Los emprendedores necesitan documentar la visión, misión, estrategia y modelo de negocio para poder hacer que el negocio crezca.
Los emprendedores y los administradores de entidades existentes, independientemente del tamaño, necesitan documentar la visión del emprendimiento, desde un pequeño negocio o industria, una institución de beneficencia hasta la expansión de una gran empresa o reconsideración de sus estrategias a la luz de nuevas tendencias o ambientes económicos.
El plan de negocios es un documento en donde el empresario y/o administrador pone por escrito su visión, misión, estrategia y modelo de negocio que permiten conocer a profundidad cómo la entidad o el proyecto llevará a cabo las proyecciones de ingresos, operación, resultados y flujos de efectivo. Además, incluye las necesidades de financiamiento y la forma en la que la administración pretende obtenerlos.
La administración o el empresario elabora un plan de negocio para cumplir uno o varios de los siguientes objetivos:
Documentar para dar a conocer a los miembros de la organización y a terceros interesados la visión, misión, estrategia y objetivos de una entidad o un proyecto. Esto lo logra mediante una explicación clara y objetiva de cada uno de los temas mencionados y de otros que complementan dicha información.
Promocionar ante posibles proveedores de recursos financieros vía financiamiento o inyección de capital a la entidad y/o el proyecto específico a ser financiado.
Detallar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a la empresa y/o al proyecto, de tal manera que el posible inversionista entienda tanto los beneficios que puede obtener como los riesgos que asume al otorgar el financiamiento.
El plan de negocio debe tener, por lo menos, la siguiente información:
Antecedentes e historia de la entidad, sus fundadores y administración actual, incluyendo la experiencia profesional y de negocios de los miembros del órgano de gobierno, así como de sus principales funcionarios.
Resumen de los estatutos de la entidad y de las principales modificaciones que ha tenido desde su constitución hasta el presente.
Descripción actual de la entidad, sus divisiones y organización.
Resumen de las principales políticas de contabilidad y de reporteo.
Análisis de riesgos de la entidad y del negocio y/o proyecto, así como medidas implementadas para su mitigación.
Descripción de sus principales operaciones y de los productos o servicios que ofrece, así como de los mercados que atiende y su posición en los mismos.
Estrategia de mercadotecnia y planes futuros para desarrollar el proyecto/negocio.
Resumen de información financiera histórica de por lo menos los últimos cinco años, así como un análisis financiero y explicación de los principales cambios entre los períodos.
Planes de inversión necesaria para desarrollar el proyecto, describiendo los principales activos o grupos de activos a ser adquiridos / financiados junto con el retorno de inversión proyectado,
Flujo de efectivo proyectado para los próximos años en los que se pretende liquidar el financiamiento u obtener un retorno de inversión adecuado y atractivo para los financiadores o inversionistas.
Prospecto de financiamiento o capitalización esperada, incluyendo el costo financiero previsto y los períodos y la forma de pago (en caso de financiamiento) o método de capitalización y política de dividendos (en caso de colocación de capital).
Medios de contacto y persona responsable de atención a los inversionistas.
Estados financieros por los últimos tres ejercicios dictaminados por contador público independiente.
Para preparar el plan de negocios y el prospecto, es recomendable que la administración contrate a un consultor experto en colocaciones así como a asesores legales, fiscales y contables.
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¿Quieres aprender a crear modelos de negocio con un sistema sencillo y ampliamente utilizado? ¿El plan de empresa es una herramienta demasiado rígida para ti? El Business Model Canvas es lo que estabas esperando.
Antes de empezar a escribir un espléndido plan de empresa tenemos que tener claro nuestro modelo de negocio. Hay gente que incluso una vez acabado el plan de empresa no sabrá explicarte en pocas palabras en que consiste su idea de negocio.
Hay muchas formas de crear un modelo de negocio, todas deben responder a cuestiones comunes como qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y a quién nos dirigimos. Pero la forma de trabajar estas cuestiones es diferente en cada caso.
El libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur llevó a la estandarización la creación de modelos de negocio gracias al Business Model Canvas y toda la metodología sobre la que se apoya.
Business Model Canvas, un lienzo en el que plasmar tu idea de negocio.
El libro define un modelo de negocio como una descripción de como una organización crea, entrega y captura valor, una definición excelente.
El Business Model Canvas constituye una herramienta esencial para crear modelos de negocios, describiendo diferentes aspectos de tu idea de negocio necesarios para el correcto funcionamiento de tu proyecto.
Tanto si quieres montar una tienda online como vender servicios necesitas empezar por tu modelo de negocio.
La herramienta no es más que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre ellos que cubren todos los aspecto básico de un negocio: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes.
También existe una herramienta similar y muy interesante llamada Lean Canvas.
Diseña tu modelo de negocio con Business Model Canvas
1. Escoge los Segmentos de clientes
Los segmentos de clientes representa la tan conocida segmentación del mercado, es decir a que grupos de personas queremos ofrecer nuestro servicio o producto. Para segmentar el mercado podemos agrupar por diferentes necesidades a las que satisfacer, diferentes canales a través de los que llegar, diferentes tipos de relaciones o diferentes tipos de oferta.
Algunos ejemplos de segmentos de clientes son:
Mercado de masas: el negocio se dirige a un mercado lo más amplio posible con unas necesidades y problemas similares.
Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que atienden a unos requisitos muy específicos.
Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco diferenciadas, es decir segmentos diferentes pero que tienen unas necesidades similares aunque con ligeras variaciones.
Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades y problemas únicos.
Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a la vez. Un buen ejemplo sería el de la publicidad que por un lado requiere de empresas que contraten espacios publicitarios y a la vez se necesita que la publicidad llegue a los usuarios.
2. Define tu Propuesta de valor
La propuesta de valor describe el conjunto de características y beneficios que crean valor a un segmento específico. Explica el servicio o producto que ofrecemos a nuestros clientes. Es una de las claves del Business Model Canvas que no se tiene en cuenta por ejemplo en los planes de empresa.
Las características de la propuesta de valor se pueden basar en una serie de criterios:
Novedad: cubrimos una necesidad o problema para el que todavía no existía un producto o servicio específico.
Rendimiento: mejora del rendimiento sobre la oferta actual: mayor calidad, más velocidad…
Personalización: ofrecemos productos o servicios adaptados individualmente o incluso co-creados por el mismo usuario.
