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6 consejos para afrontar una negociación en equipo

por Maite Nicuesa

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Un proceso de negociación adquiere formas diferentes en el ámbito empresarial. En ocasiones, la búsqueda de un acuerdo se desarrolla en grupo. ¿Cómo afrontar con éxito una negociación en equipo? En Empresariados te damos seis consejos para lograr un valioso acuerdo, incluso cuando el reto parece muy complejo.

1. Escucha activa para conocer los puntos de vista

La escucha es esencial en cualquier experiencia que gira en torno a la comunicación. Pero adquiere una relevancia notable en un contexto en el que participan varias personas. Por ello, para fomentar la escucha de cada punto de vista, conviene respetar el turno de palabra para propiciar la participación de todos. La escucha activa se entrena y se ejercita de forma consciente.

 

 

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2. Cuál es el objetivo en común

Una negociación de equipo puede convertirse en un auténtico caos si no existe un buen nivel de escucha. También se genera ruido y distracción cuando no hay una meta común. Para que la colaboración de los miembros del grupo se alinee en la misma dirección es fundamental determinar cuál es el fin principal del proceso. Es decir, qué propósito y qué objetivo aportan sentido a la negociación.

3. El líder debe involucrar a todos los miembros en la búsqueda de un acuerdo

Negociar en equipo ofrece una importante ventaja. Es posible impulsar una estrategia efectiva a partir de la suma de habilidades, competencias, ideas y perspectivas. Sin embargo, en el marco de la negociación puede ocurrir que algunas personas deleguen en otras el peso del acuerdo final. Pues bien, el líder debe involucrar a todos los miembros en la búsqueda de una solución. Permanecer en un segundo plano puede resultar una posición aparentemente cómoda. Pero la falta de iniciativa personal supone la pérdida de un importante valor.

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4. Determinar los límites: qué ofrecer y hasta dónde ceder

El diálogo de una negociación puede ser muy inspirador, especialmente, cuando el enfoque de los participantes se dirige hacia una estrategia que sigue el esquema ganar-ganar. Pero, durante la preparación de la negociación, conviene integrar la planificación.

Es recomendable determinar los límites. ¿Qué ofrecer y hasta dónde ceder? Son algunos de los puntos que conviene determinar para delimitar el plano y las alternativas que surgen en el contexto.

5. Enfoque colaborativo

Una negociación en equipo puede plantear los mismos retos y dificultades que el trabajo en colaboración. Con frecuencia, el grupo está formado por perfiles muy diferentes. Por ejemplo, mientras que una persona tiene una posición más abierta para alimentar el diálogo, otra puede mostrarse menos receptiva para confiar en el acuerdo.

Pero los distintos roles y posiciones no deberían convertirse en un obstáculo para avanzar hacia la meta final. Por esta razón, es recomendable que el plan de acción se alinee con un enfoque colaborativo. Más allá de los intereses individuales, es esencial conectar con el objetivo en común que está por encima de cualquier expresión de ego, rivalidad o búsqueda del beneficio individual.

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6. Crear un clima de confianza

Las condiciones y características de una negociación dependen de múltiples factores. El equipo debe enfocarse en su locus de control interno, es decir, en su capacidad para generar confianza, cercanía y diálogo. La actitud también influye en este contexto.

Y la actitud no solo se refleja en las palabras o el tono de voz, sino que está presente en el lenguaje corporal. La sonrisa es uno de los gestos que genera un clima de conexión emocional durante una negociación. Es recomendable anotar información sobre el proceso para documentar los datos más relevantes y hacer un seguimiento de los mismos. Finalmente, cada negociación de equipo debe convertirse en una oportunidad para ganar experiencia.

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

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Sesgo de endogrupo: qué es y cómo aparece este favoritismo

Por Grecia Guzmán Martínez

Existen muchos contextos en los que mostramos favoritismos por quienes consideramos parte del grupo.

Sesgo de endogrupo

Los estudios sobre el sesgo de endogrupo nos han permitido explicar por qué y bajo qué circunstancias los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva al propio grupo (el endogrupo), en contraste con la valoración negativa que realizan de un grupo distinto (el exogrupo).

A continuación haremos un breve repaso por los conceptos de endogrupo y exogrupo, para después revisar algunas de las teorías que desde la psicología social han explicado el fenómeno que conocemos como sesgo de endogrupo.

Endogrupo y exogrupo: una breve definición

Es muy común escuchar que los humanos somos seres sociales, pero ¿a qué nos referimos con esta frase? Por lo general nos referimos a que nuestros procesos de identificación y de construcción de la personalidad tienen que ver con los vínculos que establecemos con las otras personas.

Dichos vínculos toman, por ejemplo, la forma de normas de comportamiento, roles, afectos, rivalidades, entre otros elementos. No sólo eso sino que estos elementos nos permiten reconocernos como miembros competentes de un grupo social (es decir, como personas que forman parte de éste). Al mismo tiempo, nos permiten establecer diferencias con los demás miembros, y de esta manera, pensarnos como individuos con características únicas.

El con el cual nos identificamos y del que nos sentimos miembros competentes, es el que conocemos como el endogrupo (“endo” significa “dentro de”). Pero, para que un grupo se reconozca e identifique a sí mismo como tal, es necesario que establezca una diferencia (que puede ser complementaria o antagónica) ante los otros grupos. Estos últimos son los que conocemos como el exogrupo (“exo” significa “fuera de”). Es entonces en el entramado de las relaciones intergrupales donde se forma gran parte de nuestro desarrollo psicológico y social.

El sesgo de endogrupo

El sesgo de endogrupo (o sesgo endogrupal), es también llamado favoritismo endogrupal. Tal como este último nombre lo sugiere, se trata de la tendencia a favorecer o valorar de manera más positiva a comportamientos, actitudes o preferencias de los miembros del endogrupo, en comparación con las de exogrupo. Se trata de establecer un favoritismo hacia los miembros del endogrupo, aunque esto implique un detrimento de las características del exogrupo.

Como es fácil imaginar, esto último puede tener efectos importantes en actitudes y comportamientos discriminatorios, es decir, en un rechazo psicosocial hacia el exogrupo. Y, en contraste una estima o sobrestima hacia el endogrupo. Pero no necesariamente: para explicar esto, algunas teorías de la psicología social han distinguido entre el “sesgo de endogrupo” y la “negatividad del exogrupo”, en donde esta última hace referencia específica al ejercicio de la violencia y discriminación del endogrupo hacia el exogrupo.

Aunque se encuentran relacionados, se trata de fenómenos distintos, en donde tienen que ver las relaciones de poder y la categorías de mayoría-minoría que se establecen entre el endogrupo y el exogrupo.

