La negociación debe realizarse cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una visión a largo plazo y no tienen posturas razonables.
En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben aplicar estrategias de negociación, siendo aconsejable los elementos del método Harvard de negociación, ya que se procede a la discusión estructurada y estableciendo objetivos claros y precisos.
El negociador tendrá la disposición de llevar la negociación sin presiones hacia las partes y de una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio conveniente.
Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de conducta, el negociador les inducirá a percatarse del problema y se sienten a negociar de acuerdo a los intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una relación ganar-ganar y no de quién pierde menos.
Los elementos del método Harvard de negociación son los siguientes:
A – Interés, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.
B – Alternativas, después de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o planes tipo B, para poder negociar.
C – Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan el ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra parte.
D – Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de las partes.
E – Argumentos, argumentos sólidos, razonables y racionales, permiten convencer a las partes en conflictos.
F – Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.
G – Comunicación, debe ser coherente y adecuada, con relación a las necesidades y expectativas de las partes en conflicto.
En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las necesidades de las partes en conflictos.
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Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones, es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.
En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”.
Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” ..
Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.
Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:
Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
Quiero hacer algo al respecto.
Hay algo que yo pueda hacer.
Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.
Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:
Incumplimiento de planes.
Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
Quejas de clientes.
Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.
Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.
Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.
Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.
La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.
Tipos de problemas y de decisiones.
Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.
Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.
Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.
Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.
En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.
Figura 1.
El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones
Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y selección de alternativas de solución y; 4-Aplicación, control y evaluación, como puede verse en la Figura 2.
Figura 2.
Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.
1-Identificación del problema
El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.
La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”.
Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.
2-Análisis de las causas
El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?.
Algunas sugerencias para trabajar en este paso:
Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado).
Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema.
Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.
Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.
3- Generación y selección de alternativas de solución
El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? .
Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.
4- Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados
El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?.
Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.
Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.
Utilice un sistema de control para medir el avance.
Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas” soluciones. Puede ser de útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes.
El planeamiento se confunde con el pronóstico.
Las estimaciones y cálculos son deficientes.
No se han elaborado planes de contingencia.
El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
No se logra el compromiso necesario.
Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?.
La indecisión en la dirección
Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: “necesito estudiar más el asunto”; “investiguemos más a fondo”; “conviene pedir otra opinión”; “aún no estoy seguro”, entre otras.
La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.
En el video “Decisiones efectivas” , utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión” . Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” .
Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo”destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo” . Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.
Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:
Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
Temor al fracaso.
En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “..si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.” .
Shakespeare expresó: “Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos” .
El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”.
Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.
“El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo” – Winston Churchill.
“He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos”. T. A. Edison.
“A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés” . Bob Metzalfe-IBM.
“No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos”E.M. Cifran.
“Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias” . Cornielle.
“El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído” . Concepción Arenal.
“Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar” . Eileen Caddy.
“Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones” – Un empresario cubano.
Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca.
Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones
Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.
Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.
Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:
No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
-Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede…?
Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
Asuma los errores como una vía de aprendizaje.
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La importancia del rol directivo no es tomar las decisiones más adecuadas sino crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas,
y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.
En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.
La complejidad del entorno
Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.
La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.
Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…
Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir, sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones. Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.
La tecnología es parte de la solución
La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.
La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.
Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.
El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.
Nuevas formas de entender la toma de decisiones
Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.
El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando, y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.
La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.
La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.
Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.
Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Funciona a pleno rendimiento. De día y de noche. Fabrica excusas para todo. Sólo hay que concentrarse un poco y no dejar nunca la mente en blanco, pensar precipitadamente y desear con todas tus fuerzas sacarte un problema de encima. Repetir incansablemente la palabra problema, sin parar, hasta que no haya nada más que supere su rotundidad y existencia, siquiera la tuya. Sentir como se te estrecha la garganta y pensar más en el conflicto que se abre ante ti que en una posible solución. No asumirlo, sentir un miedo atroz y no querer remediarlo para sentarse en una esquina de cualquier habitación, a poder ser poco ventilada, a ver como crece. Como se hace grande, enorme, como el problema se desborda y como invade tu espacio vital y ocupa tus pensamientos. Sopesar empezar a correr, pero preferir quedarse sentado, mirar a otro lado, sentirse agredido, ser parte acusadora. Entonces, la máquina de fabricar excusas se pone en marcha. Es rápida, en esos momentos no se le pide calidad sino cantidad. Y la máquina empieza a soltar. Fabrica excusas para no querer, para no ayudar, para no dar ni darse, para no dejar de sufrir, para no bailar. Excusas para no poder y para no saludar. Excusas para no parar de comer, para no parar de caminar, para vivir sin vivir. Excusas para no decepcionar y para que parezca que algo te importa aunque no te importe. Para no quedarse corto, para no pasarse. Excusas para inventar nuevas formas de decir no, sin decirlo y de que parezca que dices sí, pero sin comprometerse.
