Estrategia para negociar con personas obstinadas

Por Alexis Codina

aagente obstinada“En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” William Ury.
Una década después de la primera edición del best-seller, “Sí… ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”, que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título “!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”.

Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo “cómo negociar con personas obstinadas”, pero prefirió “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento. “Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”.

Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro, propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.

Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.

Algunos conceptos interesantes que plantea en la introducción son:

  • La cooperación no significa el fin de la competición. No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.
  • Claro que a mí me gustaría llegar al sí- refiriéndose al enfoque del primer libro- pero ¿qué tal si los de la otra parte dicen que no?. ¿Qué tal que no quieran colaborar?.
  • La verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como una persona difícil. En consecuencia, el énfasis del libro lo cambié de negociar con personas difíciles a negociar en situaciones difíciles.

Cinco obstáculos o barreras para la cooperación.

Para la formulación de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera “Cinco obstáculos para la cooperación”, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes:

1.- La reacción de usted.

“Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos”, plantea Ury. Efectivamente, cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede ser ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten.

El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.

2.-Las emociones de los otros.

El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del “otro” podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.

3-La posición de los otros.

En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.

4.- El descontento de los otros.

Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan sólo por esa razón.

5.-El poder de los otros.

Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto “Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable”. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?.

Filosofía de la “estrategia de penetración”.

Para superar cada uno de estos obstáculos para la cooperación, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina “Estrategia de negociación de penetración”. Antes de analizar cada paso, Ury hace unas consideraciones interesantes que se resumen a continuación.

La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta, que consiste en “…hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difíciles…”. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.

La única gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrón.

Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen sólo suele aumentarla, trate de “rodear la resistencia”. Es la mejor forma de superarla. En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos, plantea.

Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse…La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación… usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparación, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación, recomienda Ury.

Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.
1099imagen1Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).

1.-Subir al balcón.

Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: “La reacción de usted”.
Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. “Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará”, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.

Cuando usted se encuentre en una situación difícil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que la discusión tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.

El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea. Para esto, Ury propone tres comportamientos: identifique el juego (las tácticas que le están aplicando), considere sus puntos vulnerables y tómese tiempo para pensar.

Para “identificar el juego”, Ury comenta los tres tipos de tácticas más frecuentes que suelen aplicarnos.

  • uno, “muro piedra”; su oponente tratará de convencerlo de que su posición no puede modificarse; expresiones típicas son: “No puedo hacer nada, es la política de la empresa”, “Es lo que acordamos con nuestros patrocinadores”;
  • dos, “ataques”; son tácticas de presión para intimidarlo y hacerlo sentir incómodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a las exigencias, pueden ser amenazas como: “Si no lo aceptan corren el riesgo de …”; atacar la posición de usted: “Sus cifras no coinciden con la realidad”; o cuestionar su autoridad: “Deseamos hablar con un superior de ustedes”;
  • tres, “trucos”; son tácticas encaminadas a engañarlo para que usted ceda, funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte actúa de buena fé y dice la verdad; puede ser manipulando u ocultando información; otra, la treta de “no tener autoridad”; un tercer grupo es “agregar cosas”, las exigencias de último minuto después que usted cree que “ya todo estaba acordado”.

La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si usted se da cuenta de que la táctica de “B” es “muro de piedra”, sabrá que no es del todo inflexible; si identifica un “ataque”, se sentirá mas seguro; si reconoce un “truco”, no caerá en la trampa. “Póngase el radar, no la armadura”, recomienda Ury.

Cualquier táctica que apliquen contra nosotros sólo tendrá efecto si nos dejamos influir (provocar). Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su opo¬nente, tendrá que reconocer no solo lo que él está haciendo, sino lo que usted está sintiendo. La primera señal de que usted está alterado se la ofrece su propio cuerpo. El corazón empieza a latirle con más fuerza. Se le enciende el rostro. Las palmas de la mano le sudan. Todas esas son respuestas viscerales que le indican que usted está perdiendo la compostura. Son las señales de que usted debe “subir al balcón”.

Vivimos y trabajamos en un clima de confrontación, en el que no faltan los ataques verbales. El secreto está en no tomarlos como algo personal. “No es que estén en contra tuya, sino que están a favor de ellos”, le dijo Don Vito Corleone a su hijo. Recuerde que lo que su oponente desea es aprove¬char su ira, temor, o sentimientos de culpabilidad, desea que usted pierda el control de sus emociones, para que no pueda negociar bien. Cuando a usted lo están atacando, le puede ser útil compadecer al oponente, tomarlo como una broma de mal gusto, inclusive ignorarlo.

Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar, para “SUBIR AL BALCÓN”. Para esto, Ury recomienda: hacer una pausa y callar, repetir la “cinta magnetofónica” (es decir, sus argumentos, como si no le hubieran dicho nada); finalmente, solicitar una pausa.

La forma más sencilla de ganar tiempo para pensar en unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. Uno de los mejores pretextos es decir que usted necesita deliberar con su equipo. De nada le servirá responder bajo la influencia de la ira o la frustración, pues no podrá pensar con claridad. Eso no es sólo un hecho psicológico, sino el resultado de una serie de cambios bioquímicos relacionados con la tensión y la ira. Unos cuantos segundos bastarán para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las cosas con más objetividad.

Nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar. Pero también es el peor error que podemos cometer. “Lo primero que usted debe hacer cuando esté negociando, no es tratar de controlar a su oponente, sino tratar de controlar su propio comportamiento”, recomienda Ury.

2.-Póngase del lado de su oponente.

Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno está de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos. “Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento”, planteó un filósofo que cita Ury.

El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tácticas que plantea Sun Tsu en “El Arte de la Guerra”, que comentamos en un trabajo anterior. Hacer todo lo contrario de lo que él espera que usted haga. Si “B” se atrinchera tras un “Muro de Piedra”, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. “Póngase del lado de él”. Esto lo desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa.

“Ponerse del lado del oponente” implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.

Cuando su oponente se niega a escuchar, lo más lógico es que usted desee hacer lo mismo. Cuando discrepa de todo lo que usted dice, no le será fácil a usted estar de acuerdo con lo que le digan. Aunque estas son reacciones perfectamente comprensibles, crean un juego que no conduce a ninguna parte, plantea Ury.

Lo que usted debe hacer para romper la resistencia de su oponente es invertir esa dinámica. Si usted quiere que lo escuchen, comience por escucharlo. Si quiere que él reconozca su punto de vista, reconozca usted primero el de su oponente. Si usted desea que él esté de acuerdo con su posición, comience por mostrarse de acuerdo con la de él, hasta donde sea posible.

La concesión más económica que usted puede hacerle a otra persona es escucharlo. Todos tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando usted satisface esa necesidad, crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociación. Para escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Motívelo a que hable, verifique su percepción y utilice las técnicas de la escucha (resumir, parafrasear), reconozca su punto de vista y emociones.

3.-Replantear.

Establecido un clima favorable para la negociación, el siguiente desafío es “cambiar el juego”. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compañero. En lugar de rechazar lo que dice, acéptelo y replantéelo, como una oportunidad para hablar del problema. “Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar”. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el “cambio del juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas.

La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo más probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la “respuesta correcta”, trate de formularle las preguntas más adecuadas. En lugar de tratar de “enseñarle”, “deje que sea el problema mismo el que le enseñe”. El instrumento más valioso para “replantear el juego” es la pregunta encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes, en las alternativas para satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. (la sugerencia de utilizar preguntas para “aprender y resolver los problemas”, se corresponde con el método socrático de “enseñanza-aprendizaje” que comentamos en otro artículo).

Preguntas típicas que Ury sugiere son: “¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Qué tal si.?. Además, propone “Pídale consejo a su oponente”. Pregúntele: ¿Qué sugiere que haga?, ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?. ¿Qué les diría usted a las personas que represento?. Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no sólo lo “desarma” sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego, concluye Ury.

