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Los sistemas complejos desayunan tu productividad

por Alfonso Romay

Leyendo las entradas anteriores hablando de eficacia en la gestión y la importancia de generar recursos ociosos, pensaba en el impacto de la complejidad en nuestra productividad.

Solemos hablar de productividad como la relación entre la cantidad de productos producidos y los recursos utilizados. Muchos jefes creen que su trabajo es alcanzar un alto nivel de productividad, tanto como sea posible. “Pagamos a la gente por su tiempo y queremos nuestro dinero”. ¿Les suena? Se basan en la -falsa- suposición de que el trabajo duro es la mejor manera de obtener resultados.

Pero una organización no es una máquina, se parece poco a un sistema estable de entrada-salida. Tener las “máquinas” a pleno rendimiento supone que no existe holgura. Y no es prudente vivir en una sensación constante de urgencia. Aumentamos la sobrecarga de trabajo, eliminamos la creatividad y dificultamos la resolución de problemas. No hay tiempo para pensar, sólo para hacer. Aún peor, hacemos por hacer.

Aumentamos los mecanismos de planificación y evaluación, creyendo así que tenemos mayor control. Olvidamos que una organización es un sistema complejo y, por tanto, impredecible.  Olvidamos que los problemas derivados de mayor regulación son superiores a sus beneficios. Olvidamos que es un sistema caótico, muy sensible a las condiciones y al entorno. Cualquier pequeña variación en las condiciones cambia completamente el escenario y, por tanto, pequeños errores se magnifican con el paso del tiempo.

Decía Drucker que “la cultura se desayuna a la estrategia”. Del mismo modo, los sistemas complejos desayunan tu productividad y tu lista de tareas. Piensen, por ejemplo, en ese domingo que dedicas a planificar las tareas de la siguiente semana. Tienes perfectamente definido qué harás y cuándo, con una falsa sensación de organización planificada. Sin embargo, una simple llamada de teléfono a primera hora del lunes puede trastocar toda esa planificación. Lo que parecía controlado, ya no lo está. Un pequeño cambio en las condiciones iniciales ha limitado drásticamente nuestra capacidad predictiva -y productiva-.

Admitir cierta holgura y no obsesionarnos con la productividad -llámese recursos ociosos– nos ayuda a reducir la complejidad y, como resultado, mejorar el rendimiento.

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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Organizaciones inteligentes, Si o No???

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

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“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un6285852453_7c6e01cbd3 elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Normas, decisiones y complejidad

Por Federico Sosa Valle

imagesHace pocos días, se publicó en el sitio americanscientist.org un ambicioso artículo sobre el concepto de lo aleatorio. El autor, Scott Aaronson, trataba de elucidar bajo qué criterio podíamos distinguir una serie aleatoria de números de otra serie de números ordenados conforme cierto patrón, difícil de determinar, pero estructurante al fin de un orden en la serie. En otras palabras, si una computadora arrojaba “aleatoriamente” un número “9″ y luego otro número “9″ y luego otro y otro, ¿estábamos ante el resultado del azar, que se juega en cada nueva jugada, o ante un patrón que podía expresarse en una fórmula? ¿Si de repente apareciera en la serie un número 4, eso confirmaría el azar, o nos indicaría que nos encontramos ante un patrón más complejo?

Aaronson propone en el referido artículo, como criterio identificatorio de un número aleatorio, la característica de no ser susceptible de reducción a un algoritmo más simple. La explicación aparece como plausible y tiene un gran poder de seducción. Sin embargo, desde nuestro punto de vista, tal conceptualización no permite distinguir azar de complejidad. Friedrich A. Hayek se inspiró en Kurt Gödel para proponer, como caracterización de un fenómeno complejo, aquél sobre el que, en atención a la heterogeneidad de sus elementos, ninguna teoría puede ofrecer su descripción completa, es decir, que no puede expresarse en un algoritmo más simple.

La noción de fenómeno complejo tiene sus raíces en el empirismo de David Hume: las relaciones entre los términos (una serie de números, por ejemplo) no se encuentran en los términos mismos, si no que son atribuidas por el sujeto (en nuestro ejemplo, le adjudicamos un patrón a aquella serie de números.) Desde el momento en el que el conocimiento general no proviene de los hechos si no que es atribuido a los mismos, tal conocimiento general no nos permitirá agotar el conocimiento de lo particular. En otras palabras, siempre habrá un elemento empírico en toda teoría.

