Etiqueta: Resistencia al cambio

¿Cómo la resistencia y 18 factores pueden impedirnos el cambio en la organización?

Por Ricard Lloria Llauradó

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“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”

James A. Michener

Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”,  nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.

Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la «resistencia» se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías  «verdaderas» que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.

En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe  durante décadas de un  estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas  que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, «Adaptación a la Vida», en el que utilizó el término adaptación, cambio,  en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.

Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, «verificada» por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.

Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no  por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).

William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce,  sin referirse a la «resistencia», a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera «completado».

También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la «resistencia» es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…

La Ítaca de Konstantinos Kavafis

“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:
llegar allí, he aquí tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino;
mejor será que dure muchos años,
y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,
rico de cuanto habrás ganado en el camino.
No has de esperar que Ítaca te enriquezca:
Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ellas, jamás habrías partido;
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.
Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”

Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio  cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.

La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La ética, la cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.

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Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.

Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.

Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.

La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.

«No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra».

Mahatma Gandhi

Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.

Cuando no lo están, lo resistirán.

Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.

Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.

El compromiso no es algo que «hacemos»  hacer a otros para lograr un fin.

El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.

Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y  a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios,  nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.

Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.

Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:

1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.

2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído  “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos «¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.»  Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.

3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.

4) Una voluntad entre nosotros para «unir las manos,  los brazos», para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.

5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que  «el fracaso no es una opción».

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Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:

1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.

2) El temor a lo desconocido, o  al “más vale malo conocido que malo por conocer”.

3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.

4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.

5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.

6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional  que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.

7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)

8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o  en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir,   manejar  de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.

9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.

10)  Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición  de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.

11)  La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.

12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede  que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.

13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por  resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.

14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados  por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.

15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen  estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente

16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.

17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo». La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.

Es el fracaso de hacer esa razón 18…

La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?

“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”

Robin Sharma

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía: artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida” por George Vaillant, William Bridges en su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, parte de «La Ítaca de Konstantinos Kavafis«, cinco fuerzas de Michael Porter.

Photo credit: : Kaboompics.com

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Nuevos enfoques para la transformación de la organización

Por Manel Muntada Colell

Cuando se trata de valores, el cambio en las organizaciones continúa siendo una quimera si estos valores chocan o son contrarios a los que imperan y llueven continuamente desde las nubes de nuestra cultura social, filtrándose por las junturas e intersticios de nuestras organizaciones y sumándose al torrente de nuestras culturas organizativas.

 

Aspectos de probada eficacia, necesarios o sencillamente obvios como pueden serlo las ventajas del trabajo colaborativo, el valor del conocimiento, el potencial de todas y cada una de las personas o los beneficios de la autogestión de los equipos no tienen nada que hacer cuando salen de la calidez del laboratorio conceptual de la innovación en el que han sido incubados para echarle un pulso a los musculados estilos de liderazgo y modus operandi de siempre, entrenados desde tiempos remotos, curtidos en el día a día y totalmente integrados en la manera que, tarde o temprano, se considera más “razonable” de hacer.

 

En el momento actual, cuando algunas organizaciones ya están haciendo balance de los logros obtenidos a lo largo de la última década en el desarrollo de programas innovadores de gestión del conocimiento, de empoderamiento de profesionales o de creación de redes inteligentes basadas en el trabajo colaborativo, tenemos información suficiente como para concluir que los enfoques y estrategias comúnmente utilizadas para provocar el cambio hacia estos modelos, ya han alcanzado gran parte de todo lo que podían ofrecer y los resultados obtenidos, aunque muy importantes, no llegan a ser suficientes como para estar seguros de haber dado con la manera de transformar nuestras organizaciones en el sentido en el que los tiempos y el sentir común lo reclaman.

 

De una manera u otra, tarde o temprano, el caudaloso y devastador torrente de la cultura organizativa arrasa con los tiernos brotes de los nuevos modelos enterrándolos en las espesas capas del lodo del realismo pragmático y utilitario “de siempre”.

 

Así pues, del mismo modo que el entorno habitual de un toxicómano suele ser el responsable de que este reincida una vez se ha desintoxicado, muchas personas convencidas – a través de proyectos o en acciones de formación- de las bondades de otras maneras de ver, pensar o hacer, vuelven a ser abducidas por la rutina y la costumbre desertando de su compromiso para con el cambio hacia formas alternativas de hacer o pensar. Las personas crean las culturas, es cierto, pero estas culturas transforman a su vez a las personas, revolcándolas en sus inercias y dificultando cualquier alteración importante del orden preestablecido.

 

¿Qué hacer al respecto?

 

Comenta Steven Johnson en su Historia natural de la innovación cómo muchas ideas mueren prematuramente por aparecer antes de que el terreno este abonado para que puedan germinar, pero que algunas otras permanecen hibernando y prosperan más tarde, cuando se dan las condiciones ambientales necesarias para que echen raíces y dispongan de los nutrientes necesarios para poder desarrollarse.

 

Este es, según mi parecer, el caso de la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia y que traigo aquí ya que puede arrojar luz sobre cómo abordar ciertos procesos de cambio que se han hecho resistentes a las estrategias de siempre.

 

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

 

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la descripción de un modelo ideal [una visión] a la que llegar mediante la formulación de una serie de objetivos, el pensamiento chino basado en un no-actuar, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos.

