro de nuestra zona de aceptación y que nos ayudan a generar Oxiticinas. Por eso dos cabezas piensan mejor que una…siempre y cuando sean similares en ideas, pensamiento y experiencias, cuando son distintas tardan más tiempo en tomar decisiones o llegar a un punto. Esto es útil saberlo cuando buscas un socio de negocios, empleados, etc. y en este punto las redes sociales hacen un muy buen trabajo amplificando esta predisposición.

La Falacia del juego que es más como un error que nos hace pensar en base a eventos anteriores pueden cambiar los resultados futuros como por ejemplo los “volados”, estadísticamente la probabilidad de que sea “águla” o “sol” siempre es del 50% pero por nuestra experiencia, después de determinado número de “águilas” que marca la moneda, el siguiente será un “sol”. Otra falacia es el “síndrome de Estocolmo de las compras” que es la racionalización de la compra, ya que hemos comprado cosas tendemos a racionalizar si lo que compramos es útil o necesario, este síndrome nos hace sentir mejor después de haber realizado un mal juicio de compra y auto justificamos el gasto no programado que en la tienda, o en el app store o en el sitio web nos hacía sentido. En el caso del juego y las probabilidades también libramos Oxitocinas para sentirnos mejor y más “suertudos” y en estos casos lo mejor es evitar un poco las corazonadas y tomar en cuenta los hechos. Para el síndrome de Estocolmo de las compras, lo mejor es llevar sólo el dinero necesario.

La negación de la probabilidad se observa en el miedo excesivo de viajar en automóvil o en avión, ser victima de un asalto cuando en realidad las probabilidades de tropezar por las escaleras o quemarse la boca con un café muy caliente son mayores a morir en un accidente aéreo o uno de tráfico. El de negación también es muy común, tendemos a poner más atención a las malas noticias por una naturaleza mórbida, esto no quiere decir que estemos enfermos, simplemente en importancia y profundidad son relevantes para nosotros, inclusive si hay gente como Steven Pinker que dice que hay uncambio de paradigma hacia lo positivo, seguramente hay gente que opina lo contrario.

El sesgo de observación creo que es uno de los más comunes, al menos en mi caso, cuando me preguntan si he escuchado tal canción y respondo que no, la escucho una vez y de pronto pareciera que todos se han puesto de acuerdo en que la continúe escuchando en el supermercado, en las tienditas, en el taxi, en las estaciones de radio, etc. así que posiblemente una vez que emprendes, seguramente verás ahora muchos emprendimientos similares y la pregunta ¡es esto bueno o malo? la respuesta siempre será : SI

Finalmente los efectos del “momento” y de la trampa de la relatividad dicen que en el momento todo lo podemos dejar para después, especialmente el dolor, así que vernos en un futuro es un tema complicado, pregunta a quién quieras cómo se ve en un año, o al día siguiente y va a ser difícil obtener una respuesta ¿tu cómo ves tu startup o emprendimiento en una semana? y esto nos lleva a la trampa de la relatividad en la que juzgamos situaciones o costos de objetos con la menor información posible, un ejemplo de esto está en los restaurantes en los que hay platillos con costos muy elevados y otros muy económicos y que se espera que tomes los de un costo promedio…¿pero promedio con qué?

Como puedes leer, somos nosotros mismos los que ponemos límites a nuestros desarrollos, no es otra persona y esto no lo tomamos en cuenta. Espero que sirva en la elección de socios, prestaciones de negocio y desarrollo de productos, porque no hay nada como nuestra propia mente para hacernos las peores jugadas.

Publicado en Pulso Social. Post original aquí.

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Dan Ariely: la irracionalidad predecible en la toma de decisiones

por Lizardo Vargas Bianchi

Dan Ariely es uno de los principales investigadores en el campo de la Economía Comportamental. Él es profesor de la escuela de negocios de la universidad de Duke autor de numerosos artículos y libros, como Predictably Irrational, The (Honest) Truth About Dishonesty y The Upside of Irrationality. Ariely ha centrado sus estudios en la ausencia de lógica que se observa en los procesos de toma de decisión de las personas, y el modo en que esto sucede de forma sistemática y predecible. Hace poco dio una entrevista para Google Think Insights; comparto algunos extractos de la misma.

