Etiqueta: Retroalimentación

El ciclo triangular perpetuo: la planificación, el control y la retroalimentación

por Salvatore Tarantino

¿Cuándo y dónde nació la planificación? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, allá a lo lejos, junto al origen del razonamiento, en la misma línea de tiempo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al instinto de sobrevivencia acorazada con una planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y realizar su rol protagónico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y así, lejos de cumplirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador.

De acuerdo con los expertos y especialista en la materia, la Planificación se remonta hacia los años 50 producto de dos corrientes del pensamiento:

  • La primera, impulsada por el desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial
  • La segunda corriente se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global

Y así en forma simplista, al mesclar las dos corrientes, a finales de los años 50 surge la famosa planificación Estratégica, toma un empuje importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90.

Pero, ¿Qué es la Planificación? Según Jiménez (1982) “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”, si se analizan por parte cada uno de estos elementos identificados en el proceso de planificación, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas u objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998).

De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Ahora bien, es de importancia capital entrelazar la planificación con la ejecución, si bien es cierto que éstos son elementos claramente distintos y por ende, se deben considerar y manejar, analítica y metodológicamente por separado, también es cierto que necesariamente están mutuamente interrelacionados, de esta forma, la planificación es un ente con una intencionalidad netamente práctica, con la cual se prevé hacer algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesible, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso, indiscutiblemente lo que se persigue, se debe expresar con objetivos claramente definidos y concretos, quienes posteriormente serán traducidos en actividades y metas a fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan.

Siguiendo este orden de ideas, preguntémonos, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿quién?; efectivamente, ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará? y ¿quién lo hará?, pero por favor, no se confunda, estas son tan solo las primeras preguntas que debemos formularnos para iniciar con nuestro proceso de planificación, o es que acaso y solo a manera de ejemplo el ¿cómo se hará? y ¿cuánto costará?, ¿no son importantes?

Indiscutiblemente la planificación es un excelente instrumento que administra la gestión, que orienta la toma de decisiones a ejecutarse en el futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo esperado, hechos imprevistos o simplemente no considerados, previsiones incorrectas, algún que otro cambio de la competencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas, sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y así, dichas desviaciones deben necesariamente ser detectadas a tiempo, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detalladamente, analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le inyectará la retroalimentación necesaria al proceso de Planificación, garantizando así, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutará.

De acuerdo con Amat (2000): En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido.

Ahora bien, el control es un ente simbiótico con la Planificación (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentación.

Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del control.

Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento).

Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos garantizar que se cumplan ciertos principios como:

  • Principio de excepción y puntos críticos (estos dos principios afinará el enfoque del control)
  • Principio de normas (cuentas claras conservan amistades)
  • Principio de flexibilidad (este principio permitirá su aceptación)
  • Principio de acción (el resultado del control debe activar el proceso de planificación, organización, dirección y ejecución para solventar la desviación)

Lejos, pero bien lejos de actuar como inquisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastón y radar, como fiel custodie y garante de la Planificación Estratégica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un impacto en la consecución del objetivo y por ende impactar en el éxito del equipo y con él, el éxito de la empresa.

En el punto anterior, se habló del control y se trató de exaltar su importancia, sin embargo, éste no tiene ningún valor si no va acompañado del correcto manejo de la información y así llegamos a la retroalimentación (feedback en inglés).

Básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo. El supervisor al recibir el tipo de información, con la calidad y frecuencia pre-acordadas, la analiza y activa las acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma.

Tal como se señaló anteriormente, si no se dispone de una planificación muy difícilmente podemos aplicar un control, cuya única y principal tarea es detectar y corregir lo antes posible, la posibles desviaciones con respecto a lo planificado, retroalimentando la Planificación para así mantener el rumbo previsto.

Bibliografía:

Jiménez C. W. (1982). Introducción al estudio de la teoría administrativa, México; FCE.

Steiner, G. A. (1969). Top management planning, Mac Millan. New York.

Mercado Salvador H. (1996). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento), Editorial Pac, S.A. de C.V.

Stoner, James A. F. (1996). Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administration, 6ª ed., Prentice Hall, México.

Goodstein, Leonard D., (1998). Planeación Estratégica Aplicada, México, Editorial Mc Graw Hill.
Amat, J. (2000). Control de Gestión: una Perspectiva de Dirección, Gestión 2000, Barcelona.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Salvatore Tarantino)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
la-efectividad-punto-de-equilibrio-entre-eficacia-y-eficiencia)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/staran)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las barreras de la comunicación

por Julio Pérez

Falta de escucha activa:
Para lograr una escucha activa, es necesario dejar hablar a nuestro interlocutor, sin interrumpirle. Resumiendo y reformulando periódicamente lo que hemos oído y haciendo evidente nuestra escucha, es decir, utilizando la comunicación no verbal para retroalimentar.

Defensa psicológica:
Es una estrategia que solemos utilizar cuando sucede algo que va en contra de nuestras expectativas. esto, bloquea la recepción y comprensión de los mensajes cuyo contenido está en conflicto con nuestro sistema conceptual e impide la adquisición de nuevos conocimientos.