Diseño: ofrecemos un diseño más cuidado o novedoso respecto a la oferta existente. Un caso típico sería Apple.
Precio: podemos ofrecer soluciones low cost.
3. Escoge los Canales
Para comunicarnos, y alcanzar y entregar nuestra propuesta de valor a nuestra audiencia podemos utilizar diversidad de canales diferentes.
Los canales pueden ser propios o de socios y a su vez directos o indirectos. Los canales centran su actividad en 5 fases:
Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor.
Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestros servicio o productos.
Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros clientes.
Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los clientes.
4. Establece la Relación con el cliente
Existen diferentes tipos de relaciones que podemos establecer con segmentos específicos de clientes. Algunos ejemplos son:
Asistencia personal: basada evidentemente en interacción entre personas, el cliente con un representante de la empresa.
Self-service: no hay relación directa con el cliente, sino que ofrecemos todos los medios necesarios para que el cliente se puedan resolver los problemas por si mismos.
Servicios automatizados: es una mezcla entre relación self-service con procesos automatizados.
5. Determina las Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos representa la forma en que la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser de un solo pago o de un pago recurrente. La generación de estos ingresos puede ser de diferentes tipos:
Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La compañía vende un producto a un cliente por el que recibirá un único pago.
Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio, mayor uso mayor pago.
Suscripción: pago recurrente por usar un servicio.
6. Averigua los Recursos clave
Este bloque describe los recursos más importantes que necesitamos para que funcione nuestro modelo de negocio. Estos recursos se puede categorizar según los siguientes criterios:
Físicos: maquinarias, vehículos, edificios…
Intelectuales: marcas, patentes, copyrights…
Humanos: dependiendo del modelo de negocio pueden ser necesarios recursos humanos clave en un área determinada.
Financieros: efectivo, líneas de crédito, stock options…
7. Establece las Actividades clave
En toda empresa existen unos procesos que serán los más importantes para el desempeño de su actividad. Estas actividades se pueden categorizar según los siguientes criterios:
Producción: diseño, desarrollo o entrega de un producto por ejemplo.
Solución de problemas: para empresas que requieran de soluciones a problemas individuales de los clientes.
Plataforma: si el modelo tiene como recurso clave el una plataforma necesitará una serie de actividades clave para su desarrollo o gestión.
8. Elige los Socios clave
Este bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio funcione. Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:
Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.
Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan reducir la incertidumbre.
Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.
9. Desglosa la Estructura de costes
La estructura de costes describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Los costes pueden estar guiados por diferentes factores:
Coste: minimización de costes en lo posible.
Valor: propuestas de valor premium que se centren en generar el máximo valor posible para el cliente.
Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio.
Costes variables: costes proporcionales al volumen de negocio.
Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo el coste por producto a mayor volumen.
Conclusiones
Como hemos visto a lo largo del artículo, el Business Model Canvas es una herramienta muy potente que nos permite desgranar bloque a bloque el modelo de negocio que queremos. En el libro de Business Model Generation además de desarrollar más la información de estos apartados, ofrece una serie de patrones, ideas de diseño, prototipado… que permiten una mayor profundización de la materia, por lo que lo recomendamos totalmente.
Un vez hayamos podido completar el lienzo, tendremos una idea mucho más clara de nuestra idea de negocio y la podremos explicar de forma más fácil a clientes, socios e inversores. Este es el primer paso para crear una nuevo proyecto, que podremos completar plasmando todo lo aprendido en un plan de empresa basado en modelo de negocio más sólido.
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En mis cursos de formación a empresas y emprendedores, y como consultor de estrategia, cuando hablamos de dirección estratégica, la parte del marketing estratégico es la que se encarga de la fase de análisis, es decir, del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, así como de definir el mercado de referencia en el que estaremos. (Si queréis profundizar en el concepto de marketing estratégico, os recomiendo este otro post que incluyen más conceptos del marketing estratégico y su aplicación en pequeñas empresas)
Para hacer esto, podemos utilizar la técnica PESTEL para describir el entorno en el que se desenvolverá nuestra Startup. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.
Si conseguimos describir el entorno actual y futuro en base a estas variables, estaremos realizando un ejercicio de reflexión que nos puede dar algunas pistas interesante sobre como se comportará el mercado en un futuro cercano. Os dejo esta infografía que resume algunas cuestiones que nos debemos plantear para cada uno de los factores del análisis PESTEL.
MODO DE APLICACIÓN DEL PESTEL
La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor. Esta herramienta deja libertad de aplicación, debéis ser vosotros los que decidáis cómo os resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando cada uno de los elementos identificados. Mi consejo es éste último. A continuación os detallo en mayor profundidad aquellos factores a estudiar:
Políticos. Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la actividad de la empresa en el futuro:
Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.
Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos
La política fiscal de los diferentes países
Las modificaciones en los tratados comerciales
Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la empresa
Económicos. Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de otros países en los que ya trabajamos o que son de potencial interés.
Las políticas económicas del gobierno
Los tipos de interés
La inflación y los niveles de renta
La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios
Los factores macroeconómicos propios de cada país
Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
La tasa de desempleo
Socioculturales. En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo
Cambios en el nivel de ingresos
La conciencia por la salud
Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza de vida
Rasgos religiosos de interés
Tecnológicos. Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
Los agentes que promueven la innovación de las TIC
La inversión en I + D de los países o continentes
La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que puedan provocar algún tipo de innovación
La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos sectores
La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
Cambios en los usos de la energía y consecuencias
Nuevas formas de producción y distribución
Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia
Ecológicos. Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
Leyes de protección medioambiental
Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos
Preocupación por el calentamiento global
Concienciación social ecológica actual y futura
Preocupación por la contaminación y el cambio climático
Legales. Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de destino. Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
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El análisis de los recursos y el mercado es fundamental para la puesta en marcha de un negocio. Cuando se realiza siguiendo unos parámetros básicos, se convierte en el marco de acción ideal para cualquier empresa. Ésa es la clave del análisis PESTEL.
Analizar es fundamental para saber qué posibilidades reales existen de tener éxito en un espectro comercial determinado. Nadie medianamente coherente lleva a cabo una idea de negocio sin antes haber calculado los riesgos, los beneficios, el nivel de capital necesario o haber realizado un estudio de mercado, entre otras cuestiones.
¿Qué es el análisis PESTEL?