La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emoción, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona, puede sentir la tentación de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentación y espere que la persona con la que está negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida. “Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor”, propone Ury.

Las preguntas diseñadas para solucionar problemas sirven para replantear la “posición” del oponente, en cuanto a intereses, alternativas y normas. Para hacer frente a las “tácticas” que puede aplicarle la otra parte, Ury recomienda lo siguiente.

Para enfrentar la táctica del “muro de piedra”:

  • Hacer caso omiso: Cuando le dicen “Tómelo o déjelo” o “Tiene hasta las cinco de la tarde o no habrá negocio”, es difícil saber si está hablando en serio, o es un bluff. Por tanto, usted debe poner a prueba la seriedad de la afirmación haciendo caso omiso de la táctica. Continúe hablando del problema, como si no hubiera oído nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo hará saber.
  • Reinterprete el muro viéndolo como una aspiración: “Le he dicho a mis patrocinadores que, si no regreso con un aumento…”. Si usted desafía ese “compromiso” no avanzará en la negociación. Reinterprételo como una aspiración y haga que su oponente se concentre de nuevo en el problema: “Todos tenemos nuestras aspiraciones, pero ambos debemos ser realistas, avancemos juntos..”.
  • Tome en serio el “muro de piedra”, pero póngalo a prueba: Tome en serio el plazo que “le dieron a su oponente” pero, cuando esté cerca, haga arreglos para “retirarse para hacer consultas”. Si un vendedor le dice que el precio es definitivo, pregunte si hay financiación, si le pueden recibir el carro usado. Si el vendedor comienza a mostrarse “flexible”, usted sabrá que el precio quizás no sea tan “definitivo”.

Para el “desvío de ataques” propone: hacer caso omiso, replantear el ataque personal como un ataque al problema, replantearlo como un comentario amistoso, convertir los errores del pasado en beneficios futuros, no hable de usted o “yo”, sino de “nosotros”.

Finalmente, para el “replanteo” ante los “trucos” propone: formular preguntas aclaratorias (que pongan en evidencia el “truco”), formule una petición razonable, convierta el truco en una ventaja para usted, (aplicándolo en una contrapropuesta suya), ponga en evidencia la táctica de su oponente, negocie la “negociación” (restablezca las reglas del juego).

4.-Tienda un Puente.

Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su posición. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negación directa. A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las más comunes, según Ury, son:

  1. No es idea de “B”.
  2. Intereses no satisfechos.
  3. Temor de quedar mal.
  4. Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de “empujar” (presionar). Pero, con esto, usted podría crear más dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondría de relieve que la propuesta es de usted y no de él, que no satisface los intereses de su oponente, y se le dificultaría aceptar lo que usted propone, pues sentiría que está cediendo a las presiones de usted.

En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la dirección que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Tender ese “puente” significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente. Para estos, Ury propone las siguientes estrategias:

  1. Incluir a su oponente en la solución, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted.
  2. Satisfacer los intereses de su oponente.
  3. Ayudarlo a quedar bien.
  4. Facilitar el proceso de negociación, hasta donde sea posible.

Las tácticas que propone Ury para estas estrategias pueden resumirse en lo siguiente.

Para “Incluir a su oponente”.

  • Pedirle ideas y aprovecharlas: Cuando negociamos, incurrimos en el error de querer decirlo todo sobre cómo debe solucionarse el problema. La negociación es más un proceso de preguntar que de decir. La forma más sencilla de incluir al oponente es pidiéndole ideas, “¿Cómo usted cree que podemos resolver juntos este problema?”. Hágale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él. “Se me ocurrió esta idea cuando usted dijo algo en la reunión de ayer…”.
  • Pida crítica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidiéndole críticas. Anímelo a hacer comentarios constructivos. “¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta?”. “¿En qué sentido no es justa?”. “¿Hay alguna manera de manejarla?”.
  • Ofrézcale una opción a su oponente: Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa, o en no comentar sus ideas, trate de que participe ofreciéndole una opción. Por ejemplo, si ha estado aplazando una entrevista con usted, comience por pedirle decisiones menores: “¿Le parece mejor vernos a las 10 o a las 11?”. Si se niega a examinar las opciones para superar un estancamiento, ofrézcale una lista de alternativas para que escoja. Cuando su oponente escoge una alternativa, ésta se convierte en un idea de él.

Para “Satisfacer los intereses de su oponente”.

Las tácticas para esta estrategia están dirigidas a enfrentar lo que Ury considera como “las cosas que suelen suponerse”, que son las siguientes.

  • No dé por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un oponente inflexible nos produce frustración, es natural que nos parezca irrazonable. “Mi jefe está loco. Nadie puede tratar con él”. Si usted llega a la conclusión de que es imposible negociar con su oponente, no se molestará en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos. No se dé por vencido, póngase en la posición de su oponente y pregúntese honestamente “Si yo fuera él ¿aceptaría?. ¿Y por qué no aceptaría?. Recuerde que los valores de su oponente pueden ser distintos a los suyos y ésa puede ser la razón por la cual él rechaza lo que a usted le parece aceptable. Tome en consideración las objeciones de su oponente y trate de identificar los intereses sobre los que puedan generarse alternativas que satisfagan a ambas partes.
  • No olvide las necesidades básicas del ser humano: Con frecuencia, suponemos que a nuestro oponente sólo le interesa el dinero, o algo tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento, sus necesidades básicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos, poder controlar nuestras decisiones. Si no se satisfacen esas necesidades, psicológicas o sociales, se convierten en obstáculos para el acuerdo. Satisfaciendo las necesidades básicas de su oponente, es posible hacerlo cambiar de posición. El escollo en la negociación de la compra de una empresa se superó cuando el comprador accedió a conservar el nombre del fundador (vendedor) y le dió participación en la gerencia del nuevo negocio, le permitió que “su prestigio” no desapareciera, junto con la venta de su negocio, comenta Ury, entre otros ejemplos.
  • No dé por sentado que su oferta es un “pastel inmodificable”, que es imposible satisfacer a “B” sin perjudicarse usted. No suponga equivocadamente que su parte en el negocio es un “pastel fijo”, que si el otro recibe más, usted recibirá menos. Muchas veces es posible “agrandar el pastel” y satisfacer intereses de “B”, sin elevados costos para usted. Ofrecer hacerle promoción de su negocio en un sector de interés para “B”, facilitarle contactos con instituciones y personalidades, son cosas de bajo costo para usted y alto valor para “B”.

Para “Ayudarlo a quedar bien”.

Incluso después de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posible que éste rehúse llegar a un acuerdo. Pueden influir las personas a quienes él representa: su jefe, su empresa, sus colegas, su familia y hasta su propia crítica interior. Obviamente no quiere que sus representados piensen que él se rindió. Usted podría pensar que las personas a quienes su oponente representa no son asunto suyo y que usted también tiene por quién preocuparse. Sin embargo, esas personas pueden ser el mayor obstáculo para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad de ayudar a su oponente a tratar con ellos.

Según Ury, las dos críticas típicas que pueden recibirse de los representados son: que retrocedió de su posición inicial o que aceptó una nueva propuesta que no es satisfactoria. Un objetivo de usted debe ser ayudarlo a evitar ambos tipos de críticas. Las tácticas que recomienda para esto son las siguientes.