La máquina, de hecho, es experta en crear promesas sin compromiso. Fabrica sin cesar y cuando termina, se reinicia y vuelve a empezar. Para adquirir esta máquina es necesario previamente asumir que estamos cediendo un alto porcentaje de nuestra libertad de elección. Para ponerla en marcha no hace falta estar en grave conflicto, de hecho, todos la hacemos funcionar en algunas ocasiones en la vida, dependiendo del grado de necesidad y madurez. Cuando funciona a pleno rendimiento es cuando empezamos a considerarnos una víctima. La asunción de este papel, a veces con razones de peso o otras no, es difícil y ardua, pero una vez asimilado, todo es más fácil. Es un combustible para ella, hace que funcione más ajustada, que no pare ni en invierno ni en verano, que se le saque todo el partido posible.
Si no se desea asumir este papel es más recomendable optar por algunas otras máquinas del mercado, más eficaces y rentables. La máquina de fabricar oportunidades, la de fabricar frases de ánimo y aliento en situaciones adversas, la de fabricar ganas para levantarse pronto cada mañana o la de sacar tiempo de donde no hay. Hay modelos antiguos que aún están en la brecha como la máquina de subir cuestas con equipajes pesados, la de sobreponerse a decepciones y entrevistas de trabajo o la de empezar diálogos positivos en lugares incómodos. En el stock acumulado de máquinas hay algunas otras no suficientemente valoradas como la de estimular el ingenio, la máquina de achicar complejos absurdos y estupideces, la de fabricar momentos para pasar en familia cuando el trabajo no lo permite o la máquina de potenciar talentos ocultos para tirar del carro de la vida. Ésta tuvo gran éxito y mucha demanda hace unos meses, los tiempos son duros y muchos lo pasan mal y quieren salir del agujero. Y no quiero dejar de citar una nueva en el catálogo, la máquina de fabricar soluciones. Es un modelo compacto, no hace falta tener mucho espacio ni hacerla trabajar muchas horas cada día para sacarle rendimiento. Para adquirirla y sacarle provecho es imprescindible una actitud abierta y a poder ser haber tenido en casa antes la máquina de fabricar pensamientos positivos.
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Es apasionante planificar , crear una visión de futuro , definir los objetivos a alcanzar y las acciones para llegar, pero el factor para convertir la oportunidad en realidad no se mueve en el futuro , se decide en el presente, en entender y saber usar el poder del momento , del ahora ‘.
Si la fuerza del cambio reside en la acción esta se desarrolla en el momento presente. Nos dispersamos pensando en las fechas de vencimiento cercanas, en lo que tenemos que hacer durante la semana, durante el día. Esa dispersión mata al AHORA y a la atención que debemos prestarle para conseguir resultados alejados de la caustica sensación de estrés.
Que es lo que tienes que hacer en este momento , centrarse en ella y ejecutar con la máxima precisión . No me refiero al Focus , va un poco más allá.
La capacidad de enfocar diluye preocupaciones por temas no relacionados , por cuestiones de un futuro inmediato aún por llegar, o por cualquier interrupción no programada. Se trata de un componente del engranaje que nos hace entrar en la zona.
Para hacerlo posible se deben implementar las condiciones para que el engranaje entero empiece a girar.
Saber que tienes que hacer . ¿Cuál es la siguiente acción a realizar ? Si eres lector del blog sabrás que no basta con una lista de tareas . Trabajando con un método integrado como GTD sabremos qué podemos hacer en el contexto en que nos encontramos. Si el sistema está bien calibrado , proporcionará la próxima acción sin reflexión previa.
Saber hacia dónde vas. ¿Enfocas tu esfuerzo a una dirección concreta ? ¿Es la dirección correcta ?Estableciendo prioridades, las acciones vinculadas con tus objetivos prevalecerán por encima de aquellas con un carácter casual .
Saber generar intensidad. Sin interrupciones ni dispersión . De la misma forma que evitas que un imprevisto mueva rompa la magia del momento , a nivel de proyectos el exceso de proyectos en paralelo – del mismo tema o no – puede causar una distribución errónea de los recursos y de tu atención .
Saber dejarlo para más tarde . Una interrupción o un nuevo input debe terminar registrado y depositado en tu bandeja de entrada. Hablaba en el anterior post , aprender el mecanismo es sencillo pero aplicarlo quiere voluntad y constancia .
Una buena gestión del momento , creando el hábito de abstraerse , proporciona la claridad de mente necesaria para producir . Más allá del trabajo, mejora nuestra higiene mental y repercute en el resto de nuestra jornada. El hecho de descargarte de cuestiones innecesarias evita el consumo de energía y ayuda a no acabar ‘quemado ‘ .
Evita preocuparte en exceso por algo que está por llegar. Es inútil pero a menudo lo convertimos en inevitable . GTD me ha enseñado a prevenir que las incidencias se conviertan en problemas. El hecho de recopilar , procesar y colocar ese algo nuevo en nuestro horizonte, me obliga a tomar las decisiones oportunas para resolverlo.