Definición de análisis PESTEL
Un análisis PESTEL es un marco o herramienta utilizada por los profesionales de marketing para analizar y monitorizar los factores macroambientales (entorno de marketing externo) que tienen un impacto en una organización. El resultado servirá para identificar amenazas y debilidades, que después se utilizarán para completar un análisis DAFO.
Para qué sirve el análisis PESTEL
En marketing, antes de que se pueda implementar cualquier tipo de estrategia o plan táctico, es fundamental realizar un análisis de la situación. Y el análisis PESTEL forma parte de eso. De hecho, debe repetirse regularmente (mínimo cada 6 meses) para identificar cambios en el entorno macro. Las organizaciones que controlan y responden a los cambios en el entorno macro pueden diferenciarse de la competencia y crear una ventaja competitiva.
Un análisis PESTEL es un acrónimo de una herramienta utilizada para identificar las fuerzas macro (externas) que afectan a una organización. Las letras representan políticas, económicas, sociales, tecnológicas, del entorno y legales, de ahí su importancia para el plan financiero de una empresa o el plan de negocio de una startup.
Principales ventajas del análisis PEST
Quizá pienses que para hacer un buen análisis PEST es necesario reunir y manejar muchos datos diferentes, tener una experiencia profesional sólida y apoyada en una formación continua de alto nivel, haber cursado estudios especializados en dirección y gestión empresarial, etc. Por supuesto, no te equivocas. Preparar un buen análisis PEST no está al alcance de cualquiera y es una tarea que lleva bastante tiempo, pero tiene su recompensa. Es decir: tiene unas ventajas que, como verás, son muy importantes para cualquier empresa moderna que quiere alcanzar el éxito.
Las principales ventajas del análisis PEST serían las siguientes:
Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando se conocen las características del entorno comercial. Se planifica mucho mejor y, en ese mismo sentido, se prevé y se minimiza el impacto de los elementos externos adversos. El análisis PEST, así, nos ayuda a mejorar nuestra capacidad de liderazgo.
Ayuda a evaluar riesgos externos. Como el análisis PEST se centra en analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos será clave a la hora de evaluar los posibles riesgos presentes y futuros que tendremos que afrontar en los procesos de internacionalización de productos y de servicios, los procesos de negociación internacional, etc.
Mejora la adaptabilidad a los cambios. Al analizar los factores que influyen en los niveles de oferta y demanda, el análisis PEST permite a las organizaciones adoptar estrategias que les ayuden a adaptarse a los cambios y las tendencias de su sector de actividad.
¿Cómo hacer un análisis PESTEL paso a paso?
Cómo empezar a hacer un análisis PESTEL desde cero
El primer paso de un análisis PESTEL es hacerse ciertas preguntas que dan una idea de qué aspectos resultan más relevantes y deben tenerse en cuenta. Se trata de las siguientes:
¿Cuál es la situación política del país y cómo puede afectar a la industria?
¿Cuáles son los factores económicos predominantes?
¿Qué importancia tiene la cultura en el mercado y cuáles son sus determinantes?
¿Qué innovaciones tecnológicas pueden aparecer y afectar la estructura del mercado?
¿Existen legislaciones vigentes que regulen la industria o puede haber algún cambio en esta normativa?
¿Cuáles son las preocupaciones ambientales para la industria?
Todos los aspectos de esta técnica son cruciales para cualquier industria en la que pueda estar una empresa porque, además de ayudar a entender el mercado, representa la columna vertebral de la gestión estratégica.
La técnica PESTEL: características y metodología
El método PESTEL es una de las muchas técnicas de análisis de negocios. A través de él, los emprendedores pueden realizar una evaluación de los principales elementos que tendrán alguna influencia en su proyecto.
Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor manera el entorno en el que operará la empresa en función de aspectos políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos, jurídico-legales y otros que, de alguna u otra forma, tengan alguna incidencia.
El método PESTEL parte de un ejercicio de previsión y probabilidad realizado por cada uno de los emprendedores. Esto no quiere decir que en la metodología tengan cabida proyecciones sin fundamento; al contrario, deben ser verosímiles y realistas.
Para precisar aún más el modelo, veamos con más detalle qué significa cada una de las categorías que contempla el análisis PESTEL:
a) Factores políticos y económicos:
En este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país. los niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así como la forma en todo ello afecta a la actividad de la empresa.
b) Factores sociales:
La descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión, las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los papeles asignados en función del género. En algunos casos, son complementarios a los factores económicos. Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá ésta.
c) Factores tecnológicos:
No es lo mismo abrir una empresa en Amsterdam que en la India. Las posibilidades de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un negocio y sus posibilidades de integración en el entorno.
d) Factores jurídico-legales:
Cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo, también es necesario conocer la legislación sobre factores que puedan influir en la marcha del proyecto, como por ejemplo lo relativo a los hábitos de consumo, los roles sociales, las libertades o la intervención del Estado, entre otros.
e) Factores ambientales:
Incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación de los entornos y el medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio climático, el nivel de contaminación, la probabilidad de sufrir desastres naturales, incendios, terremotos, maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación que regula la actividad de las empresas en este terreno, sobre todo si el negocio mantiene un contacto directo con los recursos naturales o materias primas.
Plantillas análisis PESTEL
A la hora de empezar a hacer un análisis PESTEL, una vez se han tenido en cuenta las reflexiones iniciales y se han estudiado los distintos factores que habrá que tomar en consideración, puede simplificar la labor contar con una plantilla.
Algunas de las plantillas de análisis PESTEL gratuitas que os proponemos son las siguientes:
La forma óptima de emplearlas es inspirándose en ellas y en lo que proponen, para crear una plantilla PESTEL personalizada que se ajuste mejor a las necesidades analíticas particulares.
Ejemplos de análisis PESTEL: el caso Uber
Uber es un proveedor de servicios de transporte a particulares en rápido crecimiento en todo el mundo. A la gente le gustan sus características, como el fácil acceso con la aplicación y el uso compartido de taxis. Sin embargo, existen controversias como las complicaciones relacionadas con el salario mínimo y las prohibiciones en algunos países, que afectan a la marca. Un ejemplo de análisis PESTEL aplicado a esta empresa tendría en cuenta los siguientes factores:
Factores políticos. Una de las fuentes de problemas para Uber es que no ha dejado claras sus regulaciones. Por ejemplo, las personas tienen preguntas sobre su póliza de seguro y quieren saber quién sería responsable en caso de accidente, si la empresa o el conductor.