  • Hágale saber que las circunstancias han cambiado: Una forma de hacer quedar bien a su oponente es haciéndole ver que, en un principio, tenía la razón, pero que las circunstancias actuales no son las mismas, pues “se han producido cambios en las regulaciones, en las condiciones del mercado, en los precios de los insumos, etc.”.
  • Pídale a un tercero su opinión: Según Ury, un método que ha resistido la prueba del tiempo es pedirle su opinión a un tercero- un mediador, un perito, un jefe común, un amigo. Una propuesta de usted que resulte inaceptable por “B” podría aceptarse si la hace un tercero. En un ejemplo que comenta Ury, el vendedor propuso acudir a un avaluador, pero que él lo seleccionaba; el comprador respondió que él seleccionaría otro y que, ambos avaluadores, determinarían a quién acudir.
  • Establezca una norma de justicia: Suponga que no logra ponerse de acuerdo con su agente de seguros respecto a la indemnización por el robo de un equipo. El agente se niega a pagar más de $ 5 000, pero usted cree que el precio justo es $ 7 000. Entonces, usted le dice “¿Por qué no dejamos que el mercado decida?. Consulte en los clasificados que yo haré lo mismo. Hablemos mañana”. Con la información obtenida, acuerdan una indemnización de $ 6 500. El agente no siente que haya tenido que ceder sino que, sencillamente, tomó como referencia el precio del mercado. Tiene una razón legítima para justificar ante su supervisor la suma adicional de $ 1 500.
  • Ayúdelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a quienes representa su oponente podrían alegar que el acuerdo no es satisfactorio. Ayúdelo a presentar los resultados como una victoria. Prevea lo que podrían decir los que critiquen a su oponente y preséntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo. Aunque no tenga nada que ofrecerle, trate de cambiar las apariencias para que él no se sienta derrotado. En una ocasión, comenta Ury, el primer ministro británico se vió acosado por uno de sus seguidores que deseaba un título nobiliario, le dijo: “Sabes que no puedo concedértelo, pero puedes decirle a tus amigos que te lo ofrecí y que tú lo rechazaste. Eso es mucho mejor”.

Para “Facilitar el proceso de negociación”.

Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las apariencias, él podría oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado. “Demasiadas cosas para tomar decisiones en tan corto tiempo”, puede pensar.

Para enfrentar esto, Ury propone “Tome las cosas con calma si tiene prisa”. Recomienda que piense que usted es un guía que debe ayudar a un cliente temeroso a escalar una montaña empinada. Divida la jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente, deténgase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente, de vez en cuando, para ver cuánto ha avanzado. Las tácticas que pueden aplicarse para esto se presentan a continuación.

  • Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divídalo en etapas o partes. Vaya de los asuntos más sencillos a los más complejos. Si su oponente es especialmente escéptico, considere la posibilidad de proponer un experimento. Suponga que usted elaboró una propuesta muy buena para un nuevo proyecto, pero su jefe no se decide a darle el visto bueno. Propóngale “Podríamos probar un proyecto piloto en un solo departamento”, “Probar el proyecto durante un mes”. Haga una pausa después de cada paso y evalúe el progreso: “Entonces, estamos de acuerdo en cuando al producto y el precio. Lo único que nos queda es decidir sobre la forma de compartir los costos de mantenimiento y de entrega”.
  • Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay ocasiones en que el enfoque “paso a paso” no sirve, porque el oponente no está dispuesto a ceder ni un ápice. Piensa que “si da la mano le tomarán el pie”. Si ése es el caso, no lo presione para obtener una concesión inmediata. Tranquilícelo haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga bien claro lo que va a obtener a cambio. Plantea que, esto fue lo que se hizo en las negociaciones entre Egipto e Israel, por la ocupación por este último de la Península de Sinaí, en las que intervino como mediador el presidente Jimmy Carter y que condujeron a los acuerdos de Camp David firmados en 1978. A cada parte le resultaba difícil aprobar aspectos puntuales. Después de 23 borradores del proyecto se aprobó el acuerdo final, donde se expresaba lo que cada parte recibiría a cambio de las concesiones que hacía. Es la técnica del “Acuerdo Unico” que se presenta en “Si de acuerdo.. Como negociar sin ceder”.
  • No se apresure en llegar a la meta: Durante la última fase de la negociación, por lo general, hay una sensación de premura. La reunión de negocios está a punto de terminar, hay un plazo para iniciar la huelga, una de las partes debe tomar el avión. Al estar cerca el acuerdo, se siente la necesidad de acelerar las cosas, como el atleta en el momento final de la carrera. Cualquiera que sea la razón, no olvide que por la prisa es fácil cometer errores. Si usted apresura a su oponente, éste podrá reaccionar pidiendo algo adicional “para protegerse”, o encontrar una falla en algo que se acordó. Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y déle tiempo a su oponente para que piense. Anímelo a consultar a las personas que representa. Repase cada punto detalladamente. Cerciórese de que los términos del convenio sean lo más claro y concretos posibles. Asegurar la claridad en esta etapa puede evitarle malentendidos más adelante.

5.- Use el poder para educar, no para vencer.

“El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”, una cita de Sun Tzu con que inicia Ury la presentación de esta estrategia. ¿Qué camino le queda a Ud. si, a pesar de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene más poder que usted para imponerle su solución?. Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la hostilidad harán inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, “Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos”.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilícelo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podría destruir las relaciones con su oponente. Desempeñe el papel de un “consejero respetuoso”. Las tácticas que propone Ury para esto son las siguientes.

  • Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted debe “ayudarlo a comprender”. La manera mas sencilla y económica de “educar” a su oponente, es dejándolo que aprenda por sí mismo. Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la táctica que aplicó Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crédito por 1500 millones de dólares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979. “¿Sería mejor para el país que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la noche a la mañana?”, “¿Prefieren que el país asuma gastos por 2700 millones para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?”.Según Ury, las tres preguntas que se usan con más frecuencia para revelar la realidad son:
    -¿Qué cree usted que sucederá si no llegamos a un acuerdo?. Fue la pregunta que le hizo Iacocca al Congreso: “¿Cuál sería el costo si no llegamos a un acuerdo?”.
    -¿Qué piensa usted que yo haré?. Haga preguntas que sirvan para demostrarle que usted no es tan vulnerable como él piensa y que su reacción “lógica” podría ser perjudicial para ambas partes.
    -¿Qué hará usted?. Si usted sospecha que su oponente sobrestima la alternativa que tiene pensada pregúntele acerca de ella. ¿Cuánto podrá costarle a usted que no lleguemos a una acuerdo?. “Usted podrá presentar una demanda pero ¿cuántos gastos tendría?.
  • Advierta, no amenace: Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para “educar” a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestión de orgullo personal. Una amenaza directa también hará que la organización de su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizás usted pueda aprovechar en algún momento, pasarán a segundo plano y todos se unirán para atacarlo a usted, su enemigo común. La clave está en decir las cosas en forma de advertencia, de “preocupación”, no de amenaza. Hay una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la intención de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que “podrá suceder” si no llegan a acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto. Presente su información en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida.
  • Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostración de lo que usted podría hacer, sin necesidad de ponerlo en práctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, “deje la puerta abierta para que su oponente recapacite”, propone Ury.
  • Forme coaliciones: Usted, sólo, podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una comunidad más grande, que puede ser la “tercera fuerza” en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo más natural es acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organización de este que pueden ser más receptivos. No siempre “B” es “monolítico”. Un ejemplo: cuando Cuba preparó su estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Económico Social) de NNUU, en el “bloque” de países que “controlaba” EEUU, que pretendía bloquear las legítimas aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese órgano, se encontraron países con los cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilitó la entrada de Cuba.
  • Recurra a terceros: Al margen de posibles “coaliciones”, puede ser efectivo “incorporar” a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por interés de un colectivo, una comunidad, o un grupo social determinado.
  • Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente está accediendo, usted debe permitirle que tome su propia decisión. Respete la libertad que él tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el “puente de oro” que usted le ofrece. No le dé a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que tome “su” decisión”.
  • Aunque esté en posición de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, piénselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones.
  • Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente diseñe el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depósito a un tercero. Invite a personas o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresión de desconfianza. Si él le dice “Confíe en mí”, respóndale, “Por supuesto que confío en usted, estoy seguro de que nada sucederá, pero nuestro abogado insiste en las cláusulas de garantía”.Otro aspecto de un “acuerdo duradero” son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintiéndose agraviado, quizá no haga un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarán dificultades en su ejecución. Déjelo con la sensación de que “logró una victoria”.Finalmente, Ury plantea que pongamos toda nuestra atención en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solución a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para usted. “En síntesis, utilice el poder para educar, no para atacar”, concluye.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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De la Desconfianza a la Confianza. Inteligencia Conversacional III

distrust Como Judith E. Glaser expone en su libro “Conversational Intelligence. How great leaders build trust and get extraordinary results”, que estamos comentando, la confianza tiene unas raíces profundamente psicológicas y neuroquímicas. La confianza y la desconfianza surgen mientras nuestras realidades externas e internas colisionan con las de los demás.

