Economía del comportamiento: aprende sobre sus conceptos básicos y aplicaciones

por Bertha Briceño – Arianna Orozco – Marcela Galvis Restrepo

La economía del comportamiento (behavioral economics) ha tomado fuerza como un instrumento para crear políticas públicas que se adapten a la manera de pensar y tomar decisiones de los ciudadanos. Esta rama de la economía busca comprender el raciocinio de las personas de una manera más “humana” para crear modelos económicos que se asemejen más a la realidad, entendiendo que las personas actúan de una u otra manera (no siempre racional) en base a diferentes “sesgos”.

El año pasado (2017), el economista Richard Thaler fue galardonado con el Premio Nobel de Economía por sus investigaciones relacionadas a la economía del comportamiento. Antes que él, otros economistas-psicólogos como Daniel Kahneman y Amos Tversky también habían sido reconocidos por sus investigaciones en esta rama.

La capacidad que la economía del comportamiento ha traído para innovar en políticas públicas ha traído un creciente interés en esta ciencia. Por ello, en el siguiente artículo, exploraremos algunos de los conceptos básicos de la economía del comportamiento; algunos ejemplos de cómo se están aplicando a las políticas públicas de nuestra región; y varios recursos para seguir aprendiendo sobre el tema:

Aunque quisiéramos pensar que sí, los seres humanos no somos racionales

En este corto video, Dan Ariely, Profesor de la Universidad de Duke, explica qué es la economía del comportamiento y en qué se diferencia de la economía clásica; resaltando que ambas responden a las mismas preguntas, pero para la rama que mezcla la economía con la psicología y sociología, los seres humanos no somos seres racionales.

Por otro lado, este artículo, “Homo economicus” vs. “homo sapiens”: Economía del comportamiento y Política fiscal”, ilustra cómo se ve en la práctica la persona racional de los modelos económicos clásicos y la persona irracional que se destaca en la economía del comportamiento.

Existen diferentes sesgos que determinan nuestras decisiones

Para la definición de los sesgos planteados por la economía del comportamiento, puedes leer la primera parte de publicación “Empujoncitos sutiles”, en la cual se habla sobre la economía del comportamiento en intervenciones de salud pública, pero comienza planteando los sesgos principales que afectan nuestra toma de decisiones.

También, en esta charla (disponible en inglés), conoce cómo fue avanzando la economía del comportamiento según Richard Thaler. En ella, el economista habla sobre cómo comenzó a medir algunos de los sesgos que tenemos las personas para tomar decisiones y cómo “solucionarlos”. Para una enciclopedia de los conceptos de la economía del comportamiento, puedes acceder a esta guía (disponible en inglés).

La economía del comportamiento está potenciando el desarrollo de América Latina y el Caribe

Ahora bien, desde el BID, hemos puesto a prueba estos conceptos para mejorar las políticas públicas y ayudar a los ciudadanos de América Latina y el Caribe a tomar mejores decisiones. Se han llevado a cabo experimentos e intervenciones en diversas áreas del desarrollo.

Por ejemplo, aprende sobre cómo la economía del comportamiento puede mejorar los servicios de agua y saneamiento en Haití; o cómo pagar impuestos puede volverse algo contagioso (lo que nos hace pensar que las recompensas, cuando se habla de políticas públicas, funcionan).

En cuanto a la salud, conoce cómo se les puede dar “empujoncitos” (nudges) a los latinoamericanos para que lleven una vida sana; y cómo se puede mejorar la salud materna o aumentar el número de niños que reciben vacunas utilizando recordatorios.

¿Y en cuanto al ahorro?, ¿cómo puede ayudarnos la economía del comportamiento a mejorar los sistemas de pensiones?

Sigue aprendiendo sobre la economía del comportamiento con estos cursos y charlas

Para concluir, si quieres aprender más a fondo sobre esta ciencia, te recomendamos acceder al material del curso “Behavioral Economics and Public Policy” (Economía del comportamiento y las políticas públicas) de la Universidad de Harvard (disponible en inglés).