Factores económicos. La empresa opera en una economía compartida. En otras palabras, el intercambio de recursos físicos e intelectuales tiene lugar en la economía en la que opera Uber. Los clientes encuentran a Uber más barato que los taxis y es fácil y cómodo para ellos contratar sus servicios a través de la aplicación. Sin embargo, algunos países ven una competencia desleal contra los taxis regulares que, en algunos casos, resulta en la prohibición y restricción de sus servicios. Por otro lado, hay mucha gente que cree que Uber puede proporcionarles empleo y desean que la compañía continúe operando para obtener nuevas oportunidades de trabajo.
Factores sociales. Los servicios de taxi de Uber son fáciles de usar y accesibles. Para reservar un viaje en Uber, todo lo que se necesita hacer es solicitarlo a través de una aplicación móvil. En pocos minutos, se recibe la confirmación. Pese a que Uber aumentó los cargos de tarifas con su popularidad, los usuarios todavía lo prefieren a otras opciones debido a su accesibilidad.
Factor tecnológico. Uber ha cosechado muchos beneficios a través de la tecnología, directa e indirectamente. Las opiniones que los usuarios han vertido en redes sociales han ayudado a la empresa a crecer rápido. A esta ventaja hay que sumar el que la aplicación también proporciona información como los costes de viaje estimados, el tráfico y el clima; y permite a los usuarios pagar sus cargos a través de la app.
Factores legales. Anteriormente discutimos cómo Uber ha tenido que enfrentarse a prohibiciones en muchos países por diferentes razones. La empresa debe cumplir con las leyes y éstas son diferentes en cada región, lo que supone una complejidad extra.
Factores del entorno (ambientales). El impacto de Uber en el medio ambiente no es fácil de evaluar. Hay quien asegura que el uso de combustible y la congestión del tráfico está aumentando.
En conclusión, podría decirse que Uber es el proveedor de servicios de transporte de particulares de más rápido crecimiento. Sus tarifas asequibles y su facilidad de uso lo han ayudado a hacerse popular. Algunas controversias también están obstaculizando su progreso, pero ello no impide la expansión de la marca en todo el mundo. Esta información no podría presentarse de forma tan integrada y consistente sin la ayuda que ofrece el análisis PESTEL, con su enfoque estructurado y la perspectiva del macroentorno que ayuda a adquirir.
Publicado en EAE Business School. Post original aquí.
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Ser CIO de cualquier compañía es un gran reto. El responsable de innovación se enfrenta en su día a día a múltiples obstáculos. Y cada día que pasa, parece que el entorno es todavía más incierto, desequilibrando todavía más el famoso dilema del innovador. Trabajando en remoto en plena crisis del Covid19, las prioridades de las compañías se reajustan, y tu tarea para seguir impulsando la innovación puede parecerte todavía más difícil. Por eso hoy te hablamos de “innovación de guerrilla“, concepto que me tomo la licencia de crear a imagen y semejanza del ya a archiconocido Marketing de Guerrilla (concepto que por cierto Xavi Puig ya adaptó en este blog, cuando os habló de la validación de guerrilla de las ideas en tu pipeline).
Las crisis son momentos de cambio y nuevas oportunidades. Innovar en tiempos de crisis no es solo posible, sino incluso natural. Y hoy queremos aprovechar para aconsejarte unos cuantos “hacks” para impulsar la innovación corporativa en cualquier momento.
¿Qué son estos “hacks”? ¿Qué es pues la “innovación de guerrilla”? Simplemente, acciones a corto que, con relativo esfuerzo, puedes llevar a cabo de forma creativa para tener un alto impacto en la organización desde el área de innovación. Sea dicho que la innovación necesita ser estratégica, contar con la implicación y compromiso de la alta dirección, y pensar en el largo plazo. Pero no por ello el responsable de innovación y su equipo deben dejar de pensar en acciones a corto que demuestren valor que les permitan renovar la confianza de la organización hacia el rol que juega la innovación para el éxito de su modelo de negocio actual, y futuro.
Evidentemente, éstas son acciones que te recomiendo realizar no sólo durante una crisis como la que vivimos. Van más allá. Deberías incorporarlas a tu plan de innovación de forma ordenada, y con un sentido estratégico, para integrarlas en el día a día de tu organización, Pero es cierto que son acciones que el confinamiento no te puede evitar hacerlas, y que pueden aportar valor en un momento en que la Dirección y los unidades de negocio de tu empresa están pensando es aspectos como:
¿Cómo voy a seguir aportando valor a mis clientes?
¿Estoy haciendo bien las cosas desde mi unidad de negocio?
¿Cómo podría hacerlo mejor?
Cómo puedo diferenciarme para sobresalir de la competencia en el futuro incierto que viene?
Estos 20 hacks pueden ayudarte a ofrecer a la organización respuestas a las preguntas clave que se está planteando para sobrevivir a la crisis. ¡Vamos allá!
Innovación de guerrilla: Hacks para aportar valor a las unidades de negocio en el corto plazo (en base a sus necesidades)
La innovación no tiene sentido si no aporta valor a las unidades de negocio. Necesitas encontrar sinergias, buscar necesidades y retos no resueltos, para ofrecer oportunidades nuevas a las unidades de negocio, para hoy. ¿Cómo puedes hacerlo?
Ofrece soluciones concretas a corto plazo para resolver retos de las unidades de negocio: Contrasta con las unidades de negocio cuáles son sus necesidades no resueltas y conviértelas en tus retos de innovación. Con ellas, establece criterios para priorizarlos, y crea un plan de trabajo conjunto para ir alimentando de soluciones a estos retos, a través de una tarea de scouting que desde la unidad de innovación podéis realizar. Puedes enviar incluso cada semana, un resumen de oportunidades identificadas para los retos de las unidades de negocio.
Forma virtualmente a los equipos de las unidades de negocio: Identifica, en ese encuentro con las unidades de negocio, gaps a nivel de habilidades y competencias de los equipos de esas áreas de las empresas, para ayudarlas a mejorar su rendimiento y capacidad de innovación. Y una vez hecho, realiza formaciones internas digitales para los equipos de las unidades de negocio. Por ejemplo, alrededor de temáticas como: herramientas ágiles, metodologías ágiles, creación de equipos de innovación, la importancia de la diversidad en los equipos de éxito, la importancia de la empatía para identificar necesidades de cliente para realmente ser capaz de la resolver problemas, el prototipado y la validación de cliente con un mínimo producto viable, etc. Todos ellos, temas en los que una unidad de innovación debe ser especialista y proveer de soluciones al resto de la organización.