 

Un ejemplo sencillo que resume visualmente el espíritu de una de las ideas principales que nos quiere transmitir el autor es como si, a la hora de obtener manzanas, el pensamiento occidental se planteara la mejor manera de cogerlas del árbol mientras que el enfoque chino esperaría a que cayeran, eso sí, estando muy atento a recogerlas antes de que se echaran a perder.

 

Según el análisis de François Jullien, la manera occidental de diseñar la estrategia no acaba de casar con las irrupciones con las que nos regala el día a día y que normalmente nos llevan a que muchos planes acaben siendo esto, sólo planes.
Así pues, a la hora de plantearnos cómo vencer los bloqueos al cambio que se han hecho inmunes a nuestra manera habitual y lógica de abordarlos quizás sea oportuno echar mano de otro enfoque estratégico, analizar el potencial que ofrece el terreno en el que nos encontramos en este preciso momento y situarnos en él de tal manera que la inercia natural de las cosas juegue en nuestro propio provecho.
Desde esta perspectiva, quiero destacar una serie de aspectos que pueden sernos útiles a la hora de enfocar los procesos de cambio de cultura en nuestras organizaciones.
Por un lado, captar la atención hacia el renovado valor que está cobrando de nuevo la tesis con la que Viktor Frankl revolucionó la psiquiatría a mediados de los 40 del siglo XX: La búsqueda de sentido a su propia existencia es lo que mueve a la persona a lo largo de su vida y, contrariamente a lo pregonado por algunas escuelas de la psicología, va más allá de la búsqueda de placer o del poder. Determinadas esperanzas mueven y han movido a sacrificios personales ingentes, así como la falta de ellas han provocado estados átonos y sin acento que han desembocado en la depresión.
Una tesis que emerge enriquecida con la aparición en nuestra cultura del concepto de Ikigai, la expresión japonesa para denominar a “la razón que una persona tiene para levantarse por la mañana” y que se concreta, en gran medida, en la pertenencia y contribución que se realiza a la comunidad, la principal explicación que los habitantes de Ogimi [Okinawa] dan al hecho de que su aldea sea la que cuenta con la población más longeva de todo el mundo.
No especularé sobre los determinantes de este resurgir tan impetuoso de la “búsqueda de sentido” aunque resuene en nuestra imaginación su muy probable relación con la alta dosis de incertidumbre, los sacrificios y los retos que nos plantea el momento actual, un momento que confronta a las personas con quienes están siendo, con quien quieren ser y con lo que quieren hacer realmente con sus vidas. Pero sea por lo que sea, es una preocupación o un tema de interés muy vivo, que sateliza nuestras organizaciones y al que quizás no les prestamos la suficiente atención ni aprovechamos su potencial para inducir al cambio, ya que esta búsqueda de sentido incluye el valor con el que el trabajo contribuye a la autorrealización de la persona.
Es muy posible que todo esto esté también muy relacionado con la consolidación que la práctica del mindfulness está adquiriendo hoy en día, otro de los aspectos que podemos aprovechar a la hora de orientar los procesos de cambio en las organizaciones.
Conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde un principio por aquellos que se inician en esta práctica.
La meditación está íntimamente relacionada con el gobierno de la Red Neuronal por Defecto [RND]. Como es sabido, a finales de los 90, se descubrió que el cerebro, lejos de mantenerse al ralentí cuando no hay actividad consciente, lleva a cabo una alta actividad destinada al mantenimiento de las funciones basales y a la clasificación de contenidos, consolidación de aprendizajes o repaso de material mnémico y estímulos cognitivos residuales. Vaya, que la actividad cerebral es ininterrumpida y de ahí quizás el fenómeno que todos hemos experimentado de solucionar problemas u orientar decisiones mientras dormimos o la dificultad de mantener la mente en blanco.
En este contexto, la meditación se erige como una de las acciones más racionales que se pueden llevar a cabo ya que su finalidad última es interrumpir temporalmente el flujo cognitivo torrencial y constante de la Red Neuronal por Defecto, para abrir espacios de silencio mental que permitan adquirir consciencia de nosotros mismos y perspectiva sobre la tipología, calidad e impacto de estos contenidos en la interpretación que realizamos de forma inconsciente de la realidad.
La relación de estos mecanismos con el desbloqueo de las inercias cognitivas a las que conducen nuestras culturas corporativas es evidente, en este sentido es muy interesante revisar la experiencia de Kiran Bedi, Directora General del Servicio de Policía de la India y que además dirigió una de las cárceles más duras del país, donde empleó un nuevo enfoque de rehabilitación basado en la transferencia de conocimiento entre pares y la práctica diaria de la meditación.
Para finalizar, Pierre Laloux, en su reciente obra “Reinventar las organizaciones” demuestra como todo lo dicho en este artículo parece estar ya cobrando forma en una gran cantidad de organizaciones que son consideradas actualmente como modelos de excelencia. Estos nuevos modelos organizativos se caracterizan por el alto grado de responsabilidad y compromiso que las persona adquieren con la organización, unos rasgos que se desprenden de conectar el sentido de la organización con la “plenitud” de las personas, de culturas corporativas basadas en la confianza, del total empoderamiento de los equipos y la ausencia de mecanismos de control sobre las personas. Laloux también describe como estas organizaciones utilizan de manera habitual en sus procesos de toma de decisiones, técnicas de interrupción de pensamiento y mecanismos orientados a tomar consciencia del valor de cada una de las personas en el conjunto de la comunidad. Un bonito ejemplo de cómo reenfocar la estrategia para inducir a la transformación de la cultura y por ende, de la organización.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Bloqueos a la comunicación interna

Por Manel Muntada Colell

No creo que a nadie se le escape que, hoy por hoy, la comunicación es una de las asignaturas más castigadas en los resultados de las encuestas de satisfacción así como, paradójicamente, uno de los principales determinantes de productividad en las organizaciones. Digo lo de paradójico porque a la vista de tamaña importancia parece como si se le debiera conceder más atención de la que, a fin de cuentas, realmente se le da.