Cuando nos encontramos en un estado dominado por el temor nuestras conversaciones se van a moldear por la neuroquímica del miedo y sólo podemos pensar en cómo protegernos. Los mejores antídotos a este estado de temor que se produce en el cerebro son la confianza, la empatía y el apoyo. Si alguien muestra preocupación por nosotros nuestra química cerebral experimenta una variación , nos tranquilizamos, recuperamos la compostura y volvemos a ser capaces, otra vez, de pensar de forma constructiva. Como las conversaciones van a depender de cómo pienso, escucho y hablo, es vital que aprendamos a entrar en un estado de confianza para asegurarnos el éxito en las mismas.

El cuadro de mando de las conversaciones es la representación visual de lo que ocurre en el cerebro en el transcurso de las mismas. En la parte izquierda se encuentran los comportamientos de protección y en la derecha los de las relaciones, La parte izquierda representa al cerebro primitivo donde residen el miedo extremo y la desconfianza y la parte derecha representa a la corteza prefrontal o cerebro ejecutivo, donde encontramos nuestras capacidades humanas más avanzadas, tales como la confianza, la integridad, el pensamiento estratégico o la regulación de las emociones. Cuando nos enfrentamos a una situación amenazante el cerebro se llena de cortisol, neurotransmisor que se ocupa de decir al cerebro que debe bloquear sus funciones ejecutivas, haciendo que sean inaccesibles.

La inteligencia conversacional facilita la conexión con los demás y nos permite activar nuestras funciones ejecutivas, ya que al utilizar sus habilidades se libera la hormona oxitocina, entre otros neurotransmisores, que está asociada a comportamientos de hermandad y que según investigaciones recientes parece que juega un papel dominante en el cerebro y en el corazón como un regulador de nuestra necesidad de contacto social.

Cuando pasamos de la confianza a la desconfianza y nos sumergimos en un estado de miedo y conflicto cambiamos como personas y se modifica, también la percepción que los demás tienen de nosotros, pudiendo pasar en segundos de ser un amigo en quien confiar a ser alguien objeto de rechazo y desconfianza.

DESCONFIANZA CONFIANZA
Produce:

Niveles altos de cortisol y la presencia de catecolaminas que cierran la corteza prefrontal

Cambios en la corteza dorsal cingular , una  parte del cerebro que es sensible al conflicto y que responde  lanzando señales a la amígdala para que tome el control y actúe como protectora

Niveles más elevados de testosterona que nos vuelve más agresivos y nos inducen a luchar para proteger nuestro territorio

Niveles más elevados de norepinefrina que favorecen los pensamientos más negativos y potencian el deseo de lucha

Produce:

Niveles altos de dopamina, la hormona de la felicidad que nos da una visión positiva de las cosas y atribuye buenos sentimientos a nuestras relaciones. Facilita que tengamos más memorias positivas que recordar y perspectivas más favorables del futuro

Niveles más elevados de oxitocina, la hormona de los apegos y lazos afectivos, lo que ocasiona que nos sintamos más cercanos a los demás y deseemos estar y ser abiertos con ellos

Niveles más altos de dopamina que nos hacen sentir mejor y comunicarnos más

Niveles más elevados de serotonina que contribuyen, también a que nos sintamos mejor.

En el curso de una conversación podemos experimentar lo que Glaser llama la “escalera de conclusiones”. Comienza desde abajo al iniciar una conversación. La sucesión de etapas, mientras vamos ascendiendo, es la siguiente:

1.- Reacciones biológicas: las conversaciones tienen lugar primero a nivel químico. Establecemos juicios en 0,07 segundos, el cortisol o la oxitocina se pueden elevar, nuestros corazones laten más rápido. La reacción en el momento del contacto activa una red que puede ser la de protección/miedo o la de confianza.

2.- Sentimientos. Identificamos nuestras interacciones como de “sentirnos bien” o “sentirnos mal”. Esto se traslada y se convierte en un juicio sobre si esa persona es amiga o enemiga y por tanto podemos o no confiar en ella.

3.- Pensamientos. Al ascender por la escalera hasta el nivel de pensamiento ponemos palabras a nuestros sentimientos, les damos un significado (con frecuencia cargado de subjetividad).

4.- Creencias. Una vez que hemos creado una historia o un significado introducimos otras creencias que tenemos sobre esa situación o persona procedentes de nuestra pasada experiencia que van a reafirmar nuestros pensamientos.

5.- Conclusiones. Cuando llegamos a este nivel bloqueamos gran parte de las opiniones de otras personas. Dejamos de escuchar sus puntos de vista y podemos caer en un estado de negación.

Cuando tomamos una decisión sobre alguien intentamos probar que tenemos razón y estamos dominados por la amígdala y vemos el mundo desde una perspectiva egocéntrica.

La autora recomienda a los líderes, especialmente, seguir el Modelo de Confianza para restaurar la confianza. Éste consta de 5 pasos que son los siguientes:

ALCANZAR LA CONFIANZA A TRAVÉS DE: CENTRARSE EN ACCIONES QUE CONSTRUYAN Y MANTENGAN LA CONFIANZA:
Paso 1: Transparencia

Sometiendo el miedo

Acallar la amígdala hablando de las amenazas y miedos que se interponen a la construcción de confianza. Adoptar una actitud abierta y comunicar para compartir con los demás y neutralizar las amenazas. De esta forma mandaremos mensajes de confianza que la amígdala puede entender: “Confío en que no vas a dañarme”.
Paso 2: Relaciones

A través del corazón y de la coherencia

Ampliar la “rama de olivo” hasta con personas a las que podemos considerar como enemigos. Dedicarnos a conectar y a construir relaciones.

Concentrarnos en mandar mensajes de apreciación a los demás.

Paso 3: Comprensión

Compartiendo y entendiendo las necesidades y emociones

Invitar a las personas a nuestro círculo interno. Ser inclusivo. Hablar abiertamente de necesidades y aspiraciones. Reformular las conversaciones incómodas como oportunidades para llegar a conocer lo que piensan los demás.
Paso 4: Éxito compartido

Abriendo las mentes de los demás y creando estrategias para conseguir el éxito mutuo

Mantener conversaciones que se centren en el éxito mutuo. Disminuir nuestras aspiraciones de tener razón y desplazar las conversaciones hacia el descubrimiento. Averiguar lo que significa el éxito desde cada punto de vista y utilizar benchmarks para medirlo
Paso 5: Cuestionamiento de las suposiciones y sinceridad

A través de la verdad, la empatía y el buen juicio

Examinar las percepciones y presunciones sobre la realidad. Centrarnos en cerrar las diferencias entre lo que esperamos de los demás y lo que obtenemos. Ponernos en el lugar del otro y mirar el mundo desde su perspectiva de forma que podamos descubrir la verdad juntos.