Tendencia a evaluar:
A menudo, solemos juzgar, evaluar, aprobar y desaprobar lo que dice nuestro interlocutor, sobre todo en las situaciones en las que se mezclan sentimientos y emociones.

Retroalimentación confusa:
En ocasiones, la particularidad de nuestros gestos e incluso nuestro sentido del humor, encaja en un código no compartido por otros, lo que hace que la retroalimentación sea interpretada de forma diferente a nuestra intención.

Intereses creados:
Es frecuente que el temor a que otros sepan tanto como nosotros, nos lleve a comunicarnos de forma confusa.

Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Requisitos para ser creativo

Organizaciones innovadoras

Para seguir leyendo:

¿Estoy accionando o reaccionando?

3 Tips que te ayudarán en tu asertividad

La verdadera conversación prende fuego

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Por Estr@tegia Magazine

fot1838Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.

Peter Drucker, en su libro “La decisión efectiva” refiriéndose a este tema recuerda:

“Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos.”

No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de solución, o si estas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.

Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de decisiones en sus empresas. Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:

a) clasificación del problema
b) su definición y delimitación
c) especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d) tomar la decisión
e) llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución y
f) retroalimentar la información obtenida

El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresariales.

Quizás el paso más difícil sea el primero ya que hay que contar con cierta experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo – no imaginado – o ante un problema genérico de características tanto generales como individuales. Se podrían clasificar en cuatro (4) tipos:

  1. General – General: Un acontecimiento genérico que podría generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna característica particular por haber sucedido en “esa empresa” por lo que se debería hablar de “adoptar decisiones efectivas”.
  2. General – Individual: Son acontecimientos únicos para la empresa en cuestión pero de hecho son genéricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o principios generales, se deberá recurrir a experiencias de otros entes, tomándolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podría hablar de “adaptar decisiones efectivas”.
  3. Individual – Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial.:
  4. Inéditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayoría de casos se tratarían de la primer presentación de un problema “General – General” nuevo.

Es conveniente fijar una regla, política o principio que sea aplicable a la mayoría de las decisiones de inicio referidas a los problemas genéricos, que deberían ser documentadas mediante tablas sistematizadoras de información. Si de esta manera se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia la toma de una decisión efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo menos la gran mayoría, podrían solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha regla general a cada caso concreto.

Los problemas excepcionales o inéditos deben ser tratados individualmente, puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el empresario quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluación y los puntos de vista para la correcta decisión que lleve a una efectiva solución del problema.

A fin de llegar a una decisión que sea efectiva es indispensable realizar una adecuada clasificación del problema a considerar. En su defecto, un error en la categorización del problema podría llevar a la toma de una decisión errónea y por ende, nada efectiva.

Algo similar puede suceder al intentar definir el problema a tratar. A fin de evitar caer en una definición razonable pero incompleta de un problema, es indispensable que la misma sea revisada repetidamente.

Es muy importante que al definir el problema se dirija la atención a los hechos o circunstancias atípicas que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar que la definición adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por lo que deberá comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atípico, deberá redefinirse el problema.

“El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del problema, sino hacerlo de manera incompleta.” (P. Drucker)

Después de haber recopilado suficiente información y confeccionado una corta lista de opciones posibles en cuanto a la especificación de las respuestas se refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya se tiene claro cuál es la decisión idónea a tomar. O en su defecto, es muy probable que el empresario se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de las opciones y haya descartado el resto.

Es necesario establecer las metas mínimas a alcanzar y las condiciones que debe satisfacer la decisión a tomar, por lo que, para que una decisión sea efectiva debe respetar estas condiciones límite.

Continuaremos en la próxima edición.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Tomar decisiones no es fácil

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

Comerse el elefante

Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

por Alberto Nuñez Mendoza

9789506414306Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años.

La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sería: ¿Qué es una organización en aprendizaje?. La respuesta que nos ofrece Senge es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática , se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende?. Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una “Organización en Aprendizaje” es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos “enemigos”. El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal.-

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.-

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.-

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de “explicación lineal o pensamiento lineal”. En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:

  • Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
  • Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
  • Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
  • Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de “bola de nieve” hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
  • Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de *retroalimentación de equilibrio.
  • Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

*Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano.

UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres son diseñadores, guías y maestros; Son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alberto Núñez Mendoza)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
las_organizaciones_en_aprendizaje_peter_senge_la_quinta_disciplina)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Seguir leyendo:

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

25 ideas para Re-inventar el Management (y los directivos) I

Organizaciones inteligentes, Si o No???

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

Share

Conócete mejor con la ventana de Johari (2ª parte)

ventana-de-joharipor Pilar Torrijos Gijón

 

Hace cosa de dos años publiqué una entrada que tuvo muy buena acogida.

Hoy puedo decir que es el post más visto, leído y compartido de cuantos integran este blog. Lleva por título Conócete mejor con la ventana de Johari, y como puedes suponer le tengo especial cariño.

Si no conoces la ventana de Johari, te recomiendo que antes de seguir leyendo hagas clic en el vínculo anterior y te pongas al día. Es una herramienta extremadamente útil para la vida en general, y ese es principal motivo por el que tiene tanto éxito. Es una herramienta psicológica sencilla, útil y práctica. Haz clic y serán los cinco minutos más aprovechados del día.