Quiero aprovechar este espacio para formalizar y retener, a la vez que compartir, una serie de aspectos recogidos aquí y allá a lo largo de mi colaboración en varios proyectos relacionados con la mejora de la comunicación interna durante este último año y medio.

Lejos de referirme a los mensajes, mecanismos o canales, voy a centrarme en las personas y, más concretamente, en aquellas variables de los equipos directivos que considero verdaderos bloqueantes de los comportamientos que engrasan, facilitan y que, en suma, son la base para que fluya la comunicación entre las personas a lo largo, ancho y alto de la Organización.

Así pues y sin que el orden suponga una prioridad, las principales variables bloqueantes que he detectado por parte de directivos y mandos intermedios son:

> La comunicación como una opción más: La comunicación entendida como vehículo de la dirección, coordinación, implicación y cohesión del equipo es una opción más supeditada a los gustos, neuras y habilidades de cada uno, como lo puede ser la ISO, el tipo de navegador utilizado o el ir al trabajo en transporte público. A partir de aquí cualquier aspecto, desde la formación de base recibida hasta el nivel de complejidad “intelectual” de las tareas realizadas por el equipo, son motivo suficiente para dudar de los beneficios de esta opción o para relegarla a aquel departamento más especializado y sensible a sus entresijos y complejidades.

> Diversidad de formas de entender qué supone dirigir: Existen, en el mismo equipo directivo, diferentes maneras de interpretar la propia responsabilidad en el desarrollo de la función directiva. Hay quien piensa que simplemente se trata de dar instrucciones [mandar], o quien va más allá y cree que su función incluye el señalar la meta a la que se quiere llegar incluyendo el quién, el cuándo y el cómo [dirigir] y, aunque menos abundante, también hay quien piensa que una atención adecuada a los equipos y a las personas es fundamental para mantener una salud organizativa orientada a la obtención de unos resultados de calidad [liderar]. Este aspecto incide de manera importante en la diversidad del compromiso que se observa cuando se trata de desarrollar actuaciones concretas en materia de comunicación interna.

> Poca empatía y dificultad para controlar las propias emociones: En algunos casos, la dificultad para llevar a cabo los comportamientos asociados a la capacidad de desarrollar una comunicación de calidad es debida a la distancia interpersonal que conlleva la poca flexibilidad, la falta de atención a la diversidad de maneras de enfocar un mismo tema, la baja tolerancia a la frustración y la consecuente e inevitable falta de control emocional. Estas variables desembocan en el individualismo, la creación de prejuicios y la disminución de la posibilidad de trabajar realmente en equipo. Este aspecto suele ser especialmente resistente al cambio cuando la persona lo quiere ver como una parte de su personalidad o un rasgo inamovible de su carácter…que, en la práctica, viene a ser lo mismo.

> Resistencia al cambio: Ocupar durante mucho tiempo un puesto de trabajo conlleva, en muchos casos, el acomodamiento a lo que son verdaderas zonas de confort caracterizadas, básicamente, por una serie de rutinas comportamentales en las que cada uno puede predecir el comportamiento del otro y donde introducir variaciones es una opción que, en el caso de no llevarse a cabo, tampoco se echará de menos. La resistencia al cambio y el hecho de que éste comporte la necesidad de aprender nuevas maneras de hacer, o la posibilidad de que cambiando puedan generarse nuevas tipologías de conflicto, acaba reflejándose en una pereza del directivo a hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, independientemente de las consecuencias que suponga para la mejora continuada o en la productividad de las personas y de los equipos.

> Falta de conocimiento en la utilización de técnicas y herramientas al servicio de la comunicación: En no pocos casos, el bloqueo a la comunicación interna viene determinado por la falta de conocimiento de técnicas específicas para manejarse con personas o con grupos. Así pues, ciertas carencias en aspectos como la comunicación interpersonal, hablar en público o la conducción de reuniones participativas no han superado todavía aquel punto de emergencia que requieran de su aseguramiento más allá de organizar el típico taller o curso opcional al que puede apuntarse el directivo y que, las más de las veces, son utilizados por aquellos a los que menos falta les hace. Por otro lado, la falta de formación específica y ciertas fobias encubiertas respecto a las tecnologías de la información y de la comunicación se hallan detrás de muchas posturas resistentes o en la defensa de arcaísmos en la forma de conducirse en materia de comunicación.