Inspira a las direcciones de las unidades de negocio: conecta a los responsables de las unidades de negocio con responsables de hubs nacionales e internacionales de innovación, para conectarles con la realidad de las nuevas tecnologías y modelos de negocio que están transformando las formas de hacer de varias industrias.
Crea un grupo de responsables de innovación que miran hacia el futuro del negocio, identificando oportunidades de negocio fuera del “core” actual. ¿Cómo? Con una simple newsletter entre responsables de unidades de negocio. Muestrales cada semana cómo otras compañías están innovando, tanto en el sector en el que te encuentras, como en otras industrias, para crear reflexión y debate interno. Una vez al trimestre, agrega todo este conocimiento para redefinir los retos de innovación de la compañía y de esas unidades de negocio, mirando a futuro. Puedes utilizar la herramienta Landscape Monitor para anticipar el cambio que viene de fuera antes que la competencia.
Formación blended en innovación de UOC Corporate, con agentes de innovación de Vida Caixa, y que a raíz de la crisis del Covid19 hemos pasado a formato 100% digital
Innovación de guerrilla: hacks para fomentar el business intelligence
Radar de innovación abierta a toda la compañía: crea una herramienta digital en la que cualquier persona de la organización pueda compartir casos de soluciones tecnológicas y de negocio alineados con los objetivos estratégicos de ésta. Visita nuestro Radar SDLI para una primera impresión de cómo podría ser este radar dentro de tu compañía.
Realiza un análisis de la competencia y de cómo se está posicionando en relación a los retos de innovación que tiene la compañía. Entendiendo como “competencia” no sólo las empresas de tu sector, sino también otros productos, servicios e industrias sustitutivas. ¿Cómo seleccionar quién incluyes en el análisis? Pon al usuario final en el centro, piensa en las alternativas que se le plantean cuando se pregunta si comprarte a ti o no. Por ejemplo: ¿eres un canal de Radio? Incluye a podcasters, y también a Spotify en el análisis.
Invitar a startups y trendsetters de varios sectores a realizar una conferencia digital específicamente a los trabajadores de tu compañía. Para haceros reflexionar a todos sobre cómo podéis evolucionar como compañía. Susana Lluna y Xavier Marcet organizaron un Instagram Live acerca de cómo las compañías pueden reaccionar a la crisis del Covid-19.
Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.
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Detectar tendencias en la innovación puede ser tu guía para emprender o adelantarte a los futuros cambios socioeconómicos
¿Qué se entiende por innovación disruptiva y cómo puede ser esencial para un proyecto de emprendimiento innovador?
Te mostramos varias tendencias en innovación que puedes emplear como fuente de inspiración para crear tu propia startup.
La Inteligencia Artificial o la automatización han sido innovaciones disruptivas que han servido para crear proyectos de emprendimiento en la nueva era digital.
Para comprender bien lo que supone la innovación disruptiva lo mejor es comenzar por dejar al margen esa connotación negativa que puede acompañar al concepto de disrupción y centrarnos en el potencial de este para aportar nuevas ideas e impulsar una nueva era de emprendimiento.
Si te sientes más identificado, también podemos hablar de innovación transformacional, es decir, de esas ideas que no reciben mucha atención en sus inicios pero que acaba redefiniendo una actividad, sector o trabajo.
Innovaciones disruptivas idóneas para el emprendimiento
1. Automatización
Se trata de una automatización inteligente que supone que muchos procesos sean más eficaces, rentables y dejen más margen al trabajo creativo y estratégico.
2. Usos de la Inteligencia Artificial
En la era de los datos y la sobreinformación, se necesitan de herramientas más eficaces para procesar datos y dar soluciones rápidas y exitosas.
3. Industria 4.0
Lo que supone la consolidación de la IT y su empleo en todo tipo de actividades para hacer frente a los retos de la automatización y conectividad inteligente entre máquinas.
4. Vehículos autónomos
Es un tema que genera grandes debates y opiniones en contra, pero que también muestra el potencial de la idea y que acabará siendo una realidad muy efectiva.
5. La robótica
Los robots de cocina o que limpian la casa, ayudados por sensores y GPS ya están en nuestros hogares, y esto es solo el principio con el desarrollo de Internet of Things.
6. La innovación médica
El primer trasplante de cabeza ya ha tenido lugar y abre un nuevo camino sobre la restauración de lesiones espinales.
7. Smart Cities
Facilitando la conectividad de las zonas urbanas, así como la creación de megalópolis que concentrarán el gran grueso de la población en urbes gigantes, jamás imaginadas.
8. Prevención y salud
Por ejemplo, la preocupación por los daños que causan los rayos ultravioletas en la piel y la salud de las personas, evitables con tratamientos más eficaces que las cremas solares, como las píldoras que protegen contra los rayos UVA.
9. Traducciones instantáneas
Se trata en emplear la IA para realizar traducciones inmediatas en conversaciones por videoconferencia. A pesar de que Internet ha vencido muchas barreras, la diversidad de idiomas sigue limitando la comunicación global.
10. Abastecimiento de alimentos
La demanda de alimentos va a crecer, a medida que siga creciendo la demografía, lo que evidencia la necesidad de dedicar más zonas a la agricultura y ganadería, así como crear producciones más sostenibles y respetuosas con el medio ambiente o alimentos más nutritivos y saludables.
Al principio, solo serán visionarios y profesionales atípicos los que dediquen su atención a una innovación disruptiva, pero con el tiempo serán reconocidos como profesionales que han desarrollado una respuesta rápida y ágil ante las nuevas amenazas y oportunidades.
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Si quieres empezar tu emprendimiento, dedícale impacientemente una hora por día a pensar en él y crearlo. Esa hora diaria, en tres años, van ser más de mil horas. ¿Crees que hoy estarías en un lugar distinto si hubieses dedicado mil horas a un proyecto importante para ti?
Para lograr un resultado extraordinario como emprendedor se requiere de dos capacidades que parecen estar en conflicto entre sí: la paciencia y la impaciencia. La clave es tener una buena cuota de ambas, pero saber cómo y cuándo utilizarlas.