Desde entonces, he ido recibiendo peticiones para que ampliase el contenido del post (reconozco que era claro pero escueto). Y aquí está el resultado. Procuraré dar respuesta a las preguntas que me habéis hecho profundizando un poco más en este magnífico modelo.

Lo bueno de la ventana de Johari es que puedes aplicarla en diferentes entornos y situaciones –familiar, social, académico, profesional–; pero a pesar ser tan versátil siempre persigue el mismo fin:

  • ampliar la idea que tienes de ti mismo
  • ser consciente de tu propia personalidad
  • fortalecer vínculos con los demás (las personas que te dan feedback)

¿Por qué dicen que es tan importante conocerse a sí mismo?

Bueno, ésta no es una moda reciente, ya los sabios griegos lo decían: conócete a ti mismo. Y si la recomendación ha llegado hasta nuestros días por algo será.

Conocerte bien es una de las mejoras cosas que puedes hacer por ti. Pensarás ¿qué me puede aportar el autoconocimiento?

En mi opinión, Todo.

Porque si conoces tus fortalezas, las potenciarás; si sabes de tus debilidades, estarás en disposición de hacer algo para cambiar; y si eres capaz de identificar tus emociones podrás manejarlas y controlarlas mejor. Lo cual no significa que las reprimas, sino que al ser consciente de ellas puede aprovecharlas en tu propio beneficio y de los que te rodean.

¿Dirías que te conoces bien?

Si quieres, podemos hacer la prueba ahora mismo.

Por ejemplo, en el próximo minuto ¿sabrías mencionar tres puntos fuertes y tres puntos débiles que te caractericen? (…)  Los segundos son más difíciles, lo sé. Sobre esto tienen mucho que decir los profesionales de Recursos Humanos. A pesar de ser una pregunta de libro, con muchas posibilidades de ‘caer’ en las entrevistas de selección, sólo un pequeño porcentaje de candidatos es capaz de responder con soltura y decisión qué se le da bien hacer y en qué necesita mejorar. Por lo tanto, el autoconocimiento es fundamental, aunque solo sea para poder superar con éxito entrevistas de trabajo.

¿Quién fue Johari?

Johari no es una persona, sino dos.

Esto precisa una aclaración.

Según la wikipedia, la palabra Johari es el resultado de la unión de las iniciales de los nombres de pila de los creadores de la ventana. Joseph Luft (1916–2014) y Harrington Ingham (1914–1995). Si unes las letras en negrita obtendrás la palabra Johari. Así de originales fueron.

DESCUBRE QUIÉN ERES

Según el modelo, cada persona está representada en un diagrama con cuatro áreas o zonas distintas. Estas cuatro áreas son el resultado de combinar dos columnas y dos filas superpuestas entre sí.

Las columnas representan el YO.

Las filas representan a los OTROS, los miembros de un grupo o  de un equipo.

Hay que decir que si bien la ventana de Johari se aplica normalmente a un individuo (Yo) con respecto a un grupo (los otros/los demás), el modelo también se puede utilizar para desarrollar colectivos o equipos de trabajo. En este caso, el ‘Yo’ sería el grupo y ‘Otros’ sería otros grupos o colectivos diferentes.

ventana-de-johari-1

El diagrama simboliza el grado de Información (en la siguiente imagen) que se conoce de una persona, en términos de si es conocida/desconocida por ella misma y de si esa misma información es conocida/desconocida por los demás.

que-es-informacion_1

Cuando ambas variables se cruzan forman cuatro partes que representan las cuatro áreas de la Persona sobre la que se aplica la ventana:

  1. Área Pública
  2. Área Ciega
  3. Área Privada
  4. Área Desconocida

Vamos a ver cada uno de los cuadrantes como si se tratara de tu propia ventana.

1. Tu área Pública

Area pública de la ventana de Johari. Yo conozco – los Demás conocen

También se la conoce como área abierta. Contiene toda la información que has elegido compartir con otras personas.

Puede ser información importante y valiosa o bien insignificante y trivial, depende de ti. Pero lo que la caracteriza es que has decidido hacerla de dominio público.

En este cuadrante las suposiciones no existen. Tampoco las conjeturas. La  información fluye con total tranquilidad y despreocupación. Son aspectos de tu personalidad que te apetece compartir con los demás y éstos responden proporcionando feedback sin mostrar ningún tipo de reparo. Recuerda que la ventana está abierta.

Tampoco es necesario dar información demasiado personal. Lo ideal es encontrar un equilibrio entre lo que tú sabes de otra persona y ella sabe de ti.

De las cuatro zonas, esta área (la pública) es la más dinámica de todas. Aquí se produce el intercambio de información, aquí es donde se fortalecen los vínculos con los demás y donde se produce el autoconocimiento.

Se podría resumir en cuatro palabras: Dar y Recibir Feedback. Y gracias a ello te ves a ti mismo tal y como te perciben los demás.

2. Tu área Ciega

Area Ciega de la ventana de Johari.Yo desconozco – los Demás conocen

Este cuadrante abarca lo que desconoces de ti mismo, cosas de las que no eres consciente pero que los demás sí conocen.

En otras palabras, representa todo lo que los demás saben de nosotros pero que no nos dicen.

El área ciega es como el ángulo muerto del YO. Por más que mires, no ves nada. Son palabras, miradas, gestos… información que se nos escapa y de la que no somos conscientes (tics nerviosos, muletillas, gestos recurrentes que nos pasan desapercibidos). Y aunque tú no seas consciente, el grupo sí los percibe y además saca conclusiones de ello.

Aquí también se encuentran aspectos de la personalidad que nadie se ha atrevido a corregirte. ¿Acaso no te pica la curiosidad?

Insisto en esta idea. El área ciega es una gran bola que impide conocerte mejor. La piedra nunca desaparece, siempre va a estar ahí; pero la buena noticia es que se puede erosionar y hacerse más pequeña. De ti depende que tu área ciega tenga el tamaño de un pedrusco o de una piedrecilla.

¿Cómo se obtiene la información que vive en el área ciega?

Preguntando.

En el ámbito laboral es básico solicitar feedback. Sólo así se perfeccionan habilidades, se corrigen defectos y se es más productivo. Vivir en la ignorancia no es que sea muy provechoso que digamos, pero cada persona es dueño de poner sus propios límites. Sólo a ti te corresponde decidir lo que quieres saber y hasta dónde quieres saber (no todos encajamos el feedback de la misma manera).

3. Tu área Privada

Área privada de la ventana de Johari

Yo conozco – los Demás desconocen

También se la conoce como área oculta.Contiene aspectos que no deseas revelar a los demás ni compartir con nadie. Forma parte de tu YO más íntimo y personal.

La información (en forma de hechos, pensamientos, experiencias del pasado, miedos) se mantiene escondida y oculta a ojos y oídos de los demás. Unas veces será por ocultar vicios, para no mostrar debilidad, por vergüenza a que se conozca algún fracaso… y otras veces simplemente por timidez y modestia.

Por ejemplo, si nunca he mencionado a mi círculo de amigos que en la infancia padecí de enuresis nocturna, esa información está bien protegida en mi área privada. Por la razón que sea no deseo darla a conocer. Digo lo mismo que unos párrafos más arriba, cada persona es libre de decidir qué va a contar, cuánto va a revelar, en qué momento y a quién/quiénes. Cada uno tiene su propio ritmo y se debe respetar.

¿Hay que preocuparse por tener mucha información privada oculta a los demás?

Por supuesto que no. Ocurre continuamente. Sobre todo cuando no hay suficiente confianza con el grupo, cuando temes sentirte rechazado o si crees que la información pudiera ser manipulada.

Por lo general, la cosa funciona así: tú compartes información privada y la otra persona te paga con la misma moneda revelando información que está en su cuadrante oculto. Por lo tanto, es lógico pensar que a medida que aumenta el compañerismo y la complicidad con los demás, te sientas más seguro y confiado para hablar de tus sentimientos más profundos. Y ellos contigo.

No todo en el área privada es material delicado. También puede haber información insignificante que aún no has tenido ocasión de contar hasta que por fin se presenta la ocasión de hacerlo.

Se entiende mejor con un ejemplo. Si en el transcurso de una conversación un compañero de trabajo menciona que está valorando la posibilidad de invitar a un cliente a comer en el restaurante X y casualmente tú has tenido una mala/buena experiencia anterior en ese mismo restaurante, lo normal sería ofrecer ese tipo de información para ayudar a la otra persona a tomar una decisión. Es decir, dejas salir información de tu área privada cuando se ha presentado la ocasión propicia. Para ti esa información es insignificante y sin embargo pudo resultar muy valiosa para la otra persona.

 4. Tu área Desconocida

Area desconocida de la ventana de Johari.Yo desconozco – los Demás desconocen

El último y cuarto cuadrante de la ventana de Johari representa al Yo desconocido.

Contiene aspectos de tu personalidad que nadie sabe, ni siquiera tú. Y en realidad lo ignoras porque al no haber vivido determinadas situaciones, no puedes conocer con certeza cuál sería tu reacción y el comportamiento que adoptarías llegado el caso.

En esta categoría del Yo desconocido se incluyen:

  • Habilidades en potencia, talentos y destrezas aún no desarrolladas ya sea por falta de formación o falta de oportunidades.
  • Emociones latentes, sentimientos inexplorados porque no se ha vivido aún la situación propicia para sentirlos.
  • Miedos, fobias o aversiones que una persona no sabe que tiene.

Se podría decir que es algo que está en tu subconsciente –adormecido- y que aún no se ha manifestado esperando que llegue el momento de vivir esas nuevas experiencias.

¿Recuerdas el caso del profesor Neira?

El  profesor universitario que se hizo célebre por intentar impedir la agresión de un hombre a su pareja. Aquel 2 de agosto de 2008 Jesús Neira decidió enfrentarse a un hombre que maltrataba a una mujer en plena calle. ¿Qué hubieras hecho tú en su situación? ¿Hubieras actuado igual? Puede que pienses que sí, que también intentarías impedirlo. Pero es algo que nunca sabrás con certeza a no ser que vivas una situación similar. A lo mejor, contrariamente a lo que piensas, llegado el momento te quedas paralizado, incapaz de poder reaccionar; o te alejas atemorizado, eso no tiene nada que ver contigo. Pues bien, a eso quiero llegar. En realidad tienes una idea de cómo podrías reaccionar ante una determinada situación, pero no puedes saberlo con certeza hasta que por fin lo vives en primera persona.

La información desconocida que de pronto se descubre puede tomar diferentes caminos: (1) hacia el área pública: compartiendo con los demás la información que acabas de descubrir de ti mismo, (2) hacia el área ciega: si es observada por los demás pero no la revelan y (3) camino del área privada: si eres tú el que la descubres y decides mantener oculta.

movimiento_informacion_area_desconocida

PASOS PARA CONOCERTE MEJOR

Vamos a ver paso a paso cómo interviene cada cuadrante en tu propio autoconocimiento.

Paso 1: Deja que te conozcan (área Pública)

Parto de la base de que tienes metas –personales, profesionales, académicas, etc.– Algunas de ellas sabes que puedes lograrlas por ti mismo, sin ayuda de nadie, simplemente con tu esfuerzo y voluntad. Pero también sabes que para lograr otras metas necesitas contar con la colaboración y ayuda de la gente que te rodea.

Bien, pues aquí entra en juego tu área pública.

Cuanto más compartes sobre ti, mejor te conocen.

Cuanta más información das sobre los objetivos que tienes en la vida, más capacidad tienen los demás para ayudarte a alcanzarlos.

Es por esto que moverse en el cuadrante público es esencial para el desarrollo de la persona. En esta área te haces plenamente consciente de tus capacidades, sabes lo que puedes lograr por ti mismo y lo que no, creas confianza, te dejas conocer, consolidas viejas relaciones y comienzas otras nuevas.

Paso 2: Quítate la máscara (área Privada)

¿Te has preguntado alguna vez si la información que mantienes en tu cuadrante privado te resulta útil reteniéndola ahí o por el contario le sacarías más provecho dándola a conocer?

Piénsalo.

Quizá te interese revelar ciertas cosas que ahora tienes bajo llave.

No obstante, el objetivo no debe ser recortar tu área privada hasta dejarla en la mínima expresión. Ya hemos visto que este cuadrante tiene que tener su propio espacio. Guardar secretos es bueno y saludable, actúa como una barrera para protegerte de personas que puedan usar cierta información para hacerte daño.

Por lo tanto, saber discriminar el tipo de información que das a conocer es tremendamente importante. No hay que compartir por el hecho de compartir, ni revelar información privada sin ton ni son, sino que hay que hacerlo con cierto orden y con un propósito. Antes de revelar aspectos íntimos de tu personalidad piensa si va a servir para generar confianza con el grupo o por el contrario podría perjudicarte.

Paso 3: Pide feedback. No temas averiguar qué huella dejas tras de ti (área Ciega)

El cuadrante ciego es el área más improductiva de todas, pero al mismo tiempo es una mina de oro para tu propio autoconocimiento.

Si quieres reducir tu ángulo muerto, involucra a otras personas y pídeles su opinión sobre ti. Pregunta cómo te ven, que te den detalles de tu carácter y del impacto que dejas en ellos. Se trata de averiguar lo que la gente dice de ti cuando no estás presente. Hacer y hacerte este tipo de preguntas es básico para crecer personal y profesionalmente.

Te propongo hacer el ejercicio que encontrarás en este enlace. Para ello necesitarás algunos amigos o compañeros de trabajo. Es un lista de rasgos positivos y negativos con los que podrás confirmar aspectos de tu personalidad que ya sabías y descubrir otros que desconocías. Al recibir retroalimentación sé respetuoso, escucha y reflexiona sobre lo que te han dicho. Es un ejercicio muy revelador. ¡Ánimo!

Paso 4: Escapa de tu zona de confort (área Desconocida)

A estas alturas habrás escuchado infinidad de veces que “salir de la zona de confort te permite vivir nuevas experiencias”. Y es cierto. Salir de tu zona de confort te hará descubrir más sobre ti mismo.

Si no te has puesto a prueba y no te has dado la oportunidad de explorar tus capacidades, nunca sabrás si tenías un talento oculto que podías haber desarrollado.

Todos sentimos cierto miedo e inseguridad frente a lo desconocido. Sin embargo, a medida que vayas experimentando nuevas situaciones, irás observando e identificando rasgos que desconocías tener. Unas veces te los señalarán los demás y otras veces los descubrirás por ti mismo. Según vayan saliendo a la luz irás construyendo una mayor conciencia de ti mismo.

Tras este repaso a las cuatro áreas de la ventana de Johari, hay que mencionar que las líneas que dividen los cuatro cuadrantes son móviles. Imagínate que la línea divisoria es como una cortinilla o un telón que se puede desplazar de un lado a otro. Como resultado, el tamaño de los cuadrantes varía y esto hace que un cuadrante pueda aumentar de tamaño a costa de que otro lo reduzca.

¿Has adivinado ya qué cuadrante conviene tener más grande? Efectivamente es el cuadrante público, que por otra parte es el que más influye en nuestro éxito y desarrollo personal.

Por suerte hay dos maneras de hacer que el área pública aumente su tamaño:

Dando feedback, divulgando y revelando información sobre ti mismo al grupo. Como ves en el primer diagrama, el área pública gana espacio en vertical conforme el área privada mengua.

Buscando la retroalimentación de los demás y siendo receptivo a sus comentarios. En el segundo diagrama el área pública se abre paso hacia la derecha, creciendo horizontalmente y reduciendo el cuadrante ciego.

movimiento_informacion_area_desconocida rediendo_area_ciega_ventana_johari

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CUÁNDO NO UTILIZAR LA VENTANA DE JOHARI

Decía al comienzo de esta entrada que la ventana de Johari puede aplicarse a todo tipo de entornos y situaciones. Y así es. Pero para sacar el máximo provecho a esta herramienta ha de cumplirse una condición: tiene que haber existido un mínimo de comunicación entre la persona (Yo) y el Grupo; la suficiente como para llegar a conocerse.

Porque si no hay un mínimo de confianza entre ambos o el conocimiento entre unos y otros es muy escaso o casi nulo, es más que probable que la ventana de Johari no cumpla su finalidad.

Por lo tanto, se desaconseja aplicar la ventana de Johari en grupos o equipos de trabajo en los que uno de sus miembros es nuevo o acaba de incorporarse al equipo. Y también en grupos de reciente creación donde ningún miembro se conoce entre sí y no ha habido tiempo para compartir información.

En casos así los cuadrantes superiores (abierto y ciego) serían muy pequeños puesto que el grupo tendría un conocimiento muy limitado del nuevo miembro del equipo, y viceversa. Por otro lado, el cuadrante oculto sería el que más espacio ocupara dentro de esa hipotética ventana. De ahí la inconveniencia de aplicar este modelo entre equipos que aún no se han establecido del todo.

Y para terminar, te dejo los siguientes enlaces donde podrás informarte mucho más sobre la ventana de Johari.

Si te ha gustado, comparte. ¡Gracias!

Créditos:
Imagen título: © Ghislain & Marie David de Lossy/cultura/Corbis
Imagen área pública: © moodboard/Corbis
Imagen área Ciega: © moodboard/Corbis
Imagen área Privada: © Wavebreakmedia LTD/Wavebreak Media Ltd./Corbis
Imagen área desconocida: © Arman Zhenikeyev/Corbis

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

Licencia:

CC BY-NC-SA 4.0
El blog del Mando Intermedio está sujeto a una licencia Creative Commons

Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional

Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Soy empático. Bueno, eso creo.

Conócete mejor con la ventana de Johari

Para seguir leyendo:

Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

LiderazgoAutoestimaUno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.

Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:

1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.

Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas”  a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.

En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.

2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:

  • Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
  • Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
  • No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
    • Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
    • Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes  lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
  • Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.

En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.

3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:

  • 1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
  • 2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
  • 3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
    • Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
    • Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
  • 4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.

En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.

Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.

¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?

———–

Fuente imagen: Motivación y liderazgo

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

¿Seguir leyendo?

La principal barrera de la innovación está en la mente del directivo

Conoce a las neuronas espejo

El arte de entusiasmar

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Empatía y dirección.

Por Manel Muntada Colell
Autoconsciencia directivaSi se desea de verdad saber lo que mueve a las personas, qué les reconforta, cómo se sienten reconocidas, qué les duele, de qué desconfían o porqué se motivan o implican, recomiendo encarecidamente no acudir a cursos ni a manuales de psicología y detenerse, primero, a pensar en sí mismo y en cómo responde cada un@ a estas mismas situaciones.
A aquell@s que desean conocer porqué las personas responden de una determinada manera a sus proposiciones o consignas, les valdría con tan sólo realizar el sencillo ejercicio de desdoblarse y pensar en cuál sería su respuesta ante su propia manera de comportarse si se estuvieran relacionando consigo mismos y, de este modo, creo que se acercarían bastante a lo que realmente desean saber.
Hay cierta inercia a estudiar al prójimo como quien va al zoo y saca su cuaderno de campo mientras lo observa acicalarse, reñir o desparasitarse al otro lado del foso, sin caer en la cuenta de que uno mismo es como aquellos a los que está estudiando y le bastaría, para muchas más cosas de las que llegan a suponerse, hacerse con un espejo y realizar las observaciones sobre su propio reflejo.
Evidentemente, es harto difícil analizarse en profundidad sorteando “a cappella” los diferentes mecanismos de autodefensa dispuestos para auto-gustarse, pero quizás no sea necesario llegar a estos niveles de profundidad y es suficiente con detenerse un momento y preguntarse cómo se reaccionaria en el caso de estar en la situación del otro. El secreto no reside en ninguna técnica compleja ni está en ser más o menos empático, sino tan sólo en disponer del pequeño espacio de tiempo necesario para cotejar la propia reacción y en tener las ganas de hacerlo, así de sencillo.
En el caso de la dirección, está claro que entre las capacidades más reconocidas de los que suelen ejercerla no se halla la de la empatía e incluso se han potenciado a lo largo de mucho tiempo ciertas formas de ser contrarias a ella y basadas en mantener una actitud firme, fría y distante antes los equipos, con el fin de demostrar seguridad e imponer una autoridad basada en el mito del héroe infalible, que todo lo sabe y todo lo puede. Aunque lo diga en pasado, no debemos llevarnos al engaño, entre tanta algarabía sobre el liderazgo sigue todavía en vigor, más o menos camuflada, esta tipología de dirección en el subconsciente de muchas organizaciones.
Lo que sí está claro es que el momento actual reclama más que nunca de los directivos y directivas la capacidad suficiente de ilusionar e implicar a las personas en un entorno de arenas movedizas donde la incertidumbre reina con intención de quedarse y, para que ello suceda, sí que es de gran ayuda tener la sensibilidad suficiente como para ponerse en el lugar del otro y afinar, de este modo, un tipo de relación que ha de transitar ágilmente de la subordinación a la colaboración.
El sistema clásico de formación de directivos no ayuda demasiado en este aspecto desde la misma forma de cómo suele enfocarse, ya que los supuestos beneficios que se obtienen creando promociones de directivos [redes de relación, intercambio de conocimiento] pueden verse, en la práctica, atenuados por el simple hecho de fomentar entre los participantes un sentimiento de élite aventajada en la que retroalimentan sus percepciones contribuyendo, de este modo, a aumentar la distancia con aquellos equipos que dirigen.
Por otro lado, de poco sirven los programas de formación directiva si en éstos no se estimula de manera continuada e insistente este tipo de autoconsciencia para despertar aquel conocimiento empático tan necesario a la hora de analizar y sacar conclusiones sobre los equipos o personas con los que se está trabajando; ya que, sin lugar a dudas, ciertas conductas o proposiciones no se darían, lo harían de forma diferente o generarían expectativas distintas si la persona que las lleva a cabo tuviera una mínima consciencia de cómo suenan o de lo que realmente suponen.
—