> La orientación a resultados, el “qué” hace perder de vista el “cómo“: Cuando la cultura de la Organización está muy centrada en valorar el correcto funcionamiento a partir de la obtención de resultados tangibles y concretos, puede determinar cierta dificultad a la hora de gestionar aspectos más intangibles y complejos como aquellos que tienen que ver con las relaciones entre las personas. En este sentido, el magnetismo hacia el logro de resultados puede hacer perder de vista, en algunos casos, lo que se necesita y el cómo se gestionan de manera eficiente los recursos para conseguirlo.

> La cultura de la incidencia y de la urgencia: Cuando la Organización está muy afectada por el tratamiento que se hace de las incidencias o por la continua gestión de crisis, puede haber desarrollado una cultura de la urgencia donde no se encuentra o, lo que es lo mismo, se considera una pérdida de tiempo prestarle atención a aquellos aspectos más relacionados con el liderazgo y el bienestar de las personas. Esta concepción impaciente de haber de reaccionar lo antes posible a la incertidumbre que plantea el entorno, junto con la necesidad de obtener resultados inmediatos, abona conductas directivas o de mando más centradas en dar instrucciones cortas, concretas y que aseguren resultados a muy corto plazo [mandar] que en proveer a las personas de aquellas condiciones necesarias que favorezcan su compromiso con la Organización, su iniciativa o su autonomía en anticiparse o proponer alternativas a los modos habituales de enfocar las actuaciones [dirigir o liderar].

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Kotter on How to Save Good Ideas [I]

por Mario López de Ávila

Los hipotéticos lectores de este blog están a buen seguro familiarizados con situaciones en las que sus ideas son ignoradas, denostadas, brutalmente descuartizadas, sacrificadas en los altares de la cortedad de miras, la ruindad o el interés particular de algun individuo o grupo.  En otras palabras, todos nosotros, en alguna ocasión de nuestras vidas [probablemente en más de una], hemos tenido que defender una idea frente a una audiencia más o menos hostil.  Es por eso que a todos nos interesa leer lo que John Kotter tiene que decir al respecto en su último libro, ‘Buy-in’.  A mi me ha gustado. Os cuento.

Para el propósito de esta entrada, podríamos decir que el libro comienza en la página 73, porque la primera parte, escrita a manera de relato, nos introduce en una situación que por suerte o por desgracia conocemos bien.  La segunda parte del libro describe los fundamentos del método propuesto.

Comienzan los autores [firma el libro, junto con Kotter, Lorne A. Whitehead] describiendo las cuatro estrategias básicas empleadas por las personas para atacar las ideas de otras personas.  Estas estrategias pueden utilizarse de forma aislada o conjunta. El mero hecho de recordarlas puede ser de gran ayuda a la hora de enfrentarse a ellas.

El primero de los ataques básicos es infundir miedo. Se trata de despertar tal grado de ansiedad alrededor de la idea que un análisis racional de la misma se vuelve muy difícil o imposible.  Los interesados comienzan a imaginar toda clase de peligros, riesgos o consecuencias indeseadas que pudieran derivarse de la implantación de la idea.  El truco está, nos dice Kotter, en comenzar por un hecho incontestable a partir del cual se elabora una apocalíptica descripción de un futuro en el que vuestra idea se ha hecho realidad.  La lógica de la narración puede ser, y a menudo es, endeble o directamente errónea, pero en realidad eso importa poco.  Una vez que la ansiedad aparece, es difícil desalojarla empleando sólo la razón.

El segundo de los ataques básicos consiste en demorar el debate y/o toma de decisiones hasta que la idea pierda todo impulso, hasta que termine muriendo por sí sola.  Puede aparecer bajo la forma de una sugerencia perfectamente lógica que, de ser aceptada, acaba retrasando tanto la puesta en marcha de la idea que se pierda la ventana de oportunidad.  Trabajando por cuenta ajena tuve que lidiar con este tipo de ataques en multitud de ocasiones.  Se manifiesta de muchas maneras.  Por ejemplo, hay un tema que es más importante ahora [aunque nadie haya dicho nada al respecto hasta ese momento]. O bien hay que esperar a que termine otro proyecto, o se reúna un comité, o nos aprueben tal o cual cosa.

La tercera de las estrategias básicas consiste en crear confusión, por ejemplo aportando al debate hechos irrelevantes, lógica circular o tantas alternativas que sea muy difícil tomar una decisión.  Desviar el foco de atención hacia temas secundarios, detalles insignificantes que aparecen magnificados por el discurso del atacante.  No es necesario que el tema propuesto sea especialmente complicado para crear confusión.

Como nota al margen, estoy seguro de que muchos de vosotros habréis detectado la similitud existente entre las estrategias identificadas por Kotter + Whitehead y las maniobras F.U.D. empleadas en propaganda política o empresarial.

Por último, la cuarta de las estrategias básicas consiste en ridiculizar a las personas que están detrás de la idea [la vieja falacia ad-hominem].  La táctica puede volverse en contra del atacante, pero si sale bien compensa los riesgos asumidos, porque los efectos son devastadores: no sólo destruye la idea y la reputación del proponente, sino que saboteará cualquier propuesta que éste pueda presentar en el futuro, al menos hasta que la memoria del ataque sufrido vaya desvaneciéndose.

