El término empatía, que muchos empezamos a escuchar en los años 90, nos ha sensibilizado sobre la creciente-apremiante necesidad de pensar en los demás, ponernos en su lugar y desplegar las actuaciones conducentes a los mejores resultados, aunque la relación sea ocasional. Se ha de entender con amplitud, aunque básicamente forma parte de lo que entendemos por inteligencia emocional, tan inexcusable en el desempeño personal y profesional. En todo caso y lamentablemente, hemos de decir que falta empatía en nuestra sociedad, empatía auténtica, activa, perceptible.
Hay en verdad muchos conceptos que podríamos asociarle (solidaridad, compasión, sensibilidad, simpatía, intuición, madurez, generosidad, amor, inteligencia, comprensión…), y ni siquiera hay acuerdo al identificar su antónimo más preciso (apatía, egoísmo, agresividad, desdén, antipatía…); pero convenimos en que el mundo sería mejor con mayor dosis de empatía, e incluso nuestro trabajo cotidiano resultaría más efectivo si pensáramos más en nuestros clientes externos o internos, en nuestros compañeros y en nuestros próximos jerárquicos.
Hace pocas semanas —vayamos a un caso reciente, muy aireado en los medios— asistíamos en la capital de España a una campaña transfóbica de un grupo tradicionalmente apoyado por sectores de la Iglesia. Este grupo se movilizaba contra una campaña previa desplegada por familias de niños transexuales, con la que querían sensibilizar a la sociedad sobre este problema: el problema de los niños que se sienten de un sexo distinto al que muestra su cuerpo. Una dosis de empatía nos pedían estas familias asociadas, mientras que el grupo tenido por ultracatólico nos llamaba a rechazar con contundencia la transexualidad infantil.
Llamamos al lector al oportuno recuerdo de la parábola y la perícopa del buen samaritano —que mostraba la falta de empatía allí donde cabía suponerla—, pero situémonos ya, que a eso vamos, en nuestro entorno profesional, sin menoscabo de lo esencial, inexcusable, insustituible de la empatía en el entorno familiar y social. El foro de Davos, por idóneo ejemplo, viene ya señalando el creciente peso de la inteligencia emocional dentro del concepto de profesionalidad (al respecto, Goleman señala valiosas manifestaciones de la empatía, como sabemos), junto a fortalezas cardinales como la creatividad, el pensamiento crítico o la importantísima flexibilidad cognitiva.
En los últimos años se viene hablando de reformar la educación y se apunta expresamente al desarrollo de la empatía. Diríase empero que ocurre con la empatía lo que con la intuición: al tratar de definirla, se la limita (perogrullada, en realidad). A veces uno se pregunta si todos los que decimos que se trata de “ponerse en el lugar del otro” sabemos en verdad de qué estamos hablando. Parece sencillo (aunque no ocurre siempre) resultar habitualmente empático con las personas más cercanas, pero habríamos de serlo en idónea medida —con autenticidad, prudencia y perspectiva— ante todas las personas con que nos relacionamos, y no solo de manera ocasional.
Al empezar a trabajar —contaba yo 21 años— observé que mi jefe, a quien había tenido de profesor, me hacía preguntas que mostraban interés por asuntos míos ajenos al trabajo. Siempre me preguntaba lo mismo y nunca recordaba lo que yo le había contado antes; ahora sé que en alguna medida aquello era interés fingido, empatía de manual del buen jefe… De modo que hay, sí, empatía simulada, acaso emparentada con la manipulación. Todavía recuerdo haber escuchado en Madrid (creo que fue en 2004) a Tom Peters decir que, cuando los directivos hablaban de la importancia de las personas, la mayoría mentía. Puede que el prestigioso experto exagerara, pero no hace falta insistir: en ocasiones se finge empatía y también se la viene desplegando alguna vez con desacierto y aun perversión.
Habría que conocer y cultivar esta virtud con autenticidad y lo antes posible en nuestro desarrollo, bien entendida en calidad y cantidad, sin llegar a sucumbir al contagio emocional; o sea, con presencia de lo que el prestigioso doctor José Luis González de Rivera denomina “ecpatía”, y que entendemos (o sea, así lo percibo yo) como una especie de regulador, como prevención o contrapeso ante un posible exceso disfuncional de empatía afectiva. Diríase que con la empatía tratamos de contribuir a resolver lo que tenga solución, sin dejar que la conmoción nos reste energía.
Podemos, por otra parte y en efecto —así se viene haciendo—, distinguir la empatía más afectiva de la más cognitiva. En la sociedad de la información, por ejemplo, todos habríamos de desplegar cierta genérica empatía cognitiva al formular información destinada a otras personas; de este modo, acaso escribiríamos con mayor precisión, claridad, concisión, ajuste a expectativas, rigor conceptual, corrección lingüística… No cabe generalizar, pero ¿han leído los folletos que acompañan a los electrodomésticos?
Enfoquemos ahora el lado emocional. En buena medida, penetré en el concepto a través de mi interés por las muchas y diversas manifestaciones de la intuición genuina. Pronto leí a Robert K. Cooper en Estrategia emocional para ejecutivos, un libro que adquirí en la primavera del 98. La intuición nos conecta con los sentimientos de los demás, y luego obramos en consecuencia; es decir, de modo empático. Sí, la intuición nos permite conocer los sentimientos de los demás al margen de lo que digan sus palabras; no obstante, también se viene a veces incorporando al concepto-constructo de empatía el necesario periférico intuitivo, es decir, la captación de las señales.
Hablábamos de Goleman, y este bien conocido psicólogo californiano despliega oportunamente las conductas derivadas de la empatía en su libro Working with emotional intelligence. Apunta, como es sabido, a satisfacer necesidades circundantes (de clientes internos y externos), a comprender y ayudar a las personas del entorno, a contribuir en lo posible a su crecimiento personal y profesional, a aprovechar las diferencias entre los individuos, y a percibir las corrientes emocionales y políticas de la organización. Podría percibirse aquí tan cognitiva como emocional, y es que, diríase, son caras de la misma dorada moneda.