Llevándolo a la gestión del momento , huir del pensamiento reiterativo en problemas o cuestiones pendientes es sencillo implantando los hábitos de la recopilación y el procesado diario de todo lo que anotamos . Si lo hacemos de manera estricta y reiterada, tendremos la confianza de disponer de un momento concreto para pensar en lo que llevamos en la mochila y tomar decisiones . Sabremos que ahora no toca y lo demoraremos para continuar con lo que toca.
Para llegar a un nivel de maestría en la gestión del ahora necesitas una infraestructura en forma de sistema para gestionar la actividad (gtd , autofocus , ZTD ..) y tiempo para asentar hábitos , pero por algún sitio hay que empezar . Mi propuesta es hacerlo con cambios sencillos:
Proponte empezar y terminar de una sentada las tareas que hagas .
Trabaja con un papel y un bolígrafo a tu lado. Cada vez que venga una idea , un detalle, un pensamiento o algo que te preocupe. Anótalo y continúa con lo que hacías.
Intercala pequeños descansos entre las tareas . No les dediques a navegar por internet ni a ‘jugar’ con ningún dispositivo , toma un café , mira por la ventana , habla con alguien , da una vuelta. Dedica 5 minutos a hacer un reset .
Dedica 15 minutos cada día a procesar las anotaciones generadas . Toma una decisión en forma de siguiente acción a realizar, piensa cuando la puedes hacer y introdúcela en tu rutina .
Intenta procesar cada asunto en modo caja estanca. Si vas a dedicarle 2 horas, piensa solo en esas 2 horas, donde no hay ningún otro problema, donde no hay nada más a resolver, solo tú, tu asunto y tranquilidad para trabajar.
Todo enfocado a descargar nuestra mente de elementos innecesarios , permitiendo dedicar toda tu atención en tu siguiente acción. Son medidas de aplicación instantánea , pero te costará semanas hacerlas funcionar a pleno rendimiento . Debes crear automatismos , nuevas costumbres de trabajo . El cambio será evidente , y cuando lo sea me gustaría que lo compartieras conmigo , en un comentario en este post , o a través de @davidtorne
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Cuando tendemos al análisis excesivo de nuestras opciones por miedo al error al tomar una decisión, es fácil que en lugar de conseguir la seguridad que buscamos, caigamos en el bloqueo que nos lleva a la parálisis. Es decir, que obtenemos el resultado contrario al deseado.
¿Habías escuchado la expresión ‘Parálisis por análisis’ alguna vez? Se refiere a que en ocasiones analizamos tanto nuestras opciones, que finalmente no somos capaces de dar el paso o tomar la decisión que buscábamos. Otras veces es por exceso de información conocido como ‘infoxicación’, anglicismo suma de las palabras información + intoxicación.
Análisis, si. En exceso, no
Incluso si nunca habías oído hablar de la ‘Parálisis por análisis’, seguro que te viene a la mente alguna ocasión en que te ha pasado a ti o a alguien que conoces. Y es que las personas con inquietudes (como lo somos todas/os nosotras/os, por eso nos interesamos en boletines y artículos tratando de aprender), tendemos a hacer con frecuencia análisis de las situaciones y de las diferentes opciones antes de tomar una decisión.
Y eso es bueno, no hay duda. El problema llega cuando por perfeccionismo o falta de decisión, seguimos haciendo análisis de las opciones sin parar, buscando una ‘falsa’ seguridad que naturalmente nunca llega. Si estás ahí, para en seco y vuelve a empezar, ahora ya es la única vía para evitar el bloqueo. Y esta vez haz el análisis con objetividad, sin excesos y sin miedo al error.
Infoxicación
La intoxicación por exceso de información es mucho más frecuente de lo que parece.
– Cuando un tema nos interesa de manera especial porque nos produce pasión, tendemos a empaparnos de ese tema, a veces sin medida. El riesgo aquí es embotarte con tanta información, además de dejar otras cosas desatendidas, que dependiendo de qué cosas sean, crearán un problema más o menos grave.
– Cuando pensamos que la información nos va a ayudar en algo que nos preocupa, creemos que cuanto más sepamos más nos ayudará. Sin embargo ese exceso de información acaba creándonos un bloqueo debido a que no podemos asimilar tanta información. A veces distintos autores tienen diferentes opiniones, por lo que en lugar de darnos seguridad, nos paraliza debido al exceso de opciones.
– Cuando caemos en las ‘redes de internet’, saltamos de web en web sin criterio, sólo dejándonos llevar durante horas. Además de ser un gran ladrón de tu tiempo, llega a crearte auténtico estrés. Esto muchas veces sucede porque no sabes qué hacer o por donde empezar, y te engañas procrastinando, pensando que ‘navegar’ es hacer algo útil. Piensa que lo verdaderamente útil es ‘entrar en acción’.
– Recuerda también que Internet es una gran fuente de información, pero no todo tiene la misma calidad o fiabilidad. Sé selectiva/o con la cantidad y la calidad.
El excesivo análisis de nuestras opciones, en lugar de proporcionarnos seguridad puede llegar a producirnos una parálisis que impedirá que tomemos una decisión. Conocemos esto como ‘Parálisis por análisis’.