Los autores identifican hasta DOS DOCENAS de diferentes ataques en los que estas estrategias se concretan.  Estos 24 ataques son descritos junto con las tácticas más adecuadas para contrarrestarlos en el capítulo 7 del libro.  Me parece interesante destacar que estos 24 ataques son agrupados en tres secciones, basándose en la actitud implícita del atacante, que resultarán inquietantemente familiares para los lectores más veteranos de este blog:

  1. “No necesitamos tu idea, porque el ‘problema’ que ‘resuelve’ no existe”.
  2. “Ok, existe un problema, pero tu solución no sirve”.
  3. “Ok, existe un problema y tu solución lo resuelve, pero nunca funcionará aquí!”

En efecto, estas objeciones están recogidas en las “capas” o niveles de resistencia al cambio del proceso de Buy-in propuesto por Goldratt.  La principal diferencia [hay otras] está en el supuesto hecho por Goldratt de que estas “barreras” deben superarse en un orden determinado.  Este tema, el abordaje de la inducción al cambio en sistema humanos desde la perspectiva de la Teoría de las Limitaciones, fue precisamente el que elegí para escribir, en 2004, mi primera entrada pública sobre el cuerpo de conocimiento de TOC. Aunque tal vez suene raro que lo diga yo, os recomiendo que la (re)leáis.

El modelo de 6 [o 9, según las versiones] capas de Goldratt ha sido criticado, a veces con dureza, por algunos de los TOC practitioners más reputados del mundo, supuestamente por no aportar evidencias sólidas, obtenidas mediante experimentación e investigación científicas.  Por eso supongo que el hecho de que una personalidad de la talla de Kotter publique ahora algo que se parece mucho [de forma completamente independiente, estoy seguro] al modelo de Goldratt, será bien acogido entre la mayoría de la comunidad TOC.  También es cierto que Kotter añade algo que ha estado ausente del discurso de Goldratt durante muchos años [y por lo que también ha sido muy criticado], a saber, la necesidad de convencer no sólo racionalmente, sino también emocionalmente.

Kotter + Whitehead nos presentan, junto con su análisis de los ataques, la estrategia salvadora.  La componen unos pocos elementos, interrelacionados, ninguno de los cuales es especialmente complicado.  Hablaré de ella en mi próxima entrada.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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La utilidad del tiempo perdido

Por Manel Muntada Colell

Los principales obstáculos al cambio en las organizaciones no suelen emerger en el momento en que éste va a producirse, ni mucho menos, sino que suelen estar presentes ahí, desde siempre, inoculados en el torrente de la cultura organizativa y bombeados rítmica y periódicamente hacia cada rincón de la organización a partir de aquellas inercias, hábitos y comentarios que se realizan de manera normal y espontánea.

 

Las más de las veces, suelen formar parte del mantra de la organización, de los tics comportamentales, de lo que se dice y se dice que se hace, tenga que haber cambio o no, y normalmente están muy relacionados con aquello por lo que se valora y reconoce a las personas en aquel entorno.

 

De ahí que la principal resistencia al cambio suela venir, aunque parezca paradójico, de parte de quienes deberían liderarlo.

 

Esta familiaridad dota a estos obstáculos de la invisible evanescencia de lo cotidiano y los hace muy difíciles de detectar o de tomar clara consciencia de ellos, ya que suelen formar parte de los componentes nutritivos del líquido amniótico en el que flota la organización.

 

De hecho, normalmente, por no existir no existe ni la acción de resistirse al cambio sino que es el cambio el que acaba disolviéndose inocuamente por una narrativa organizativa que lo ignora sin necesidad de poner empeño en ello. De hecho, al igual que sucede con las personas, cada organización, lejos de estar condenada al aislamiento, goza de su propio lugar en el mundo y tiene quien le quiere tal y como es.

 

La clave para entender la dificultad ante cualquier cambio hemos de buscarla, pues, en ese relato en el que la organización cree, en el que se inspira, en el que fundamenta todos sus argumentos y a partir del cual, aquellos y aquellas que lo proclaman en voz alta obtienen más influencia dentro de ella.

 

Evidentemente, en este aspecto, cada organización tiene sus singularidades, pero hay algunos rasgos compartidos en las culturas de gran parte de las organizaciones de este hemisferio.

 

Entre esas peculiaridades, quizás una de las que tienen más relevancia, es el supuesto pragmatismo que suele utilizarse para argumentar que el valor del tiempo empleado es directamente proporcional a la utilidad inmediata de aquello que se obtiene.
El culto a la utilidad evidente e inmediata ha llevado a que una conversación sobre filosofía corporativa, una reunión que acabe sin unas conclusiones “aplicables”, debatir sobre un concepto o reflexionar sobre ideales futuros, sea visto y vivido como una gran pérdida de tiempo y que practicarlo sea un deporte de riesgo para aquellos equipos y personas que ven en ello una necesidad.
Pero, desde un punto de vista práctico, cultivar aquellos aspectos relacionados con atender a la diversidad de formas de pensar, establecer un lenguaje común, debatir sobre los valores reales que han de determinar la vida corporativa o unificar criterios respecto a los propósitos que han de orientar las actuaciones, son la clave para cosechar una utilidad insospechada que genera rendimientos sólidos y permanentes en la salud organizativa.
Dejar de hacerlo es abocar a la organización a la superficialidad del discurso, al desconocimiento mutuo, a la disparidad de actuaciones, a la inmadurez, al conflicto, a la falta de motivos, a la ignorancia conceptual, a la veneración de lo inmediato, a la ausencia de propósito y al tristemente conocido no tener tiempo que perder para decidir sobre nada nuevo que no forme parte de la liturgia de siempre.
Una extendida y mal entendida orientación a resultados es la responsable de que actualmente se ignore, abiertamente y sin ningún pudor, que se requiere de tiempo que perder para que pueda ser de provecho.
Algo tan importante y común como difícil de hacer ver y de cambiar.
—
La segunda imagen corresponde a Alice in Wonderland [1879] de George Dunlop Leslie