Para continuar con nuestro ejemplo: podemos enunciar un patrón que explique la sucesión de una serie de números, pero estamos expuestos a que aparezca un nuevo número en la serie que nos obligue a revisar nuestra teoría. Cuando aparece un nuevo acontecimiento que se escapa a nuestras expectativas, lo que hacemos es reajustar la noción de orden que le atribuimos a la realidad. Lo que hace que una serie de acontecimientos configure un orden o estructura, y no sea caótica o aleatoria no es, por consiguiente, que las expectativas en torno a los acontecimientos siempre se cumplan, si no que exista un rango de acontecimientos que nunca se verifique, en otras palabras: que determinadas expectativas sean sistemáticamente frustradas.

Igualmente, la confusión entre azar y complejidad puede ser fecunda y arrojar más luz sobre la naturaleza de la segunda. Por ejemplo, Nicolás Maquiavelo culminaba “El Príncipe” con la afirmación de que la iniciativa era la virtud fundamental del político, ya que la fortuna tendía a favorecer más al arriesgado que al cauto. En términos poblacionales, vemos más hombres de éxito con iniciativa que sin ella ya que, para resultar exitosos, se tuvieron que conyugar dos situaciones: la decisión de asumir riesgos y que la oportunidad favorable efectivamente se haya presentado. En el conjunto de políticos sin éxito encontraremos a los cautos y también a los arriesgados (que no tuvieron suerte). Va de suyo que podemos sustituir “fortuna” por “complejidad” sin perder mucho del sentido de la idea.

Asimismo, The Economist publicó la semana pasada un interesante artículo sobre la relación entre la estructura del azar y la estructura de las decisiones. Todo parece indicar que efectivamente existen buenas y malas rachas, pero ello no se debe al azar si no a la estructura de decisiones que se toman frente a una situación difícil o imposible de comprender. Un jugador tiene a la suerte de su lado cuando, luego de ganar la primera apuesta, en las sucesivas va reduciendo su exposición al riesgo. Correlativamente en este caso, a menores riegos, menores ganancias pero también menores pérdidas, con lo que el resultado neto de todo el conjunto de jugadas es positivo. Paralelamente, si un jugador pierde en su primera apuesta, incrementar el riesgo de las sucesivas con la idea de compensar la primera pérdida sólo lo llevará a la ruina. En síntesis, una muy buena estrategia para lidiar con el riesgo es actuar como un sistema de retroalimentación negativa: a cada desvío del promedio estándar, responder con mayor moderación. Después de todo, la comparación con un sistema de retroalimentación negativa era la caracterización que F. A. Hayek hacía de la función del derecho y de todo sistema normativo en general, aportando mayor estabilidad y mejores resultados netos.

Federico Guillermo Manuel Sosa Valle es abogado, (UBA) y graduado en la Maestría en Economía y Ciencias políticas de ESEADE. Fue docente en la Facultad de Derecho de la UBA de “Análisis Económico y Financiero”. Fue Profesor de Análisis Institucional (2008) y Ciencia Política Contemporánea (2009) para la Maestría en Economía y Ciencias Políticas de ESEADE. Es Liquidador Principal de la Superintendencia de Seguros de la Nación y ha publicado trabajos en obras en colaboración y revistas académicas, relativos al derecho y la economía política. Es Presidente de la Fundación Instituto David Hume.

Publicado en Instituto Universitario Eseade. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El cisme negro de Nassim Nicholas Taleb

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgard Morín

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

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Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Por Carlos Alberto Vergara Meza

 

TOMA-DE-DECISIONESResumen

El presente trabajo se basa en los escritos de Edgar Morín acerca del Pensamiento Complejo y pretende mostrar como la toma de decisiones gerenciales puede ser mejorada en algunos casos cuando se filtra a través de entender la naturaleza de los problemas y las situaciones que los gobiernan, en un intento por expresar la confusión y la incapacidad para ver y definir de manera más simple las cosas.