Obviamente, en la vida familiar resulta igualmente inexcusable (si no más) la empatía; no cabe imaginar aquella sin esta. Como dice el profesor Javier Escrivá Ivars refiriéndose a la pareja, “por mucha atracción y mucho amor que haya, la convivencia puede resultar infernal sin la deseable dosis de humildad, generosidad, respeto y empatía”. Uno añadiría que, aunque se debilite la atracción y se desdibuje el amor, no debería decaer en la pareja la humildad, la generosidad, el respeto y la empatía. Qué agradable resulta ver parejas felices tras varias décadas de convivencia.
A veces lo de tratar de ser siempre empáticos (poner empeño en comprender y sintonizar con los demás) nos llega, sí, demasiado tarde, casi con la madurez muy madura, porque no nos venía de serie en suficiente grado, ni habíamos reparado en su gran relevancia. Había (hay) muchas personas emocionalmente inteligentes de natural pero, como si el sistema quisiera mantener la ventaja de estas sobre el resto, solo al final del siglo XX —suena increíble— se empezó a hablar de la inteligencia intra e interpersonal (y a considerarla en el mundo empresarial como atributo cardinal de los directivos-líderes).
Para ir terminando, se habría de insistir en que la inteligencia es patrimonio de todos en todas sus dimensiones, y en que tenemos el compromiso moral de cultivarla, de desarrollarla. Si tuvo que aparecer el término mobbing para que nos sensibilizáramos y previniéramos-combatiéramos el acoso (despacio se va, empero, en esto), no tardemos en hacer de la empatía un significante más (lleno de significado) en nuestro vocabulario exotérico: quizá ya debería estar bien presente en la pubertad, con el deseo de desplegarla en las relaciones interpersonales. Por cierto, seguramente se reducirían los casos de acoso y de corrupción; se reducirían, en suma, algunos de los muchos males de nuestra sociedad.
Pero —así se nos dice— habríamos de cultivarla con cautela y mesura, con inteligencia, sin sobrepasar las expectativas y necesidades de los demás, sin cometer errores, sin generar dependencia. Parece cosa de ámbito personal: no cabe asociar la empatía especialmente a ninguna cultura o religión, y hasta se dice que los niños de familias muy religiosas vienen a resultar menos empáticos, tal vez fruto de cierta identidad de grupo.
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Los años setenta y ochenta del pasado siglo fueron prolíficos en bibliografía sobre las “nuevas técnicas gerenciales japonesas”.
La irrupción de empresas de Japón en el mercado norteamericano, que atacaron fuertemente las posiciones de líderes consolidados en sus industrias durante años, generaron un interés inusitado por conocer ¿qué hacían? y ¿cómo? las empresas del país asiático. Entre las rivalidades más conocidas estuvieron: Toyota vs. GM; Honda vs. Harley Davidson; Canon vs. Xerox; Sony vs. GE. “Los villanos japoneses fueron culpados de las desgracias de la Chrysler”, dijo Levitt con ironía.
Se publicaron muchos libros y artículos sobre las técnicas que aplicaban las empresas japonesas. Deming y Jurán, especialistas norteamericanos en “control de calidad”, se conocieron en EEUU por sus éxitos en Japón, incluso después que los asiáticos habían creado un “Premio Deming por la Calidad”. Conceptos como: “calidad total”, “círculos de calidad”, “cero defectos”, “just in time”, “kaizen” (mejoramiento continuo), entre otros, se incorporaron al arsenal conceptual de la bibliografía sobre administración.
Los años de abundante literatura sobre el “milagro” y el “management” japoneses, se han disipado hace más de una década, por razones que trascienden la esfera gerencial. No obstante, es evidente que muchos especialistas continúan estudiando los enfoques y prácticas gerenciales actuales de empresas japonesas. Este es el caso de un artículo publicado recientemente, en el número de marzo-abril de 2008 de la revista APICS, editada por The Association for Operations Management, que tiene el sugestivo título “We Want to be Toyota”, con el subtitulo (traducción libre del inglés) “Comprendiendo por qué el Sistema Productivo de Toyota es exitoso”.
Sus autores, J. Brian Atwater y Paul Dittman, son profesores de “Dirección de la Producción y Operaciones”, el perfil más ingenieril de las materias que se estudian en los programas de MBA (Master in Business Administration).
Aunque su esfera de interés es, principalmente, las técnicas de dirección de la producción, los conceptos y procesos que comentan tienen un interés general para la gerencia. Se trata del enfoque del “pensamiento sistémico” que, como se verá mas adelante, además de ser un elemento integrador de los procesos gerenciales, se relaciona con temas gerenciales tan recurrentes como: la gerencia por procesos, reingeniería, el trabajo en equipo, para mencionar algunos.
Antes de analizar las experiencias de Toyota que presentan sus autores, es conveniente recordar algunos momentos significativos de la irrupción del “management japonés” en la bibliografía y prácticas gerenciales internacionales.
Al revelarse las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japoneses se presentaron dos posiciones: una, la propuesta de aplicar técnicas gerenciales japonesas en las empresas norteamericanas; otra, los problemas que traía “copiar” experiencias de otro contexto cultural tan diferente, cuando podían encontrarse experiencias de “excelencia” en empresas norteamericanas.
Los representantes más connotados de estas posiciones fueron: William Ouchi, que presentó en sus trabajos: “Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés” (1982) y “Sociedad M. Mayor competitividad a través del trabajo en equipo”. (1986). El otro fue Tom Peters (junto con R. Waterman y N. Austin) con sus trabajos: “En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU. ” (1982), y “Pasión por la Excelencia. Características Diferenciales de las Empresas Líderes”, (1985).
La “Teoría Z” y la “Sociedad M” de Ouchi.
William Ouchi, nacido en Hawaii, hijo de inmigrantes japoneses y académico de importantes universidades norteamericanas, había empezado a estudiar las prácticas administrativas de empresas japonesas a inicios de los años setenta, en la Comisión Nacional de Productividad de EEUU. Los temas de calidad y productividad se destacaban y, a menudo, empresas norteamericanas lo consultaban. Planteó que lo ayudó mucho, Akio Morita, co-fundador y Presidente de la Sony, amigo del autor.