Profundizando en los distintos pasos tenemos que:

PASO 1: TRANSPARENCIA: Cuando aprendemos a crear condiciones para acallar el miedo logramos animar a los demás a que hablen abiertamente sobre las amenazas y temores que están obstaculizando la generación de confianza. Al hacerlo estamos comenzando el proceso de reconectar con los demás y la confianza surge.

La transparencia implica, también, el compartir nuestras intenciones con los demás de forma clara, para no dar lugar a interpretaciones.

En este paso si queremos ir de una postura egocéntrica a una de compartir debemos olvidar el secretismo, las puertas cerradas, las amenazas, la falta de claridad y de alineación y centrarnos en mantener una actitud abierta, compartir las amenazas, intenciones y aspiraciones y buscar establecer objetivos comunes y alineados.

PASO 2: RELACIONES. En esta etapa hay que mantener conversaciones en las que los juicios se conviertan en respeto hacia los demás y que creen las condiciones que permitan a las personas trabajar juntos de forma productiva.

En esta fase para olvidar el egocentrismo tenemos que pasar de los rechazos, venganzas, resistencias, suspicacias y relaciones de confrontación al  respeto, ingenuidad, preocupación y cuidado de los demás, junto a una escucha sin juicios para lograr establecer relaciones profundas.

PASO 3: COMPRENSIÓN. Las personas confían en nosotros más cuando tenemos sus mejores intereses en mente. Entender el contexto y las perspectivas de los demás es fundamental para crear confianza. El tener la capacidad de escuchar, sin juzgar,  la realidad de los demás tiene un enorme valor.

Durante este paso para olvidar el egocentrismo debemos superar la incertidumbre, no centrarnos exclusivamente en las tareas, evitar las expectativas irreales, las desilusiones y los juicios y fomentar la comprensión, la habilidad de ponernos en el lugar del otro, la empatía y el apoyo a los demás.

PASO 4: ÉXITO COMPARTIDO. Cuando tenemos una visión común del éxito empezamos de forma intuitiva a confiar en que los demás tomarán decisiones similares a las nuestras y a confiar en que nuestros conflictos serán abordados de forma justa.

En esta etapa deberemos olvidar centrarnos exclusivamente en nuestros intereses personales y en el “yo”  en la búsqueda de reconocimiento y recompensas a nivel individual para pensar en unirnos a otros para crear una visión de éxitos compartidos, buscando intereses compartidos y celebrando el triunfo común.

PASO 5: CUESTIONAMIENTO DE LAS SUPOSICIONES Y SINCERIDAD. Si adoptamos actitudes cándidas, sinceras  y de preocupación por los demás estaremos ayudando a construir y a extender la confianza.

Durante esta fase hay que evitar las reacciones de ira, la ansiedad y la resignación para centrarnos en la discusión abierta y sin juicios de las presunciones y desilusiones como parte de un proceso de resolución de problemas colaborativo, también en la identificación y discusión de las discrepancias sobre la interpretación de la realidad, realizando esfuerzos para superarlas, junto a la voluntad de empezar de nuevo si surge la desconfianza.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Cuerpo, movimiento y creatividad

cuerpo y creatividad

Por Franc Ponti

¿Has tocado alguna vez alguien en el hombro y has notado que su musculatura estaba más rígida que el cemento? ¿Has visto a alguien haciendo yoga o gimnasia con dificultades para hacer incluso las posturas más sencillas? ¿Has pensado que quizá esta falta de flexibilidad corporal influye en la mental o psicológica? ¿Recuerdas aquello de “mens sana in corpore sano”?

En mis clases de creatividad en EADA a menudo invito a los participantes a hacer un ejercicio de expresión corporal relacionado con la creatividad. A través de cuatro músicas diferentes, y de unas indicaciones de movimiento, les pido que hagan mover su cuerpo en cuatro direcciones o disposiciones bien claras: estabilidad (tierra), resolución (fuego), flexibilidad (aire) y apertura (agua). Es un modelo adaptado de la escuela chilena Newfield, grandes expertos en coaching.

La estabilidad se relaciona con la seguridad. La resolución con la toma de decisiones. La flexibilidad con la imaginación. Y la apertura con la escucha. Es importante tener los cuatro elementos equilibrados a nivel físico pero también emocional. El ejercicio consiste en que los participantes se auto observen y también que den feedback a otra persona.
Las personas muy racionales y orientadas a la acción inmediata suelen sentirse mejor con la estabilidad y la resolución. En cambio, las más intuitivas y emocionales prefieren la flexibilidad y la apertura. Puede haber, por supuesto, otras combinaciones. Lo importante es disfrutar del ejercicio y aprender cosas nuevas desde una perspectiva diferente.
Todos necesitamos los cuatro elementos si queremos ser más creativos. Primero hay que imaginar algo diferente aunque escuchando los que nos rodean. Pero luego hay que tomar decisiones que funcionen y nos den estabilidad para el futuro. Es la clásica dinámica divergencia-convergencia o arrebato-cordura.

Algunas personas, normalmente las más rígidas, no lo pasan muy bien con el ejercicio. Tienen la sensación de estar haciendo el ridículo … Una sensación muy humana y comprensible pero que deberíamos eliminar de nuestro vocabulario emocional si realmente queremos hacer progresos creativos. Como ya he comentado muchas veces, necesitamos salir de nuestra zona de confort y hacer cosas diferentes si queremos que la creatividad se convierta en un hábito y vaya generando, poco a poco, innovación. Como decía el sociólogo francés Jean Baudrillard, la cultura norteamericana no tiene tanta sensación de ridículo como la europea. En eso nos llevan ventaja, como en tantas cosas más …
Baila, danza, muévete, haz yoga o gimnasia, en solitario o en equipo. Aprende a expresar más las emociones a través del cuerpo. Participa en simulaciones teatrales, role-plays o bodystormings siempre que puedas. Tu creatividad se lo agradecerá.