La complejidad

Son muchos los autores que coinciden con Morín en definir a la complejidad como un tejido unido en un conjunto de elementos de distinta naturaleza, dos o más fases en la cuestión fisicoquímica, o dos o más elementos en la cuestión sistémica, lo cual presenta la situación de analizar a lo uno o a lo múltiple, alimenta en los seres humanos la incertidumbre, la ambigüedad y el desorden, por tal motivo se podría decir que la complejidad tiene forma lío, caótico y en algunos casos inquietante.
Morín afirmo “Legítimamente, le pedimos al pensamiento que disipe las brumas y las oscuridades, que ponga orden y claridad en lo real, que revele las leyes que lo gobiernan. El término complejidad no puede más que expresar nuestra turbación, nuestra confusión, nuestra incapacidad para definir de manera simple, para nombrar de manera clara, para poner orden en nuestras ideas”
Por ello es que no se puede confundir ni tratar de explicar lo complejo en términos de la complejidad, ni atraerla a una ley, es decir, reducirlo simplemente a la idea de complejidad. La palabra complejidad en si misma representa un problema y está muy lejos de mostrar o facilitar una solución.

El pensamiento Complejo

Hasta hace unos años, el pensamiento científico en búsqueda del conocimiento tenía como método la abstracción de la realidad y la comprensión de los fenómenos de un problema para poder registrarlo y obtener de el la información que necesita, dividiendo el todo en sus elementos y analizar las partes que lo componen por separado, lo cual plantea qué, ver a la organización como el todo, en vez de sus partes aisladamente no fuese capaz de producir cualidades nuevas, el uso de este método determinístico se basa en la abstracción, pero no permite construir un contexto común donde viven todos sus elementos y los resultados al analizar los problemas en sus elementos independientes genera más de un contexto de análisis.

Dados los constantes cambios que se presentan en el mundo actualmente en todas sus áreas y contextos, la adaptación que la sociedad necesita para convivir a la par de estos cambios hace que se olvide que para nuestra época, de todo conocimiento político, económico, antropológico y ecológico el contexto es el mundo mismo. De tal forma es entonces que exista la necesidad de situar todo en un contexto común, Morín hablo de un contexto planetario en donde el conocimiento del mundo a propósito del mundo, en tiempo presente y futuro, lo cual plantea la idea que el acceso a la información sobre el mundo es la tarea de adquirir el conocimiento articularlo y organizarlo. Lo que en resumen es la revolución del pensamiento, un pensamiento complejo.

Los lectores, críticos y analistas de Morín lo explicaron de esta forma: “Por una parte, hay que complementar el pensamiento que separa con un pensamiento que reúna. En este sentido, complexus significa – lo que está tejido en conjunto- . El pensamiento complejo es un pensamiento que busca, al mismo tiempo, distinguir -pero sin desunir- y religar. Por otra parte, debemos considerar la incertidumbre. El dogma de un determinismo universal se ha derrumbado. El universo no está sometido a la soberanía absoluta del orden, sino que es el juego y lo que está en juego de una dialógica (relación antagonista, competidora y complementaria al mismo tiempo) entre el orden, el desorden y la organización. “

De tal forma que el propósito del pensamiento complejo y su relación con la complejidad sea la tarea de reunir lo que para su análisis se separa, globalizar el ambiente y las situaciones y contextualizar en común al todo, es decir el trabajo de recoger a la incertidumbre y convertirla en supuestos de análisis.

Uso de la teorías en el Pensamiento Complejo

Para poder entender y explicar desde la perspectiva que ofrece el pensamiento complejo algunos autores han dispuesto que el uso de las teorías que a continuación se mencionan, sirven como base que permite su análisis, favorecen la comprensión de su entorno y ayudan a colocar el contexto común.

La primera de ellas es la Teoría de la información la cual trabaja directamente con la incertidumbre y la sorpresa, ya que ofrece los elementos que devienen de los problemas, los especialistas en el área la han explicado así: “el vencedor de una batalla, resuelve una incertidumbre; aquella que anuncia la muerte súbita de un tirano aporta lo inesperado y, al mismo tiempo, la novedad. “

De este modo la información nos permite acceder al universo de ese todo y del mismo modo organización al extraer de ahí ideas situaciones y contexto.