Ante el interés de empresarios norteamericanos por las experiencias japonesas se decidió a realizar una investigación, para lo que recibió financiamiento de diferentes fuentes. La pregunta que orientó su trabajo fue “¿Es posible que los métodos administrativos japoneses se puedan emplear con éxito en EEUU?”. Según el autor, “…las diferencias entre las culturas y sociedades de Japón y EEUU son tan profundas que a muchos les pareció esto imposible”. Ouchi, como especialista en gerencia empresarial, pensaba todo lo contrario. Lo fundamental para este autor era que “…las acerías o las compañías que se dedican a la venta de pantalones jeans, al igual que los hospitales y oficinas de correos, en cualquier parte del mundo, son entes sociales”. Consecuentemente, su libro versa, sobre “…la confianza, la delicadeza y la intimidad. Sin ellas, ninguna empresa puede tener éxito”, plantea en el prólogo.
Para Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano. El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “…pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.
Para su investigación, durante meses, estudió y entrevistó a gerentes de empresas norteamericanas y japonesas que tenían filiales en ambos países. Entre las prácticas del “management japonés” que identificó Ouchi en su investigación, señala: empleo de por vida (reconoce que no estaba difundida en todas las empresas y que su aplicabilidad en EEUU puede ser dudosa); carreras profesionales no especializadas (rotación por diferentes puestos buscando integralidad, más que especialización, como sucede en la práctica de EEUU); trabajo en equipo; proceso de toma de decisiones consensuada; papel de los valores y la cultura organizacional (el “control de clan”); interés holístico en el individuo.
Los resultados los publicó en el libro “Teoría Z” (1982), título alusivo a un nuevo enfoque respecto a la “Teoría X-Y” de Douglas Mc Gregor. Su subtitulo era mas sugestivo todavía “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. Estuvo entre los libros más vendidos en todo el mundo durante varios meses.
Como se hizo evidente en su investigación el papel del gobierno y otros entes sociales en los éxitos de las empresas japonesas, dirigió una investigación de tres años sobre las interrelaciones entre el sector público, la iniciativa privada y otros factores de la sociedad, comparando las prácticas en Japón y en EEUU. Los resultados se publicaron en el libro: “Sociedad M. Mayor competitividad a través del trabajo en equipo”. (1986).
Kotter estudió el “management japonés” desde otro ángulo. A inicios de los años noventa se había propuesto hacer una “biografía analítica de un distinguido líder del mundo de los negocios”. Confiesa que “había estado estudiando las organizaciones y a las personas que las dirigían pero jamás me había dedicado a la vida de un solo individuo”. Cuando estaba analizando cuáles podrían ser los candidatos, su Decano en la Harvard lo llamó para ofrecerle una plaza vacante en la “Cátedra en Liderazgo Konosuke Matsushita”. El líder japonés había fallecido en 1989, a los 94 años de edad y, en su honor, habían creado esta cátedra en la Harvard. Le plantearon a Kotter que estudiara y difundiera sus experiencias. Con la ayuda de antiguos colaboradores del empresario japonés, viajes a Japón, decenas de entrevistas, etc. publicó “El liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario mas destacado del siglo XX.” (1998).
Después de las autobiografías de Sloan, Geneen, Welch, Iaccoca, entre otros líderes empresariales del “management norteamericano”, el conocimiento de las experiencias del creador de Panasonic y National, entre otras marcas, ayuda a comprender el contexto en el que se generaron y utilizaban estos enfoques y técnicas. Años antes, con 88 años de edad, Matsushita había homologado a sus colegas norteamericanos publicando “El Secreto de mi Éxito. Cualidades necesarias de un Gerente”, (1983).
El impacto y difusión de las técnicas gerenciales japonesas se extendió a otros continentes. En la antigua URSS, se empezaron a estudiar. A mediados de los años ochenta, un miembro de la Academia de Ciencias Sociales de ese país, Director de uno de sus principales institutos de investigaciones económicas me dijo: “el éxito de los japoneses está en dos cosas: su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando”.
En América Latina también se hicieron populares estas técnicas. En septiembre de 1989 se realizó en Bogotá un Seminario Internacional sobre “La Gerencia Japonesa en Colombia y Latinoamérica”, que se inició con una Conferencia Magistral de Ouchi, que también hizo las conclusiones. En el evento participaron más de 300 especialistas latinoamericanos que expusieron experiencias en Brasil, Perú, Venezuela, y Colombia, entre otros países.
La búsqueda de la “excelencia” por Tom Peters.
Otros especialistas consideraron que no había que ir tan lejos a buscar experiencias empresariales exitosas. El caso más connotado fue el de Tom Peters y Robert Waterman, de la Consultora Mc Kinsey, en aquellos momentos, que se plantearon la pregunta: “¿Qué pueden enseñarnos nuestras empresas (norteamericanas) mejor dirigidas, en una época en que no tenemos ojos más que para el éxito japonés?”.
Estudiaron experiencias de diferentes empresas de su entorno y llegaron a la conclusión de que “…no tenemos que acudir al Japón en busca de modelos para combatir la enfermedad que nos agarrota (la baja productividad y competitividad vs. empresas japonesas). Tenemos multitud de grandes empresas que lo hacen bien desde todos los elementos importantes: clientes, empleados, accionistas y público en general”.
Después de un análisis de la evolución de teorías gerenciales plantearon que era lamentable, pero evidente, la escasez de aportaciones prácticas a las viejas concepciones y que “Ello nunca estuvo tan claro como en 1980, cuando los directivos de EEUU, acosados por evidentes problemas de estancamiento, decidieron adoptar las prácticas de gestión japonesas, ignorando la diferencia cultural, mucho mayor incluso de lo que sugería la vasta extensión del Pacífico”.
Con esta idea realizaron una amplia investigación de las prácticas de más de 40 empresas norteamericanas que consideraron “excelentes”, definiendo la “excelencia” como “empresas en continua innovación y con resultados consistentes”. Los resultados los publicaron en el libro “En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU”. (1982), que se convirtió rápidamente en un bestseller, vendiéndose varios millones de ejemplares, con traducciones a quince idiomas.