Publicado en FrancPonti, Pasión por la Innovación. Post original aquí

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Algunas divagaciones

Indecisión2Por Manel Muntada Colell
Últimamente me encuentro a menudo con la “indecisión”, hay como un resquemor a hacer nada por falta de criterios de partida y de indicaciones suficientes para dibujar una meta.
Se trata como de una parálisis que se desarrolla a lo largo de los organigramas, justificada por la espera a recibir directrices claras, que se repite de nivel a nivel en las diferentes escalas jerárquicas de las organizaciones con las que me encuentro [sobre todo las grandes y medianas.]
Parece que, en lo más alto de la pirámide directiva, se espere a que pase algo, como si de viento se tratara, para orientar el buque y decidir el tipo de navegación. Es un tema preocupante ya que, personalmente, no suelo trabajar con personas desinformadas sino con personas que desconfían de la marea de información contradictoria que abunda y, sobre todo, respecto de las personas que la emiten. A nadie se le escapa que no hay información objetiva sino que detrás de ella existe siempre alguien que respira, con unos valores, unas aspiraciones y, por ende, una manera propia de enfocarla, es decir, organizar la información en una melodía determinada e interpretarla imprimiéndole un carácter propio. A esto sólo hay que sumar que, al final, uno acaba siempre escuchando lo que realmente quiere oír.
Se trata de saltar sobre piedras para cruzar un río de profundidad indeterminada, pero hay demasiadas, están cada una de ellas muy lejos y da como cosa arriesgar el salto, no sea que allí a donde apuntamos no esté afianzado y acabemos con todo el equipo en el agua. Es como ir al restaurante, al final se agradecen aquellas cartas que no son voluminosas y te ofrecen sólo unas cuantas opciones, para todos los gustos, donde poder escoger. Cansados de tanto dilema, se está pidiendo a gritos enfrentarse a verdaderos problemas ya que estos conllevan siempre una solución .
La desagradable sensación de vagabundeo y pérdida de tiempo que conlleva la indecisión genera ansiedad y ésta a su vez produce niveles de estrés que hasta cierto punto explican la irritabilidad con la que se enfrentan esas mismas personas a una toma de decisiones a todas luces carente de recursos cognitivos y emocionales.
Respeto muchísimo el estupor de cualquier ser vivo ante la incertidumbre y puedo llegar a comprender que ante el futuro apocalíptico que se dibuja en el horizonte se retorne a lo de siempre y se recule a zonas de confort, haciendo oídos sordos a las voces que advierten que, estas zonas, pueden entrar en erupción en cualquier momento.
Ante las manifestaciones sobre la indecisión, ya me he oído decir varias veces que de la situación actual no se sale, que de lo que hay que salir es del sistema y orden conceptual del que venimos y que una vez lo consigamos seremos realmente propietarios de los nuevos retos y, por lo tanto, aspirantes a nuevas maneras de abordarlos y a nuevas soluciones. Pero esto no es más que retórica hueca de contenido, grandes frases esculpidas en la nada y ribeteadas de dorado que se te escurren entre los dedos cuando pretendes hacer algo con ellas. Algo parecido a lo que ocurre con el manoseado concepto del “desaprender”, a todas luces cerebralmente imposible ya que, irremisiblemente, cada aprendizaje se construye sobre un aprendizaje anterior, tal es el efecto paradójico que comporta tener memoria: un activo de información a partir del cual reconocemos, reconstruimos y mejoramos pero también la cadena más poderosa que nos vincula al pasado, a la nostalgia y a la repetición.
En quince días he escuchado un par de veces que la situación actual no se debe tanto a una crisis económica como a una crisis de inteligencia y casualmente me he encontrado comentando en el blog de una colega que el mayor reto que nos plantea el nuevo escenario es el de reconsiderar la verdadera utilidad y adecuación de todas y cada una de las herramientas que tenemos en las manos para afrontarlo, viniéndome a la memoria El juego de Ender que, como algun@ quizás ya sabéis, es una deliciosa novela de ciencia ficción que se adhiere como un guante a la situación actual.
Para quien no la conozca, el Juego de Ender va de formar a un líder para que éste ingenie una estrategia y conduzca a la humanidad hacia la victoria ante un enemigo muy, muy especial. Para esta formación, de nada sirven estrategias anteriores ni el saber acumulado, ya que este enemigo tan especial conoce a la perfección no tan sólo todas las estrategias utilizadas por los humanos hasta el momento sino aquellas variaciones o hibridaciones que se pueden derivar de ellas. El gran reto al que se enfrentan el equipo de profesores que han de formar a este líder es el de conseguir que alguien formule soluciones absolutamente nuevas y, como tales, impredecibles ante la novísima amenaza.
Cuando pienso en cómo se las ingenia el equipo docente para desarrollar competencias que ni conocen ni tienen, me cuestiono algo que me inquieta y para lo que no tengo respuesta ¿Estamos los consultores alineados con la idea de que muy probablemente nuestras metodologías y actitudes de siempre no son las que requieren aquellas situaciones con las que nos encontramos ahora? ¿Puede confiar alguien en salir de su inestable zona de confort cuando le avisamos, aunque sea a gritos, desde la nuestra? ¿Hasta qué punto somos conscientes de que estamos tan pez como cualquiera y que de lo que se trata es de hacer que emerja algo que ni nosotros reconoceremos como válido hasta que lo veamos funcionar mucho tiempo después y obtener resultados? ¿De qué forma se gestiona la confianza cuando no se puede contener la demanda?
De momento, cuando alguien me comenta que está indeciso ante tanta indecisión le digo que no me parece que lo más adecuado sea, tal y como aconsejaban los antiguos manuales de supervivencia, quedarse quieto a la espera de que alguien acuda al rescate. Que seguramenteno aparecerá nadie, que cuando uno no sabe a dónde ir cualquier dirección es tan correcta como incorrecta y que lo mejor que se puede hacer siempre es hacer algo, preferiblemente aquello que te pide el cuerpo, que también tiene sus intuiciones y al que, normalmente, no le hacemos caso ni le reconocemos un sitio propio en nuestra toma de decisiones. Y, partir de aquí, centrémonos en cómo solucionar aquellos problemas que nos impidan llevar a cabo este propósito.
Esta farola aporta su poco de luz desde una esquina de Vall-de-Roures, un pueblecito precioso de Teruel que linda con Tarragona.
Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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La Circun[E]volución del liderazgo

Innovar desde la incertidumbre

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Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

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La conversación

conversación
Por Manel Muntada Colell
En mi profesión, al igual que en tantas otras, se aprende básicamente de las conversaciones que se llevan a cabo.
Mi evolución personal está totalmente condicionada por las conversaciones que he mantenido a lo largo de mi vida y que han impactado, transformando de manera decisiva mi manera de ver el mundo y de orientar mis actuaciones.
Para mí y para aquellas personas con las que colaboro, el mejor proyecto, el más rico, es sin lugar a dudas aquél que despierta buenas conversaciones. Ésta es una de las principales conclusiones a las que he llegado a lo largo de mi vida profesional.
En realidad, los proyectos son, en sí mismos, la condición básica, la excusa y el escenario necesario que hace posible aquellas conversaciones fundamentales sobre las que se asienta cualquier posibilidad de cambio.
Pero hubo un tiempo en el que pensé que mi conocimiento y mis ideas surgían de mi contacto directo -concentrado y solitario- con el reto que me planteaba o con la tarea que tenía entre manos. Con los años, he podido comprobar que no siempre se aprende de lo que se hace por el mero hecho de hacerlo. Que las más de las veces uno orienta su forma de hacer a tal y como sabe hacerlo. Mi mano sólo suele ofrecerme el aprendizaje que se desprende del bucle endogámico que estimula en mi pensamiento.
Es en la conversación que mantengo con quien colaboro donde acabo visualizando y perfilando cómo actuar de forma distinta, llegando a ideas, diseños, relaciones o conclusiones que antes no tenía y que, muy probablemente, no se me hubieran ocurrido jamás de no darse la oportunidad de destilarlas en el seno de aquella conversación.
La riqueza de una conversación no sólo estriba en cotejar nuestro punto de vista con el punto de vista de otro, no. La conversación es, principalmente, una oportunidad exquisita para dar forma a aquello que pensamos y sólo llegamos a saber cuando lo empaquetamos en la secuencia narrativa del discurso que nos escuchamos decir cuando lo dirigimos a alguien. Como apunta Roger Bartra si no lo explicamos a nadie, jamás sabremos lo que pensamos aunque sepamos qué pensamos. Una buena conversación suele convertirnos también en nuestros propios maestros.
Pero la consciencia del otro es fundamental ya que cocinamos nuestro pensamiento teniendo muy en cuenta a quien lo dirigimos.
Trasladamos lo que pensamos y tejemos nuestro discurso sin dejar de considerar lo que nuestro interlocutor pueda pensar al respecto, de las creencias que sabemos o que le suponemos, del destilado que imaginamos de su experiencia, de la respuesta que podemos anticipar, de aquello que creemos que pueda objetar. Mediante la palabra filtramos, depuramos y enriquecemos nuestro pensamiento a través de quien nos escucha.
La singularidad de cada persona hace posible que cada conversación siempre sea única. Aunque se hable de lo mismo, nunca hay conversaciones iguales cuando una de las personas ya es distinta.