Para explicar por qué ocurre lo anterior, la psicología social ha recurrido al estudio de las relaciones intergrupales de la categorización en la formación de la identidad. Dicho de otra manera, ha sido necesario estudiar cómo es que la identidad se forma a través de establecer una serie de categorías, en donde participan tanto las bases cognitivas como los vínculos entre miembros de distintos grupos.

¿Por qué ocurre? Explicaciones desde la Psicología Social

Han sido muchas las propuestas teóricas que desde la psicología social han explicado por qué los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva a su propio grupo; y cómo dicha valoración se relaciona con la evaluación negativa del otro grupo.

A continuación explicaremos de manera breve algunas de las teorías que han dado explicaciones al sesgo de endogrupo.

La teoría de la identidad social y el autoconcepto

El psicólogo británico Henry Tajfel desarrolló importantes estudios sobre la percepción categorial en la década de los 50’s. Entre otras cosas analizó los efectos de la categorización en las conductas discriminatorias. Después, en la década de los 70’s, Turner y Brown reformularon estos estudios y desarrollaron finalmente la Teoría de la Identidad Social y la Teoría de la Auto-categorización del Yo.

A muy grandes rasgos lo que hicieron fue proponer que, para formar una identidad, es necesario que ocurra el proceso de categorización con componentes cognitivos determinados. En otras palabras, muchos de los elementos que definen nuestra identidad tienen que ver con la pertenencia a distintos grupos y categorías sociales. Por lo mismo, el autoconcepto (la imagen que tenemos sobre nosotros mismos), se construye a través de la identidad social, siempre relacionada con categorías y roles.

Así pues, el autoconcepto y la autoestima se consolidan por medio de la identificación con los grupos sociales; con lo cual, son un reflejo de las normas y las prácticas que se esperan en un grupo particular. En este sentido, el sesgo de endogrupo ocurre como una forma de mantener la autoestima mediante la intensificación de las diferencias entre el endogrupo y el exogrupo (lo que se conoce como principio de acentuación); para eso es necesaria la identificación con un grupo social y también la comparación con otros.

Teoría de los conflictos y la competencia

A través el experimento de la cueva de los ladrones, Muzafer y Carolyn Sherif mostraron que un contexto de competitividad favorece el incremento de hostilidad del endogrupo ante el exogrupo.

En contraste, un ambiente donde prevalecen las tareas que requieren una interdependencia y donde los miembros de distintos grupos persiguen objetivos comunes, puede reducir dicha hostilidad. De acuerdo con sus investigaciones, el sesgo de endogrupo y las actitudes negativas hacia el exogrupo surgen cuando los miembros del grupo tienen que competir con recursos limitados.

Teoría de la derogación del endogrupo

Aunque el sesgo de endogrupo se refiere específicamente al favoritismo del endogrupo en detrimento del exogrupo, también los estudios multiculturales nos han ofrecido explicaciones sobre el fenómeno contrario.

Esto es, cuando los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más dura a los miembros del propio grupo y no a los del exogrupo. Esto ocurre especialmente cuando el endogrupo pertenece a una minoría social. Algunas investigaciones también han sugerido que las personas que pertenecen a culturas más colectivistas tienden a juzgar su propio grupo de manera menos favorable que al exogrupo (aunque valoran individualmente a sus miembros de manera positiva); y las personas de culturas más individualistas califican de manera más positiva al endogrupo, y de manera más negativa a cada miembro.

Referencias bibliográficas:

  • Scandroglio, B., López, J.S. y Sebastián, C. (2008). La Teoría de la Identidad Social: una síntesis crítica de sus fundamentos, evidencias y controversias, 21(1): 80-89.
  • Betancor, V., Leyens J-P., Rodríguez, A. y Quiles, M. (2003). Atribución diferencial al endogrupo y al exogrupo de las dimensiones de moralidad y eficacia: un indicador de favoritismo endogrupal. Psicothema, 15(3): 407-413.
  • Tejada, A., García C., y Navas, M. (2003). Test de sesgo endogrupal interétnico: estudios de fiabilidad y de evidencias de validez. Psicothema, 15(1): 101-108.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Trabajo en equipo. Enfoques y aportes principales

Por Alexis Codina

El éxito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar conjuntamente en forma eficaz en equipo.. – Margerison
No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos. – Magic Johnson.

En un artículo anterior se comentaron algunos trabajos casi olvidados que revelan que, el trabajo en equipo, no siempre es la panacea para las mejores decisiones. Las conclusiones de esos trabajos no pueden ignorarse, pero tampoco pueden ignorarse los aportes que han hecho diferentes especialistas al estudio de este tema, en las últimas dos décadas.

De un análisis de bibliografía relevante sobre el tema se pueden identificar cuatro direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de este tema en las últimas dos décadas y que son:

  • Técnicas para el trabajo en equipo.
  • Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.
  • Proceso y etapas en la formación de equipos.
  • Roles en los equipos.

Antes de comentar estos aportes es necesario detenerse, aunque sea brevemente, en un problema semántico.

Grupos y equipos

En los textos de administración, los aspectos relacionados con el trabajo en equipo se presentan en el tema Grupos y Comités que Stoner, (1996) define como dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común. En la última versión del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables.

Robbins (1999) precisa más la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia principal que señala es que un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.

No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de formación y desarrollo y las técnicas para el trabajo en ambos. Los procesos y técnicas que se proponen son aplicables a cualesquiera de los dos tipos de agrupación. En lo adelante utilizaremos ambos términos en forma indistinta, asumiendo, convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera de las dos formas de agrupación de los individuos en las organizaciones.

Técnicas para el trabajo en grupos (equipos)

En lo referido a las técnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo más relevante ha sido su identificación con los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en grupos (equipos) y que son:

  • Para la generación de ideas. Entre las técnicas propuestas para este proceso se encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones), el método Delphi, Phillips 66, el anti-éxito. Se pueden adicionar los Métodos para aprender a pensar, propuestos por Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral, que incluyen: el análisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los Factores), CyS (Consecuencias y Secuelas), Pb (Prioridades básicas), OPV (Otros Puntos de Vista), entre otras.
  • Para el logro de consenso. Las técnicas sugeridas son: la reducción de listado, hojas de balance, modelos de valoración de criterios, votación ponderada (o grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.
  • Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o espina de pescado de Ishikawa, el especialista japonés que la propuso para analizar los problemas de calidad), análisis del campo de fuerzas, histograma, gráficas de tiempo, análisis de costo-beneficio.
  • Para la planeación de las acciones. Se proponen técnicas conocidas desde décadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o Ruta Crítica).

Estas técnicas se utilizan en los procesos de solución de problemas en grupos, que transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Selección del problema, 2-Análisis del problema (causas probables), 3-Generación de soluciones potenciales, 4-Selección de criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificación y aplicación de la solución y 6-Evaluación de la solución.

Comportamientos o atributos de equipos de alto rendimiento.