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Un modelo para manejar el cambio en las organizaciones

Por Alexis Codina

Existen diferentes modelos o estrategias que proponen los especialistas para la conducción de cambios en las organizaciones. Uno que resulta bastante simple en su presentación, pero que puede contribuir a identificar aspectos importantes que deben tenerse en cuenta es el que propone Stewart  que consta de las cinco etapas siguientes:

  1. Diagnosticar
  2. Identificar la resistencia.
  3. Asignar la responsabilidad.
  4. Desarrollar y poner en marcha estrategias.
  5. Supervisar

Un resumen de estas etapas y las tareas principales que se plantean se presenta en la imagen superior.

Sugerencias para la utilización de este “modelo” en la conducción de cambios en las organizaciones se resumen a continuación.

1-Diagnosticar

Según Stewart, este debe ser el punto de partida pues tiene que ver con la determinación del cambio que se requiere o desea. Sin embargo, según sus experiencias como consultor, con frecuencia se hace mal o se pasa por alto en las organizaciones. La consecuencia de esto es que el cambio planificado no se produce, o los resultados no son los esperados.

El propósito fundamental de esta etapa es llegar a una clara comprensión de los problemas que demandan la necesidad de cambios. Las actividades básicas consisten en la recopilación y análisis de informaciones que permitan identificar los puntos débiles de la organización que limitan la obtención de niveles superiores de desempeño y resultados.

2-Identificar la resistencia

Para facilitar el proceso de cambio, este autor considera importante anticipar un pronóstico que permita tener una idea sobre dónde hay probabilidades de que surja la resistencia, de manera que esto se tome en cuenta en la planificación del proceso. Esto supone identificar quiénes se verán afectados por el cambio, cómo lo van a considerar, hasta que punto se resistirán y, lo que considera más importante, por qué es probable que se resistan.

También recomienda tener en cuenta que un cambio no podrá tener éxito si quienes se sienten afectados no están conscientes de que existe un problema o necesidad, lo que Lewin planteaba como primer objetivo del “descongelamiento”. En el caso de que lleguen a estar conscientes de esto,  también deben estar de acuerdo con la solución que se propone.

3-Asignar la responsabilidad

El objetivo principal de esta etapa es fomentar la dedicación al cambio, lo que significa nombrar individuos que ejecuten tareas, dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio, generando determinado compromiso y motivación en la gente.

Estos papeles no se asignan sólo a los que tiene responsabilidades directivas, es conveniente incorporar a otros que puedan ser reconocidos dentro de la organización y puedan ejercer una determinada influencia, al margen de las estructuras y de los cargos.

4- Desarrollar y poner en marcha estrategias

El propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organización ante la necesidad o problema que será objeto de cambio. Se requiere que la respuesta tenga el apoyo de los miembros de la organización.

En sus experiencias como consultor, este autor identificó diferentes tipos de personas que pueden jugar distintos papeles en el proceso de cambio. En cualquier población afectada por el cambio, según Stewart, habrá un pequeño número de innovadores que verán con buenos ojos y acogerán el cambio casi inmediatamente y un pequeño número de perezosos que se resistirán al cambio hasta lo último y tal vez nunca lo adopten.

Entre estos dos extremos estará la mayoría de la población que, según este autor, caerá en dos campos: quienes tienen probabilidades de adoptar el cambio muy rápidamente y quienes necesitarán más tiempo o más convencimiento.

Los innovadores pueden utilizarse como grupo de referencia o modelo, asignarles tareas, estimularlos, utilizarlos para influir en los demás. Sobre los perezosos recomienda “no perder tiempo y esfuerzos con individuos o grupos que definitivamente van a resistirse hasta lo último y tal vez no cambiarán nunca”. Sin embargo, a veces es útil tratar de convertir un pequeño grupo de perezosos en innovadores, como parte de la estrategia de implementación, especialmente si tienen posiciones de poder e influencia.

La idea de identificar a los innovadores y a los perezosos ofrece una información útil para desarrollar y poner en marcha una estrategia de cambio. Se trata de maximizar la influencia e impacto de los innovadores y minimizar los efectos de los perezosos. La clave para convertir perezosos en innovadores es la participación que, en determinados casos, ha demostrado que puede despertar el interés y la motivación de la gente.

Además de estrategias de participación y de información, Stewart considera como un elemento decisivo para cualquier estrategia de cambio, es el suministro de capacitación y desarrollo del personal de la entidad objeto de cambio, principalmente en los temas y habilidades mas relacionados las nuevas maneras de hacer las cosas que se plantean con el cambio.

5- Supervisar

Aspectos fundamentales en la supervisión del proceso de cambio son: la fijación de metas, plazos de tiempo para alcanzarlas y establecimiento y aplicación de los medios para evaluar el progreso, lo que lleva implícito la necesidad de describir la situación actual y el estado futuro deseado en la forma mas convincente posible.