Sus autores destacan un criterio que también había planteado Ouchi, “Hemos estado tan embrollados en nuestras técnicas, fórmulas y programas que hemos perdido de vista a los individuos, a los que hacen posible el producto o servicio y a los que lo adquieren”.
Identificaron lo que consideraron los “Ocho atributos” de las empresas sobresalientes, que resultaron: 1-Enfasis en la acción (sacar adelante las cosas); 2-Proximidad al cliente; 3-Autonomía e iniciativa; 4-Productividad contando con las personas; 5-“Manos a obra” eficazmente; 6-Zapatero a tus zapatos (centrarse en lo que mejor saben hacer); 7-Estructura sencilla y staff reducido; 8-Tira y afloja simultáneo (centralización y descentralización a la vez).
Un comentario. En su biografía sobre Matsushita, Kotter plantea “No menos de sesenta años antes de la publicación de “En Busca de la Excelencia”, Matsushita estaba descubriendo y usando muchas de las prácticas que Peters y Waterman describirían en su libro publicado en 1982”.
Tres años después, en colaboración con Nancy Austin, Peters publicó “Pasión por la Excelencia. Características Diferenciales de las Empresas Líderes”, (1985), porque su obra anterior “no presentaba ningún método demostrado de gestión itinerante, ni era una guía que explicara la forma de ponerse en marcha, ni para aprender a perpetuar el éxito”.
En este libro retoma ideas del anterior, incorpora la “gestión itinerante” y los “skunks”, que designa a individuos que emprenden una actividad creativa, de rápida evolución, al margen de los sistemas formales de la empresa, que suelen formar equipos reducidos que se disuelven una vez cumplida su misión. También le otorgan una atención especial al tema de la innovación.
A fines de los años ochenta, algunas de las empresas de “excelencia” que había seleccionado y estudiado Tom Peters presentaron problemas. En la lista de las mejores empresas que publicó
Business Week en 1987 aparecieron en los primeros lugares muchas que no menciona Peters y, algunas de las que seleccionó, cayeron fuertemente en la lista. Makridakis (1993) planteó que “Los consejos que dieron para el éxito no parece que estén funcionando en la actualidad”.
Peters reconoció esto en un libro posterior (Prosperando en el caos-1987), expresando: “En 1979 se consideró que IBM estaba acabada; en 1982, lo mejor de lo mejor; en 1986, de nuevo acabada. People Express es considerada el modelo de empresa de la nueva hornada, pero se viene abajo veinticuatro meses después. Las empresas excelentes no creen en la excelencia; sólo en una mejora permanente y en un cambio constante”.
Con independencia de que algunos autores, como Makridakis, consideran que los libros de Ouchi, de Peters y de otros autores, están pasados de moda y que las teorías y modelos gerenciales cada vez son más transitorios, otros especialistas consideran que los libros de estos autores, junto con los de Edgar Schein, son los mejores trabajos sobre el tema “cultura organizacional”.
Pensamiento analítico vs. pensamiento sistémico. El caso de Toyota.
Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas. Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”, que comentamos en un trabajo anterior.
En el artículo sobre el sistema de producción de Toyota que se mencionó al inicio, los autores plantean que los éxitos de esta empresa no son una sorpresa, que continua siendo la productora mas rentable de automotores, superando a las “3 Grandes” (GM, Ford, Chrysler) así como a la VW.
Entre los factores principales que influyen en esto señalan las medidas de “mejoramiento continuo”, integrado en su TPS (Toyota Production System), y se preguntan ¿Por qué es tan difícil copiar el sistema de mejoramiento continuo de Toyota?. Señalan que los dos factores principales son:
1 – La percepción de lo que realmente constituye el TPS. Muchos “managers” lo identifican como un conjunto de herramientas y cómo estas operan. Como resultado de esto, una descripción típica del TPS incluye una lista de procedimientos como: el Kanban, cero defectos, etc. Aunque estas prácticas pueden proporcionar mejores resultados, el “verdadero secreto del TPS” no está en las técnicas, sino en los métodos que aplican para generar el “listado de herramientas”.
2 – Lo anterior los lleva a la segunda dificultad. La diferenciación entre “solución de problemas” y la “identificación de problemas”. Como regla general, los “managers” exitosos, son excelentes “resolvedores de problemas”. Desafortunadamente, plantean, la mayoría no son buenos en la identificación de las causas reales de los problemas. Además, frecuentemente, no conocemos las ramificaciones de la implementación de las soluciones que desarrollamos. Como resultado, nuestro nivel de éxito cae por debajo de lo que hemos anticipado. La fuente del éxito a largo plazo del TPS descansa en los métodos que aplican y que superan estas deficiencias del pensamiento gerencial más común.
Los autores plantean que el “mejoramiento continuo” no se puede lograr copiando técnicas y soluciones generadas por otros, que es lo que se puede derivar al analizar el TPS como un “listado de técnicas”. Para ellos, la palabra clave del TPS es “sistema”.
Destacan que, generalmente, todos invertimos poco tiempo en analizar cómo pensamos, lo que nos llevaría a darnos cuenta de que pueden existir unas formas de pensamiento diferentes a la que aplicamos. Por más de 400 años, el paradigma dominante sobre el pensamiento ha sido el análisis, mediante el cual intentamos comprender un fenómeno complejo separando sus componentes en partes más pequeñas, para entender cómo operan aisladamente.
Mientras el “enfoque analítico” ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, más reciente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: “el pensamiento creativo” y el “pensamiento sistémico”, destacan.
El “pensamiento sistémico”, fundamentalmente, es lo opuesto del “análisis”. Más que tratar de descomponer un fenómeno complejo en partes más pequeñas, intenta comprender la complejidad de un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor al que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de elementos aislados (pronostico, planificación, programación), el enfoque sistémico observa como se desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funciones (abastecedores, clientes, etc.).
Reconocer que el desempeño ideal de un negocio depende más de cómo las diferentes funciones interactúan que del desempeño óptimo de cada una, de forma independiente, es uno de los aspectos de mayor interés del “pensamiento sistémico”, destacan.