También, puedes ver las 12 charlas del playlist de TedTalk sobre “Nuestros cerebros: predeciblemente irracionales” (Our brains: predictably irrational).

Publicado en Conocimiento Abierto. Post original aquí.

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Cómo crear mapas conceptuales para explicar tu idea de negocio

Por Ismael Ruíz (@ismaelruizglez)

Puede que no exista cosa más difícil en este mundo del emprendimiento que explicar tu idea de negocio a posibles inversores o socios, para atraerlos y convencerlos de que apoyen tus propuestas.

Por ello, en este artículo, quiero hablar de los mapas conceptuales, una herramienta que te servirá de apoyo. Con ellos lograrás hacer más visual tu idea.

Pero, estoy seguro de que si es la primera vez que lees acerca de este concepto, necesitarás previamente saber qué es un mapa conceptual para comprender su importancia.

¿Qué es un mapa conceptual?

Un mapa conceptual es una gráfica en la que se representan ideas bien estructuradas y jerarquizadas. También se representan de forma visual, a través de flechas y guiones, las relaciones entre las ideas.

En un mapa conceptual bien elaborado, la idea principal estará por encima de todas las demás. A la hora de explicar una idea de negocio, será dicho negocio lo primero que vea tu audiencia.

Tanto si has decidido trabajar como freelance, como si eres el responsable de departamento de una empresa y quieres proponer nuevas ideas a tu equipo, este sistema será del todo válido.

Si, por ejemplo, necesitas explicar tu idea de negocio para una tienda online, lo primero que debes incluir en tu mapa conceptual es el nombre de dicha tienda:

Por debajo de ese primer concepto, deberás ir poniendo las diferentes ideas que tienes para conseguir llevar a buen puerto tu negocio:

Recursos propios.
Formas de financiación.
Estudios de mercado.
Público objetivo.
Estrategias de marketing, etc.

Cuanto más elaborado esté el mapa conceptual, más apartados, ramificaciones e interacciones entre ideas existirán. Y, por lo tanto, más difícil de comprender podrá resultar. Por eso, mi consejo es que te centres en tres o cuatro subideas que apoyen firmemente tu idea de negocio. Si alguno de tus posibles socios o inversores quiere una información más detallada, le presentas otro mapa conceptual que empiece por esa idea.

Si a uno de tus socios le preocupa la financiación del proyecto, le presentas un mapa conceptual que comience con las formas de financiación.

¿Cómo entiende el cerebro humano un mapa conceptual?

El cerebro humano procesa 60.000 veces más rápido una imagen que un texto. Pero si la imagen es demasiado compleja y enrevesada, esa velocidad disminuye. Por ello es más efectivo realizar varios mapas conceptuales si tu idea de negocio es compleja y requiere muchos apartados, interacciones y jerarquías.

Puedes presentar un primer mapa conceptual general que contenga la idea de negocio y sus principales subapartados, las patas en las que se sostendrá el negocio. Luego podrás desarrollar con otros mapas conceptuales esas subideas para dar las explicaciones más precisas.

Siguiendo con el ejemplo de la tienda online, un mapa conceptual para dicha idea de negocio podría ser este:

En este ejemplo, debajo de la idea principal, hay tres subideas secundarias. Y cada una de esas ideas secundarias tiene a su vez otras ideas. Este podría ser el mapa conceptual principal de tu presentación que apoyarás con otros mapas conceptuales centrados en las tres subideas secundarias, las cuales desarrollarás con más lujo de detalles, siguiendo el ejemplo del mapa conceptual principal.