La parte final de esta etapa es una evaluación de sí se ha logrado el cambio planificado y se ha superado la necesidad o problema que lo generaron. La supervisión tiene que realizarse de manera frecuente y periódicamente porque esta etapa tiene otro elemento clave, y es el hecho de que los planes y estrategias no siempre funcionan como se pretende cuando se ponen en acción y, por eso, es importante estar en condiciones de responder con rapidez y efectividad a las nuevas situaciones, para lo cual se recomienda la elaboración de planes de contingencia, que deben responder a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede tal cosa no prevista?.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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El peligro de los patos negros

por Santiago Bilinkis

Crédito: Alma Larocca

Durante cientos de años en el mundo anglosajón se usó la expresión cisne negro como metáfora de cualquier cosa inexistente. Esto fue así hasta que en 1770 el Capitán James Cook llegó por primera vez a Australia y se encontró con que allí los cisnes negros abundaban. El famoso explorador llevó un par de ejemplares de regreso a Inglaterra y forzó a redefinir el sentido de la frase. Desde ese momento, un cisne negro no simboliza algo inexistente, sino a una cosa extremadamente rara.

Diez años atrás, el notable académico y ensayista libanés Nassim Taleb recuperó del olvido esta expresión, y en su libro, del mismo nombre, popularizó el concepto de cisne negro para referirse a fenómenos con muy baja probabilidad de ocurrir pero de un enorme impacto si suceden. De acuerdo a Taleb, la tendencia humana a ignorar los escenarios muy improbables hace que los cisnes negros nos tomen siempre por sorpresa y mal preparados para sus devastadores efectos.

Sin embargo, en mi actividad como divulgador científico y tecnológico me encuentro constantemente con un fenómeno distinto, mucho más generalizado y peligroso que el descripto por Taleb. ¡Quiero presentarles hoy al pato negro!

Desde mi libro Pasaje al futuro, mi columna de radio en Basta de todo y este espacio hace años me dedico a intentar concientizar a personas y organizaciones sobre el profundo impacto que la tecnología tendrá en todos los planos de nuestra vida en los próximos años. No estoy solo en esta cruzada. Tomemos como ejemplo el impacto que la inteligencia artificial y otros avances tendrán sobre el mundo del empleo, la próxima desaparición de muchos de los trabajos actuales y la incertidumbre respecto de las nuevas profesiones por surgir. Seguro en el último tiempo leyeron o escucharon reiteradamente sobre esto. Más allá de mis columnas y notas en el cuerpo principal de este diario, el tema fue tapa de las más prestigiosas publicaciones del mundo como The Economist o Time Magazine, fue objeto de un detallado reporte por el Banco Mundial y se menciona con frecuencia en casi todos lados.

Lo curioso es que, pese a la reiteración de advertencias y la profundidad de la disrupción, la gran mayoría de las personas continúa con su vida exactamente igual, sin prepararse de modo alguno para este escenario. Y este es precisamente el pato negro: un fenómeno de ocurrencia probable, relativamente cercano, profusamente anunciado y para el cual, pese a ello, nadie se prepara.

La razón para este aparente contrasentido es que existe un sesgo cognitivo psicológico mucho más fuerte que “ignorar lo improbable”, como menciona Taleb. El verdadero villano no es otro que la “resistencia al cambio”, que nos hace ignorar siempre que sea posible todo aquello que nos confronta con la necesidad de cambiar. No importa cuán probable sea, si el problema no nos golpeó todavía en la nariz elegimos mantener la guardia baja. Y, para hacer las cosas peores, la repetición de advertencias nos va insensibilizando hacia los temas, dándonos la impresión errada de haber ya reaccionado y tomado cartas en el asunto.

“No hay peor sordo que el que no quiere oír”, dice el popular refrán, y es cierto que es difícil que un mensaje llegue al que se rehúsa a recibirlo. Pero hay un tipo de sordo aún peor: el que no acusa recibo de lo que oye y sin embargo está convencido de que ya escuchó. Te invito a cuidarte de los patos negros y pensar: ¿cuáles son los cambios que afectarán tu vida, tu carrera o tu organización y la resistencia al cambio te está impidiendo ver?

Publicado en La Nación Revista. Post original aquí.

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¿Cómo la Resistencia y 18 Factores pueden impedirnos el Cambio en la Organización?

Por Ricard Lloria Llauradó

“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”

James A. Michener

Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”,  nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.

Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la “resistencia” se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías  “verdaderas” que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.

En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe  durante décadas de un  estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas  que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida”, en el que utilizó el término adaptación, cambio,  en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.

Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, “verificada” por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.

Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no  por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).

William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce,  sin referirse a la “resistencia”, a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera “completado”.

También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la “resistencia” es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…

La Ítaca de Konstantinos Kavafis

“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:
llegar allí, he aquí tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino;
mejor será que dure muchos años,
y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,
rico de cuanto habrás ganado en el camino.
No has de esperar que Ítaca te enriquezca:
Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ellas, jamás habrías partido;
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.
Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”

Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio  cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.

La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La ética, la cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.

Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.

Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.

Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.

La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.

“No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra”.

Mahatma Gandhi

Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.

Cuando no lo están, lo resistirán.

Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.

Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.