También la excesiva cantidad de información puede llevarnos al bloqueo por miedo al error, debido al exceso de opciones. Conocemos esto como ‘infoxicación’.
“El exceso es un defecto”– León Bloy
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1 – Un joven decide trabajar en vez de continuar con su carrera
2 – Una persona decide adquirir mercaderías a altas horas de la noche en un negocio abierto las 24 horas, aún sabiendo que el precio que abonará es más caro.
3 – Un negocio mantiene invariablemente su política de ventas a lo largo del tiempo
4 – Un hombre deja sus actividades por un lapso de dos horas para cumplir determinados trámites (en bancos, instituciones, etc.)
¿Qué es lo que tienen en común ?. La respuesta es : el costo de ser oportuno.
El costo de ser oportuno en los Negocios
Podríamos comenzar por definir provisoriamente al costo de oportunidad, como el costo que usted paga por tomar una decisión determinada… y no haber tomado otras decisiones alternativas. En la mayoría de los casos este costo es mensurable; el caso mas simple es el numero 4 : el hombre que abandona sus actividades para realizar otras (no lucrativas)y que incurre en una pérdida. Dos horas de trámites bancarios significan dos horas sin generar ingresos (hablemos de profesionales independientes o empresarios, no de gente asalariada para la cual, perder dos horas no altera el resultado final que es su sueldo mensual). Esto no implica que sean dos horas con ingreso cero, sino que son dos horas con ingresos negativos (pérdidas). El hombre del ejemplo sacrifica dos horas de ganancia – como si las abonara de su bolsillo – por incurrir en otra actividad que no le genera beneficios.
El concepto de costo de oportunidad es bastante simple, pero sus ramificaciones pueden ser mucho mas complejas. Cada vez que usted decide y toma un determinado rumbo, existe un sacrificio de vías, decisiones y beneficios posibles. En el caso 4, el hombre de los trámites (salvo que estos deban ser realizados por la misma persona) podría haber contratado a un cadete o, bien, enviar a un empleado – cuyo costo horario fuera menor al suyo – a cubrir dichas actividades mientras que él permanecía en la suya. No sólo dos horas de trabajo le permiten reportar ingresos, sino que también le sirven para cubrir los costos de la decisión tomada – contratar a alguien para realizar los trámites – y obtener una ganancia, aunque sea menor, pero sin incurrir en una pérdida total.
Para llegar al núcleo del concepto de costo de oportunidad, debemos partir de la posibilidad de mensurar el costo de su tiempo. Usted (o su empresa, según el caso donde desee aplicar la premisa) tienen un ingreso determinado en un lapso de tiempo (aproximado, promedio, etc.). Desde ese punto de vista, esos ingresos en X tiempo pueden ser fraccionables o multiplicables. Y de este modo, usted puede estimar un ingreso por hora, por día, por semana, o por el tiempo que desee. Cada vez que usted deje de desarrollar una tarea para dedicarse a otra – y disponiendo del cálculo previo de sus ingresos – , usted puede estimar la pérdida en la que incurre por haber tomado ese camino alternativo.
El ejemplo del caso 2 es precisamente una muestra de costo de oportunidad desde dos vías: la primera, es la del cliente que no desea sacrificar más de su tiempo en buscar una alternativa de compra menos costosa. Y la segunda, la de un negocio que explota una virtud o privilegio – el estar abierto y accesible las 24 horas -, sabiendo que los clientes potenciales prefieren abonar más a cambio de evitar pérdidas de tiempo. Explota el costo de oportunidad de los potenciales consumidores. Este concepto de brindar eficiencia, comodidad, accesibilidad a un costo superior es la premisa básica de una inmensa mayoría de servicios (las cadenas de cobro de servicios e impuestos, las cadenas de farmacias abiertas las 24 horas, los delivery, etc.) que saben que las esperas (o los tiempos para cubrir distancias) representan dinero.
Pero, si bien el concepto mismo involucra la palabra costo (y en un principio, debería relacionarse con todo lo mensurable), es posible relacionarlo con el concepto de calidad. La gente no siempre adquiere los bienes o servicios más económicos, sino que elige intermedios o los más caros. Cuando una persona decide comprar un bien (o servicio) de precio medio o alto en vez del barato, es porque su perspectiva va más allá del corto plazo. Asume que abonar un sobre precio le implicará a futuro menores (o ningún) dolor de cabeza. Si compra un bien más caro que el básico, es porque asume que no se romperá, que gastará menos en el futuro en service del mismo… que el sobreprecio inicial redundará en un ahorro de costos a mediano y largo plazo (que es lo que debería ocurrir siempre, salvo que el bien no posea controles de calidad adecuados, el precio sea caprichoso, o bien forme parte de una estrategia comercial de diferenciación pero sin el respaldo de calidad debido para el importe de venta). La gente abona más, pensando en seguridad, estabilidad y, especialmente, calidad.