El mapa conceptual para presentar proyectos

Como ya he dicho, una imagen vale más que mil palabras. El cerebro es así, capta la idea de una imagen muchísimo más rápido que leyendo un texto o escuchando una explicación. Y esta es la mayor ventaja de los mapas conceptuales. Te ayudan a organizar tus propias ideas sobre tu negocio, y ver si te falta alguna “pata” para sostenerlo.

Tomemos el mapa conceptual del ejemplo. Si a la hora de ver los recursos, percibes que no tienes recursos propios, que todo el dinero que necesitas para comenzar tu negocio debe salir de financiación externa, entenderás que comienzas un negocio completamente endeudado. Y tus posibles socios o inversores probablemente sabrán lo que dicen todos los economistas: “Para que un negocio tenga alguna posibilidad, debe comenzar con un 80% de recursos propios y un 20% de financiación ajena”.

Al realizar un mapa conceptual de tu idea de negocio habrás detectado, antes de que sea un grave problema, que necesitas ganar dinero, y ahorrarlo, para poder poner en práctica tu negocio propio.

Te habrás ahorrado así la humillación de ser rechazado por socios o inversores que verán la ausencia de recursos propios como un lastre importante.

Programas gratuitos para crear un mapa conceptual

Estos son algunos programas completamente gratuitos para hacer mapas conceptuales:

1. Microsoft Word

Si tu ordenador tiene instalado el procesador de textos Word o similar, ya tienes la primera forma de crear tus mapas conceptuales.

Sólo debes ir a las pestañas de arriba a la izquierda: “Insertar – Smartart – Jerarquía”.

Son mapas conceptuales básicos que podrás “complicar” tanto como creas necesario, añadiendo apartados, ideas, subideas, etc.

Todas las fotos de mapas conceptuales que has visto hasta ahora están elaboradas en Word. Esta sería la forma más rápida y sencilla para realizar tus mapas conceptuales. Pero en Internet puedes encontrar programas gratuitos que crean mapas conceptuales más visuales, bonitos o elaborados.

2. Xmind

Xmind es un programa de software libre que puedes descargar tanto para Windows como para Mac.

Es muy sencillo y potente, y te permite crear mapas conceptuales de manera muy intuitiva. También tiene la posibilidad de trabajo en Red, por lo que podrás crear mapas conceptuales online con tu equipo de trabajo.

3. SmartDraw

El siguiente programa que te propongo se llama Smartdraw:

Tiene dos formas de trabajo. Lo puedes descargar en tu ordenador o puedes trabajar con él online y trabajar con todo tu equipo.

Con él eliges el tipo de mapa conceptual que necesitas y vas incluyendo la información. El programa ya se encarga de ir ordenando y jerarquizando las ideas para que todo quede visualmente perfecto, que es de lo que se trata.

Mapas conceptuales, el inicio de tu negocio

Espero que a estas alturas ya tengas claro que un mapa conceptual de la idea de tu negocio es un paso, un primer paso, muy importante que te llevará a triunfar.

La elaboración de un mapa conceptual, como también has visto, no es demasiado complicado ni fuera del alcance de los emprendedores. Al contrario, es tan sencillo que cualquiera puede realizarlo sin problemas.

Un mapa conceptual te servirá a ti primero, para ver las fortalezas y debilidades de tu idea de negocio. Así podrás atacar los problemas que detectes antes de que sean problemas importantes en un negocio real.

Y también te servirá para captar socios, colaboradores, Bussines Angels, etc. Podrás convencer a las personas que lo vean de que tu negocio será rentable en un periodo de tiempo razonable. Y lo podrás hacer de una manera visual y sencilla, fácilmente comprensible para todos.

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Empresas que caen (Jim Collins)

por Daniel Blanco

“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.

La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.

La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.

La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)

En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).

Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.

No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”

Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial

Autor: J. Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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No por muchos Canvas tenemos mas estrategia

Por Xavier Ferrás

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).

El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”. Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores…), no a la estratégica.

Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…

Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.

Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.

Publicado originalmente en Innovación 6.0. Post original aqui.