Un comentario. Los autores no lo mencionan, pero lo que plantean es una de las bases de la Teoría de Sistemas, que formuló Bertanlafy por los años cincuenta, así como de la fundamentación y propuestas de la “reingeniería” formulados por Hammer y Champú a inicios de los noventa. También del “enfoque socio-técnico” que plantearon los del Instituto Tavistock de Inglaterra, por los años sesenta.
Componentes del “pensamiento sistémico”.
Para presentar los componentes del “pensamiento sistémico” los autores utilizan en siguiente esquema:
El pensamiento holístico consiste en estudiar el papel y propósito de un sistema y de sus partes, como un todo, para comprender por qué actúan (funcionan) como lo hacen.
El pensamiento holístico es una parte esencial del pensamiento sistémico, pero no es suficiente. Para completar esta idea, citan a Jay Forrester, uno de los pioneros del “pensamiento sistémico” que identificó, entre otras características del “comportamiento sistémico”, las siguientes:
Causa y efecto, frecuentemente, están separados en tiempo y espacio.
La solución de problemas que mejora una situación a corto plazo, con frecuencia, crea mayores problemas en el largo plazo; mientras que acciones que pueden considerarse “malas” en el corto plazo, pueden tener efectos positivos en el largo plazo.
Por los factores anteriores las personas, frecuentemente, no aprenden de sus propios errores.
Las interrelaciones entre partes de un sistema complejo, con frecuencia, generan comportamientos de “acción-reacción” (ataque-defensa). Consecuentemente, lo que parece una decisión obvia, puede ser una mala elección, si no se valoran sus efectos de “reacción”.
El pensamiento dinámico analiza como el sistema y sus partes se comportan todo el tiempo, es decir, cuál y cómo es su movimiento y tendencias.
El “pensamiento de lazo-cerrado” (closed-loop) investiga cómo las partes de un sistema reaccionan e interactúan, unas con otras, y con factores externos.
El “pensamiento sistémico” y las “Reglas del TPS”.
Para una mejor comprensión de las partes del “pensamiento sistémico” los autores analizan un ejemplo de la industria automotriz. En 1997, Toyota anunció que produciría un nuevo vehículo “híbrido”, el “Prius”. Esto tomó desprevenidos a las “3 Grandes” de EEUU, que tenían algunos modelos en procesos de análisis, ahora tendrían que precisar como ponerlos en producción rápidamente. Un mes después, GM anunció que podrían tener listo su primer “hibrido” para producirlo en el 2001.
¿Por qué los productores de automóviles no tenían un producto competitivo?. ¿Por qué respondieron tan tarde?, se preguntan los autores del artículo.
Plantean que, en el momento de su introducción, el “Prius” era, principalmente, un “ejercicio de promoción”. El precio del combustible era bajo y no había gran demanda por vehículos híbridos. En la práctica, el mercado de EEUU obtenía altos márgenes con vehículos deportivos y muchas de sus capacidades productivas domésticas estaban asignadas a este tipo de vehículos. Introducir un vehículo “híbrido” podría ser un “auto líder”, pero no era una prioridad.
En años posteriores, los precios del combustible aumentaron elevando la popularidad de vehículos “ahorradores”. La demanda de los carros grandes cayó. Los productores norteamericanos empezaron a usar incentivos de venta, descuentos a empleados, facilidades financieras, entre otros, para la estimular la demanda de estos vehículos. Toyota resistió la tentación de ofrecer estos incentivos. Recientemente, GM anunció el cierre de plantas y que se focalizaría en vehículos de “bajo consumo”. Toyota se convirtió en el mayor productor de automóviles.
¿Tuvo suerte Toyota?, se preguntan los autores, a lo que responden “realmente no”. Informan que muchos libros y artículos han explicado el pensamiento que está detrás de la decisión de Toyota de moverse hacia la producción de híbridos. Examinando de forma holística la industria, consideraron que la demanda de combustible aumentaría significativamente, por la influencia de altos crecimientos de las economías de India y China. Además de los disturbios políticos en países petroleros (aunque no explicitan la ocupación y la guerra de EEUU en Irak, pueden considerarse como “disturbios políticos”) y factores geológicos que pronostican agotamiento de las reservas. Finalmente, las preocupaciones sobre los peligros globales harían mas atractivos los vehículos de menor consumo.
Los productores de EEUU manejaron las mismas informaciones, pero decidieron focalizarse en los “consumidores actuales corrientes”, que preferían vehículos grandes y confortables que, además, son los que proporcionan los niveles más altos de rentabilidad. El fallo en la aplicación del “pensamiento dinámico”, y del “pensamiento de lazo-cerrado” impidió a las “3 Grandes”, reconocer su vulnerabilidad, concluyen estos autores.
¿Cómo el TPS crea sistemas de pensamiento, mientras otros enfoques tienden a fallar?, se preguntan. Informan que Steven Apear, un profesor de Harvard que ha dedicado varios años trabajando con Toyota, ha identificado los aspectos “invisibles” del TPS que ha denominado “Las Reglas del TPS” y que se resumen en lo siguiente.
Reglas del Sistema.
Especifican qué productos y servicios entregará el sistema y a quién.
Reglas de trayectoria.
Especifica quién hará las tareas que suministran los insumos necesarios, como materiales, servicios o información y a quién se los suministrará.
Reglas de conexión.
Especifica el proceso que cada persona seguirá, para solicitar materiales, servicios o información, de los suministradores apropiados.
Reglas de la actividad de trabajo.
Especifica el contenido del trabajo, secuencia, tiempo, locación y salida (resultado) necesario para producir y suministrar el producto, servicio o información, para cada actividad.
Reglas de mejoramiento.
Especifica qué problema debe ser resuelto, tan pronto como ocurra, en el tiempo, lugar y proceso, por quiénes más directamente estén afectados, utilizando un “test-hipótesis”, bajo la guía de un profesor.
Los autores destacan cómo estas “reglas” están relacionados directamente con el “pensamiento sistémico”, previamente descrito.
-Las “reglas del sistema”, ayudan a los empleados a comprender el papel y propósito de su trabajo.
-Las “reglas de trayectoria” y de “ejecución”, los ayudan a comprender donde se inserta su trabajo, en un flujo general, y a quiénes afecta, antes y después, es decir, en la “entrada” y la “salida”.
Estas reglas también posibilitan una retroalimentación visible para que, cuando se realicen cambios, los jefes y empleados puedan, con facilidad, garantizar el “lazo cerrado”, ante cualquier fenómeno de “acción-reacción”.
Finalmente, las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”, promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.
Las “Reglas del TPS” ayudan a los empleados a comprender el proceso de producción desde una perspectiva sistémica. Mediante su aplicación estricta, los empleados tienen la visibilidad necesaria para comprender cómo opera el sistema completo.
Ellos también aprenden cómo los cambios que se producen en “su sistema” afectan a otros, dentro y fuera del sistema, así como a los resultados generales. Las “Reglas” contribuyen a que los empleados puedan identificar con mayor efectividad los “problemas sistémicos” que influyen en sus procesos y desarrollen las soluciones apropiados creando su propio entorno de trabajo.
Como el “foco” de estas “reglas” está en la identificación de problemas y sus soluciones asociadas, más que en herramientas, las reglas constituyen una metodología que puede ser aplicada en cualquier sistema. La ayuda real del TPS está en “proporcionar sabiduría y capacidades” a la fuerza de trabajo, para identificar y resolver los problemas que enfrenta una organización. Los beneficios del TPS para la organización están en aprovechar estas capacidades para desarrollar una fuerza de trabajo orientada a la solución de problemas. Con esto, la persona, trabajando en un entorno “basado en la transición” puede con mas posibilidades comprender cómo aplicar las reglas y usarlas para mejorar los procesos.
Cuando los empleados se sienten “dueños” del proceso, tienen mas sentido de compromiso y responsabilidad por los resultados. El ímpetu por mejorar los procesos convierte a los empleados en “conductores” (drivers) más que en “conducidos”. Ello crea un entorno donde el mejoramiento continuo es posible. Este tipo de entorno es el “secreto real detrás del TPS”, concluyen estos autores.
Conclusiones.
1-La irrupción de empresas japonesas en mercados norteamericanos, que atacaron las posiciones de sus similares de EEUU, generaron un interés inusitado por estudiar los enfoques y técnicas gerenciales de los asiáticos. Trabajos sobre el “managment japonés” se hicieron frecuentes en las publicaciones, en los años setenta y ochenta.
2-Cuando se evidenciaron las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japonesas se generaron dos enfoques: uno, propuestas sobre la utilización de técnicas gerenciales japonesas en empresas de EEUU, que se plantearon en los trabajos de Ouchi; otra, la inconveniencia de “copiar” de los japoneses, cuando se podían encontrar en EEUU empresas de “excelencia”, cuyo exponente principal fue Tom Peters.
3-Los enfoques y técnicas gerenciales de Toyota continúan despertando el interés de los especialitas. Lo evidencia un trabajo publicado en marzo-abril de 2008 por dos profesores de “Dirección de operaciones” de universidades norteamericanas que se centran en el estudio del TPS (Toyota Production System).
4-Destacan que los factores principales que hacen difícil copiar el TPS son dos. El primero, la incomprensión de lo que realmente constituye este sistema, que se identifica más como un “conjunto de herramientas”, cuando lo más importante es que constituye un método para generar herramientas. El segundo, la diferenciación entre “solución de problemas”, que es una habilidad gerencial bastante generalizada, y la “identificación de problemas”, que resulta más difícil de encontrar y que constituye un aspecto esencial del TPS.
5-La esencia de esto, está en que prevalece el “pensamiento analítico”, que separa los componentes de un sistema en partes más pequeñas para analizar como actúan separadamente. En contraposición plantean la aplicación del “pensamiento sistémico” que privilegia el análisis de un sistema estudiando las interacciones entre sus partes. (Este enfoque es la base de la “teoría de sistemas”, de la “reingeniería” y del enfoque del sistema socio-técnico, entre otros, que desde hace décadas han estado influyendo en los enfoques gerenciales).
6-El “pensamiento sistémico” tiene tres componentes: el pensamiento “holístico” que estudia un sistema en su integralidad; el pensamiento “dinámico” que analiza su evolución y tendencias; finalmente, el pensamiento de “lazo-cerrado” que estudia las interacciones entre sus partes y de estas con el entorno externo.
7-Como ejemplo de aplicación del “pensamiento sistémico” en Toyota analizan la estrategia de esta empresa y la “reacción” de su competidores, ante la producción de vehículos “híbridos” (menores consumidores de combustible) que, definitivamente, dio una importante ventaja competitiva a la empresa japonesa.
8-Como los “aspectos invisibles” del TPS, señalan las “Reglas” que se aplican en esta empresa, para la conducción de las operaciones productivas como son las “reglas” de: trayectoria, conexión, actividad de trabajo y de mejoramiento.
9-El objetivo esencial de estas “reglas” es la creación de un entorno de trabajo en el que los empleados tengan claro, qué lugar ocupan en un sistema, las afectaciones que su accionar puede producir en otros eslabones, las acciones correctivas que deben adoptarse en cada momento, con la filosofía de que se sientan “dueños” del proceso y, con esto, generar niveles superiores de compromiso y responsabilidad, al mismo tiempo que se desarrollan sus capacidades para identificar y resolver problemas.
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El control de gestión en organizaciones adhocráticas
por Julio César Marchione
1. Introducción
En principio, unopodría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas. pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”. ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión. es posible que así sea. aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de operativos. entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones. aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.
2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?
“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i]
Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”. en éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio. esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.
El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando. de la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos y relevantes:
La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
Implica una a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
El marco necesario de confianza en los de , permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
Descentralización selectiva hacia y dentro de esos , que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]
T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de , los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”. Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones. En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas. Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos). la función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos. su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.
Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.
Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente. paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar. esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.
De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii] tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.
En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente. este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática. en muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio. como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.
Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones. es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.
3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.
A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal. tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.
Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:
1. el ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez. Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada. en este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo. En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización.
Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación. así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación. aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]
2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente. La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio.