Costo, calidad… ¿por que no eficiencia?. Eficiencia y calidad no son necesariamente la misma cosa. Usted puede comprar un ventilador barato chino; puede comprar un ventilador de oro y piedras preciosas hecho en Suiza; o simplemente puede comprar un buen ventilador que tire aire con potencia (y tenga un precio intermedio). Como todo en la vida, existen los extremos y los intermedios. Ni lo precario ni lo más caro representa lo mejor… o lo que usted realmente precisa. Cada vez que usted decide, deja a su vez de tomar otras decisiones. Y cuando decide, en la ecuación ingresan muchas variables, pero el objetivo final es que usted debe decidir por lo que usted realmente necesita. Lo mejor no siempre es lo óptimo, o lo que usted requiere. Si dispone de medios, el abanico de alternativas estará a su disposición por completo – no hay limites para su toma de decisiones -, y cada opción tendrá sus beneficios y desventajas, pero debe primar el objetivo de la decisión : ¿por qué estoy decidiendo esto?; ¿por cuáles circunstancias he llegado a esta instancia en que debo decidir?.
El costo de oportunidad es una herramienta lógica que ayuda a la toma de decisiones, pero de ningún modo debe tomarse como una política rectora de nuestras acciones. Es un elemento decisorio más que debe tenerse en cuenta. En el caso de los ventiladores (el barato, el de oro, el funcional), usted puede perfectamente decidirse por el económico, sabiendo que tendrá una vida útil corta – eventualmente – y estimando que, cuando se rompa, su situación económica futura será mejor para acceder a un ventilador de mejor calidad. Sabe los riesgos, y decide tomar una opción que resulte provisoria. Quizás lo haga porque, con la diferencia de precio de compra, usted puede adquirir más bienes. Y, de ser así, lo que usted ha sopesado es que debe tomar una decisión eficiente para este momento. Otras decisiones quizás le hubieran salido mas costosas ahora (y con un ahorro de pérdidas al futuro) pero, al día de hoy, esta decisión es la que le ha reportado mayores beneficios. Ha entendido que, en este momento, ha optado por el camino más eficiente de acuerdo a sus recursos.
Costo, calidad, eficiencia. Veamos el caso 1 : obviamente existen muchos factores que pueden influir en una decisión así (trabajar y no estudiar), pero establezcamos un escenario en el cual todos los factores son positivos (un escenario ideal de decisión). Por ejemplo, que la decisión es meditada y libre de presiones (costo de la vida, costo de los estudios, etc.). Decidir ese camino – trabajo – y no acceder a una carrera universitaria implica en el futuro, tener un ingreso menor. O no. Si la persona decide que es buena en su trabajo y puede progresar en él, abandonando la idea de la carrera universitaria, entonces es una decisión mejor que lo que a simple viste parece. Las personas rinden mucho más en aquello que disfrutan y entienden, son más eficientes y progresan. Existe el costo de oportunidad – todos los ingresos y nivel de vida que se podría alcanzar a través de un estudio universitario -, pero esos objetivos pueden ser alcanzados por otras vías – como la de realizar un trabajo acorde al talento del individuo, con posibilidades de expandirse y crecer a nivel personal / monetario / etc -.
La toma de decisiones
Es que, en realidad, el costo de oportunidad es un ingrediente más de la compleja receta que involucra una toma de decisiones eficiente. ¿Cuál es la mejor decisión?. La que está mejor pensada (y fundamentada). Las malas decisiones son aquellas en las cuales usted no pensó (no consideró alternativas, no averiguó mayores datos). Que es diferente a tomar decisiones erróneas. Si usted en un determinado momento, consideró todas las alternativas y optó por una (y las cosas salieron mal), no ha tomado una mala decisión. En ese momento, usted estimó que esa era la mejor vía para resolver el acertijo. Eso es muy diferente a considerar poco y nada a la hora de decidir.
El tema está en armar un esquema mental de consideraciones; una serie de cuestionarios y procedimientos que establezcan las premisas básicas para evaluar y tomar la decisión que, en ese momento, consideremos correcta. Considerar las pérdidas posibles por tomar otras decisiones (y la presente), definir qué es lo que resulta adecuado para nosotros – a este momento y a futuro -, medir los recursos y el impacto de la decisión… resolver el problema con la mayor o mejor ganancia y el menor costo posible, pero que satisfaga de modo eficiente las necesidades.
Incluso el no decidir es una decisión : es el caso del punto 3. Cuando una empresa o negocio no innova y se mantiene firme en una determinada política comercial, incurre en costos de oportunidad. No aplica o evalúa otros caminos que pueden llevar a una mayor o menor ganancia. Lamentablemente en Argentina existen demasiados casos de estos. El estatismo suele darse porque… la gente no considera, siquiera, alternativas. Mantener el status quo (si esto ahora reporta ganancias,¿para qué alterarlo?) es caer en la rutina de la inercia. La operatoria comercial ocurre porque alguien, en algún momento, la creó así, y funciona maquinalmente. Y eso implica la atrofia de los músculos decisorios, que es lo peor que puede pasar, ya que cuando se alteran las condiciones de mercado (crisis en la economía, cambios de gustos de la gente, nuevas tecnologías aplicadas por la competencia), los empresarios no están capacitados para reaccionar.