La segunda teoría es la cibernética mejor conocida como la teoría de las maquinas autómatas que plantea básicamente la idea fundamental de la retroacción, que rompe con el principio de la casualidad lineal e introduce el principio del bucle casual. Los expertos opinan: “La causa actúa sobre el efecto, como en un sistema de calefacción en el cual el termostato regula el funcionamiento de la caldera. Este mecanismo llamado de regulación es el que permite la autonomía de un sistema, en este caso la autonomía térmica de un apartamento con relación al frío exterior. El “bucle” de retroacción (llamado feed-back) desempeña el papel de un mecanismo amplificador, por ejemplo, en una situación de exacerbación de los extremos en un conflicto armado. La violencia de un protagonista conlleva una reacción violenta, la cual, a su vez, conlleva una reacción aún más violenta.

Dado que en los fenómenos de este mundo, para analizar el todo, resumidos en económicos, sociales, políticos o sicológicos son necesarias tales retroacciones es necesaria la aplicación de esta teoría para realizar y generar el conocimiento.

La tercera es la teoría de los sistemas que se fundamenta en el siguiente principio “el todo es más que la suma de las partes”. Lo que se explica entendiendo que existen cualidades emergentes en el todo y los elementos, que nacen en la organización de un todo y que pueden retroactuar sobre ellas mismas.

Algunos autores añaden: “Por otra parte, el todo es igualmente menos que la suma de las partes, puesto que las partes pueden tener cualidades que son inhibidas por la organización del conjunto”

La toma de decisiones bajo el pensamiento complejo

La administración se puede considera como la ciencia de las decisiones, ya que bajo los objetivos de organización, control y dirección, entre otras, según la administración moderna, el elemento común es la toma de decisiones, ya sea en respuesta a observaciones, modelos, experimentos, acciones o reacciones. Los modelos de toma de decisiones se han encargado de construir procedimientos para la correcta aplicación de los efectos de actuar, pero pretendo mostrar que con la ayuda del pensamiento complejo este método ampliaría el horizonte de alternativas cuando de decidir se trata.

El problema que planteo se basa en la idea que los gerentes actualmente tienen que tomar decisiones a problemas cada vez con menos tiempo para analizar todas las variables que se relacionan y en ocasiones resultan de carácter valioso y de efectos críticos. Sus decisiones se basan en los datos que resultan de sus trabajadores, sus reportes históricos, sus informes de trabajo y podemos agregar que como resultado del análisis derivado de su trabajo. Algunos autores agregan que como base en la toma de decisiones gerenciales los resultados analizados deberían templarse con el juicio experimentado, ya que habitualmente existen factores que no pueden incorporarse al análisis.

Los profesionales en el área de toma de decisiones afirman, que tener el control sobre todas las variables involucradas en sus actividades empresariales, cual sea el giro de la misma, es lo más importante, sostienen que conocer las características de sus modelos y la comprensión de su operación, permite mostrar todos los elementos a considerar para realizar una acción o proponer un cambio, lo cual resulta en la tarea más efectiva de un gerente, pero esta forma de tomar decisiones deja de lado el ambiente y contexto donde esas decisiones van a tomar efecto, y si en ese momento no eran las más adecuadas o si había simplemente que dejar las cosas así.

Las condiciones actuales de los nuevos gerentes presentan retos cada vez más dinámicos y cambiantes por las condiciones actuales de los negocios y su relación en la globalización mundial, no podríamos decir que la toma de decisiones era la misma hace 20 años o 40 años, la era de la información, los constantes cambios económicos de los países, los estados y las empresas así como un mercado de consumo más especializado y exigente presentan retos más complicados de resolver, la mayoría de los gerentes responden a estos cambios desde un perspectiva interpretativa orientada y en la búsqueda de modelos que describan de la mejor manera las decisiones a que están sujetos y que deben de tomar en beneficio de sus empresas.

Actualmente se utilizan modelos de análisis en la toma de decisiones basado en los siguientes planteamientos:

Ver los resultados de sus variables cualesquiera sean, pero no es suficiente, por lo cual destinan tiempo a observar.
Pensar que muestran estas variables, pero no es suficiente, por lo cual es necesario razonar.
Darse cuenta lo que es necesario hacer, pero no es suficiente, hay que destinar tiempo a entender “el cómo y el por qué” y las consecuencias.
Planear las acciones, pero no es suficiente, hay que destinar tiempo a implementar y adaptar los planes.
Comunicar a los involucrados lo que se ha planeado, pero no es suficiente, hay que destinar tiempo a interpretar lo logrado, su significado y consecuencias para que todos lo puedan ver.
En esencia estos puntos, con sus adaptaciones en cada caso en particular, son el proceder que tienen los gerentes para realizar y tomar una decisión, es aquí donde el planteamiento del pensamiento complejo interviene en auxilio de los gerentes para incorporar una visión diferente que incluya todo los elementos, su entorno, su contexto y una visión del todo para cada caso sin la necesaria disminución de la situación en elementos cada vez más simples, por el contrario ofrecer comprender el todo (en este caso la decisión) como un todo que cambiará las condiciones en la empresa.

La idea de fragmentar los problemas en pequeñas realidades impide conocer la naturaleza del todo, por ello es que la administración por objetivos hacía eficiente a las empresas alcanzando los objetivos planteados, donde se enriquecían los empresarios, aumentando su infraestructura o cualesquiera que hayan sido sus objetivos aun a costa de las injusticias sociales, corrupción o mala atención a los clientes, del mismo modo la administración basada en la planeación estratégica, la planeación por escenarios ni los modelos cuantitativos pudieron predecir las crisis económicas, según Jorge Ricardo Cueva en su trabajo explica: “las decisiones de las grandes organizaciones no pudieron predecir la crisis económica del 2008, tampoco se estimó que el sistema financiero de Latinoamérica resultara más sólido que el de otras regiones, provocando grandes pérdidas a los inversionistas latinos que apostaron por los mercados financieros norteamericanos o europeos, este entorno económico es el resultado de una fallida teoría administrativa que no considero todos los factores que pueden influir en la organización, recopilando realidades fragmentadas que sustentaron fallidas decisiones.”

Conclusiones

Por tal motivo es ahora cuando digo que la gerencia actualmente debe ser proactiva ante su entorno y su contexto, adaptarse al mundo cambiante, lleno de incertidumbre y evitar so pena de fracaso fraccionar los problemas en pequeñas realidades dejando de lado el problema de la empresa en integrantes de solo algún departamento o persona en específico, esto significa evitar el uso de la abstracción como único elemento para la entender la realidad, lo importante será que la noción de la realidad debe ser delicadamente ponderada y balanceada bajo la integración de todos los elementos sin separar a la empresa en departamentos o secciones aisladas, en liderazgos u opiniones de los expertos únicamente, o bajo los resultados de la relación con el cliente o los proveedores con la finalidad de evitar que en la búsqueda de soluciones particulares se evite la excesiva simplificación que pueda llevar a tomar malas decisiones.

Por tal motivo considero que incorporar los siguientes puntos ayudarán a mejorar el proceso en la toma de decisiones, enriquecerlo con información útil e importante, creando realidades completas a fin de realizar decisiones que comprendan tanto al entono, contexto y espectro de aplicación y sus efectos permeen en toda la organización:

El problema es concebible
Es realmente necesario concebirlo
Se cuenta con la información necesaria para concebirlo
Las causas y los efectos del problema se pueden predecir o modelar
Usar la gradualidad, para evitar estar arriba o abajo del problema, más bien dentro de el.
Usar la pluralidad, aplicando los saberes teóricos, matemáticos, racionales así como la experiencia
Usar la complementariedad, descubrir una solución que venga dada por la combinación de posibilidades contrapuestas
Usar la integridad, ver a la persona como una realidad compleja y unitaria.
Usar la solidaridad, mejorar las relaciones humanas en la búsqueda de soluciones, evitando que la única relación sean las transacciones y las negociaciones.
Concluyo usando la frase de los expertos en el tema: “El pensamiento complejo es, en esencia, el pensamiento que integra la incertidumbre y que es capaz de concebir la organización. Que es capaz de religar, de contextualizar, de globalizar, pero, al mismo tiempo, de reconocer lo singular y lo concreto.”

Bibliografía

MORÍN, Edgar (2006) Introducción al pensamiento complejo.
CUEVA, Jorge (2009) La complejidad y la gerencia. Lineamientos para gestionar la complejidad de en la empresa.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

Gestión de la incertidumbre

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