3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización. Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática. la búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.
4. La moda es también una condición de la adhocracia. Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.
4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas
Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.
La ubicuidad del poder:
En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]
Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena. con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.
De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno. Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.
La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:
Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.
La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.
Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios. de este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.
El problema de la ineficiencia:
Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada. Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.
El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos. este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones. esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.
También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos. Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.
Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:
Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.
Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso. en el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos. la transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.
El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines. es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos. estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.
5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?
Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma.
Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “la contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas. Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad. Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi] Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.
Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso. tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”. en este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado. en este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”. este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]
Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.
A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana. es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.
Ahora bien, puede ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación. Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.
Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.
¿Cuáles son esos factores propios? A continuación los desarrollaremos en profundidad.
En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).
Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones. en muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal. en otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización. Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto, depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.
La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo? La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.
Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.
Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales. este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución. Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.
Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas. En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño. tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.
6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia
La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico. según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales). cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional). En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]
En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.
Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas.
Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad. Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea. constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.
Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora. la aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión. piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común. aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.
En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial. Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras. pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos. es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.
El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:
Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).
Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa. es aquí, el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora. en muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural. el productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.
Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto. en el anexo i se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal. esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.
A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto. el primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios. el segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.
Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación. esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.
Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero. imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora. las distorsiones que se generen, pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.
Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión. es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony hope.[ix]
Estos autores señalan que en las organizaciones de la “tercera ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control. esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50. sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.
En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico. pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad. imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.
Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes. habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán. este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.
De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado. no es una novedad que venga de la mano de la adhocracia. sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:
Rentabilidad del cliente.
Flujo de fondos del proyecto individual.
Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.
Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática. el propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación. pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.
Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital. existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción. nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales. conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional. nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.
Conclusiones
1. en la economía de la “tercera ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.
2. aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.
3. es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?
4. si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.
5. un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural. pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “tercera ola”.
6. el conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión. es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.
7. la solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “tercera ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.
Bibliografía
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[i] Mintzberg, Henry (1989) diseño de organizaciones eficientes. el ateneo editorial, república argentina. (pg.210)
[ii] Pertierra, Omar (2001) mis ideas en administración. universidad católica de la plata, república argentina. (ensayo n°2)
[iii] Mintzberg, Henry. (1989) op.cit. (pg.212)
[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) gestión y control en entornos de innovación. anales vii congreso del instituto internacional de costos, universidad de león. (españa)
[v] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[vi] Hock, Dee. (1999) el nacimiento de la era caórdica. granica, españa.
[vii] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[viii] Clarín. suplemento “zona” (12/6/03), República Argentina. (pg.2)
[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) competir en la tercera ola. gestión 2000, españa.
“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.
¿Se trata de un artículo del diario The Economist explicando el mal diseño de incentivos de la gerencia de la banca de inversión y que nos ha llevado a esta crisis? ¿Se trata de una reforma del sistema de retribución de directivos enfocada en el beneficio inmediato que hace que algunos de ellos quieran jugar en el casino y ganar sólo a corto plazo, en vez de pensar en la sostenibilidad de su empresa y en el largo plazo?
Pues no, no se trata de nada de eso. Es un texto escrito por uno de los grandes en management, Peter Drucker. Lo llamativo, que está escrito hace la friolera de 62 años. Sí, 62 años, en el año 1954 Drucker publicó “La práctica del management” y en ella abordó cuestiones fundamentales que si se repasan con lupa observaríamos que aún tienen vigor y que, lo peor, no las hemos aprendido y aplicado correctamente. Mi primera conclusión: Peter Drucker está más vivo que nunca.
En cambio “la práctica del management” es un libro escrito en un contexto de grandes economías de escala, de importantes monopolios naturales que se estaban creando, con mucha ausencia de innovación en la gran mayoría de los sectores, con fuertes debates sociales de la época respecto a si el mercado es bueno o, en cambio, lo mejor es una economía planificada. También habla de períodos de la gran crisis del 29.
Y en este contexto, pone el foco en la gerencia, en cómo deben ser los principios y las acciones que deben regir una empresa. Habla del tamaño, de la innovación, de la diferenciación de producto, de que no hay futuro sin satisfacer de forma continua y satisfactoria una necesidad de los clientes. Y todo ello en un contexto en el cual Drucker es muy claro: todas las empresas podrían tener acceso a recursos -inputs- muy similares. La diferencia entre unas y otras está en la capacidad de gestión. Coloca en la gestión, en las personas, todas sus energías. De ahí que Gary Hamel, el académico vivo quizás más influyente en materia de management, tome como suyas las propuestas de Drucker cuando dice que la verdadera innovación en una empresa, la que tiene un impacto integral y duradero, es la que se refiere a “cómo realizan el trabajo las personas, sobre todo los jefes”. Por lo tanto, personas, personas, personas…desde hace 7 décadas que nos lo están diciendo…
Y esas personas y su aportación económica y social dependen de las habilidades que éstas adquieran. Fíjense lo que se escribía en el 1954 (recuerdo que ARCELOR MITTAL nace en España a través de la antigua ENSIDESA en 1957, piense lector el contexto en el que estamos): “El trabajador verdaderamente no cualificado de ayer, quien sólo aporta sus músculos, se ha convertido en el operador de máquinas semi-capacitado de hoy, que es un hombre de mayor capacidad y educación, que produce más riqueza; gana para sí un nivel de vida mucho mayor (…)” Conclusión, la formación utilizada para crear valor, aumenta la calidad de vida de quien trabaja.
Más, “ los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán que se necesiten tremendas cantidades de personas altamente cualificadas y altamente adiestradas -gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas-. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la difusión de todos estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número suficiente de personas capacitadas”. Conclusión: la tecnología, el conocimiento, la forma en la hacemos las cosas para aportar un mayor valor, demandarán personas con más capacidades y habilidades.
La tecnología no destruye empleo sin más, pero sí afecta a la distribución de ese empleo. Si en España tenemos un problema laboral muy serio, con una cantera de jóvenes de menos de 30 años que han soportado el 92% de la destrucción de empleo durante la crisis, si además no están formados y capacitados, si además a pesar de estar en paro no ponen remedio formativo; sus posibilidades serán limitadas; como país estamos limitados. La construcción volverá a ser un gran sector cuando sus empresas contraten a personas para innovar no para ejecutar las obras.
Ahora bien, hay mitos importantes que se deben desterrar y que Drucker trata con exquisita capacidad analítica:
1.- Al igual que una economía comunista planificada lleva a la sociedad a la ruina; una empresa que centralice toda su responsabilidad y planificación en las altas esferas, acabará en la ruina en algún momento. Las empresas son organizaciones vivas que dependen de las personas, de todas, las que la componen. Sustituir la inteligencia colectiva de una organización por la capacidad pensante de un dueño/gerente es un gran error para la competitividad de una empresa. Y resulta que lo sabemos desde hace 7 décadas.
2.- “Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien por su disposición a pagar por una mercadería o un servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes”. Olvidemos lo que como empresarios creemos que vendemos. Vendemos lo que el cliente cree que compra. Piensen en esa frase, es el cliente el que da la opción de que tu negocio prospere y que cree empleo. Pero para eso tienes que aportarle un valor por encima del precio que paga y de las alternativas que tiene.
Una vez más, Gary Hamel adopta este enfoque, y con ello rompe el mito de que para ser mejor empresa e innovar mucho hay que tener un gran laboratorio en la empresa y tener un gran departamento de I+D con muchas normas ISO colgadas en marcos en los pasillos. No sirve de nada, si no estamos satisfaciendo necesidades a los clientes, si no le aportamos valor. Y el valor se aporta de muchas formas: diseño, servicio post venta, canal de distribución y logística, …¡detalles! como diría el mago de la Excelencia Tom Peters…por lo tanto, hay que centrarse en los clientes y en los no-clientes (personas que tienen alternativas de consumo distintas a las que tú ofreces y que de momento no les convence tu propuesta de mercado).
3.- Sólo vende el departamento comercial. Otro gran mito. Drucker pasa del concepto de venta a uno más amplio e importante, la comercialización. La comercialización “no constituye en manera alguna una actividad especializada: abarca todo el negocio. Es todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por lo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa”. Una vez más, quien piense en estructuras empresariales jerarquizadas y con departamentos estancos (compras, ventas, informática, recursos humanos, I+D…) y no en un organismo vivo que mejora y se transforma todos los días, y que transmita la esencia, el espíritu, la capacidad de vender y de tratar con los clientes, desde todos sus poros; quien piense en estos modelos de hace más de un siglo…está francamente perdido.
4.- “Cuanto menos espectacular o prominente sea el cambio tecnológico en un negocio, mayor el peligro de que la organización entera se osifique y mayor la necesidad de dar énfasis a la innovación”. Cuidado con el mito de creer que mi modelo de negocio no depende de la tecnología, por lo tanto, no tengo que innovar. Cuidado con pensar, estoy en un sector tradicional, y no tengo que innovar. Cuidado con decir tengo un gran poder de mercado -monopolio- y no tengo que innovar. La autocomplacencia de pensar que “eso es cosa de otros” puede ser la ruina, incluso aunque tus ventas hayan crecido sin parar en los últimos años. Hay que tener capacidades, motivaciones y visión hasta para poner una frutería en la esquina de nuestro barrio.
5.- Mientras escribía este artículo he puesto el foco de atención en muchos eslogan que circulan por ahí, por ejemplo, “lo importante es crecer”; “hay que apostar por sectores de alto crecimiento”; “vender y vender, es la clave, aquí o fuera”. Ojo con estas frases hechas que quedan muy bien, pero no pasan la prueba del algodón. Y es que sectores que crecen mucho no están a salvo de los colapsos (nadie se ha fijado qué ha pasado en la construcción? o qué puede pasar con determinadas empresas en Internet?). La clave es analizar nuestra empresa de acuerdo al potencial de mercado que existe, cuáles son sus tendencias, de dónde proviene su competencia y cómo pueden cambiar las normas de juego en el mismo. Si estamos creciendo mucho pero sin potencial, el colapso llegará. Si crecemos poco pero el potencial puede ser muy elevado, es cuestión de estrategia comercial y de madurez el que ese crecimiento llegue con fuerza.
La cuestión no es vender, es crear valor de forma sostenible económicamente y a largo plazo. Nuestro panadero podría cobrarnos 5 céntimos por una barra de pan, y tendría colas y colas en la panadería. Sus ventas pueden crecer mucho, pero su ruina está cerca…¿obvio verdad? Pues igual de obvio es aunque lo diga un mega experto con varios títulos de postgrado.
Las preguntas que me interesan realmente son: ¿siguen vivos principios del management “clásicos”? ¿es lo mismo el modelo de la Ford de los años 30 que el modelo de Facebook? ¿hay cuestiones fundamentales que, con tanta tecnología y tanto eslogan, se nos olvidan a la hora de abordar negocios? Continuará…
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El término empatía, que muchos empezamos a escuchar en los años 90, nos ha sensibilizado sobre la creciente-apremiante necesidad de pensar en los demás, ponernos en su lugar y desplegar las actuaciones conducentes a los mejores resultados, aunque la relación sea ocasional. Se ha de entender con amplitud, aunque básicamente forma parte de lo que entendemos por inteligencia emocional, tan inexcusable en el desempeño personal y profesional. En todo caso y lamentablemente, hemos de decir que falta empatía en nuestra sociedad, empatía auténtica, activa, perceptible.
Los años setenta y ochenta del pasado siglo fueron prolíficos en bibliografía sobre las “nuevas técnicas gerenciales japonesas”.
El control de gestión en organizaciones adhocráticas
¿Se trata de un artículo del diario The Economist explicando el mal diseño de incentivos de la gerencia de la banca de inversión y que nos ha llevado a esta crisis? ¿Se trata de una reforma del sistema de retribución de directivos enfocada en el beneficio inmediato que hace que algunos de ellos quieran jugar en el casino y ganar sólo a corto plazo, en vez de pensar en la sostenibilidad de su empresa y en el largo plazo?