En todo momento se debe innovar; siempre hay que correr riesgos, siempre hay que estar decidiendo y siempre hay que estar fijando políticas comerciales. Lo que funciona de una manera hoy, mañana debe funcionar de modo más eficiente. Siempre hay que evaluar otros caminos (y el costo de ellos), de modo de formar planes y vías alternativas. Y, si surgieran emergencias, tener previstas variantes de los esquemas comerciales presentes.
El mayor problema de la inmensa mayoría del empresariado (en especial, el pyme) está en que no se plantea caminos alternativos. Siguen fijos hacia un determinado objetivo sin ver a los costados. Parte de esto tiene que ver con la comodidad de la rutina, con el miedo al cambio, con la rigidez de los esquemas mentales y con la falta de ejercicio en la toma de decisiones. Si usted plantea instalar una heladería en vez de una mercería, usted ha evaluado el costo de oportunidad de dicha decisión (ingresos, costos). Si usted decide mantener a heladería abierta todo el año o cerrarla en invierno, es porque usted ha sopesado los pros y contras (cubrir los costos fijos con una mínima ganancia o soportar sus pérdidas ante la falta de ingresos). Si usted decide vender helado industrializado o helado artesanal es porque ha considerado sus implicancias a nivel comercial (prestigio, nivel adquisitivo de los clientes, mayores ingresos pero mayores costos).
Usted elige instalarla en el centro o en el barrio. Si usted gana dinero, elige comprar una casa o abrir sucursales de su negocio. Usted decide manejar el negocio de modo personalista, o crear un cuerpo de subalternos capacitados, que eventualmente sean sus lugartenientes en las sucursales. Cada decisión marca un rumbo, a su vez es la pérdida de uno o varios caminos alternativos. Y como una casa, son ladrillos sobre los cuales usted va apoyando otros para seguir construyendo. Si los cimientos están mal diseñados, la casa se derrumbará. Si están bien construidos, no sólo la construcción se mantendrá, sino que también le irá brindado nuevas alternativas (construir más habitaciones que las pensadas inicialmente, hacer varios pisos). Si usted utiliza un buen esquema decisorio, las oportunidades tenderán a generarse por sí solas (la inercia de la eficiencia). Pero, lamentablemente, no todos razonan del mismo modo, y muchas veces se toman decisiones sin pensar, simplemente porque asumiendo que si todos – en un determinado rubro – han hecho lo mismo, es porque está bien y es una verdad indiscutible.
Cualquier premisa comercial debe ser cuestionada, y debe buscarse la forma de hacerla más eficiente y rentable. No existen verdades absolutas, sino el mejoramiento de ideas y la búsqueda de nuevos caminos. El tema es que muy pocos piensan diferente (o se animan a pensar diferente), pergeñando alternativas o probando nuevas maneras de hacer una cosa.
Quizás pase por un tema sicológico – las personas precisan una base de premisas inalterables para sentirse seguras -. Pero lo cierto es que usted debe pensar siempre en innovar, en caminos alternativos, y en cómo medir el impacto de estos. Cuando el joven decide ser independiente y no profesional universitario (sin límites de horarios de trabajo ni de ingresos posibles), cuando la persona decide no gastar en tiempo ni nafta para buscar una tienda más económica que la que tiene enfrente, cuando un negocio decide probar nuevas políticas comerciales para aumentar sus ingresos (o disminuír sus costos), o cuando el profesional decide enviar a un cadete para que haga sus trámites particulares, … todos ellos han medido variantes y riesgos, beneficios y costos, la eficiencia de los métodos, y han tomado buenas decisiones por una razón muy simple : su conclusión está ampliamente fundamentada por una serie de razonamientos y medición de consecuencias (reales y posibles).
Es muy probable que, a futuro, haya consecuencias imprevistas o que el plan no resulte como el esperado (es imposible prever todas las variables, especialmente aquellas que no dependen de nosotros). Pero, al momento de la toma de decisiones, estas resultaron las mejores con la información, experiencia y consideraciones que se disponían al día de hoy.
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La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.
En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.
Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.
AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.
El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra “compromiso” parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como “una solución intermedia que ambos pueden aceptar”, y tener solo un significado negativo como en “nuestra integridad se vio comprometida”. De manera similar, la palabra “mediador” en persa sugiere “entrometido”, alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: “He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso”. Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.
¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, “¿Entendí correctamente que usted está diciendo que…?”, la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.
Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.
Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: “Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido”. Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. “Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente…”.
Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: “Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente…”. Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice laotra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.
Hable con el fin de que se le entienda.
Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.
La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson “Convenios abiertos logrados en forma abierta” por “Convenios abiertos logrados en forma privada”.
Independientemente del número de personas que intervengan en una negociación, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.
En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: “Me siento desilusionado”, en lugar de “Usted no cumplió su palabra”. “Sentimos que se discrimina en contra nuestra”, en lugar de “Usted es racista”. Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla en cuenta.
Hable con un propósito.
A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.
Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.
Es mejor prevenir
Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.