Fuente de la imagen, aquí

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovar desde la incertidumbre

¿Qué se requiere del liderazgo?

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Ser líder o, simplemente, liderar…

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Siete principios de la creatividad

 ESY-000451307
                                                         
                                                         Por Eduardo Kastika – @EduardoKastika
Si tengo que sintetizar las ideas que más me ayudan a aplicar el proceso creativo, las resumiría en estos siete principios.

Los llamo principios porque para mí funcionan como si fueran reglas implícitas. Que a veces indican priorizar algo diferente a lo que priorizaría el sentido común.

A mí, me sirven. Aquí van:

1. El principio del asombro: dejar que la realidad nos siga sorprendiendo. Aunque podamos explicar el porqué de algunos fenómenos, tratar de buscar hipótesis diferentes.

Cuando me noto a mí mismo explicándome ciertas cosas con demasiada seguridad, sé que estoy empezando a perder la frescura en la mirada. Y ahí es donde tengo que intentar recuperar mi capacidad de asombro: interactuando con otros, investigando otras fuentes, cambiando de contextos.

2. El principio de la inmersión: la creatividad necesita momentos de involucramiento total en el problema a resolver o en la situación a abordar.

Estos momentos son indelegables. Porque la inmersión no sólo es para conocer aspectos de lo que nos desafía. También es el modo en que nos conectamos emocionalmente y el desafío comienza a tener, en nosotros, un significado más rico y profundo.

3. El principio de la intuición: en determinados momentos del proceso creativo debemos avanzar utilizando nuestra intuición. No se puede predecir exactamente cuándo. Pero lo que sí se puede saber de antemano es que en algún momento esto sucederá.

Además de estar preparados para utilizar la intuición, es importante saber que ésta es producto, entre otras cosas, de nuestra experiencia y conocimiento. La intuición es subjetividad entrenada y, como tal, va mejorando en la medida en que la utilizamos deliberadamente.

4. El principio del redireccionamiento: a veces se avanza analizando, a veces se avanza generando ideas. Pero hay veces  en donde lo importante es cambiar el enfoque.

Mirar el problema o la situación desde otro ángulo: desde el ángulo en que lo vería otro, desde un ángulo más pesimista, desde un ángulo más optimista, desde un ángulo más neutral, desde un ángulo más emocional, desde un ángulo más específico, desde un ángulo más global…

No siempre lo más costoso es encontrar este otro ángulo. Frecuentemente, lo más difícil es dejar de analizar o generar ideas dentro del enfoque habitual.

5. El principio de la abundancia: a un amigo mío le gusta hablar del principio del volumen. Hay ciertos recursos que, en creatividad, comienzan a producir resultados una vez que contamos con cantidad de ellos.

Suele pasar con las ideas: generar un gran caudal de ideas sobre un tema no sólo aumenta la probabilidad de encontrar buenas ideas. También nos ubica en una posición en que nuestra motivación hacia la creatividad es muy mayor.

6. El principio del refinamiento: hay acciones del proceso creativo que no tienen que ver con producir algo nuevo sino con mejorar lo que se ha creado. Tiene que ver con revisar, construir, elaborar, involucrarse en los detalles, coordinar, resignar.

El principio de la intuición nos indica que en algún momento hay que dejar de analizar. El principio del refinamiento nos indica que en algún momento hay que dejar de producir ideas y caminos nuevos para comenzar aelaborar sobre lo que ya se tiene.

7. El principio de la experimentación: mientras experimentamos estamos creando. Porque experimentar es probar. Pero probar teniendo en cuenta un objetivo, probar con un sentido en particular.

La retroalimentación que surge mientras estamos experimentando (y no sólo el resultado de un experimento), es vital para el proceso creativo.Porque la experimentación nos permite madurar, incubar y hasta ir engendrando nuevos proyectos y oportunidades.

Artículo publicado en Eduardo Kastika – Innovación y creatividad en Latinoamérica. Aquí puede verse el post original.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿A que nos referimos cuándo hablamos de Control en las organizaciones?

feedback-empresarial-300x225

Por Mariano Ramos Mejía

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones esto puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice el control pero también con el significado que las distintas culturas le asignen a la palabra.

Vamos entonces a  considerar qué se entiende por Control.

Para esto utilizaremos la forma en que lo enseña el experto argentino Carlos A. Ferrari.

En el Diccionario de la Real Academia se habla de “inspección”, “fiscalización”, “intervención de la autoridad”, “dominio”, “mando”.

Tiene implícito el concepto de autoridad. También implica conceptos como el uso (y el abuso) del poder, premios y castigos, establecimiento de pautas, reglamentaciones y límites, etc.

Si tomamos en cambio la acepción anglosajona, en cuanto a administración se refiere, se lo vincula con los términos “guía”, “medio de regulación”, “realimentación”, “aprendizaje”, “estándar de comparación”, lo cual lleva implícita la idea del autocontrol.

Hace muchos años que Peter Drucker habló de un concepto, que es revolucionario aún en nuestros días, a juzgar por una realidad que no sabe o no quiere aplicarlo.

Este es, precisamente, el concepto de autocontrol, que implica que cada directivo debe tener la información adecuada y oportuna para tomar las decisiones correctivas.

Es usual también escuchar de un inglés o un norteamericano hablar de control cómo de los controles que un piloto ejerce sobre su avión.

De ello surge precisamente el concepto de Tablero de Comando, herramienta muy utilizada en las organizaciones.

Es muy importante esta separación de conceptos porque la mayoría de los términos que utilizamos en administración tienen una raigambre anglosajona, pero cuando están los aplicamos en una cultura latina como la nuestra, evidentemente se corre el riesgo de confundirlos.

Por eso es esencial diferenciar los distintos tipos de control.

Para ello vamos a volver sobre la figura de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación que utilizáramos en otros post.

Tomando este modelo, el concepto de control va a diferir según el nivel en que nos ubiquemos.

De esta forma, tenemos en primer lugar el Control Estratégico que corresponde a la Orientación, el Control de gestión que corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Veamos ejemplos de cada uno de ellos.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Y entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Como puede observarse, todos ellos son controles de distinta naturaleza.

Evidentemente, en los controles de seguridad estamos más cerca de lo que se define según la acepción latina de la palabra, o sea la intervención de la autoridad.

En el extremo opuesto con los controles estratégicos, en cambio, nos acercamos más a la concepción anglosajona que implica la posibilidad de la realimentación y el aprendizaje del desvío.

De distintos relevamientos en empresas y entidades empresarias que hemos realizado surge que en general los controles que más se realizan son los de seguridad, un poco menos los de gestión y mucho menos los estratégicos.

Entendemos que esto es consecuencia de un enfoque muy tradicional que tiene que ver con el control contable del patrimonio, que evidentemente es importante, pero no el único.

Podemos decir que en general, los controles deben reunir las siguientes características:

a)     económicos (costo / tiempo)

b)     significativos

c)      oportunos

Aquí deberíamos preguntarnos cuáles son los controles que se aplican en cada una de nuestras empresas.

Para ello puede ser de interés contestar las preguntas que proponemos a continuación y hacer una reflexión con los directivos de la compañía sobre el grado de satisfacción con el sistema de control que aplicamos, qué efectos produce y cuáles no produce, y entender qué medidas debemos tomar al respecto.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué controles se realizan en su empresa?

2. ¿Qué grado de efectividad asigna usted a tales controles?

3. ¿Qué controles se debieran hacer a su juicio en su empresa y no se efectúan?

4. ¿Cuáles son las causas por las que no se hacen tales controles?

5. ¿Que información le brinda la contabilidad de su empresa?

6. ¿Dispone usted de información adecuada para tomar decisiones?

7. ¿Esa información, es oportuna?

8. ¿Se realizan en su empresa planes de gestión (objetivos, presupuestos, etc.?

9. En caso afirmativo, ¿quiénes participan en su formulación y control?

10. ¿Dispone su empresa de sistemas destinados a la Gestión?

11. En caso afirmativo, ¿son útiles realmente para la gestión?

12. En síntesis, ¿está usted satisfecho con el sistema de información y control de su empresa? ¿Qué mejoras deberían encararse?

A partir de sus respuestas, puede ser que se sienten las bases para una discusión en su trabajo, que obtenga mejoras en los controles que se realizan. Y si quieren llevarse una sorpresa, saque fotocopias de las preguntas y circúlelas entre sus colaboradores.

Siempre es tiempo de aprender cosas nuevas y mejorar las perspectivas.

Para leer más sobre el tema de Control en las Organizaciones:

La problemática del Control en las Organizaciones.

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.

Share