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Fernando Polo comentaba en el artículo Idea radical: adios a la dirección que escribimos allá hace un par meses:

Leo impresionado que todo el mundo está de acuerdo con tu idea radical, y no sé si responde al deseo infantil de un mundo mejor para mí, y para todos mis compañeros, o a la paranoia colectiva en la que parece que nos sume esta idea «no original» del crowd sourcing.

Que esta idea sea un ejercicio de reflexión extrema para replantearnos los estilos de dirección y la inflación de directivos, no me parece mal.

Que realmente haya gente que crea que una empresa (llámale iniciativa, organización, organismo, o lo que sea) puede funcionar igual, si quitamos corazón, cerebro, pulmones, y todos los seres unicelulares volvamos a pasar por millones de años de evolución para terminar replicando el organismo complejo del ser humano, me parece cuando menos divertido.

Sinceramente, echo de menos alguna crítica en los comentarios, para poder confiar un poco más en el crowd sourcing.

Al hilo de este comentario le dije a Fernando que iba escribir algunas cosas más por aquello de poner sobre la mesa argumentos y que luego cada cual interprete a su manera. De todas formas, mi artículo no citaba para nada el «crowdsourcing» y no voy a ahondar por ahí. Me interesa mucho más la idea de autogestión y el papel limitador que los directivos llevan a cabo en muchas organizaciones.

Separar la «gestión» que realizamos de nuestras cosas personales y la «gestión» de nuestras cosas profesionales tiene su miga. Yo estoy convencido de que en las empresas tenemos excelentes «gestores personales» aplastados por el sistema. Cuando digo «gestores personales» me refiero a la gestión que cada cual hace de su propia persona y de sus circunstancias. «Gestionar» es analizar, tomar decisiones, intuir, sopesar pros y contras, tener mano izquierda, dialogar, comprometer… Son cosas que se estudian en las escuelas de negocios y en otros lugares donde se enseña la supuesta ciencia del manajemén.

Pero en la gestión personal hay veces que eres la única persona con la que decidir. Eres tú y tus circunstancias. Y tienes que decidir. Tú eres la única persona con la que vas a pasar, al completo, el resto de tus días. No busques fuera. Tendrás que decidir por ti misma, por ti mismo.

(Casi) todo se puede aprender. Sólo hace falta que se den las condiciones y que la persona quiera. O mejor, que necesite aprender. Si la persona necesita y quiere, a poco que haya unas condiciones mínimas, aprenderá. Pues bien, me temo que muchos trabajos han sido despojados de la necesidad de gestionar. La separación entre quienes piensan y quienes hacen es un drama que conduce a la miseria organizacional. Yo incluso analizo, pero eres tú quien decide.

Muchas empresas han desconectado a la persona de la responsabilidad de autogestionar su actividad profesional. Han montado sistemas para aislar el factor humano. Han tratado de que, fuera quien fuera la persona que se ponía manos a la obra, el sistema fuera tan robusto que funcionara igual. Procedimientos, instrucciones, gráficos, que las cosas se hagan fácil. Tan fácil como si ni siquiera hiciera falta un humano para ello. Y nos hemos sentido orgullosos de lo conseguido.

Ahí es donde veo que quizá los supuestos puestos de «dirección» están impidiendo que muchas personas demuestren que saben gestionar. Y lo saben hacer porque sus vidas han estado llenas de decisiones, de momentos en que hacía falta analizar, en que hacía falta jugársela. Y han demostrado que saben gestionar. Entonces, ¿por qué no despliegan esas capacidades en su vida profesional?, ¿qué impide que lo hagan? Pues me temo que el sistema de gestión, donde los de arriba están para decidir y los de abajo para hacer y, por supuesto, para criticar a quienes toman decisiones. De la misma forma, claro está, que ellos critican a la ciudadanía rasa. Esto sigue estando escandalosamente extendido en nuestras empresas.

Llevo ya más de un año trabajando con una empresa en la implantación de equipos autogestionados. El camino es lento, casi diría que tortuoso. Una y otra vez parece interponerse una especie de muro invisible, pero poderoso, casi infranqueable, que impide a las personas asumir responsabilidades hasta el final. Son muchos años navegando en un barco cuyo timón les quedaba demasiado lejos. Alguien llevaba el rumbo, pero desde luego eran muy pocas las personas que se sentían con la capacidad de influir en él.

Cualquiera podría decir que si una muchedumbre se pone a dirigir la nave se genera caos. Pudiera ser. Pero no se trata de todos «a la vez». Se trata de que te reúnas conmigo y hablemos de cuál es el rumbo que debemos tomar. Otra cosa es cómo nos repartimos los turnos para llevar el timón. Quizá sea muy difícil, pero si no me dejas decidir luego no esperes demasiado compromiso por mi parte.

Por cierto, tenía pendiente releer completo Radical, de Ricardo Semler. Ayer lo terminé. Quería repasar algunas ideas con las que ando moviéndome últimamente. Radical nos coloca en la segunda mitad de la década de los 80 y al principio de la de los 90. Es mirar 20 años atrás y darse cuenta de que todo aquello que leí hace tiempo, hoy sigue siendo una alternativa. Parece que aguanta bien el tiempo. Parece que no avanzamos lo suficiente.

Hoy lo veo cada vez más como una ética hacker del trabajo, si es que esta palabra tiene sentido cuando hablamos de hackers. Hay algo que hemos aplastado en muchas empresas: el compromiso de las personas. Lo hemos ahogado entre multitud de planes de gestión, sistemas de fabricación e historietas parecidas. Mientras decíamos que las personas eran importantes, las anulábamos para que el «sistema» funcionara a la perfección.Ya lo dice Gary Hamel en The Future of Management: Too much management, too little freedom.

Ya sé que recorrer el camino de nuevo es duro. Es ponerse delante de alguien y decirle: «Me he equivocado durante mucho tiempo. Perdóname. Creo que no he dejado que gestionaras tu actividad profesional.» ¿Por qué pedir perdón? Porque los directivos somos (lo digo porque también he tenido mi parte de responsabilidad) quienes hemos diseñado los sistemas. Hemos montado un tinglado para que el operario del taller gane mucha menos pasta que los directivos. Y, a la vez, hemos manejado el discurso de las organizaciones planas, de bajar responsabilidad a las líneas operativas, de hacer participar. Curiosas contradicciones. Eso es: «hacer participar». Ni siquiera que decidas participar, sino que soy yo quien te «hace participar».

Siempre digo que el mejor predictor de éxito de un curso es la necesidad de quien lo hace. El mejor diseño pedagógico con alumnas y alumnos que no quieren aprender está condenado al fracaso. Así que quizá no se trate tanto de hurgar en la pedagogía sino en las actitudes y en el sistema en sí mismo.

No sé, quizá estoy repitiendo argumentos. Pero es que me lo estoy encontrando tantas veces. ¿Por qué la gente no demuestra lo que vale como persona en su actividad profesional?

En fin, que no sé si sobrevuelo en círculos, pero sigo cada vez más convencido de que la llave está en que las personas encuentren la conexión perdida con su actividad profesional. Y quizá tenga que pasar porque quienes están en cargos directivos dejen de «dirigir» y se hagan a un lado.