Este aspecto ha ocupado la atención de diferentes especialistas en los últimos años. Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y observaciones como consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre los comportamientos que propician mejores desempeños en un equipo los siguientes: alentar a los demás miembros, solicitar retroalimentación, resumir resultados parciales de la discusión, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir información, entre otras.

Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben evitarse Schein señala: comentarios sarcásticos, interrumpir a otros, formar divisiones dentro del equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la discusión, abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros.

Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los trabajos más consistentes que pueden consultarse está el que presentan Buchloz y Roth, de la Wilson Learning Corp, en el libro Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su Empresa (Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus investigaciones, estos especialistas fundamentan lo que consideran Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento presentando los siguientes:

  • Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
  • Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del equipo.
  • Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de la existencia del equipo y sus funciones.
  • Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y franca.
  • La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
  • Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos (resultados) previstos.
  • Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo del equipo.
  • Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades.

Proceso y etapas en la formación de equipos

Según Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones... Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:

  • los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;
  • se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;
  • un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;
  • deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;
  • deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;
  • finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

  • Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
  • Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
  • Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son:

  1. Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están probando para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.
  2. Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.
  3. Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un juego común de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, las reglas del juego dentro del equipo.
  4. Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.
  5. Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su Guía para las Mejores Prácticas del Equipo (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

  1. Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.
  2. Creando confianza. ¿Quíén es usted?.
  3. Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.
  4. Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.
  5. Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.
  6. Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).
  7. Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Los roles en un equipo.

Uno de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los años setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto, 1995).

Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de producción, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, el segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza.

Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:

  1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder.
  2. Impulsor. Está lleno de energía, empuja a los demás para avanzar en el trabajo.
  3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
  4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis.
  5. Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
  6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
  7. Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos.
  8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.

En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeños mas relevantes fueron los que tenían un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como creador o investigador puede propiciar el logro de consenso más rápido, pero menor riqueza de ideas. La ausencia de impulsores puede generar inercia en el equipo; la de realizador o rematador puede hacer más difícil la concreción y puesta en práctica de las ideas.

Estos resultados los hemos validado en procesos de consultoría en los que utilizamos diferentes dinámicas grupales. Cuando analizamos la integración de los grupos que llegan a resultados mas rápidos se verifica la ausencia de roles que estimulen la generación de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho, faltan rematadores o coordinadores. En los casos en que resulta necesario garantizar la mayor efectividad de las dinámicas grupales desde los primeros momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el Test de Belbin a todo el grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio posible entre los roles de sus integrantes.

Resumen y conclusiones:

  1. El estudio sobre la formación y funcionamiento de equipos de trabajo viene ocupando la atención de diferentes especialistas en las últimas dos décadas, lo que se justifica por el importante papel que pueden jugar estos en la mayor efectividad del desempeño de las organizaciones.
  2. Los aportes principales en el estudio de este tema en los últimos años se pueden identificar en cuatro direcciones: técnicas para el trabajo en grupos(equipos), identificación de atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento, etapas de la formación de equipos, y los roles en el equipo.
  3. En las técnicas para el trabajo en equipo lo más interesante es su identificación con los tipos de actividades que hacen los grupos (equipos) como son: generación de ideas, logro de consenso, valoración de ideas, presentación de resultados y planeación de las acciones.
  4. Entre los atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento los especialistas han identificado: liderazgo participativo, responsabilidad compartida, comunidad de propósitos, visión de futuro, buena comunicación, concentración en la tarea y respuesta rápida, entre otros.
  5. Sobre el proceso y etapas en la formación de equipos hay diversidad de propuestas, unos especialistas proponen tres etapas: reclutamiento, grupos, y equipos, mientras otros plantean siete etapas como: orientación, creación de confianza, aclaración de metas y roles, compromiso, operacionalización, alto desempeño y renovación.
  6. La revelación de roles en el equipo es de los aportes más interesantes que se han hecho sobre este tema. El trabajo principal identifica ocho roles: coordinador, impulsor, creador, evaluador, realizador, investigador, comunicador, y rematador. Según este enfoque, la efectividad del trabajo de un equipo depende, en medida importante, del equilibrio que exista de estos roles en la integración del equipo.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Dioses y Empresas (Charles Handy)

por J. Daniel Blanco

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisíaca (o cultura existencial)

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisios es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Roles grupales, 9 facilitadores y 9 negativos.

Por Angel Arévalo Titos
En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos.
Los papeles que desempeñamos en un grupo suponen la concreción de nuestra conducta en el mismo; así, distinguimos dos tipos, los que vamos a denominar facilitadores, y los negativos, que obstaculizan el desarrollo del propio grupo y retardan la toma de decisiones.
No quiere decir esto que todos en algún momento de nuestra vida en grupo (empresas, organizaciones, familia), no hayamos asumido, incluso con demasiada proliferación, algún papel o rol negativo. No obstante, la tendencia que debemos seguir es potenciar los roles facilitadores e identificar e ignorar a los negativos.
Roles facilitadores
  1. El líder, supone en muchas ocasiones la cabeza del grupo. Representa la personalidad más fuerte dentro del mismo. Su autoridad es irradiada a todos y consigue, la mayoría de las veces, hacerse escuchar y llamar la atención en sentido positivo. A veces, el hecho de que solo hable él puede amedrentar al resto del equipo. En otras ocasiones, su exceso de personalidad anula las posibilidades de desarrollo de los demás miembros del grupo. Su esfuerzo debe empujar a la totalidad del grupo.
  2. El moderador, es aquel que da y retira los turnos de palabra, calma los ánimos y, por lo general, es elegido por sus compañeros entre aquellos que no quieren serlo. La persona que asume este rol en la reuniones reduce las tensiones, y trata de llevar al grupo al plano de las ideas y las acciones.
  3. El orientador, es de facto, el guía del grupo. Ayuda frecuentemente a centrar las conversaciones en el tema que hay que tratar. Recuerda las directrices y objetivos de vez en cuando. Ayuda,  facilita, y en otras muchas ocasiones aporta información formal, nos acerca al objetivo del grupo en mucho menos tiempo del previsto.
  4. El experto, en todo equipo hay quien sabe más que el resto de muchos temas: la persona que aporta conocimientos y que, dado el caso, informa y aclara. Ayuda a aportar soluciones con su ciencia en el momento adecuado.
  5. El secretario, tienen memoria de elefante, que, además, anotan todo y apuntan, escriben, sistematizan lo dicho, actúan como memoria del grupo. Estas personas redactan las actas de las reuniones, proporcionan resúmenes de lo acordado.
  6. El aclarador, pide explicaciones, se cerciora de que todos le han entendido bien, siempre dentro de unos términos razonables. Puede parecer una persona con pocas entendederas, pero sin duda tiene menos vergüenza que el resto para atreverse a hacer ciertas preguntas que para otros están muy claras.
  7. El acelerador, raudo en sus planteamientos, dinámico, sin tiempo para entretenerse en nimiedades, es la persona que imprime ritmo a la reunión, le gusta ir al grano, a veces por ganar tiempo se pierden oportunidades.
  8. El alentador, animoso, entusiasta, encuentra siempre las palabras precisas para infundir ánimos a los componentes del grupo.
  9. El líder institucional, en muchas ocasiones, asiste a la reunión un representante que encarna a la  organización. Este rol está investido de autoridad formal. Su propio puesto le hace estar habituado a ejercer de animador en las reuniones.
 