Conversando sobre este tema con alguien con quien colaboro hace tiempo, bromeamos con la posibilidad de rociar con Luminol el espacio que había entre los dos [tal y como hacen los forenses para desvelar los rastros de sangre en el escenario de un crimen] como si, de este modo, pudiéramos poner en evidencia aquellas conexiones exocerebrales que se hallan suspendidas entre ambos, a través de la cuales creamos ese circuito al que llamamos conversación y que permiten ordenar, filtrar e hibridar nuestro propio pensamiento.

Concluimos que la vinculación emocional que surge con aquellas personas con las que establecemos este tipo de nexo hace evidente ese lazo inorgánico; no parece descabellado que expresiones como conectar o tener química respondan a la intuición que todos tenemos sobre la existencia real de estas conexiones.
También coincidimos en que esto no sucede en cualquier conversación, que lo que distingue cualquier intercambio de palabras de una conversación es el deseo inherente a esta última de aprender y la necesidad de ser transformado por ella; algo que, lamentablemente, no suele estar en la agenda de la mayoría de los encuentros que suelen darse.
Imágenes: La fotografía corresponde a British Women of Steel  y es de Harry Todd, [November 27, 1942].

La pintura es de Jean Béraud [1849 – 1935] y lleva por título Brasserie d’étudiants [1889].

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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 Saber preguntar. Conversaciones productivas
Los 5 Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick
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Comerse el elefante

comerse el elefantePor Montse Vila

Supongamos que tu tarea consistiera en contar mil hojas de papel, mientras estás sujeto a interrupciones periódicas de clientes o de llamadas telefónicas. Habrá muchas posibilidades de que en una interrupción pierdas la cuenta y tengas que volver a empezar de nuevo. ¡Y esto te puede ocurrir varias veces! Algo tan sencillo como contar hojas puede resultar un trabajo abrumador y frustrante.

Pero esto ocurrirá si te planteas contar las mil hojas en una secuencia única. Sin embargo, si las hojas las juntas en grupitos de 10 y luego éstos grupos de 10 los juntas en grupos de 100, el recuento se te hará mucho más fácil, primero sólo deberás de preocuparte de cada “subsistema” de 10, y luego de cada “subsistema de 100” , lo cual te resulta mucho más relajado y asumible. La probabilidad de completar el conteo con éxito,será mucho más elevada.

Dividir una tarea compleja en fragmentos pequeños, factibles y concretos nos permite divisar el horizonte del éxito a corto plazo, lo cuál nos genera confianza y optimismo. Conseguir un pequeño logro nos motiva para un intento de cumplir con otro pequeño logro.

Patricia Ramírez, psicóloga del Betis balompié y de diversos ciclistas y maratonianos, explica que algunos deportistas que han de recorrer largas distancias, se motivan con metas parciales pequeñas que los acercan al objetivo final. Por ejemplo si se trata de completar 50 Kilómetros corriendo, una buena táctica psicológica es subdividir la distancia total en cinco tramos de 10 kilómetros y concentrarse cada etapa en una cosa distinta (el primer tramo en la técnica, el segundo en la respiración, etc.).

Uno de los fines de la planificación es definir cada una de las distintas etapas de un proyecto, para que todas sean visibles y alcanzables. Cada etapa superada, es un pequeño triunfo que nos alienta a seguir adelante.

Tener claro cuál es la próxima acción física a realizar es la clave para seguir centrados en el objetivo.

El alpinista no se concentra en la meta final de alcanzar la cima sino en la tarea inmediata de hacer el siguiente movimiento para ir ascendiendo, sin caerse. El jugador de ajedrez se concentra no en ganar la partida sino en  mover la ficha adecuada  para conseguir la posición más estratégica .

Comerse un elefante no es imposible, se trata de partirlo en porciones digeribles e ir masticando, una a una.

Que tengáis buen provecho.

Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

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Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

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15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

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Ejecutivos son los que ejecutan

Raffaello
Por Xavier Marcet
Ejecutivos son los que ejecutan, es decir, los que toman decisiones. Hacen más que hablan. Innovan más que inventan. Aprenden más que enseñan. Lideran más que mandan. Suman más que restan. Multiplican más que suman. Los ejecutivos ejecutan, los que marean infinitamente la perdiz podrán ser jefes de servicio, gerentes o directores, pero desde luego ejecutivos no son. Permitidme un reconocimiento a todos los que imprimen ritmo a las organizaciones gracias a sus decisiones, su compromiso y su esfuerzo. Las organizaciones sin ritmo, enferman. Manejar bien una organización requiere una cierta soltura estratégica.
(la imagen es del Raffaello)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

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Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

Drucker: Necesitamos medir, no contar

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Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos.

do-not-fear-changeCómo vencer la resistencia al cambio.  
Por Aida Baida Gil.  

DeGerencia. 

Muchas veces uno de los mayores obstáculos a la hora de hacer un cambio importante, o de arriesgarte a hacer algo diferente es la incertidumbre o, en concreto, el miedo a lo que pueda pasar, a no ser capaz de superarlo, y al fracaso. El problema es que la incertidumbre va a estar siempre ahí (a no ser que tengas una bola de cristal).

Así que la única forma de superarlo es cambiar tu forma de pensar y de actuar. Esa es la principal diferencia entre los que consiguen lo que quieren o al menos lo intentan, y los que no hacen nada, la distinta formar de ver las cosas.

Por supuesto cambiar tu percepción de las situaciones no es tan fácil, pero por qué no empezar a ver las cosas con otra perspectiva. Por ejemplo:

1.- Toma de decisiones.

En lugar de estresarte y obsesionarte con la decisión perfecta, por qué no te planteas que tomes la decisión que tomes, será buena, porque eres capaz de apañártelas con el resultado final. Al fin y al cabo todos nos adaptamos a todo, y en muchos casos, puedes cambiar de opinión.

¿No es más tranquilizador pensar que pase lo que pase podrás sacar algo bueno y por tanto nunca tomarás una decisión errónea? Lo que haces es asumir la total responsibilidad de tu vida y aceptar que tú eres el responsable de que las cosas que están en tu mano salgan bien y, sobre todo, el responsable de tu actitud.

2.- Vivir en el presente.

Hace poco leyendo el libro “El poder del ahora” me llamó mucho la atención una de sus frases: “No dejes que el pasado distorsione tu visión del presente”. Es tan cierto que muchas veces vivimos en el pasado, recordando malas experiencias, traumas o miedos, y que eso hace que veas el presente con otros ojos, ¡los del pasado! Así que céntrate en el presente, en la persona que eres ahora no en lo que fuiste o hiciste antes.

De igual manera, no dejes que el futuro te preocupe demasiado, porque no tienes una bola de cristal y no sabes qué va a pasar. Por supuesto eso no es nada fácil, ¿verdad? Lo que nos gusta anticipar las cosas (y con malos resultados, claro) y preocuparnos, para que muchas veces ni siquiera sucedan.

Céntrate en lo que puedes hacer ahora y libérate del futuro. Como mencioné antes quizá te ayude la idea de que, pase lo que pase, vas a ser perfectamente capaz de manejar las consecuencias.

Date cuenta de la importancia de esa frase, si supieras que eres capaz de desenvolverte, de responder bien ante cualquier circunstancia, ¿por qué tener miedo? Y la realidad es que lo eres, o si no no habría tantísimos casos de personas que superan lo que parece insuperable. Incluso en las épocas más dificiles somos capaces de sacar lo mejor de nosotros mismos. No pierdas la perspectiva.

Os dejo una frase que leí en Twitter (de @soloquotes) “Toda historia tiene un final feliz… Si no eres feliz, entonces no es el final.”

3. Deja de esperar que algo o alguien te salve.

Muchas personas viven esperando que un día pase algo o alguien que le cambiará la vida para mejor, y mientras esperan ese día, desperdician el presente. ¿Quieres estar satisfecha con tu vida, conseguir tus objetivos, disfrutar de lo que tienes? Pues deja de pensar que van a venir a sacarte las castañas del fuego y empieza a encargarte tú de tu vida.