¿Cuál es uno de los hallazgos de de sus investigaciones que más lo ha sorprendido?
Uno de ellos es algo que llamamos “arbitrariedad coherente”. En un experimento, le pedimos a la gente los dos últimos dígitos de su número de seguro social. Pongamos, por ejemplo, 98. Luego les pedimos imaginar esa cifra en dólares (US$ 98), y les preguntamos: “¿Pagaría hipotéticamente esta cantidad para una gran cantidad de productos?”. A continuación les mostramos chocolates, vinos, libros y accesorios de cómputo. Después se les indicó que habría una subasta y nos interesaba saber el monto que pagaría por todos esos productos.
Lo que encontramos es que existe una correlación sustancial entre el número de Seguro Social y cuánto estaban los sujetos dispuestos a pagar. Nos dimos cuenta que las personas con un alto número de Seguro Social terminan pagando mucho más que las personas con bajos números de seguro social. Esto te dice algo acerca de lo difícil que es tomar decisiones, y lo fácil que es seguir puntos de referencia propios ya existentes.
Las implicaciones son inquietantes. Cuando se consigue que alguien se comporte de una manera determinada de una vez, que no sólo está influyendo en esa oportunidad, sino que puede pasar a influir una larga secuencia de decisiones. Este hecho pone de manifiesto la importancia de influir en las primeras decisiones de las personas en una determinada categoría de productos.
¿Qué idea compartiría con alguien de marketing que está tratando de cambiar la mente de un cliente ?
Una idea es algo que se llama un “default” (por defecto), y  se trata del camino de menor resistencia. Hemos demostrado en muchos experimentos que es una dinámica de decisión increíblemente atractiva. En realidad se trata de decidir no tomar ninguna decisión. Este efecto se aplica incluso a las grandes decisiones, cosas como seleccionar qué medicamentos utilizar, o qué tratamientos médicos seguir. Todas esas decisiones están muy influenciadas por el camino de menor resistencia. Sobre todo se observa en el mundo en línea, donde es posible diseñar el entorno de la toma de decisión con un control relativamente alto. De este modo podemos influir en las decisiones más fáciles así como en aquellas más difíciles para el consumidor.
Otra de las cosas que encontramos es que, en términos de motivación, a veces las cosas que se podía comprar con una cantidad fija de dinero son más motivadoras que el propio dinero. Por ejemplo, supongamos que a usted le gusta el café latte y éstos cuestan $3. Observamos que es posible motivar e influir más a alguien ofreciéndole ese café latte que ofreciéndole su equivalente monetario en dinero corriente ($3)… la realidad es que una cosa concreta se representa como más valiosa y la gente lo prefiere más.
¿Cuál de sus hallazgos cree que es el más importante para una persona de marketing?
La más importante es una constatación sobre la relatividad. Esto se basa en la idea de que cuando la gente no sabe mucho respecto al valor de algo, trata de definir su valor por comparación con aquellas cosas que se hallan en el entorno próximo al producto. De este modo, podemos conseguir que los bienes se se sientan más o menos valiosos alterando el valor de otros bienes o cosas que lo rodean.
De este forma, si estoy produciendo un nuevo tipo de dispositivo para monitorear cierto estado de salud [por ejemplo, el nivel de azúcar en la sangre] cabe la pregunta ¿cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por ello? Bueno, ¿qué sucede si ésta ya tiene otro dispositivo similar pero mucho más caro? Incluso si no quiere el nuevo, éste se vería mucho más atractivo basándonos en los elementos de su entorno.

Publicado en Gestión . Post original aquí.

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12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte II

por Ignasi Clos

La semana pasada os contamos lo que son los sesgos cognitivos y como afectan a la empresa (12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte I). Hoy, os presentamos los últimos 6 sesgos que faltan y como limitar su impacto en el proceso de innovación. ¿Seguimos?

1. Sesgo del experimentador

El sesgo del experimentador lo vemos mucho en equipos de innovación que desarrollan prototipos y buscan validar la solución con el usuario. Con frecuencia, encontramos que los equipos se quedan con aquellas piezas informativas de la experimentación que les ayudan a generar conclusiones positivas para poder continuar con el proyecto de innovación. Sin embargo, ese mismo equipo suele estar también infravalorando información que quizás vaya en contra de la continuación de ese proyecto.

Esbozos de prototipo

2. Efecto del falso consenso

El falso consenso también es muy conocido y repetido en procesos de innovación. En efecto, veremos cómo tendemos a creer que nuestros propios valores, hábitos, creencias, o formas de hacer, son las más comunes entre una determinada población, y que, por tanto, nuestra respuesta ante un reto de innovación, o ante una solución innovadora, será una buena representación de lo que el resto de la población vaya a opinar sobre lo mismo. ¡Nada más lejos de la realidad! Este problema nos impedirá identificar de forma acertada las necesidades reales de los usuarios para los que queremos innovar.