Establezca una relación de trabajo.
Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada “la otra parte”, que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal.
El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.
Enfréntese con el problema, no con las personas.
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.
Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.
Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. “Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes”. O usted puede empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.
Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.
La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.
Extraído del libro “Sí… ¡de acuerdo!” de Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton
William Ury.
William Ury es cofundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard. Como mediador en eventos que van desde fusiones de corporaciones o huelgas en minas de carbón hasta venganzas familiares o guerras étnicas en Rusia, Sudáfrica y la ex Yugoslavia, Ury cosechó un gran prestigio internacional. Hoy es director del International Negociation Network, organismo que actúa como intermediario neutral en negociaciones internacionales de gran complejidad y cuyo director es el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. También trabajó como consultor en algunas de las compañías más grandes de los Estados Unidos, en el Pentágono y la Casa Blanca. Se involucró activamente en la creación de centros de reducción de riesgo nuclear en Washington y en Moscú, y asesoró al Centro de Manejo de Crisis de la Casa Blanca. Sus libros “Sí, e acuerdo!”, escrito junto a Roger Fisher, y “¡Supere el no!” vendieron más de cinco millones de copias en todo el mundo. Sus artículos fueron publicados en el diario New York Times, en la revista Newsweek, y la Harvard Business Review, entre otras. Obtuvo su BA en la Universidad de Yale y su Ph.D. en antropología social en la Universidad de Harvard. Además recibió varios premios, entre los cuales se destacan el de la American Arbitration Association y una medalla del Parlamento Ruso por los servicios prestados en ese país.
Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.
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Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin , generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.
Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos.
Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
Desarrollaban planes de acción.
Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
Asumían la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
Conducían reuniones productivas.
Pensaban y decían ¿nosotros? en vez de ¿yo?.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
1. Obtenga el conocimiento que necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es ¿Qué quiero hacer?. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra .
Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.
La respuesta a la pregunta ¿Qué hay que hacer? casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral (una importante minoría), emprenden dos tareas.
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la . Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y , son postergadas.
Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace la pregunta ¿Qué debe hacerse ahora?. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.
Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos. Según su autobiografía, cada cinco años.
Jack Welch se preguntaba a sí mismo ¿Qué hay que hacer ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.
Pero antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos en los siguientes cinco años, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cuál de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba más preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las demás. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.
2. ¿Qué le conviene a la empresa?
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar:
¿Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.
Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas o manejadas por una familia (que son la mayoría de las empresas en todos los países), sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.
Preguntarse ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.
3. Escriba un plan de acción
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: ¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos??. Después considera los límites a su accionar: ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización??. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza.
Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas.
Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acción.
Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones (sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro) son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.
Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él.
Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.
Actúe.
Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
4. Asuma responsabilidad por las decisiones
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
– el nombre de la persona encargada de realizarla;
– el plazo;
– el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla (o al menos no oponerse demasiado a ella) y
– el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
Un enorme número de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 años que perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés, que estaba creciendo a un ritmo acelerado.
Después de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japonés, la empresa nunca dejó en claro quién informaría a los agentes de adquisiciones que el socio había hecho su especificación en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmitió esa información.
Revisar periódicamente las decisiones (en un momento preestablecido) es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisión.
Una revisión de ese tipo es especialmente importante para las decisiones más relevantes y difíciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que sólo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un éxito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos.
Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente después de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable por su desempeño deficiente, pero, aún así, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debería tener la opción de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta opción rara vez se lleva a cabo.
Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y cómodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.
Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.
Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas.
El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos.
Esto es un error peligroso.
En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más acerca de su especialidad (por ejemplo, de contabilidad tributaria) y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organización.
Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe enseñarse explícitamente a todo al mundo.
5. Asuma la responsabilidad de comunicar
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas (superiores, subordinados y pares), y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo.
El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos actúan como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la información, por ejemplo, el contador.
En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la información que sí necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.
6. Céntrese en las oportunidades
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: ¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
– un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector;
– una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba);
– una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
– cambios en la estructura del sector y del mercado;
– datos demográficos;
– cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado, y
– nuevos conocimientos o una nueva tecnología.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda.
A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.
La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.
En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales. Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.
7. Haga que las reuniones sean productivas
El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidiócesis católica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumió su cargo, la diócesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, heredó la posición de liderazgo en la Iglesia Católica de Estados Unidos. Spellman solía decir que durante el día únicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada mañana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organización católica y terminando con una cena con otra organización.
Los altos ejecutivos no están tan atrapados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos más bajos y los profesionales pasan más de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversación con una sola persona ya es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.
La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
– Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
– Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
– Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
– Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
– Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
– Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.
Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y así se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito específico.
Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesión.
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma.
El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que jamás he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de ejecutivos.
Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los participantes. Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto).
Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.