El compromiso no es algo que “hacemos”  hacer a otros para lograr un fin.

El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.

Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y  a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios,  nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.

Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.

Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:

1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.

2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído  “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos “¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.”  Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.

3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.

4) Una voluntad entre nosotros para “unir las manos,  los brazos”, para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.

5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que  “el fracaso no es una opción”.

Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:

1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.

2) El temor a lo desconocido, o  al “más vale malo conocido que malo por conocer”.

3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.

4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.

5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.

6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional  que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.

7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)

8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o  en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir,   manejar  de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.

9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.

10)  Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición  de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.

11)  La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.

12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede  que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.

13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por  resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.

14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados  por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.

15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen  estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente

16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.

17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo”. La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.

Es el fracaso de hacer esa razón 18…

La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?

“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”

Robin Sharma

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía: artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida” por George Vaillant, William Bridges en su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, parte de “La Ítaca de Konstantinos Kavafis“, cinco fuerzas de Michael Porter.

Photo credit: : Kaboompics.com

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Cambiar el Paradigma del Cambio

Por José Miguel Bolívar

Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Cambios en las Organizaciones, Incertidumbre, Estrés y Resistencia a los Cambios

Cambia lo superficial
Cambia también lo profundo
Cambia el modo de pensar
Cambia todo en este mundo

Se ha vuelto un tópico a considerar que el cambio sería siempre una solución en sí misma y se tiende a asumir que el cambio es siempre beneficioso. Sin embargo, no cabe duda que el cambio, al poner en movimiento elementos que configuran el sistema organizacional, no sólo genera posibilidades de optimización y desarrollo de la organización, si no que igualmente debilita las bases sobre las que se sustentaba el equilibrio organizacional previo, pudiendo eventualmente abrir la puerta a la inexperiencia y a veces a improvisaciones sin rumbo.

por Carlos Díaz Cánepa

Las últimas décadas han estado marcadas por una particular atención a los requerimientos de flexibilidad y cambio en las organizaciones. Esto como producto de los nuevos desafíos planteados por el paso desde una lógica industrial instalada en las certezas de los principios de la modernidad y de lo tangible, hacia un escenario en el que irrumpe lo contingente y lo virtual, generando la percepción de desmaterialización del quehacer organizacional y de acortamiento del horizonte en el que este quehacer se proyecta.

Si bien resulta comprensible el esfuerzo que realizan las organizaciones por adecuarse a las nuevas demandas que plantea este contexto, no es menos cierto que los cambios en las organizaciones introducen efectos a menudo inesperados, exacerbando la casuística operacional, generando incertidumbre y redundando a menudo en una degradación del clima organizacional, del estrés y su correlato en licencias médicas y rotación del personal.

La actividad de las personas estaría en buena medida mediado tanto por las características de la estructura organizacional, de las prescripciones que regulan su quehacer, como por las herramientas sobre las que se apoyan para la realización de sus tareas. En ese contexto, las personas van construyendo prácticas que se inscriben en un entramado cultural, el que a su vez va estableciendo lo deseable, lo posible y lo importante a realizar. Cuando algunos de los aspectos que configuran el contexto organizacional cambian, las personas se ven enfrentadas a la exigencia de reestructurar la manera como se representan sus roles y prácticas, dando pie a la incertidumbre, el estrés y la resistencia a los cambios.

¿Qué Afecta a las Personas?

Distintos autores señalan que los cambios discontinuos serían psicológicamente más costosos que cambios continuos. Esto, por las mayores exigencias asociadas a las sucesivas adaptaciones que acompañarían a la discontinuidad de los procesos, así como por la eventual pérdida de sentido de congruencia que los saltos de un escenario de cambio a otro acarrearía para los miembros de la organización. También se reporta que, mientras más cambios experimenten las personas en su trabajo, como es el caso de transiciones mayores, más se reportarían emociones negativas.

Tales procesos tiene en común la presencia de importantes cuotas de incertidumbre, por lo que cabe recordar que incertidumbre y estrés en el trabajo son fenómenos que se encuentran comúnmente asociados.

Incertidumbre y Resistencia a Los Cambios

Se ha vuelto un tópico a considerar que el cambio sería siempre una solución en sí misma y se tiende a asumir que el cambio es siempre beneficioso. Sin embargo, no cabe duda que el cambio, al poner en movimiento elementos que configuran el sistema organizacional, no sólo genera posibilidades de optimización y desarrollo de la organización, si no que igualmente debilita las bases sobre las que se sustentaba el equilibrio organizacional previo, pudiendo eventualmente abrir la puerta a la inexperiencia y a veces a improvisaciones sin rumbo. Estas situaciones favorecerían a que las personas tiendan a presentar una actitud ambivalente frente a los cambios: por una parte, reconociendo la necesidad de realizarlos, pero por otra, manifestando dudas sobre algunos de sus aspectos o modos de realizarlos.

Por último, es posible señalar que por lo general las personas no se resistirían al cambio en sí, si no que a las eventuales pérdidas de status, de remuneraciones o de confort. A pesar que los cambios puedan brindar oportunidades para la renovación, sería habitual que las personas tiendan a percibir preferentemente las consecuencias negativas y a no visualizar crecimientos en su situación de trabajo o de la efectividad organizacional.

Publicado en RH Management. Post original aquí.

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