Roles negativos
  1. El crítico, censura todo lo que se dice y hace, pero no da propuestas válidas ni inválidas. Es la postura fácil y en muchos casos, cobarde. La crítica viene de alguna fustración personal, debe procurarse que el grupo lo acalle.
  2. El paralizador, cada vez que interviene, busca bloquear, dejar morir de inanición al grupo. Utiliza para ello, términos muy rebuscados que ocultan sus verdaderas intenciones.
  3. El pesimista, desde el principio opina que lo que se hace no va a servir para nada, ninguna idea le entusiasma, si reconoce la bondad de alguna idea, apostillará que no es aplicable.
  4. El gracioso, en todos los grupos hay un gracioso, cada idea manifestada por otros, le sugiere un chiste. El grupo puede sentirse ridiculizado, desplazado y no tomado en serio en ningún caso.
  5. El oponente sistemático, el me opongo, considera que sólo sus ideas son validas, se considera un experto y el único capacitado para opinar.
  6. El dominador agresivo, pretende que todos hagan su voluntad, impone ideas por cualquier medio. Como muestra de su ambición y de su, en el fondo, gran debilidad, ataca a indecisos y tímidos.
  7. El indiferente, es el lastre del grupo, nada le interesa, no participa, pero critica al animador sotto voce. Es conveniente dirigirse continuamente a él, a ver si se da por aludido o reacciona.
  8. El presuntuoso, todo lo sabe, todo lo conoce, se adueña de las ideas ajenas, tiene experiencia en todo, y la máxima. Es preciso dirigirse mínimamente a él, a la par que se da importancia a las personas que hay a su alrededor.
  9. El manipulador, tiene objetivos personales no confesados, se esfuerza en llevar a todos en la dirección que él desea, pero haciéndoles pensar que llegaron por su propio pie. Cuanto más hábil, más peligroso resulta.
 
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!

Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

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El camino hacia la agilidad organizacional: 5 claves

Por Ernesto Weissmann
MateriaBiz 

agilidad_organizacionalEn un mundo de negocios dinámico, las empresas con estrategias estáticas están destinadas al fracaso. El concepto de “agilidad organizacional” se vuelve un imperativo para la competitividad. ¿Qué es y cómo se gestiona una empresa estratégicamente ágil?

En una encuesta realizada por The Economist, el 90 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que la agilidad organizacional es un factor crítico para el éxito. Las empresas ágiles reducen los tiempos de respuesta al mercado e innovan más efectivamente, logrando una mayor capacidad de adaptación a ambientes de negocios complejos.

Tres tipos de agilidad

Don Sull, profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto, señala que las organizaciones necesitan tres tipos de agilidad: estratégica, de portfolio y operativa.

Agilidad estratégica

En contextos turbulentos, las empresas suelen enfrentar un flujo constante de oportunidades que pueden clasificarse en pequeñas, medianas y grandes. Todos los días se nos presentan oportunidades pequeñas de mejora. Las grandes, por el contrario, son infrecuentes pero permiten dar un enorme salto de valor a las empresas que sean capaces de detectarlas y capturarlas.

Precisamente, la agilidad estratégica es la capacidad de detectar y cuantificar las grandes oportunidades que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y creen las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.

Agilidad de portfolio

En la mayoría de las grandes organizaciones, el modelo de asignación de recursos suele estar fuertemente definido de abajo hacia arriba: los empleados de línea detectan las oportunidades, los gerentes medios apoyan los proyectos más prometedores, y los altos directivos aprueban las propuestas de los subordinados más confiables.

Bajo este esquema, en general, el proceso es lento y genera incentivos contraproducentes (difícilmente un gerente intermedio recomendará matar un proyecto, ya que esto dañaría su reputación o pondría en riesgo el trabajo de sus compañeros).

La agilidad de portfolio, justamente, es la capacidad para movilizar recursos (dinero, talento y foco del management) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas.

Agilidad operativa

Es la habilidad de una organización para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido, de manera más efectiva y más rápida que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas.

Buscando la agilidad

Cada empresa es única, y no existen recetas generales que puedan aplicarse de igual manera para todas las compañías. Sin embargo, hay algunas prácticas que nos ayudan a pensar la agilidad en empresas de distinta naturaleza.

En Tandem hemos desarrollado un modelo de Efectividad Organizacional™ que ayuda a diagnosticar la situación de cada empresa, y a seleccionar las principales palancas que pueden ayudar en la búsqueda de mayor agilidad.

Como modo general, veamos cinco prácticas concretas de acción que una empresa puede emprender:

1. Tener muy en claro cuáles son las decisiones clave que agregan valor diferencial.

El primer paso es establecer un diálogo entre los miembros clave de la organización sobre cuáles son aquellas decisiones en las que debemos ser excelentes y que nos darán una ventaja competitiva al momento de tomarlas de manera ágil y confiable. 

2. Optimizar las tareas y reuniones en los procesos críticos. 

Cuando un proceso es engorroso, las decisiones se demoran y las reuniones se prolongan más allá de la cuenta. Las empresas con procesos claros y efectivos ganan velocidad de acción y mejoran el clima organizacional La clave no está en simplificar hasta el límite, sino en simplificar hasta el punto justo que permita robustez analítica sin burocracia.

3. Asignar claramente los roles de los involucrados.

Es importante eliminar zonas grises y solapamientos de roles, para evitar que se generen pujas vinculadas a quién es el “dueño” de determinada decisión, y quién tiene poder de veto. Cuando la asignación de responsabilidades es clara, la toma de decisiones suele ser más rápida. 

4. Revisar los estilos de decisión. 

Todas las organizaciones tienen una cultura particular para tomar decisiones. Algunas han heredado estilos que merecen ser revisados y, llegado el caso, adaptados. En algunas empresas, por ejemplo, existe un estilo de consenso en el que todos deben ponerse de acuerdo antes de tomar una decisión. Esto, por supuesto, quita mucha velocidad de reacción.

5. Contar con sistemas de planeamiento ágiles.

Los procesos de planeamiento estratégico suelen estar más orientados a la liberación de recursos y control de resultados que a la toma de decisiones estratégicas. La implementación de un sistema de planeamiento ágil permite monitorear las incertidumbres del negocio y estar alerta a las oportunidades para poder capturarlas. Las empresas más exitosas hacen de la estrategia una práctica dinámica. No se conforman con el ejercicio de planificación anual, donde se definen planes para luego poder dedicar gran parte del tiempo a explicar por qué no se han cumplido.