Esto también tiene efecto en la gestión de equipos de innovación, en la que personas que puedan tener opiniones divergentes, tienden a cambiar de opinión rápidamente para coincidir con la opinión mayoritaria, creando una falsa realidad de que existe un consenso sobre un reto de innovación o solución innovadora concreta. Este problema impedirá aprovechar la riqueza que supone la diversidad en la gestión de equipos de innovación.

3. Sesgo por atención selectiva

Eso lo vivimos todos en nuestro día a día, y puede hacer que no veamos pasar la gallina de los huevos de oro. Lo veréis con este experimento: ¿cuántas veces se pasan la pelota los miembros del equipo que va vestido de blanco?

4. Defensa del estatus

Este sesgo es el que se produce cuando nos sentimos amenazados o en evidencia, poniendo en peligro el estatus que hemos adquirido (ya sea formal, social, o emocional).

Eso puede provocar reacciones peligrosas para la innovación, como, por ejemplo:

  • Jefes que limitan las ideas de los miembros de sus equipos
  • Jefes que no reconocen el esfuerzo y el mérito de innovación de los miembros de sus equipos
  • Jefes que, al participar en equipos de innovación, lo hacen desde una posición de estatus, y tienden a no escuchar a los demás miembros de los equipos.

5. Sesgo del autoservicio

Favorecer decisiones que aumentan tu autoestima, que te dan la razón y te hacen parecer mejor ante los demás. Esto implica que algunas ideas o proyectos de innovación pueden responder más a agendas personales de las personas que participan en estos procesos, que a las necesidades del usuario y oportunidades de innovación reales de la compañía.

Por ejemplo, validar ideas que vienen del área en la que uno trabaja, o que uno lidera, antes que otros proyectos innovadores que ha liderado un rival personal, por mucho que sea colega dentro de la misma empresa, supondría un peligro y una limitación de nuestra capacidad de innovación.

6. Defensa del statu quo

El statu quo es la preferencia emocional por el estado corriente de las cosas. Con tal de no cambiar (y, por tanto, con tal de no esforzarnos), generamos una serie de justificaciones alternativas para que parezca que, racionalmente, la mejor opción sea la de mantener las cosas tal y como están a día de hoy.

Por ejemplo, una frase que generalmente defiende el statu quo es “estamos demasiado ocupados”. Haciendo las cosas que realmente importan, se supone.

Cuando generamos excusas para no cambiar el estado actual de las cosas

7. Efecto de propiedad

El cliente tenderá a valorar de forma más positiva el producto que ya tiene que uno nuevo que no tiene, por el simple hecho de que lo posee. Esto puede hacernos pensar que un prototipo que presentamos a un usuario no será válido, cuando quizás el feedbackobtenido viene dirigido por este sesgo cognitivo.

Por esta razón, es necesario contrastar y validar la solución a través de diferentes metodologías, como, por ejemplo, la observación en el uso del prototipo, por ejemplo.

¿Cómo solventar la limitación de la innovación por los sesgos cognitivos?

Lo que acabamos de ver es sólo una representación de algunos sesgos que pueden limitar nuestra capacidad de innovación. ¡Hay tantos más! Nuestra preferencia por lo presente antes que el futuro, la tendencia a ser optimista con nuestros propios proyectos más que para los proyectos de otros sólo porque son los nuestros o, por ejemplo, cuando tomamos decisiones basándonos en lo que vemos en la fase de experimentación, ¡sin pensar que eso es solo una parte muy pequeña de la realidad!

En cualquier caso, con este listado de peligrosos sesgos cognitivos para la innovación, podemos entender que uno de los roles del responsable de innovación es crear soluciones en la organización, procesos, o estructura de la empresa que nos ayuden a reducir los sesgos cognitivos, y que incluso fomenten sesgos cognitivos favorables a la innovación. ¿No os parece?

¿Habéis vivido en vuestros procesos de innovación, situaciones como las ejemplificadas aquí?

Si quieres saber cómo puedes crear entornos que favorezcan sesgos cognitivos positivos para la innovación, ¡solo tienes que contactarnos!

Published in: Leadership & Management
License: CC Attribution-ShareAlike License

Ah, y si te ha gustado el post, ¡por favor, difúndelo! Me encantará también discutir estos y otros sesgos en el apartado de comentarios, aquí debajo.

¡Gracias por leerme!

Para saber más…

10 sesgos cognitivos que manipulan tu opinión sin que te des cuenta (y cómo evitarlos), por Gizmondo

El libro Innovación, Transparencia y Comunicación en Grupos y Organizaciones por diversos autores

Qué son los sesgos cognitivos y como usarlos en marketing, por Luis Maram

El Test de Asociación Implícita de la Universidad de Harvard, para identificar sesgos cognitivos

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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