Poner tu vida en manos de un algo o alguien no es una buena idea y mucho menos si ni siquiera sabes si algún día va a llegar. Y si llegara, es mucho más satisfactorio hacerlo tú por tu cuenta, ¿o no? Si quieres ver cambios es hora de ponerse manos a la obra.

4. Acepta el fracaso y los errores como parte de la vida

Y considéralos un paso más hacia la consecución de tus objetivos. No es tan difícil como parece, de todo se aprende, y aunque es algo muy dicho, ¡es la verdad!

¿Qué harías diferente si pensaras de esta manera?

AUTOR(A): Aida Baida Gil

PUBLICADO: 13/01/2012

Licencia:

Este artículo es Copyright de su autora, quien es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos pero no comerciales.

Acerca de Aida Baida Gil

Coach personal certificada por la Coach Training Alliance, licenciada en Biologia, doctora en Genetica. Trabaja con mujeres profesionales que quieren ganar seguridad en si mismas, decidir el siguiente paso a dar y diseñar su vida y su carrera según sus intereses y valores. Visita www.coachdelaprofesional.com para mas información.

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Fuente: DeGerencia  

Imagen: Change fear  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

La principal resistencia al cambio

Tensión y dolor del cambio de paradigma

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb.

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Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

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Por Isabel Carrasco González

Freek Vermeulen, professor asociado de Estrategia en London Business School, en el boletín de  London Business School Review del pasado 4 de agosto alertaba sobre tres errores en los que caen los directivos con frecuencia a la hora de tomar decisiones para fijar estrategias.

Los altos directivos responsables de establecer estrategias no lo tienen fácil, tienen que tomar decisiones hoy que van a influir en el desempeño de su organización en el futuro, pero no pueden tener la certeza de cómo van a resultar ni de cuál va a ser la respuesta de los competidores y clientes. Para contrarrestar este hecho los expertos recomiendan hacer “benchmarking” para conocer lo que hacen los mejores para aprender de ellos y tener la agilidad suficiente para poder introducir los cambios necesarios dependiendo de lo que funcione o no.

Vermeulen tras examinar el impacto de numerosas decisiones y prácticas estratégicas y tras entrevistar a numerosos altos ejecutivos plantea que existen tres trampas en las que es muy fácil caer:

1.- La trampa del corto plazo. El primer problema, que hace que los directivos sean incapaces de comprender las consecuencias de sus decisiones estratégicas es que, con frecuencia, las elecciones tienen distintos efectos a corto y a largo plazo. Éstos son capaces de entender las consecuencias a corto plazo de sus decisiones correctamente, pero no tienen la misma facilidad para prever el impacto a largo plazo. De hecho, puede darse el caso de que después de muchos años en los que se siguen experimentado los efectos negativos de una decisión los directivos tengan dificultades para identificar la causa de sus problemas, debido al largo tiempo transcurrido entre la causa y el efecto y por tanto continúan con la misma línea deficiente de acción.

2.- La trampa de los efectos colaterales. Otro problema surge cuando una determinada decisión estratégica dirigida a mejorar una parte de la organización tiene consecuencias inesperadas en otro departamento  de la misma.

Hay que buscar los efectos indirectos que son difíciles de prever. No hay que olvidar que las organizaciones son sistemas complejos formados por muchas partes y que cuando los problemas aparecen en una parte de las mismas resulta complicado entender que su causa raíz puede encontrarse en otro departamento.

3.- La trampa del error de observación. Aparece cuando se considera que los innovadores obtienen mejores resultados que los que no lo son. Aunque es verdad que unos pocos innovadores pueden obtener grandes resultados, en otros muchos casos sus propuestas pueden fallar y no ser rentables mientras que el rendimiento de los no innovadores suele ser más estable, por lo que no hay que menospreciarles.

Para evitar estas trampas Vermeulen propone que los directivos:

1.- Estén muy atentos y se mantengan alerta durante el proceso de toma de decisiones.

2.- Piensen en los posibles efectos a largo plazo, en las potenciales consecuencias indirectas y en las diferencias en la variabilidad.

3.- No se apoyen exclusivamente en la observación simple, puede no ser suficiente.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Creencias erróneas sobre la Estrategia

Para seguir leyendo:

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

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El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”.

Por Montse Vila @Buenhabit

justo al borde del caosEs innegable que nos encontramos inmersos en una época de cambio constante. Zygmunt Bauman nos habla de la “modernidad líquida”  en la que ya nada es sólido por mucho tiempo y es preciso   saber afrontar y gestionar  la incertidumbre.

En “tiempos líquidos” las organizaciones han de ser dinámicas y aprovechar al máximo las ocasiones de negocio que se van generando. Si una empresa tiene un enfoque jerárquico excesivamente vertical donde  solo unos pocos definen las estrategias  y la toma de decisiones, y  el resto implementa la burocracia,  no será posible acogerse a este“fluir”  constante  de oportunidades,  ya que los datos dinámicos nunca llegan a estos pocos  con la celeridad necesaria para decidir y dar respuestas  rápidas.

Autores como  Kathleen  Einsenhardt, han desarrollado la teoría de que  en las organizaciones  el nivel óptimo de productividad se consigue cuando nos encontramos justo en un estado “al borde del caos“.  Justo “al borde”  cohabitan  el suficiente orden para sustentar procesos  básicos e imprescindibles y a la vez suficientes dosis de desorden para explorar y adaptarse a situaciones nuevas y creativas.

Para prosperar “al borde del caos” junto a “la planificación deliberada” han de convivir estrategias de innovación y creatividad.

La “explotación” ha de coexistir con  la “exploración”.

Desde las ciencias de la complejidad  se reconoce que las organizaciones deben ser  consideradas como sistemas complejos que no tienen que albergar  únicamente una visión  burocrática  y mecanicista,  sino que poseen funciones y capacidades adaptativas que permiten improvisar ante nuevos retos y situaciones desconocidas.  Desde los sistemas complejos se equipara a las organizaciones como si fueran organismos vivos, los cuales se adaptan al medio mediante la autoorganización  (capacidad del sistema para desarrollar nuevas órdenes y auto-renovarse).

El “borde del caos” es esta delgada franja en donde se oscila periódicamente entre el orden inmutable y el desorden total. Un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico.

Cuando la estabilidad se presenta por un período de tiempo largo, la organización puede anquilosarse (Kelly, 1998) y si está un tiempo prolongado en una zona inestable, el sistema puede llegar a desintegrarse, pero si opera  “al borde del caos” el sistema desarrolla la capacidad para innovar y crecer, ya que esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de comportamiento que hacen más adaptativo el sistema (Jackson 2003; Stacey, 1996)

Se trata de una condición especial que se manifiesta en todo sistema complejo, sea un organismo, una mente, una organización o un ecosistema. (Goodwin). y que permite revalidar constantemente  sus modelos y autocorregirse por supresión de errores.

Los líderes de una organización dinámica han de ser :

  • catalizadores de dinámicas internas y emergentes
  • permitir en vez de dirigir y controlar
  • identificar los patrones que impulsan los comportamientos de la organización y del medio ambiente
  • compartir responsabilidades
  • promover la innovación
  • escuchar
  • dar prioridades a los valores, a la capacidad de adaptación y a la sostenibilidad a largo plazo
  • aceptar e introducir desequilibrios
  • permitir y alentar el conflicto
  • promover la diversidad y el aprendizaje continuo
  • diseñar intercambios transformadores
  • retroalimentar y proveer apoyo permanente.

Abordar el liderazgo desde la visión de los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) no es un mero capricho sino una visión holística tomada de las ciencias de la vida.

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Hay tácticas y tácticas (I parte)

Hay tácticas y tácticas (II parte)

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