Los resultados que quieres lograr son producto de tus acciones. Tus acciones producen resultados y no hay vueltas con eso. Desde lo que hoy ganas a cuánto pesas en la balanza son producto de las acciones que has tomado y no has tomado en tu vida. La impaciencia del emprendedor debe estar volcada a la acción y nunca a los resultados. Y la paciencia siempre a los resultados y nunca a la acción.
Para tus acciones, impaciencia (nunca al revés)
Ser totalmente impaciente con tus acciones requiere que no pierdas tiempo y pases a la acción lo antes posible y en la mayor cantidad de acciones posibles. “Just do it”, no lo pienses, hazlo. No busques perfección de entrada, sino busca movimiento primero, y luego optimización. Cada día debes tener una sensación de urgencia e impaciencia implacable hacia tus acciones.
Para tus resultados, paciencia (nunca al revés)
Al mismo tiempo, debes ser totalmente paciente con los resultados que esas acciones generan. Nada extraordinario se construyó de un día para el otro, pero eso no es excusa para no dar lo máximo hoy. Hay una demora sistémica entre acción y resultados, entre lo que quieres lograr y lo que haces. Debes entender la famosa gratificación diferida: tu capacidad de posponer una recompensa presente por una mayor en el futuro. Debes entregarte y confiar en tus hábitos y procesos diarios.
Piensa en esto, ¿qué acción, si hubieses mantenido durante los últimos 4 años, hoy tendría un gran impacto en tu vida? ¿qué acción, que hoy no estas tomando, cambiarían tu vida tanto personal como profesionalmente en los próximos 4 años? Sabes que esas acciones son importantes para ti, pero que si eres impaciente con los resultados, no lo lograras. A la vez, debes ser implacable con ejecutarlas día a día con.
Si quieres empezar tu emprendimiento, dedícale impacientemente una hora por día a pensar en él y crearlo. Esa hora diaria, en tres años, van ser más de mil horas. ¿Crees que hoy estarías en un lugar distinto si hubieses dedicado mil horas a un proyecto importante para ti?
Si estás ofreciendo tu producto a dos personas más por día, en dos años le ofreciste tu producto a más de 500 personas ¿eso cambiaría tus números?
Si empiezas a tener paciencia con los resultados, vas transformar la forma que ves tus hábitos diarios. Ese paquete de cigarrillos que hoy vale $100, son más de un millón de pesos en 30 años. Ese café diario también son más de un millón de pesos en 30 años. Cualquier pequeño hábito, si somos pacientes en el tiempo, tiene un gran impacto, sea positivo o negativo.
Nunca vas a cambiar tu vida al menos que cambies impacientemente algo que haces todos los días, al menos que cambies un hábito, y tengas paciencia en que los resultados van a llegar. ¿Por dónde quieres empezar a cambiar tu vida hoy?
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El futuro de las empresas se dirime en cómo sincronizan sus capacidades con sus oportunidades. Si las oportunidades son más dinámicas que las capacidades la empresa se empantana en sus inercias y entra en problemas. Si las capacidades son más dinámicas que las oportunidades es que confundieron precipitación con innovación. Sincronizar capacidades y oportunidades es uno de los secretos del crecimiento y la consistencia. Las oportunidades pueden consistir en intensificar los actuales negocios o bien en crear nuevos negocios desde la innovación. Las capacidades son las estructuras, las tecnologías y sobretodo son las personas.
Cuando pensamos en empresas dinámicas que saben aprovechar sus oportunidades nos vienen a la cabeza los Amazon, Google o IBM. Pero también podemos pensar en empresas cercanas como Ficosa, Casa Tarradellas, o Grifols. En cambio, cuando pensamos en organizaciones con capacidades estables nos vienen a la cabeza las administraciones con sus rígidas RLT (Relaciones de puestos de trabajo) que es algo muy del siglo XX, o pensamos en muchos bancos que hacen esfuerzos denodados por convertir burocracias financieras en vendedores de lo que sea. Acompasar capacidades y oportunidades nunca fue fácil, pero con los actuales ritmos de cambio acelerado, resulta del todo imprescindible.
Las start up están volcadas a las oportunidades. Definen primero las oportunidades que las capacidades. Las empresas consolidadas ya tienen unas capacidades definidas y tienen muchas dificultades por adecuarlas a oportunidades que no sean inerciales. Cuando se trata de replicar negocios, las empresas consolidadas saben lo que tienen que hacer. Repetir fórmulas, invertir y contratar a replicas de sus perfiles profesionales. Pero cuando se trata de articular negocios completamente nuevos las empresas consolidadas acostumbran a chocar con sus propias estructuras, capacidades y mentalidades. Las burocracias son perfectas para oportunidades inerciales y bien regladas. Las burocracias son ideales cuando se trata de tener abonados más que clientes. Pero cuando las oportunidades son muy dinámicas y los clientes volátiles, las burocracias son las tumbas de la adaptación.
Peter Drucker decía que las oportunidades siempre están fuera de la empresa. Hay que hacer un hueco en la agenda y sacar la cabeza por la ventana para verlas. Y una vez vistas, no es suficiente con describir las oportunidades. La innovación no consiste en describir detalladamente oportunidades, consiste en explorar, probar, fracasar, aprender del fracaso, acertar. Una empresa con capacidades dinámicas es aquella que mientras explota los negocios inerciales crea nuevas oportunidades. Una empresa con capacidades estables se dedica solamente a los negocios de ayer y pone en marcha eso que Yves Pigneur llama la “Innovation Comedy”. La comedia de la innovación consiste en acumular una gran retórica de innovación, talleres de creatividad y “funnels” de ideas que pierden fuerza a medida que se acerca la hora de la verdad: tomar riesgos que no sean inerciales.
Las capacidades dinámicas requieren “long – life – learners” mientras que las capacidades estables solamente requieren formación. El aprendizaje es individual y supone esfuerzo. La formación es colectiva y, en general, pasiva. Pero una empresa de capacidades dinámicas no se dará si no hay espacios para que la gente crezca y despliegue energías enfocadas a nuevas oportunidades. Las nuevas oportunidades requieren ofrecer perímetros de confianza dónde puedan nacer nuevas opciones y dónde foguear nuevos productos o servicios. O ensayar nuevos modelos de negocio. Para ello necesitamos gente con forma de T (T-shape people). La parte vertical de la T es la que la gente utiliza para identificar su especialidad. Normalmente es por la que la contrataron al principio. La parte horizontal de la T son sus habilidades adaptativas y relacionales. Las capacidades horizontales son las que permiten la innovación y la adaptación. Las trayectorias profesionales tienen que ver con este mix de especialización y generalidad. Lo que uno acaba siendo en la vida profesional está más referido a su habilidad para concretar capacidades y aprendizajes constates que por su formación inicial. Algunas empresas ya empiezan a hablar de cláusulas de aprendizaje en los contratos laborales. No quieren contratar personas de capacidades estables si no a personas con capacidad de aprender y desaprender que les garanticen optar a nuevas y dinámicas oportunidades. Cobrar por trabajar y por adaptarse, como un todo. El mundo del trabajo cambiará mucho, incluso para las administraciones públicas.
Trabajo con muchas empresas que no quieren ser los primeros en cambiar, pero no quieren ser los últimos que apagan la luz. Son gente conservadora por qué tienen mucho a conservar (sobretodo una comunidad profesional de muchas familias) pero sacan la cabeza por la ventana y se preparan. Saben que las oportunidades son dinámicas y que si no tienen gente adaptativa y no están al día de las tecnologías podrían pagar demasiado cara su querencia por la inercia. Con esta gente hablo de robots o de inteligencia artificial y sus preguntas se acercan más al cuando que al qué o el cómo. No quieren canibalizar sus negocios (solamente hablan de canibalizar negocios los que nunca pusieron un euro de su bolsillo) pero no quieren estancarse. Les preocupa la transición, porqué la transición es la hora de la verdad para acompasar capacidades y oportunidades. En la vida no es complicado adivinar cómo serán muchas cosas en veinte años, lo difícil es concebir y realizar las transiciones de los próximos cinco años para adaptar capacidades y crear nuevas oportunidades.
(La imagen pertenece a la obra Marte de il Perugino)
Este artículo fue publicado en La Vanguardia el día 9 de diciembre de 2018
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Steve Blank, profesor de la Universidad de Stanford, lider de opinión y pionero en las nuevas teorías de administración para startups, escribió recientemente un libro llamado “Startup Owner´s Manual” que considero esta destinado a volverse una referencia obligada para cualquier persona interesada en estos temas.
Este libro incorpora mas de 10 años de las experiencias y mejores practicas que han revolucionado el mundo de las startups. Incluye el “Business Model Canvas” de Alexander Osterwalder como el principio organizativo de las hipótesis de una startup, provee recomendaciones y patrones distintos para productos físicos y basados en web/móvil, ofrece instrucciones detalladas sobre como obtener, mantener y crecer la base de clientes, reconociendo las diferentes técnicas adecuadas para canales físicos y web. También enseña las “nuevas matemáticas para startups”, que Blank define como las métricas relevantes para alimentar el crecimiento.
El “Startup Owner´s Manual es un manual de referencia casi enciclopédico sobre como construir una exitosa startup que puede escalar en crecimiento, aunque como el mismo Blank lo advierte, el libro no es una panacea que asegure éxito alguno, solo “reducirá rápidamente la cantidad de errores estúpidos que las startups cometen”. Al final, nada sustituye a la ejecución del emprendedor, por mas que utilice las metodologías y procesos de incubación/aceleración mas sofisticados, por mas apoyo de los mejores mentores, o incluso por mas capital que hubiese levantado para su proyecto.
Y hablando de ejecución de los fundadores, en una reciente entrevista donde presentaba su nuevo libro, Steve menciono lo que para el son las 4 características mas importantes que debe exhibir un emprendedor:
Insight: que en el caso de startups, Blank refiere como la capacidad de un emprendedor para tener “corazonadas” sobre los mercados, los clientes o incluso las tendencias tecnologicas, y poder predecir hacia donde va el futuro. Esto es algo realmente difícil de desarrollar en una persona, e incluso se podría decir que hay individuos que tienen esa capacidad de “insight” innata.
Pattern recognition: Se podria argumentar que el “insight” en muchos casos es algo menos mágico y mas explicable por una necesaria capacidad adicional del emprendedor para reconocer patrones y tendencias, incluso desconectadas, y poder unir los puntos de toda esa información para generar un “insight”. Sin la capacidad de reconocimiento de patrones, el “insight” de un emprendedor puede volverse solo quimeras y juegos mentales.
Passion: todo lo anterior solo permite generar ideas con cierto potencial, pero este potencial solo podrá ser convertido en realidad a través de un trabajo casi sobrehumano que sin una pasión casi enfermiza o poco entendible para la mayoría de la población, seria imposible (ver post Entrepreneurs on Fire).
Artistry: la ejecución en una startup no es la de un administrador que lleva a cabo un plan predefinido para un producto y cliente claramente identificados. En una startup la ejecución es una combinación de arte con ciencia (y en ese sentido Steve Blank fue el primero en crear la Teoria Moderna de Administracion de Startups, lo que pienso que en el futuro lo podria poner a la altura de los grandes teóricos de la administración del siglo XX como Henri Fayol, Frederick W. Taylor o mas recientemente Peter Drucker). Dada la enorme cantidad de retos que la indefinición de tantas premisas fundamentales se presentan en una startup (entre los cuales contamos al producto a vender y los clientes de los mismos, por ejemplo), el fundador o fundadores deben ser verdaderos artistas para convertir esa masa amorfa de variables en algo relevante. En ese sentido también el emprendedor debe haber desarrollado una sensibilidad muy rara de encontrar, para ver cosas que otros no ven y tener la iniciativa para transformarlas en realidad.
De los cuatro puntos que menciona Steve Blank podemos deducir lo obvio: que sin el emprendedor adecuado ninguna startup tiene éxito, y que las características requeridas son sumamente difíciles de encontrar en el común de la población. De hecho en un estudio reciente de Endeavor se hallo que solo el 9% de la población económicamente activa emprende negocios, y de esos solo el 4% (o el 0.36% de la población total) son empresas de alto impacto (que ellos definían con crecimientos anuales superiores al 20%).
Es decir, solo 3 de cada mil personas son emprendedores de alto impacto.
Considerando que el mundo esta sufriendo una restructuración muy profunda en todas las industrias por la revolución digital (ver Inteligencia Artificial Subyacente: La nueva era economica mundial del siglo XXI), donde nuevos modelos de negocio están siendo creados en este momento- con el efecto de creación y destrucción de empleos y riqueza-, debería ser una prioridad nacional para cualquier país identificar a esos emprendedores con la madera necesaria, y cultivarlos y apoyarlos a toda costa. Nuestro futuro económico podría depender de eso.
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Es artículo fue publicado en La Vanguardia el 15 de Octubre de 2018
Es frecuente que muchas compras de empresas acaben mal. Una compañía con recursos y ganas de crecer compra a otra para expandirse. La compra puesto que le ve recorrido en su propio perímetro corporativo. Algunas veces pagan incluso más de lo que valen porqué ya se sabe que la relación entre valor y precio es compleja. Pasa el tiempo y los resultados no son los esperados. La empresa comprada se diluye en la empresa compradora, pero su impacto empequeñece. Algo se rompió en este viaje. Algo que hacía que cuando la pequeña empresa estaba sola, a pesar de todas sus imperfecciones, daba mejores resultados que cuando se incorporó a un proyecto mayor. La empresa compradora pudo comprar recursos físicos, pudo comprar la cartera de clientes, pudo mantener las mismas personas, pero no pudo comprar y mantener el alma de la empresa.
No pretendo hacer un tratado teológico sobre el alma de las empresas. No sabría. Hablamos del alma de la empresa en referencia a ese intangible que hace que las situaciones cotidianas de la empresa tengan sentido y que las adversidades se resuelvan por una cadena de complicidades y de inspiraciones que no pueden ser planificadas. No sabemos qué es el alma de una empresa, pero detectamos cuando el alma ya no está. Notamos que ya no es lo mismo. Lo notamos como clientes porqué simplemente nos sentimos decepcionados, el servicio o producto que percibimos ya no es lo que era. Lo notamos como trabajadores porqué las formas cambiaron y los resortes internos del compromiso se alteraron. Lo notamos como accionistas porqué más allá de los beneficios no sabemos en qué momento perdimos la brújula del futuro. A veces lo nota también la sociedad cuando algunas empresas exhiben arrogancia o una evidente falta de sensibilidad ante problemas sociales. El alma se encuentra más cerca de la humildad que de la arrogancia.
Una empresa es un ecosistema complejo y frágil. Las empresas no son simplemente un lugar dónde ir a trabajar. No son solamente una cadencia de vender – producir – cobrar. No todas, pero algunas empresas son mucho más que eso. Hay empresas que se reconocen en un porqué, en un propósito que va más allá de una cuenta de resultados. A veces es la relación que se establece entre las personas que forman una comunidad que hace las cosas con honestidad implícita. Hay empresas que tienen su alma en la trascendencia social con la que saben acompañar su negocio. A veces el alma la alumbra alguien con un liderazgo que sabe cuadrar un triángulo de visiones, transiciones y emociones equilibrado.
El alma de las empresas tienen mucho que ver con un propósito y con la cadena de compromisos que es capaz de suscitar. Cada vez hay más empresas que quieren sintetizar una misión que sepa combinar los beneficios necesarios para sobrevivir con un impacto social significativo. No se trata de empresas que ganan dinero con un modelo de negocio y luego, por responsabilidad social, dan una parte de beneficios a una causa aleatoria. Se trata de modelos de negocio que anidan en su corazón un resultado que es a la vez corporativo y social, que permite ganar dinero y mejorar la sociedad a la vez. En empresas con propósitos relevantes parecen más fáciles los compromisos sostenidos y las almas reconocibles más allá de campañas de marketing. Soy optimista, veo cada vez más empresas que quieren afrontar desde su lógica corporativa la solución de problemas relevantes del mundo. No se trata de menospreciar y sustituir a los estados como hacen algunos profetas del capitalismo consciente, se trata de trazar complementariedades desde empresas con propósitos trascendentes. Es esperanzador que muchos jóvenes con talento no quieran acercarse a las empresas sin alma, que entiendan que invertir sus energías en empresas sin propósitos significativos es enfocar mal su carrera profesional y su vida.
Cuando una empresa respira autenticidad en las relaciones entre personas (respeto, empatía, autoexigencia), cuando la centralidad del cliente es algo que se vive con naturalidad, cuando liderar es servir sin vehemencias barrocas, sabemos que tiene alma. Sabemos que, sin convocarla, el alma asiste a las reuniones y se filtra en las decisiones. Por eso, el reto más grande es crecer mucho y no perder el alma. De las empresas que lo consiguieron decimos que tienen culturas corporativas sólidas dónde los valores son algo más que discursos impostados o póster que rezan consignas. En las empresas consistentes esa alma, esa cultura, se plasma en las agendas. Las agendas sin alma reflejan empresas sin alma, inercias sin pulso, rutinas de negocio que se estrellan ante las primeras disrupciones.
Muchas veces me pregunto cómo será el alma cuando las empresas tengan un management muy determinado por el Big Data, la inteligencia artificial, el Blockchain o la robótica. Me resisto a pensar que el alma de la empresa pueda ser un algoritmo. Me resisto a imaginar que no resida en una comunidad de talento que no sea una suma de inteligencias ( naturales y artificiales) que sirvan a un propósito que permita alumbrar un alma intangible y consistente. No creo en robots que ruboricen ni algoritmos que nos quiten la angustia. Creo en un nuevo management con gran protagonismo de las nuevas máquinas inteligentes pero sin desplazar la centralidad de las personas.
Nuestro reto es hacer que las nuevas start- up llamadas a cambiar el paisaje empresarial, esas con alma fresca y natural sepan crecer mucho sin perder ese perfume profundo que impregnó sus propósitos iniciales. Que el éxito no perturbe el propósito. Que la tecnología no sepulte el alma.
( La imagen es de una obra de Andrea del Castagno)
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Steve Blank, profesor de la Universidad de Stanford, lider de opinión y pionero en las nuevas teorías de administración para startups, escribió recientemente un libro llamado “Startup Owner´s Manual” que considero esta destinado a volverse una referencia obligada para cualquier persona interesada en estos temas.
El “Startup Owner´s Manual es un manual de referencia casi enciclopédico sobre como construir una exitosa startup que puede escalar en crecimiento, aunque como el mismo Blank lo advierte, el libro no es una panacea que asegure éxito alguno, solo “reducirá rápidamente la cantidad de errores estúpidos que las startups cometen”. Al final, nada sustituye a la ejecución del emprendedor, por mas que utilice las metodologías y procesos de incubación/aceleración mas sofisticados, por mas apoyo de los mejores mentores, o incluso por mas capital que hubiese levantado para su proyecto.