Al articular estas cinco capacidades organizacionales se podrá lograr un balance entre la confiabilidad de una decisión bien tomada que genera resultados y la agilidad de una decisión rápido que los genera antes.

Una empresa ágil es más efectiva estratégicamente y logra adaptarse mejor a los cambios del entorno. Es una organización menos burocrática, con reuniones más dinámicas y menor frustración de los equipos. Las empresas que al crecer se vuelven “pesadas” pierden en el camino parte de su potencial. Esto, en un mundo de rápidos cambios y creciente complejidad, suele ser un camino al fracaso.

En un ambiente de negocios en donde las ventanas de oportunidad se abren y se cierran en poco tiempo, el desarrollo de agilidad para la toma de decisiones resulta un imperativo para la creación de ventajas competitivas sustentables.

Ernesto Weissmann:

Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor adjunto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, y profesor invitado en la Universidad de San Andrés, la Universidad del CEMA y la Universidad Torcuato Di Tella. Coautor del libro “La Decisión” editado por Norma Kapelusz y del libro “Teoría de la decisión” editado por Pearson.

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Fuente: MateriaBiz  

Imagen: Agilidad organizacional  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Las seis aptitudes del pensador estratégico

El Arte de la Ejecución en los Negocios

Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

La escala competición-cooperación

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Desarrollo Personal: 14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes.

assertivenessAsertividad: 10 Claves Para Sobrevivir Diciendo lo Que Sientes.
Por Pau Navarro.
Habilidad Social.

 

 

¿Has estado alguna vez en una situación parecida a estas?

1. Estás haciendo cola para subir al autobús y alguien se te cuela. Te enfadas pero no te atreves a decirle nada.

2. Un amigo te pregunta si puedes ir a recogerlo al aeropuerto. A pesar de que te va fatal porque tienes mucho trabajo, le dices que sí. No quieres que se enfade contigo.

3. Llevas tiempo pensando que mereces un aumento de sueldo, pero no se lo planteas a tu jefe. Está claro que no es lo más adecuado tal y como están las cosas.

Quizás te hayas sentido identificado con alguna de ellas. En cualquiera de estos casos deberías haber dicho lo que pensabas pero no lo hiciste.

La mayoría de las personas aceptamos pasivamente estas situaciones mientras sentimos como perdemos el respeto por nosotros mismos.

Hasta que a veces llegamos al límite y estallamos de ira, lo que tiene unas consecuencias mucho peores.

Sin embargo hay una tercera forma de responder y de respetarte bastante más eficaz que la simple pasividad o la peligrosa agresividad. Estoy hablando de la asertividad.

En este artículo aprenderás por qué es tan importante, cuáles son sus límites y por qué no todo el mundo puede ser asertivo. También descubrirás 10 técnicas para dominar la comunicación asertiva y los 4 pasos que debes seguir para crear el mensaje asertivo perfecto.

A. ¿Qué es la asertividad?

Si eres lector habitual de este blog probablemente ya conozcas su significado: una forma de comunicarte en la que defiendes tus derechos, expresas tus opiniones y realizas sugerencias de forma honesta y no agresiva.

La asertividad no es más que respetarte a ti mismo respetando a los demás. Decir lo que realmente piensas controlando el mensaje que quieres transmitir para que no sea demasiado agresivo o frágil.

Y aunque en teoría parezca sencillo, en la práctica no lo es tanto.

Sí, puedes aprender a ser más asertivo

Por fortuna la asertividad es un comportamiento que se puede aprender y mejorar. Se trata de una forma consciente de comunicar tus sentimientos sin dejarte llevar por las emociones, y se sustenta sobre la confianza en ti mismo. Y recuerda que la autoconfianza tan sólo puede desarrollarse a través de las experiencias personales, nunca leyendo libros o blogs en casa.

Espero que tampoco creas que ser asertivo solucionará todos tus problemas en la vida, porque no lo hará. Tampoco será apropiado en todas las situaciones porque cada contexto es distinto. Sin embargo, te puedo asegurar que te sentirás más confiado y te comunicarás más efectivamente cuando lo necesites.

Expresar tus verdaderos sentimientos y defender tus derechos puede ser maravillosamente reconfortante. Cuando dices lo que quieres, independientemente de si lo consigues o no, logras vivir de forma más auténtica y feliz.

Te sientes libre.

B. ¿Para qué te servirá ser asertivo?

Ser asertivo sirve para exponer a los demás cuáles son tus verdades deseos y necesidades, y para demostrar dignidad, autoconfianza y respeto por ti mismo.

Lo más interesante es que las peticiones que hagas desde la comunicación asertiva tendrán muchas más probabilidades de tener éxito ya que estarás pidiendo legítimamente que se respete tu punto de vista. Habitualmente te será útil para:

  • Dar tu opinión, hacer una petición o pedir un favor a alguien de forma natural y no como si le estuvieras pidiendo que te perdonase la vida.
  • Expresar tus emociones negativas (quejas, críticas, desacuerdos, etc) y rechazar peticiones sin que los demás se sientan heridos o molestos contigo.
  • Mostrar emociones positivas (alegría, orgullo, agrado, atracción) y hacer cumplidos sin parecer demasiado volátil emocionalmente.
  • Preguntar por qué y sentirte legitimado a cuestionar la autoridad o las tradiciones.
  • Iniciar, continuar, cambiar y terminar conversaciones de forma cómoda y sin la sensación de estar ninguneando o faltando al respeto a nadie.
  • Compartir tus sentimientos, emociones y experiencias con los demás y favorecer que ellos compartan las suyas contigo.
  • Resolver los problemas cotidianos antes de que aparezcan emociones negativas como la ira y el enfado y la situación se descontrole.

Sin embargo, siendo asertivo no lograrás que la gente te quiera, no se enfade nunca contigo, y que te concedan todo lo que deseas. Por mucha asertividad que uses siempre habrá gente que seguirá dándote un no como respuesta si les pides algo que va en contra de sus intereses o valores.

También habrá quien te pueda malinterpretar y tomarse tu mensaje como un ataque personal. Nada es infalible.

C. 5 razones para tener poca asertividad

Seguramente cuando eras pequeño te enseñaron que no debías contradecir a tus padres, familiares y profesores, ¿me equivoco? Esa idea puede llegar a arraigarse y convertirse en una voluntad inconsciente de intentar complacer siempre a los demás para evitar confrontaciones, rechazos, o la sensación de culpa por haber herido los sentimientos de alguien.

A muchos nos educaron en la idea de que siempre debíamos intentar satisfacer y priorizar a los demás, que no era correcto anteponer nuestras propias necesidades por encima de las de los otros, y que cuando alguien decía algo que no nos gustaba debíamos callar.

Pero junto a la educación recibida, existen también otros factores que determinan que no te comportes habitualmente de forma asertiva.

1. Porque tienes baja autoestima y autoconfianza

La falta de asertividad es un círculo vicioso: cuando no eres asertivo probablemente te sientas menos valioso al ver como pisotean constantemente tus derechos, lo que te convertirá en una persona todavía menos asertiva en el futuro.

Recuerda que cuando no defiendes tus derechos o expresas tus emociones, estás invitando a los demás a que te traten de esa misma forma.

2. Por el significado de ciertos estereotipos en tu vida

Algunos roles están directamente relacionados con conductas no asertivas, como por ejemplo ciertos puestos de trabajo de bajo nivel o el rol tradicional de las mujeres en algunas culturas. Todavía en muchos lugares existe el estereotipo de que las mujeres deben ser sumisas mientras que los hombres deben ser agresivos.

La paradoja es que nosotros mismos nos presionamos para actuar conforme el rol que se supone que debemos desempeñar en cada momento: casi todos somos más pasivos y menos asertivos delante del director general que frente el compañero de trabajo con el que compartimos mesa.

3. Porque estás estresado o nervioso

Cuando estás estresado es habitual sentir que estás perdiendo el control de tu vida. En esas situaciones puedes actuar sin pensar y terminar expresando las emociones de forma muy agresiva o incluso extremadamente pasiva, como si nada tuviera ya importancia.

Este comportamiento, de nuevo, alimentará la sensación de ansiedad y probablemente provoque rechazo en los demás, con lo que el círculo vicioso vuelve a alimentarse.

4. Por tu tipo de personalidad

Mucha gente cree que han nacido más agresivos o más pasivos y que no hay nada que puedan hacer para cambiarlo.

Esta afirmación no es correcta del todo. A pesar de que es probable que exista una tendencia natural a reaccionar de una manera u otra, todo el mundo puede aprender a ser más asertivo.

5. Por tus experiencias anteriores

Como he comentado al principio, mucha gente a aprendido a responder de forma no asertiva por imitación de la conducta de sus padres, amigos o roles de referencia. Si siempre has tenido a tu alrededor personas serviciales y complacientes, o agresivas y hostiles, es difícil que aprendas a reaccionar de otra forma.

El primer paso para ser más asertivo es conocer el origen del problema.

D. Las 10 claves para ser más asertivo

A continuación encontrarás una recopilación de técnicas y herramientas que han demostrado ser útiles para mejorar tu agresividad. No es necesario que las interiorices todas, con tan sólo poner en práctica algunas seguro que notas la diferencia.

1. Reemplaza tus pensamientos negativos

Para empezar es clave que sustituyas los pensamientos negativos que te surgen cuando haces valer tus derechos.

Evita pensar cosas como “Soy un mal amigo por no dejarle dinero a mi colega” y cámbialo por una visión más positiva y personal como “Merezco que me respeten y no puedo dejarle dinero a alguien que nunca me lo ha devuelto”.

No puedes cambiar tus emociones, pero sí la forma en que las interpretas.

Tan sólo si estás convencido de que estás en el derecho de expresar tus sentimientos y defender tus ideas podrás comunicarlo sin hacer daño a nadie. Empieza a pensar egoístamente en positivo.

2. Comprende que la gente no puede leerte la mente

Un gran y clásico error de la gente pasiva es suponer que la gente sabe qué está ocurriendo en tu interior.

Quizás creas que tu jefe sabe que quieres un aumento de sueldo, o que tu novia espera que la invites a una cena romántica, o que tu amigo sabe lo mucho que te molesta que le dejes un videojuego y que luego no te lo devuelva.

Sin embargo la gente no suele tener ni idea de lo que te molesta o de lo que realmente esperas de ellos. Así pues, no utilices el argumento de que ya saben lo que quieres como excusa para no dar un paso al frente, porque es falso.

Si quieres que la gente tenga en cuenta tus deseos y necesidades deberás en primer lugar decir cuáles son, expresándote de una forma en que los demás puedan responder apropiadamente.

3. Defiende “tu” verdad, no “la” verdad

Hablar de forma asertiva no transforma tu mensaje en la única verdad, pero sí que lo transforma en tu verdad.

Espero que estés de acuerdo conmigo en que no existe la verdad absoluta. La verdad es un invento humano. Damos por sentado que determinadas cosas son ciertas para así poder entender el mundo que nos rodea.

Cada una de nuestras verdades se fundamenta en nuestras experiencias pasadas y conocimientos. Eso te permite hablar de tus verdades incluso cuando no son ciertas para los demás. Y por ese motivo también debes escuchar lo que ellos tienen que decir.

Las verdades pueden ser desagradables, pero ese no es el motivo para no decirlas. A menudo las verdades más duras son las más valiosas. ¿Te acuerdas de la historia del traje nuevo del emperador? Es una fábula sobre la falta de asertividad, y al final se demuestra que decir lo que crees que es verdad puede tener un poder enorme.

Una verdad que nunca te podrá ser negada es cómo te sientes. Si dices que estás contento, triste o enfadado, nadie podrá discutirte eso, porque sólo tú sabes cómo te sientes.

4. Recuerda tu objetivo pase lo que pase

Imagínate que llevas una temporada poco motivado en el trabajo y decides ir a hablar con tu jefe. Si tan sólo le expones el problema -no te sientes motivado- lo que haces es traspasarle toda la responsabilidad a él.

Lo que decida quizás te guste, o quizás no, porque le has dejado libertad para decidir.

Para ser asertivo no debes exponer tan sólo las situaciones,también debes dejar muy claro lo que quieres.

No es fácil saber lo que se quiere, así que te recomiendo que antes lo pienses detenidamente. ¿Realmente quieres un aumento de sueldo o un proyecto más motivador? ¿Deseas que tu novio no salga tanto con tus amigos o que cuando esté contigo te dedique más atención y cariño?

Cuanto más claro tengas lo que quieres, más probable será que lo consigas.

Una vez tengas un objetivo, no te apartes de él. En una conversación tensa es normal que haya ocasiones en las que la otra persona parezca no escucharte, no atienda a tus argumentos o incluso te desprecie.

En esos casos recuerda por qué estás allí. Recuerda que has regresado a la tienda a devolver un objeto defectuoso, que has llamado a tu vecino porque su música no te deja dormir por las noches, o que lo que realmente quieres es que tu novia no te ignore cuando está con sus amigas.

Tu objetivo es ése, y no ganar la discusión.

5. Sé siempre lo más concreto que puedas

Además de conocer cuál es tu objetivo real en esa situación, debes ser capaz de transmitir exacta y detalladamente lo que quieres y no una vaga idea general, o la situación probablemente se te escape de las manos.

Imagínate que entras en un restaurante a pedir algo para comer. ¿Verdad que no pedirías sólo “un bocadillo”? En su lugar pedirías algo más específico, como un bocadillo mediano de jamón ibérico con pan con tomate, ¿cierto?

Contrariamente a lo que hace mucha gente, no tiene ninguna utilidad mantener una conversación en la que tan sólo quieras expresar tu enfado. ¿Qué pretendes conseguir realmente?

Recuerda en todo momento cuál es tu objetivo, por muy tensa que se ponga la conversación, y sé cuanto más específico mejor. Sólo de esta forma podrás defender realmente tus necesidades.

6. Haz referencia a los hechos y no a tus juicios

Es muy importante que en general te acostumbres a hablar de hechos objetivos y concretos, y no de tus conclusiones. ¿La diferencia?

Hecho objetivo: “Tu escrito tiene faltas de ortografía y el formato varía en cada página”

Tu conclusión: “Tu escrito es una chapuza”

Así lograrás que tu comunicación sea mucho más precisa y que la gente no se sienta agredida ni juzgada antes de empezar a tratar con el problema.

7. Añade motivos a lo que pides

Cuando pidas algo que realmente quieras conseguir explica también tus motivos. Dar motivos es una excelente forma de reducir las probabilidades de que te rechacen porque tu interlocutor verá que hay un razón real que sustenta tu petición, y que no es un capricho tuyo.

Fíjate en estos dos mensajes asertivos:

-Me gustaría que me subierais el sueldo un 15% porque de esta forma estaré alineado con la media del sector por el trabajo que estoy realizando.

-Disculpa, ¿te importaría hablar un poco más bajo por el teléfono? Me duele un poco la cabeza y me cuesta concentrarme así.

De la misma manera, cuando alguien te pida algo también estás en tu derecho a negarte sin dar explicaciones. A pesar de que dar un motivo es bueno porque restará agresividad a tu mensaje y proporcionará una explicación a tu comportamiento, también estarás dejando una puerta abierta a que tu interlocutor te lo discuta.

Si negarte sin dar explicaciones te parece demasiado brusco, una buena idea es ofrecer alternativas al final de tu negativa:

-No puedo ayudarte con el trabajo. Estoy a tope hasta fin de mes. ¿Por qué no se lo preguntas a Andrea a ver si a ella le va bien?

Siempre que proporciones motivos concretos, tanto al pedir algo como al negarte, conseguirás que tu mensaje sea mucho más convincente y menos agresivo.

8. Habla desde “ti” y no desde “tú”

Incluso cuando no sea tu intención, es habitual que en las conversaciones intensas las demás personas perciban que las estás culpando. Utilizar la palabra “Tú” en tus argumentos puede interpretarse fácilmente como una acusación y entonces, como mecanismo de auto-protección, la gente se cierra y se distancia.

¿Por qué hablar desde ti (también llamado utilizar “mensajes Yo”) es tan importante en la comunicación asertiva?

Porque te ayudará a expresar tus verdades sin hacer que la otra persona se sienta atacada o se ponga a la defensiva. En lugar de decir “Me has tratado muy mal estos últimos días”puedes decir “Me siento disgustado con la forma en que me has tratado últimamente”.

Aunque básicamente estás diciendo lo mismo, lo centras en tus sentimientos en lugar de hacer ver a la otra persona que ha hecho algo mal. La clave es usar “Yo” en lugar de “Tú”, y mantenerse siempre concentrado en el problema que tienes, no en acusar o culpar la otra persona.

  • “Me siento incómodo cuando alguien conduce mi coche y prefiero ser yo quien lo haga” en lugar de “Es mejor que tú no conduzcas mi coche”
  • “Agradecería mucho que me avisara con unos días de antelación antes de decirme que tengo que viajar el fin de semana” en lugar de “Lo que ahora me pide es un problema”
  • “Me gustaría ser capaz de acabar mis argumentos sin que se me interrumpiera” en lugar de“¡Siempre estás interrumpiendo mis explicaciones!”

Hablar desde ti expresando lo que sientes, crees y opinas en lugar de lo que hace la otra persona conseguirá que tus mensajes sean mucho mejor aceptados.

9. Contagia tus emociones

Otra de las ventajas de los mensajes “Yo” es que son muy difíciles de discutir porque siempre irán seguidos de una emoción o sensación, y nadie te podrá discutir nunca cómo te sientes.

Además, las emociones se contagian al hablar de ellas. Cuando expresas lo que sientes la gente empatiza contigo porque conoce la emoción a la que te estás refiriendo.

La gente tampoco suele ser consciente de las consecuencias de sus acciones sobre el estado emocional de los demás.Describir tus emociones probablemente sorprenda a muchos y les haga reflexionar.

“Me siento muy desilusionada cada vez que me prometes algo y lo incumples de nuevo” es mucho más asertivo y te permitirá mantener una conversación más productiva que con un “¡Nunca cumples tus promesas!”.

Describir con precisión tus emociones te ayudará a que la gente empatice más contigo y se muestre más receptiva a tus peticiones.

10. Reduce tu estrés con el lenguaje corporal

¿Te suena la serie “El encantador de perros”? En ella, el entrenador canino César Millán muestra cómo educa perros.

Pero la realidad es algo distinta: César no adiestra perros, sino que entrena a sus amos para ser líderes. Y gran parte de lo que se aplica a los perros también puede aplicarse a los humanos.

El aprendizaje fundamental de César es que los perros son animales de manada y están preparados para seguir a los líderes más asertivos, los que no pierden la calma con facilidad. Enseña a los dueños a comportarse de esta forma, ya que su anterior conductanerviosa se contagiaba a los animales.

En los hombres ocurre lo mismo. Debido a que las emociones son contagiosas, si quieres comunicarte de forma asertiva deberás transmitir también eso con tu lenguaje corporal. Pero hay más.

En un estudio realizado en 2010 en estudiantes y hombres de negocio en las universidades de Harvard y Columbia descubrieron que los líderes más efectivos presentaban altos niveles de testosterona y bajas concentraciones de cortisol en su sangre.

Los niveles altos de testosterona están relacionados con una mayor asertividad, mientras que cantidades elevadas de cortisol se asocian con el estrés y el nerviosismo. Los líderes presentaban más testosterona y menos cortisol que el promedio de participantes.

Pero lo que vieron a continuación fue sorprendente.

Descubrieron que es posible modificar los niveles de estas hormonas en sangre gracias a la propiocepción o vía de doble sentido entre el cerebro y los músculos. En concreto, encontraron un tipo de posiciones, las llamadas Posturas de Poder, capaces de incrementar la producción de testosterona y reducir los niveles de cortisol.

Las Posturas de Poder son aquellas que hacen tu cuerpo tan grande como sea posible, como la posición que adoptan los deportistas cuando ganan una competición (brazos levantados, pecho hinchado, cabeza ligeramente hacia arriba y boca abierta) o las personas cuando están orgullosas (manos apoyadas en la cintura, piernas separadas, mentón hacia arriba).

Estas posturas son innatas: las adoptan incluso los atletas ciegos pese a no haber visto nunca a nadie hacerlas.

Lo que el estudio reveló es que mantener una postura de este tipo durante dos minutos podía alterar la producción hormonal y hacer que la gente se comportara de forma más asertiva.

Cuando quieras ser asertivo no te encojas ni empequeñezcas tu postura. Mantén una postura corporal firme y calmada, sin mostrar debilidad a tu interlocutor ni, sobretodo, a ti mismo.

E. Las 4 etapas del mensaje asertivo perfecto

Varias investigaciones han demostrado que para conseguir la máxima asertividad debes usar la comunicación subjetiva para describir lo que ocurrirá si todo sigue igual, y a continuación presentar tu propuesta.

Las 4 fases son las siguientes:

1. Los hechos.

Primero describe la conducta de la otra persona. La conducta puede ser positiva o negativa, según si pretendes agradecer algo o expresar tu descontento. Recuerda que debes hablar de hechos y no de juicios, y ser lo más específico posible.

2. Tus sentimientos.

Ahora explica cómo te hace sentir esa conducta. ¿Frustrado? ¿Triste? ¿Satisfecho? Habla desde ti y de tus sentimientos, e intenta mantenerte calmado.

3. Las consecuencias.

Describe las consecuencias de que tu interlocutor siga manteniendo esa conducta. Aquí también puedes añadir los sentimientos que prevés experimentar, cómo ese comportamiento afectará a otras personas o situaciones, o dar más detalles de esa conducta.

4. La solución.

Finalmente explica concretamente los cambios que quieres que se produzcan en el comportamiento de la otra persona. De esta forma la gente podrá responder de forma proactiva, al contrario de si tan sólo expusieras un listado de tus problemas sin sugerir soluciones.

Aquí tienes tres ejemplos de un mensaje perfectamente asertivo:

  • “Has trabajado mucho para terminar este proyecto (conducta) y estoy muy orgulloso de ti (cómo te sientes). Así seguro que vas a tener éxito en tu negocio (consecuencias).”
  • “A menudo entregas tus proyectos tarde (conducta) lo que me molesta bastante (cómo te sientes) porque da la sensación de que todo el departamento es muy desorganizado (consecuencias). Quiero pedirte que a partir de ahora seas puntual en la entrega (solución).”
  • “Cada vez que me dices lo que debo hacer (conducta) me siento amenazado (cómo te sientes) porque gritas mucho y me señalas (más detalles). Me gustaría que dejaras de hacerlo de esa manera (solución).”

Aunque la mayoría de nosotros no hablamos de esta forma, es importante que reflexiones sobre la manera en que vas a expresar tus sentimientos a partir de ahora para que sea lo más clara y menos agresiva posible.

F. Empieza desde cero

De la misma manera que si estuvieras aprendiendo a montar en bici no te tirarías cuesta abajo por el Kilimanjaro, con la asertividad también debes practicar en situaciones menos comprometidas antes de aspirar a metas más altas.

Lo ideal es que empieces a practicar en situaciones de bajo riesgo, como pedir que te cambien de sitio en un restaurante o que te den otra habitación en un hotel.

Progresivamente, afronta situaciones más complejas como pedir incrementos de sueldo, negarte a favores de amigos, o discutir temas con alta carga emocional. Poco a poco irás cogiendo práctica y ganando confianza para ser más asertivo.

Cuando hayas hecho de la asertividad un hábito, te preguntarás como es que has sobrevivido hasta ahora sin usarla. Y luego ya no te harán falta estrategias porque empezarás a sentirte cómodo diciendo lo que piensas. Por que decir lo que piensas es lo natural.

Recuerda que habrá muchas ocasiones en las que no tengas éxito. Es normal. La clave está en no venirse abajo y volver a intentarlo con más ganas. No es el miedo al rechazo lo que separa la gente con mayor o menor confianza, sino cómo reaccionan a él.

La asertividad, finalmente, tiene un maravilloso efecto sobre la propia autoestima, convirtiéndose en uno de sus motores. Cuanto más te respetes a ti mismo, más te respetarán los demás, y ése es, en realidad, el objetivo final de la asertividad

by Pau Navarro

octubre 23, 2014

Pau Navarro

Profesional del marketing y la comunicación. Formador en habilidades sociales. Viajante adicto a Asia. No creo en las fronteras y me cuesta enfadarme.

Ya no soy un chaval, y durante todo este largo camino he recogido información y experiencias suficientes como para creer que puedo aportar algo nuevo a las habilidades sociales, inteligencia emocional y desarrollo personal. Este blog tiene el objetivo de compartir entre todos estos conocimientos para que tú también seas capaz de controlar mejor tu vida y, ya que estamos, divertirnos todos un poco.

Gracias por leerme y bienvenido a Habilidad Social.

Copyright 2015

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Fuente: Habilidad Social

Imagen: Assertiveness

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Desarrollo personal. Cinco técnicas y diez estrategias para mejorar la asertividad

Asertividad: 3 puntos básicos

La asertividad 3.0 y las nuevas competencias

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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Los Roles de los dirigentes según Mintzberg

Por Manuel Gross Osses @manuelgross

henry-mintzbergEn la actualidad todas las organizaciones deben competir para mantenerse vigentes.

Ya se fueron definitivamente los tiempos de placidez donde los usuarios y los recursos estaban asegurados y donde sólo bastaba con “existir” para que todas las cosas funcionaran convenientemente.
En cambio, hoy es necesaria la dedicación constante de los dirigentes para satisfacer y conservar a sus miembros o socios y para competir por los fondos concursables estatales o por las preferencias de algún mecenas privado.
Para tener éxito las organizaciones deben estar bien administradas, y para administrar bien es necesario, entre otros elementos, conocer con relativa precisión cuáles son los roles que deben desempeñar sus dirigentes.
Los trabajos del canadiense Henry Mintzberg definieron los diez roles que necesariamente y simultáneamente o en distintos momentos deben desempeñar las personas que están a cargo de cualquiera organización y que se describen resumidamente a continuación:
Los tres Roles Interpersonales:
Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.
– En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales.
– En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo.
– En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.
Los tres Roles Informacionales:
Se desprenden de la posición central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales.
– En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para la organización.
– En el Rol de Diseminador debe difundir la información relevante para las actividades de la organización.
– En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución frente a los temas que le competen.
Los cuatro Roles Decisionales:
Debido a su superior manejo de información, el dirigente está en el centro de la toma de decisiones.
– En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio.
– En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros.
– En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los miembros.
– Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.
(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 20 de octubre de 2006)
Para seguir leyendo:
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