8. Piense y diga ¿nosotros?
La última práctica es ésta: No piense ni diga ¿yo?; piense y diga ¿nosotros?. Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos, con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]
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¿A quién de nosotros no le han colado una charla, una idea estúpida, o una propuesta? En mayor o menos grado, todos somos ingenuos si entendemos por ingenuidad la tendencia inusual a que nos engañen o nos timen. Afortunadamente, Stephen Greenspan ha escrito un libro llamado Annals of Gullibility: Why We Get duped and How to Avoid It (“Anales de credulidad: ¿Por qué nos engañan y cómo evitarlo?”). En la conclusión de su libro, Greenspan explica cómo conseguir ser menos crédulos:
No hay que tomar decisiones importantes con prisas. Cuando tomamos decisiones importantes rápidamente o cuando estamos agotados, tendemos a equivocarnos. Hay pocas cosas que necesitamos decidir con prisa, así que es mejor tomarse un tiempo para pensarlo y para pedirle opinión a un amigo. De hecho, si alguien nos presiona para que decidamos algo con prisa deberíamos ser más escépticos aún sobre su propuesta.
Evita ponerte en situaciones que activan tu parte crédula. Si sabes que te influye el estilo que tienen los vendedores para convencerte, vé a comprar a un gran almacen donde no hay dependientes que te influyan. Si te sueles dejar convencer por los vendedores por teléfono, no lo cojas cuando suene y veas en la pantalla que es un número desconocido.
Admite tus limitaciones. Puedes ser el mayor experto del mundo en programación, pero eso no significa que sepas qué coche comprarte. O puedes ser una persona insegura, que no te gusta admitir tu desconocimiento sobre ciertos temas porque piensa que te hace parecer débil. No estar dispuesto a admitir tus limitaciones te hace una objetivo más fácil para quien te quiera engañar.
Aprende a desconectar. Serás mucho menos crédulo si aprendes de antemano tácticas para desconectarte mentalmente, así no estarás nervioso cuando te encuentres con personas que traten de influenciarte. Por ejemplo, cuando te llame un vendedor telefónico, interrumpe su charla de venta con un: “Gracias, pero no me interesa”, e inmediatamente cuelga. O bien, cuando el vendedor te haga una pregunta, contéstale tú con otra pregunta. Por ejemplo, si te hacen la pregunta: “¿Le gustaría ahorrar dinero en su factura?”. Contéstale con una pregunta tipo “¿Me puede dar su número de teléfono y le llamo más tarde?”.
Adopta una actitud escéptica. En términos generales, una actitud escéptica, tipo “me gustaría que me diera más información y pruebas de lo que me está diciendo”, te impedirá empezar a escurrirte por una pendiente resbaladiza. No es necesario ser una persona cerrada de mente o negativa. Simplemente muéstrate desconfiado hasta que te den pruebas.
Si usas estas técnicas, serás menos crédulo y te arrepentirás de menos cosas.
Pero no lo hagáis sólo porque yo lo digo: intentadlo una temporada y comprobadlo por vosotros mismos. O incluso mejor, leed el libro de Greenspan.
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La negociación debe realizarse cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una visión a largo plazo y no tienen posturas razonables.
Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones, es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.
y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.
Funciona a pleno rendimiento. De día y de noche. Fabrica excusas para todo. Sólo hay que concentrarse un poco y no dejar nunca la mente en blanco, pensar precipitadamente y desear con todas tus fuerzas sacarte un problema de encima. Repetir incansablemente la palabra problema, sin parar, hasta que no haya nada más que supere su rotundidad y existencia, siquiera la tuya. Sentir como se te estrecha la garganta y pensar más en el conflicto que se abre ante ti que en una posible solución. No asumirlo, sentir un miedo atroz y no querer remediarlo para sentarse en una esquina de cualquier habitación, a poder ser poco ventilada, a ver como crece. Como se hace grande, enorme, como el problema se desborda y como invade tu espacio vital y ocupa tus pensamientos. Sopesar empezar a correr, pero preferir quedarse sentado, mirar a otro lado, sentirse agredido, ser parte acusadora. Entonces, la máquina de fabricar excusas se pone en marcha. Es rápida, en esos momentos no se le pide calidad sino cantidad. Y la máquina empieza a soltar. Fabrica excusas para no querer, para no ayudar, para no dar ni darse, para no dejar de sufrir, para no bailar. Excusas para no poder y para no saludar. Excusas para no parar de comer, para no parar de caminar, para vivir sin vivir. Excusas para no decepcionar y para que parezca que algo te importa aunque no te importe. Para no quedarse corto, para no pasarse. Excusas para inventar nuevas formas de decir no, sin decirlo y de que parezca que dices sí, pero sin comprometerse.
Por Marta Morón Torres
Por Alejandro Franco
La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.
Por Peter Drucker 
¿A quién de nosotros no le han colado una charla, una idea estúpida, o una propuesta? En mayor o menos grado, todos somos ingenuos si entendemos por ingenuidad la tendencia inusual a que nos engañen o nos timen. Afortunadamente, Stephen Greenspan ha escrito un libro llamado Annals of Gullibility: Why We Get duped and How to Avoid It (“Anales de credulidad: ¿Por qué nos engañan y cómo evitarlo?”). En la conclusión de su libro, Greenspan explica cómo conseguir ser menos crédulos: