¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

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por Guadalupe de la Mata

“Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge).

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para los equipos y las organizaciones es que todos los miembros aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

El proyecto, la empresa o la organización ya no es “de ellos” sino “nuestro”.

Visión personal vs. Visión Compartida

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Cuando los miembros de una organización o un equipo comparten la visión consiguen funcionar de forma sincronizada convirtiéndose en equipos de alto rendimiento y fuerte compromiso.

Una importante clave para desarrollar visiones compartidas consiste en alentar a los miembros de la organización o del equipo a que desarrollen visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, como mucho “suscribirá” la visión de otro. El resultado será el acatamiento, nunca el compromiso. Es decir, aceptarán la visión pero no la querrán de verdad. O quizá la quieran por alguna motivación externa, como una promoción o para mantener su empleo, pero no la querrán en sí misma.

Posibles respuestas de los miembros de la organización ante una visión:

  • Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
  • Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley“.
  • Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”, “al pie de la letra”, un “Buen soldado”.
  • Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
  • Acatamiento a regañadientes:No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
  • Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no puedes obligarme”.
  • Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora de irse?”.

ALGUNAS PROPUESTAS PARA CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA

La construcción de una Visión compartida es el producto de varias interacciones de visiones individuales, que requieren conversaciones periódicas donde las personas se sienten libres de expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir experiencias y buscar la forma en que cada individuo se responsabilice por hacer lo necesario para concretar la visión.

  • Asegurarse de dar poder a los miembros de la organización (empowerment), otorgándoles confianza y mostrándoles que son parte importante de la empresa
  • Alentar a los miembros de la organización a tener una visión personal
  • Convocar a reuniones para describir una imagen futurista de la organización que quieres crear
  • Pregúntales en voz alta ¿Para que existe la organización? Escucha y aclara si los conceptos emitidos no se corresponden con los tuyos, aclara dudas y busca sinergias.
  • Habla de sus valores y de cómo estos guían tus actos dentro y fuera de la organización.
  • Diles cómo quieres relacionarte con los stakeholders (Clientes, proveedores, accionistas, colaboradores) y en general con la sociedad.
  • Haz una tormenta de ideas sobre ¿cuál es la organización ideal que ellos tienen en mente?
  • Formula varias visiones y comparte con ellos sobre cambios futuros en los clientes, en los productos, en tecnología, etc.
  • Escucha atentamente
  • Describe entonces una visión que englobe el sentir de la gente y exprese en forma convincente tu sueño y el de ellos.

La visión compartida es una de las cinco disciplinas que propone Peter Senge para crear organizaciones inteligentes. Si quieres leer más sobre las 5 Disciplinas encontrarás más información AQUÍ.

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

La Visión: usa un catalejo

¿Cómo está aplicando su visión?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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25 ideas para Re-inventar el Management (y los directivos) I

Por Virginio Gallardo

Nuevas realidades, necesitan nuevos paradigmas. Esto fue lo que debieron pensar algunos de los más famosos gurús
200903202interrogantesdefde todos los tiempos en una reunión sin precedentes, en California, donde se plantearon: Construir una agenda para la Innovación del Management. ¿Qué es lo que se debe cambiar de la función directiva en un mundo donde la velocidad del cambio produce vértigo?

En mayo del 2008 se produce la reunión de este grupo de expertos en Management entre los que se encontraban Chris Argyris, Henry Mintzberg, Peter Senge, Gary Hamel y Kevin Kelly. En Febrero del 2009  Gary Hamel publicó algunas de las conclusiones de esta reunión en un artículo “Moon Shots for Management” (nombre que proviene de lugar de la reunión Half Moon Bay)  en la Harvard Business Review . Un articulo que quería señalar los retos de Gestión a los que nuestras organizaciones debe hacer frente. Pero lo que más ha trascendido de esta reunión ha sido un listado de ideas.

Sin que sirva de precedentes he renunciado a traducir al castellano estos  “25 shots”  y los expongo en la lengua en la que fueron creados. Estas son las 25 ideas que se destacaron:

The 25 moon shots
1. Ensure that management’s work serves a higher purpose.
2. Fully embed the ideas of community and citizenship in management systems.
3. Reconstruct management’s philosophical foundations.
4. Eliminate the pathologies of formal hierarchy.
5. Reduce fear and increase trust.
6. Reinvent the means of control.
7. Redefine the work of leadership.
8. Expand and exploit diversity.
9. Reinvent strategy making as an emergent process.
10. De-structure and disaggregate the organization.
11. Dramatically reduce the pull of the past.
12. Share the work of setting direction.
13. Develop holistic performance measures.
14. Stretch executives’ timeframes and perspectives.
15. Create a democracy of information.
16. Empower renegades and disarm reactionaries.
17. Expand the scope of employee autonomy.
18. Create internal markets for ideas, talent, and resources.
19. Depoliticize decision making.
20. Better optimize trade-offs.
21. Further unleash human imagination.
22. Enable communities of passion.
23. Retool management for an open world.
24. Humanize the language and practice of business.
25. Retrain managerial minds.

Lo cierto es que puede parecer que son demasiados puntos, para ser un manifiesto que era lo que en algún momento se comentó que surgiría, parece más un “Brainstorming”. Pero este listado de ideas  ha creado una enorme expectación.  E incluso se ha convertido en una herramienta con la que puede diagnosticar a tu organización  que está generando un extenso debate.

Pero lo que subyace a esta lista  es que el Management, especialmente lo que hacen los jefes de los jefes,  debe ser re-inventado, se esta quedando caduco frente a un entorno demasiado rápido.  Este listado es un canto a la “reconversión” de las organizaciones tradicionales frente a las organizaciones innovadoras, flexibles y abiertas al entorno, y  es sobretodo una apuesta por el nuevo  papel que los directivos deben  jugar en ellas. Los directivos deberían ser gestores de ideas, no sólo de presupuestos, en empresas donde las personas adquieren más valor, en empresas con alma, donde no solo las ideas sino los aspectos éticos y las emociones son tenidas en cuenta.

Probablemente, no habrás encontrado nada desconocido ni demasiado nuevo. Creo que su valor reside es ser un excelente  recordatorio (en forma de lista) de la necesidad de situar en el centro de la gestión a las personas. Es un recordatorio, uno más,  de la necesidad de incrementar la Capacidad Innovadora de las organizaciones como elemento fundamental a las que las empresas y sus directivos deben hacer frente para conseguir ventajas competitivas. ¿Qué hace tu empresa para que esto sea una realidad?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

El líder crea las condiciones de decisión, no sabe todas las respuestas

Para seguir leyendo:

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

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Organizaciones inteligentes, Si o No???

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

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“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un6285852453_7c6e01cbd3 elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Pequeños / Grandes Desencuentros

Es mejor un buen culpable que una buena solución

Seguir leyendo:

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

¿Puede enfermar una organización?

Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía

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Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

ModelosMentales-e1301629799537Por Julen Iturbe

En cualquier trabajo es fácil percibir qué no está saliendo como queríamos. En una empresa industrial son piezas defectuosas, en la prestación de un servicio es la queja de un cliente. Simple, no hay duda: un problema suele percibirse sin mayores problemas, valga la redundancia. No obstante, puede haber ocasiones en que la rutina impide percibir que algo es una situación anómala (pasa con temas de género por ejemplo). Pero en general podemos decir que la calidad ha traído consigo una identificación más sencilla de qué es estándar y qué es defecto.

La metodología habitual para resolver un problema requiere dos pasos previos: reunir datos para concretarlo y analizar las causas con la idea de que luego las soluciones ataquen esas causas. Sin embargo, este proceso, que habitualmente implica aprender, puede estar inscrito en dinámicas más amplias y complejas. Cuando hurgas en los porqués -y hay un buen número de métodos para hacerlo- entras en un túnel donde puedes perder la visión global.

Peter Senge explicó mucho de esto en La Quinta Disciplina. Allí nos proponía análisis sistémicos para comprender que causas y efectos a veces se enredan en dinámicas circulares. La causas produce el efecto, pero éste influye en la causa. Cuando modulas lo caliente o fría que sale el agua en la ducha, puedes pensar que tú controlas la situación o que la situación te controla a ti y hace que te comportes según cómo de caliente o fría percibas que sale el agua. ¿Causalidades lineales o circulares? Y cuando son circulares, pueden ser virtuosas, pero también pueden no serlo. Y pueden actuar en forma compensatoria (para reducir una diferencia) o de manera explosiva (para ampliarla). Esto suele explicar muchas veces por qué las cosas suceden “porque sí”.

Además, en muchas ocasiones hay que tener en cuenta otro factor que Senge explica: la demora. Resolver un problema compleja puede requerir paciencia. ¿Paciencia? Sí, claro, eso que dejó de existir en este mundo hipereficiente. La causa y el efecto pueden distanciarse en tiempo y espacio. Y esto complica la forma en que resolver un asunto. Ver las consecuencias de un cambio organizativo que busca mejorar la prestación de un servicio no es algo que pueda abordarse a corto plazo. Hace falta perspectiva.

Así que cuando un equipo de personas se organizan para resolver un problema necesitan cierta comprensión sistémica del mismo, más allá de identificar las causas que lo provocan (que también tendrán que hacer). No es tan difícil acotar el problema. De hecho es lo primero que conviene hacer, con las herramientas clásicas del mundo de la calidad. Pero esta dinámica de resolución de problemas necesita un contexto. Por una parte, libertad. Por otra parte, rigor.

En algún lugar deben identificarse estos problemas. Deben ser propuestos y sometidos a un análisis inicial para decidir por dónde empezar. Hay que decidir qué personas están implicadas y cómo anticipar las mejores condiciones posibles para que la situación se resuelva. Y cuidado, porque los problemas estructurales viajan en sistemas complejos que hay que desbrozar. Si no se divide un gran problema en pequeños problemas, es habitual que no pueda abordarse. A problemas concretos soluciones concretos. A problemas enormes, frustración y pasividad.

En gran medida, por tanto, resolver problemas dentro de una organización es mirar al sistema -comprender el contexto y sus fuerzas impulsoras y restrictoras- y, a la vez, bajar al detalle de las dinámicas directas causa-efecto. El primer asunto viaja en el vagón de la complejidad y tiene que ver con nuestros modelos mentales, que diría Peter Senge. El segundo viaje en el vagón de la razón y el análisis concienzudo. Pero no conviene olvidar en cualquier caso que debemos evitar la parálisis por el análisis.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Ego y Liderazgo

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El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones para un  grupo, equipo u organización, inspirando al resto de los que participan en ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (El Líder) y aquellos que lo apoyen (Los Subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

Aunque debemos reconocer que existen muchos “Auto-llamados” líderes; que se constituyen  a través de “Acuerdos” posicionándose  al frente de  algún tipo de organizacion.

Existen diferentes estilos de liderazgo:

El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación, decide.

El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores.

En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y distribuye el poder en su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.

Los líderes, utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:

* El Estilo Coercitivo. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez  las personas se ven anuladas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, terminan por no se sentirse “dueños” de sus decisiones, y no perciben que su desempeño  depende de ellos mismos.
El Liderazgo Coercitivo. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. En el mundo laboral la mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten (Predicar con el ejemplo).
* El Estilo Orientativo. Es un liderazgo  más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo cuadra perfectamente en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo es valorado y que realmente importa. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

*  El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que “haz lo que te digo”, y el orientativo le pide a la persona “ven conmigo”, el líder afiliativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas – quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para construir una relación de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. Posee flexibilidad, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

* El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo  ideas y el apoyo de las personas este  líder, fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. El líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a  las nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de tomar decisiones cruciales.
* El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Lidera desde la presión; en la cual si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas más capaces.
De hecho, el estilo imitativo, termina destruyendo el clima  de un equipo. Muchos se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder. Al mismo tiempo se presenta un quiebre en la confianza en donde, además  la flexibilidad y la responsabilidad desaparecen.

*  El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a sus liderados a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, Animan a sus seguidores a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con respeto a su rol y responsabilidad, dando orientación y haciendo devoluciones “feed back”.

De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva; su impacto sobre las personas  y su desempeño  es totalmente positivo.

El Liderazgo y el Ego

De que se trata?

Es la lucha por trascender al propio “yo”, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.

Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.

La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misión.

El ego es como la niebla. Mientras más nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la niebla se vuelve más densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los demás, la niebla se disipa, logrando mirar con más atención el entorno exterior de nuestro desarrollo

Si no miramos con atención el entorno, difícilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente

Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de un ejecutivo es que piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”. Efectivamente ésta es la postura que debemos tomar s pretendemos convertirnos en líderes.

Se Cuenta que un águila estaba asentada en el pico de un peñasco esperando por la llegada de las liebres. Más la vio un cazador, y lanzándole una flecha le atravesó su cuerpo. Viendo el águila entonces que la flecha estaba construida con plumas de su propia especie exclamó: ¡Qué tristeza terminar mis días por causa de las plumas de mi especie!

Tal como en la historia, el águila quiso ser un líder a costa de los demás y por ello sacrificó su propia vida. Puede que, por querer obtener beneficios de todo aquello que  nos rodea; sin importar las consecuencias,  pensando que,  “el fin justifica los medios”.  Ejerciendo  de alguna manera la dominación a los demás, por imposición  de la  fuerza y/o por presión; determinemos  así un ineludible y doloroso  final; unicamente como consecuencia de satisfacer y alimentar nuestro ego?
No debiéramos  permitir  que este famoso ego nos prive la libertad de servir a los demás y de ob-tener una  mirada de verdaderos líderes.

La influencia de Maquiavelo.

Esta reflexión me trajo a la memoria a Nicolás Maquiavelo; quien expresó en un  pensamiento:  “Más vale ser temido que amado”.

www.redpizarra.org/uploads/WikiPizarra/Elprincipe.pdf (Descarga el libro)

Es ‘MAQUIAVELISMO’: Aprovecharse de  todo lo que hacen los demás (un líder maquiavélico,  guarda distancia emocional sin comprometerse con la conducta de los demás, o ni siquiera la suya propia).

La conducta ‘maquiavélica’, es propia de aquellas personas que actúan con astucia y doblez, se basa en las teorías políticas del escritor italiano.
Cuáles son los rasgos de los maquiavélicos?

Táctica:

 “Una mentira inocente a menudo es buena”.

Opinion sobre las personas:

 “La mayoría de las personas no saben realmente lo que es mejor pa­ra ellas”.

Moralidad:

 “La falsedad en la guerra es encomiable y honorable”.

Nuevos pensamientos- nueva visión

Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con “visión sistémica”, con “modelos mentales abiertos” y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear la acción a propósitos comunes.

Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

Como liderar libre-mente

Hay pasos útiles para observar nuestro ego, ese que a veces salta, se enoja y elige preservarse aún a costa de deteriorar cualquier relación. Creo que en estas épocas y cada vez más, debemos ser capaces de basarnos en cosas más profundas que el ego, encuentros que vayan más allá de las etiquetas o juicios personales.  ¿Cómo?  con la practica del amor. Ese que  se dá sin pedir nada a cambio, el que no intenta cambiar al otro, ese que trata de comprender el punto de vista del otro. Ese que se relaciona con el ser, más que con el parecer…

“Este es el punto” donde el comprender que todos somos uno, puede ser una gran transformación…  y proyectarnos  cambiando actitudes.
¿Somos conscientes de ello? o ¿Aún creemos en dividir para reinar? ¿Aún apostamos a los liderazgos por  acuerdos? a las denominadas camarillas?
En un mundo que cambia día a  día, este tipo  de Líderazgo sin dudas , es obsoleto.

El liderazgo hoy día, es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier organización o grupo  de humanos que orbita en la búsqueda del bienestar y de los intereses comunes.

Terriblemente nos cuesta cambiar; no queremos, no lo queremos en absoluto. El ego se aferra. El ego negativo sabe que debe estallar para que nosotros cambiemos y no está dispuesto a hacerlo…

Dice Marianne Costa que “queremos mejorar, pero no cambiar, ya que cambiando morimos a lo que éramos”. El ego se resiste a todo lo que huela a muerte. Cuando decimos, “quiero mejorar”, se trata de una trampa, en realidad decimos “me quedo igual con algún tipo de remiendo”.

En esta dinámica, la pregunta sería; si todos desde un supuesto, sabemos que “la gracia no es ganar el juego; que  el gusto y la belleza está en el jugar”. Me pregunto; será tan profunda esta ceguera?  Ceguera que nos tapona de tal manera que no nos permite ditinguir , darnos cuenta y aceptar , para  accionar hacia una transformación que nos lleve al bien-estar, donde dejemos de mirar el propio ombligo; las conveniencias, las llamadas ansias de poder. Y de una vez por todas , poner en jaque los modelos mentales;las certezas y de una animarse y  soltar  amarras. Abandonar las justificaciónes y poner en cuestion aquello que se hizo, lo que se está haciendo y dejando a la posteridad, como consecuencia de ese  in-accionar?
Nunca encontraremos las respuestas adecuadas, si no somos capaces de formular las preguntas apropiadas.

Publicado en Cocoach. Post original aquí.

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Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

Ideas para negociar eficazmente

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Sobre el control y el seguimiento de la gestión

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Aprender a liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer.

Por Luis Ragno insights

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El paradigma reinante en nuestras organizaciones es el heredado de los modelos educativos sustentados en una cosmovisión occidental, cartesiana, mecanicista y en un aprendizaje “de mantenimiento” (Botkin, Elmandjra, Malitza,1979) basado fundamentalmente en una reflexión analítica y racional sobre las experiencias del pasado.

Planificamos y “construimos” el futuro a partir de lo que antes pensamos e hicimos, y en la medida que suponemos que surgirán situaciones similares a las anteriores, es desde esa hipotética situación que elaboramos nuevos escenarios.

Otto Scharmer propone un nuevo modo de aprender complementario del anterior, a través de la presencia en futuros emergentes. Considera que la práctica del estar presente (presencia), intensificando el aquí y ahora en un espacio de quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo) y surge la posibilidad de futuro.

La mayoría de los grandes descubrimientos (la teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, el Eureka de Arquímedes, etc.) han sido, al decir de sus autores, fruto de un insight, una intuición, una visión heurística, un hallazgo repentino (serendipidad), una visión del futuro con una inmediata claridad sobre qué hacer a continuación. Este insight es como una semilla que hay que hacer crecer hasta alcanzar su potencial máximo.

Scharmer llama teoría o proceso U al aprendizaje que surge desde el futuro convirtiendo el hallazgo en una innovación. Expresa “… en los últimos 14 años de investigaciones en el área del aprendizaje organizacional, descubrí que hay dos fuentes principales de aprendizaje. Una se basa en las experiencias pasadas; y allí están todas las metodologías tradicionales de aprendizaje organizacional.”

Peter Senge y muchos otros se basan en el modelo experiencial, pero algunos desafíos que se les presentan a los líderes exigen ir más allá y aprender del futuro tal como está emergiendo, y ésta es la segunda fuente de aprendizaje, que aplica la teoría de la U e incursiona en la posibilidad futura, conectándose y percibiéndola, e iniciando la acción desde allí” (Alonso, 2009).

El proceso U nos da la posibilidad de regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar los insights necesarios para enfrentar problemas de gran complejidad en momentos de alta incertidumbre.

“Observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no solo considera lo que hacen los líderes y cómo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no había sido contemplado por los teóricos: el lugar desde el cual operan. Y allí el primer nivel es la calidad de la atención. La primera vez que percibí esta idea, dice Otto Scharmer, fue durante una conversación con el ex CEO de Hanover Insurance, Philip Ryan.

Al hablar de las experiencias más importantes en sus 25 años de liderazgo, me dijo que el éxito dependía de su estado interior, de la calidad de la atención que ponía en cada situación. Empecé a entender cual es el impacto de la calidad de la atención que ponemos en nuestro trabajo y en nuestra vida. Para resumir en una frase la teoría de la U: La atención que le presto a una situación determina la forma en que evolucionará” (Alonso, 2009).

El proceso U nos formula una metodología que consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje.

Fase I. Percibir:

La fase de Percibir nos invita a superar nuestros propios modelos mentales y a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Para entrar en contacto con la realidad Real dos capacidades son necesarias desarrollar:

1. Suspender el juicio: Ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios.

2. Redireccionar: Se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro.  Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo. Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información; estar abierto a conocer y sentir.

Fase II. Presenciar:

Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema-organización. El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los tres niveles de atención: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.

Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la gente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar.

Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las dos capacidades siguientes:

3. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando la certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir y dejar que las cosas fluyan.

4. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado. En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, más íntimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir.

Fase III. Darse cuenta:

Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que construir la solución.

Las capacidades de esta fase son:

5. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la solución emergente en una solución concreta.

6. Hacer prototipos: Comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas, probar, cambiar, equivocarse, rehacer. Este es un proceso de cultivo, de explorar el futuro desde la acción, integrando cuerpo, mente, corazón y voluntad para hacer diseños.

7. Materializar: Es difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos.

La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar, el cómo enfrentamos los problemas. Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de las organizaciones ha hecho paradójicamente al ser humano mucho más vulnerable e irracional.

 

La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de la criticidad, con el pasado, con lo existente.

Empresas como HP, Shell, Google, Daimler, entre otras, fomentan un liderazgo basado en el proceso en U.

Otto Scharmer al respecto expresa:

La esencia de la teoría de la U. es la presunción de que, si nos sumergimos en el nivel de atención más profundo que podemos alcanzar como seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos. Una es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y éste es el “yo” con minúscula. La otra es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el “Yo” con mayúscula: nuestra más alta posibilidad futura.

El punto central de la teoría de la U es que los dos “yo” empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de innovación en los que cada participante escucha la historia de otra persona desde un punto de vista más profundo, prestándole atención al “yo” y al “Yo”, son un gran estímulo profesional. Si alguien percibe a otro, no sólo en términos de quien es, sino de su posibilidad futura más alta, lo ayudará a desarrollarse mejor, más rápido y más profundamente” (Alonso, 2009).

El trabajo de equipos de alto rendimiento, los Equipos de Innovación y Aprendizaje, al transformar cualitativamente las relaciones humanas, llevan, según Otto Scharmer, a modificar o complementar el management tradicional con tres innovaciones:

“El primero es ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el que estábamos acostumbrados a manejar. El management no es solo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos movamos hacia el lugar del máximo potencial.

La segunda innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes más profundas de conocimiento.

La tercera se refiere a los prototipos rápidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos como un medio práctico para explorar el futuro. Implementar prototipos rápidos es algo más que tener una idea y llevarla a la práctica; es explorar el futuro mediante una acción.

De modo que estos tres aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y fuente de conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar el marco teórico del management y el liderazgo” (Alonso, 2009).

Referencias bibliográficas

– Alonso, V. (2009). Entrevista con Otto Scharmer. Praxis al Día. 2(8), España.

– Botkin, J. & Elmadjra, M. & Malitza, M. (1979).  Aprender, horizonte sin límites. Informe al Club de Roma, España: Santillana.

– Ragno, L. (2002). Nuevas Metáforas Organizacionales. . En Administración de laGestión de Organizaciones, Mendoza, Argentina: Universidad del Aconcagua.

– Scharmer, O. (2008) Theory U: Leading from the future as it emerges. The social technology of presencing.

– Senge, Peter y otros (1992). La Quinta Disciplina. Buenos Aires: Granica.

Fuente: Capítulo “8. Liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer”, extraído desde el siguiente paper:

INNOVAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN:PROSPECTIVA – SUSTENTABILIDAD – ALINEAMIENTO

Luis RAGNO, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, CENTRO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOS – CEP, Parque Universitario, 5500, Ciudad de Mendoza, Mendoza – ARGENTINA

MBA Luis Ragno, Director CEP-FCPyS-UNCuyo

Email: luis.ragno@gmail.com

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Fuente: Scribd 

Imagen 1: Insights  

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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La organización que aprende: 10 claves

Por Virginio Gallardo
Necesitamos “organizaciones que aprendan” para innovar.La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.

Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los  equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y  modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?  Te proponemos diez conductas organizativas:

  1. La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación. Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
  2. La empresa conecta con su entorno. La  inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de  Bloom,  Global Brain), donde  existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
  3. Potenciar nuevas formas de  aprendizaje. Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, “serendípica”), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
  4. El aprendizaje se entiende como gestión  cultural. Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
  5. La tecnología es un instrumento de cambio. Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
  6. La organización se articula en comunidades. Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
  7. Asegurar el liderazgo transformador. El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
  8. Potenciar los facilitadores del talento. Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales  adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas),  en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia  en las comunidades.
  9. La transformación personal es el motor del cambio. Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y  la transformación de las personas para que desde la nueva  experiencia surjan las conductas innovadoras.
  10. Potenciar a los socialnetworkersPotencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
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Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

creative-problem-solvingLas paradojas del cambio  

Por Enrique Sacanell Berrueco 

La danza del cambio   

Paul Watzlawick, en el libro titulado “Cambio: formulación y solución de los problemas humanos” (1974), elaborado junto a John H. WeaklandRichard Fisch, nos plantea dos tipos de cambio.

El primero de ellos es el cambio que se produce dentro de un determinado sistema, un cambio que no cuestiona los paradigmas, los modelos mentales desde dónde vemos la realidad que queremos cambiar. Otros autores se refieren a este tipo de cambio como “aprendizaje de primer orden”.

El segundo tipo de cambio es el que supone cambiar el propio sistema, la forma en que enfocamos la situación que nos preocupa. Este segundo cambio implica cambiar “el observador” que somos, adoptar una mirada diferente, desde otras premisas.

Con estos cimientos construye su reflexión, en la que subraya que “lo que promueve el cambio es la desviación con respecto a alguna norma”. En consonancia con otras aproximaciones al fenómeno del cambio, será la consideración de que el estado actual de las cosas no es el deseable, el que genere el impulso que el cambio necesita.

Aquí se abre una línea interesante de reflexión al preguntarnos: “no deseable” ¿para quién? ¿qué hace a esta situación no deseable para alguien? Sin embargo, al introducir estas preguntas estamos situándonos en clave del cambio de segundo tipo ya que nos hace preguntarnos por el marco de referencia en el que nos situamos al definir un problema.

En esta línea, siguiendo la reflexión de Watzlawick, los problemas surgen ante situaciones no deseadas que se encuentran frente “a callejones sin salida, situaciones al parecer insolubles, crisis, etc., creados y mantenidos al enfocar mal las dificultades”.

De ese enfoque inadecuado puede surgir de tres grandes tipos planteamientos:

Se intenta una solución negando que el problema lo sea en realidad, lo que lleva precisamente a no hacer nada para solventarlo. Por ejemplo, aunque las encuestas nos muestran un importante grado de insatisfacción en nuestros trabajadores eso se debe a que sobre todo han respondido los enfadados o cualquier otra argumentación que lleva a considerar que ese problema no existe.

Se intenta un cambio para eliminar una dificultad que desde el punto de vista práctico es inmodificable o bien inexistente, lo que provoca hacer cosas que no se deberían haber hecho. Un ejemplo podemos tenerlo en las políticas prohibicionistas frente al alcohol o a otras drogas.

Se comete un error de enfoque al pretender generar un cambio dentro de los paradigmas que han generado la dificultad (cambio de tipo 1), cuando lo que se necesita es un cambio de perspectiva (cambio de tipo 2). Un ejemplo de esta situación podemos tenerlo en la anécdota que cuenta cómo la NASA gastó un ingente presupuesto en encontrar un bolígrafo capaz de escribir en un entorno de gravedad 0, mientras que sus competidores soviéticos optaron por un lapicero.

Así pues, son las acciones que se llevan a cabo para promover el cambio que se desea a fin de para modificar una determinada situación, las que se convierten en generadoras de un problema que puede ser incluso mayor que el existente.

Otro aspecto interesante que nos plantea Watzlawick es “el mito de que para resolver un problema se ha de comprender su porqué”.

Partiendo de su experiencia clínica, y no tan solo clínica, nos plantea cómo podemos encontrar cambios profundos y duraderos que surgen sin llegar a entender las razones que generaron el problema o la situación indeseada. En este sentido, nos orienta a preguntarnos no por el ¿por qué?, sino por ¿qué es lo que aquí y ahora sirve para perpetuar el problema y qué se puede hacer aquí y ahora para efectuar el cambio?. Peter Senge y los enfoques sistémicos hablan de “la palanca de cambio” del sistema.

Finalmente nos plantea cuatro etapas para abordar un problema:

Definirlo con claridad en términos concretos. Lo que supone preguntarnos en qué consiste realmente el problema, para quién es un problema, cómo de importante nos resulta, qué estamos dispuestos a hacer para afrontarlo,…

Investigar las soluciones ya intentadas, de tal manera que podamos identificar qué es lo que sabemos que no funciona, qué es lo que contribuye a mantener la situación tal y como está.

Definir con claridad el cambio concreto que se quiere producir. Frecuentemente el cambio deseado se formula de manera demasiado vaga y genérica, lo que lo hace mucho más difícil de alcanzar.

Formular y poner en marcha un plan para producir ese cambio, de tal manera que sea clara la pauta de acción a realizar.

Termino con algunas citas sugerentes que aparecen en el libro:

Mientras perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable” Ardrey.

Todo cambio es contradictorio; por tanto, la contradicción es la auténtica esencia de la realidad” Heráclito.

No son las cosas mismas las que nos inquietan, sino las opiniones que tenemos acerca de ellas” Epicteto.

La verdad no es aquello que descubrimos, sino lo que creamos” Saint Exupéry.

Publicado por Enrique Sacanell en 15:08

sábado 7 de mayo de 2011

Licencia Creative Commons

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Fuente: La danza del cambio  

Imagen: Problem solving   

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Escenarios futuros y modelos mentales

por Andrés Ubierna

escenarioLos modelos mentales son filtros a través de los cuales los seres humanos mapeamos la realidad y nos movemos en el mundo. Son supuestos preconscientes, obviedades profundamente arraigadas que tienen influencia directa en la manera con la cual le damos sentido a las cosas y nos comportamos ante las distintas circunstancias que nos presenta la vida. El lenguaje, la historia personal, la biología y la cultura son los nutrientes de estos filtros.

El desarrollo de la capacidad individual y colectiva para poner en el plano consciente estos modelos, es una de las disciplinas centrales para el aprendizaje y el logro de mejoras superadoras. Pero esta tarea presenta interesantes desafíos. El diálogo sobre escenarios futuros es una de las herramientas más efectivas que conozco para sacar a la superficie estos supuestos operantes en todos nosotros.

En la Quinta Disciplina en la Práctica, encontré la siguiente mención sobre este tema:

La planificación por escenarios se ha difundido y diversificado cada vez más en los últimos años.

El trabajo con “escenarios” -circunstancias hipotéticas- surgió en la cultura “no introspectiva” de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y políticas del presente.

Poco a poco, esta tarea se está orientando hacia el afinamiento de la comprensión interpresonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell adoptó este enfoque para trabajar con dirigentes políticos de Sudáfrica. Descubrió que aun los más enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados.

Mediante la descripción de futuros posibles, desarrollaron una mejor comprensión de las creencias tácitas de los demás y de si mismos poniendo en el plano consciente los modelos mentales en uso. Cuando el escenario se utiliza de esta manera, se convierte en un “recuerdo del futuro” compartido: Cuando la gente expone su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en su visión actual del mundo.

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

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Tensión y dolor del cambio de paradigma

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15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

Critical-Thinking-DefinitionConceptos sobre creatividad. Tipos de pensamiento
Por Edward De Bono
Innovaforum
Analítico

Comprender una situación dividiéndola en partes pequeñas o determinando las implicaciones de una situación paso a paso estableciendo causalidades.

Incluye la organización de las partes de un problema o situación en una forma sistemática, haciendo comparaciones de las diferentes características o aspectos, estableciendo prioridades sobre una base racional, identificando secuencias de tiempo, relaciones causales o relaciones condicionales (si … entonces …).

Aproximado

Una forma de pensar sobre sugerencias e ideas que no fija su significado de una manera muy precisa, sino que los lleva a significar “aproximadamente” lo que se ha sugerido.

Conceptual

Es comprender una situación o problema armando las partes a fin de establecer la totalidad. Incluye la identificación de patrones o conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas; identificar los elementos clave que subyacen en situaciones complejas. El pensamiento conceptual es la utilización del razonamiento creativo, conceptual o inductivo aplicado a conceptos existentes o para definir conceptos nuevos.

Convergente

Escoger entre muchas opciones para alcanzar una conclusión.

Crítico *

Es una actitud intelectual que se propone analizar o evaluar la estructura y consistencia de los razonamientos, en particular las opiniones o afirmaciones que en la vida cotidiana suelen aceptarse como verdaderas. También se define, desde un punto de vista práctico, como un proceso mediante el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar, de forma efectiva, a la posición más razonable y justificada sobre un tema, y en la cual se procura identificar y superar las numerosas barreras u obstáculos que introducen los prejuicios o sesgos. Tal evaluación puede basarse en la observación, en la experiencia, en el razonamiento o en el método científico.

El pensamiento crítico se basa en valores intelectuales que tratan de ir más allá de las impresiones y opiniones particulares, por lo que requiere claridad, exactitud, precisión, evidencia y equidad. Tiene por tanto una vertiente analítica y otra evaluativa. Aunque emplea la lógica, intenta superar el aspecto formal de esta para poder entender y evaluar los argumentos en su contexto y dotar de herramientas intelectuales para distinguir lo razonable de lo no razonable, lo verdadero de lo falso. El pensamiento crítico se encuentra muy ligado al escepticismo científico y al estudio y detección de las falacias.

Divergente

Generar tantas ideas u opciones como sea posible en respuesta a una pregunta abierta o a un reto.

Duro

Denominación propuesta por Roger van Oech, que lo contrapone al pensamiento Suave. Los conceptos duros son muy concretos, sin ambiguedad, mientras que los suaves admiten muchas más matizaciones. El pensamiento duro tiende a ser rigurosamente lógico, preciso, exacto, específico y coherente. En la entrada pensamiento Suave encontrarás una tabla comparativa y una valoración de ambos tipos de pensamiento.

Disponible (Available)

Una aproximación a la resolución de problemas que implica apertura y sensibilidad a todas las formas posibles de establecer conexiones.

Jánico

Denominación propuesta por Albert Rottenberg, psiquiatra norteamericano, en 1971. El pensamiento jánico (del dios romano Jano) se caracteriza por concebir activamente dos o más ideas, imágenes o conceptos opuestos simultáneamente. Los conceptos opuestos o antitéticos se conciben como existentes uno junto al otro o igualmente operativos y verdaderos. Es un pensamiento complejo, diferente del pensamiento dialéctico, de la ambivalencia y del pensamiento de los niños o de los esquizofrénicos. Tiene lugar en plena consciencia, en plena racionalidad y facultades lógicas plenamente operativas pero se hace uso de mecanismos del pensamiento onírico aprovechándose de materiales inconscientes. Es capaz de pensar en un concepto y en su contrario sin problema. (citado por Francisco Rubia en “El enigma de la creatividad”)

 

Lateral

Creado por Edward de Bono como contraposición y complemento al pensamiento vertical o lógico. Tiene como objetivo el cambio de modelos. Es al mismo tiempo una actitud y una forma de tratar la información. Una buena forma de comprenderlo es en contraposición al pensamiento vertical:

 

Vertical o lógico Lateral
És selectivo És creativo
Sólo se mueve si hay una dirección en que moverse Se mueve para crear una dirección
Es analítico Es provocativo
Cada paso ha de ser correcto No hace falta que los pasos sean correctos
Se basa en el juicio y en la valoración. Prescinde de toda forma de juicio y de valoración.
Se utilita la navegación para bloquear bifurcaciones y desviaciones laterales No se rechaza ningún camino
Las categorias, clasificaciones y etiquetas son fijas No lo son
Sigue los caminos más evidentes Sigue los caminos menos evidentes
Es un proceso finito Es un proceso probabilístico
La información se usa con su valor intrínseco, para llegar finalmente a una conclusión mediante su inclusión en los modelos existentes La información no se usa como un fin sino sólo como un medio para provocar una disgregación de los modelos y su subsiguiente reestructuración automàtica en nuevas ideas
© Edward de Bono

Para conseguir reestructurar la información hace falta previamente una relajación de los modelos rígidos preexistentes. De forma similar a como el pensamiento lógico usa el NO para a la selección de alternativas, de Bono materializa una nueva forma linguística, PO, para conseguir esta relajación de una manera más eficaz.

Lógico

Es el pensamiento normal, que supone una concatenación de ideas correctas mediante pasos que se pueden justificar. Véase pensamiento Lateral.

Metafórico

Unir dos conceptos de forma que el resultado sea una mejor comprensión de uno de ellos. Se puede practicar respondiendo a las dos grandes preguntas metafóricas:

  • ¿A qué se parece esto?
  • ¿A qué no se parece esto?

 Sistémico

Actitud del ser humano que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis y comprensión. Se diferencia de un planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y, en muchos casos, de manera incorrecta. Éste nuevo modelo pretende, por tanto, comenzar a desarrollar comunidades comprometidas con un cambio profundo personal y organizativo.

Los contenidos de la disciplina del Pensamiento Sistémico fueron concebidos originalmente por Peter Senge, director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional del MIT en el libro “La Quinta Disciplina”. (© Computerwolrd, 25-31 octubre 2002). El término pensamiento sistémico viene del griego synhistanai, que significa “colocar junto”. Fué usado por primera vez en el siglo XX por el bioquímico Lawrence Henderson, y ganó fuerza con la introducción de la cibernética.

Pensar sistémicamente significa:

  • Pensar de forma multidimensional: circular, horizontal, vertical y lateral.
  • Focalizar el todo, las partes y, principalmente, promover la interacción entre las partes de un sistema.
  • Ser consciente de que el todo nunca puede ser evaluado por el simple análisis de sus partes.

Pensar sistémicamente és multiplicar el numero de opciones y, por tanto, crear una mayor habilidad en generar una acción coordinada y dirigida en el sentido de producir una finalidad específica, ya sea personal o profesional. (© Dr. Lair Riberiro, Inteligencia aplicada, Ed. Planeta Pràcticos, págs. 215-216)

Synvergente

Neologismo inventado por Michael Gelb para describir el uso óptimo de ambos hemisferios del cerebro, el derecho y el izquierdo. Obtenemos mejores resultados en los negocios y en la vida de cada día, dice, cuando combinamos elementos del pensamiento convergente, ordenado, detallista del hemisferio izquierdo, y el pensamiento divergente, creativo, global del hemisferio derecho.

Gelb dice que podemos conseguir este equilibrio, con prácticas tales como llevar diarios personales o blocs de notas, meditando, apreciando como otros piensan de distinta forma (si eres un artista, come con un contable, si eres un contable, invita a un artista a comer) y cultivando un “entorno que alimente la mente” tanto en el trabajo como en casa, con toques tales como usar tanta iluminación natural como sea posible, colgando arte de las paredes, escuchando música clásica en un equipo estéreo de calidad y asegurando que en tus habitaciones el ambiente no esté demasiado cargado, caliente o frío.

Suave

Denominación propuesta por Roger van Oech, que lo contrapone al pensamiento Duro. El pensamiento suave es metafórico, aproximado, difuso, gracioso, juguetón y tolera contradicciones. Ambos tipos de pensamiento juegan un papel muy importante en el proceso innovador, pero actúan en fases o etapas diferentes.

El pensamiento suave es más efectivo en la fase de incubación, cuando se están buscando nuevas ideas. En cambio, el pensamiento duro es conveniente tanto en la etapa de preparación como en la etapa de evaluación de las ideas, así como también en el proceso de llevarlas a la práctica, hasta que se convierten en innovaciones.

Pensamiento duro versus pensamiento suave:

Pensamiento suave Pensamiento duro
Metáfora Lógica
Sueño Razón
Humor Precisión
Ambigüedad Coherencia
Juego Trabajo
Aproximado Exacto
Fantasia Realidad
Paradoja Directo
Difuso Centrado
Empuje Análisis
Generalización Específico
Joven Adulto

© Edward de Bono, “El pesamiento Lateral”, Paidós Empresa, 5, Ed. Paidós, Barcelona 1993, Pàgs. 47-55
© innovaforum.com
Fecha creación: 12.04.2001
Última actualización: 08.10.2011

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* La definición de “pensamiento crítico” está tomada de http://definicion.de/pensamiento-critico/

Fuente: Innovaforum 

Imagen: Critical thinking 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo (y pensando):

Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

Origen del Pensamiento Estratégico y los mecanismos de la creatividad.

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

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