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El análisis estratégico no es solo para las grandes empresas

Por Mario Cantalapiedra (@mcantalapiedra)

De las distintas definiciones de estrategia aplicada al mundo de los negocios que existen, me gusta especialmente la del profesor estadounidense Kenneth R. Andrews, quien la llega a definir como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. Este concepto de estrategia resulta aplicable a las compañías más grandes, donde el análisis estratégico resulta fundamental, pero también se puede y se debe aplicar a los negocios más pequeños.

Los objetivos que aparecen en la definición de Andrews han de ser declaraciones expresas, formales y realistas de lo que una empresa desea conseguir. Por ejemplo, el objetivo principal de una pyme puede ser alcanzar una facturación mensual de 50.000 euros al mes en el plazo de dos años. A partir de la formulación de este tipo de objetivos surgirán distintas opciones, es decir, distintas alternativas estratégicas que habrá que elegir y priorizar en función de las conclusiones que se obtengan del análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa, lo que se conoce como análisis DAFO (o SWOT por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses, opportunities, threats). En el mismo se analizan, por un lado, los factores internos de la empresa (debilidades y fortalezas), por el otro, los factores externos (amenazas y oportunidades) que le afectan.

Realmente, las empresas, y también las personas, nos pasamos la vida realizando análisis DAFO, aunque lo hagamos de forma inconsciente. Cuando una persona se enfrenta a un proceso de selección y piensa en las fortalezas y debilidades que tiene para el puesto de trabajo, así como en lo que pueden ser mejores o peores sus competidores, está haciendo este tipo de análisis.

Por tanto, el análisis DAFO desde el punto de vista empresarial debe ser realizado por todas las compañías, también por las pymes, puesto que proporciona una visión global de la situación, sirviendo para establecer tanto los objetivos estratégicos como las formas de alcanzarlos (políticas y planes de los que hablaba Andrews). El objetivo anterior de aumentar la facturación se puede lograr vendiendo más en los mercados actuales, realizando una estrategia de diversificación (ampliando la gama de bienes y servicios que se comercializan) o vendiendo en nuevos mercados. Se trata, por tanto, de priorizar tanto los objetivos como la forma de alcanzarlos. Lo cierto es que el análisis DAFO, que ha de servir en este propósito, es relativamente sencillo de construir, lo difícil es ser ecuánime para admitir los pros y contras que puede tener la empresa. Todas las empresas, al igual que todas las personas, tienen fortalezas, pero también debilidades, así como se ven afectadas por oportunidades y amenazas de su entorno. Algunos ejemplos de cada uno de los componentes de este análisis son los siguientes:

 

Debilidades

  • Baja calidad del bien o servicio que comercializa la empresa.
  • Falta de preparación del equipo directivo.
  • Utilización de una tecnología no competitiva.

 

Amenazas

  • Entrada de nuevos competidores al sector.
  • Aparición de productos sustitutivos.
  • Existencia de una normativa legal restrictiva.

 

Fortalezas

  • Costes de producción inferiores a los de los competidores.
  • Buena imagen de marca.
  • Amplia red de distribución.

 

Oportunidades

  • Retirada de competidores.
  • Fuerte crecimiento del mercado.
  • Mejora de las condiciones de financiación.

Imagen: pa.toon

 

La empresa, a partir del conocimiento de su DAFO, puede fijar los objetivos por orden de importancia, tratando de reducir o eliminar las debilidades, aminorar el impacto de las amenazas, aprovechar las oportunidades y cimentar sobre las fortalezas. Estas últimas, si son sostenibles en el tiempo, suelen convertirse en ventajas competitivas, es decir, en aquello que la empresa es capaz de hacer mejor que sus competidores (porque es la única que lo hace, porque lo hace más barato o porque lo hace con una mejor relación calidad/precio). Son estas ventajas las que le permiten obtener tasas de rentabilidad superiores a sus competidores y mantenerlas en el tiempo.

Por todo lo anterior, mi recomendación es que trates de analizar lo más objetivamente posible los cuatro componentes que afectan a tu negocio y lo lleves, fijando objetivos y planes para lograrlos, por donde observes que coinciden tus fortalezas con las oportunidades externas.

 

Foto portada: EOI

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Actualización en Planificación

planificación hoy
Por Manel Muntada Colell
Hace tiempo ya que la Planificación, entendida siempre en su vertiente más clásica, está en entredicho, más o menos desde que hizo su aparición esa incertidumbre que ya lo envuelve todo y forma parte consustancial de la atmosfera que actualmente respiramos con toda normalidad.
De este modo, como si de un cambio de régimen se tratara, la primera reacción fue derribar todas las imágenes que de la Planificación se habían erigido hasta aquel momento en nuestras organizaciones para sustituirlas con todo tipo de mensajes sobre la inutilidad de depositar expectativas hacia lo que es impredecible y la conveniencia de gestionar el momento y sustituir los planes con proyectos que, como machetes, se debían utilizar para desbrozar y apartar la maleza con el fin de descubrir, a cada paso, el camino a seguir.
Pero, en estos últimos años, hemos acostumbrado la mirada a la velocidad con la que todo transcurre, aprendiendo de la nueva situación, descubriéndonos e incrementando enormemente el conocimiento sobre nosotros mismos y encontrando materiales nuevos y no tan nuevos con los que navegar en la liquidez de estos tiempos.
De una manera extraordinaria, el momento ha secado y cuarteado el barro que considerábamos nuestra epidermis y, desmoronándose, va dejando al descubriendo aspectos de nosotros mismos que de alguna manera ya sospechábamos pero que ahora se muestran diáfanamente ante nuestra mirada. Este conocimiento que vamos adquiriendo se decanta no tanto por desarrollar nuevas herramientas como en reciclar las que ya tenemos reorientando el enfoque que hacemos de ellas.
Así pues, aunque la planificación ha perdido aquel componente infalible que queríamos atribuirle, sabemos que nuestra curiosidad despierta aspiraciones y que en nuestro diseño neurológico está el elaborar trayectorias que esbocen la posibilidad de alcanzar nuestros anhelos.

Hemos descubierto que la tiranía de lo racional ha velado durante mucho tiempo el componente emocional de nuestras motivaciones y palabras como ilusión y sueño adquieren un nuevo sentido y cobran actualmente un papel principal en el diseño de nuestro futuro. Metodológicamente esto se traduce en que la preponderancia ha pasado de los objetivos a los propósitos que los inspiran ya que, si de una cosa no nos cabe la menor duda es que las posibilidades de alcanzar un reto son directamente proporcionales al deseo que tengamos de lograrlo.

De paso, todo esto nos lleva a reconsiderar el uso y la utilidad que se le da actualmente a algunos componentes de los planes [misión, valores, visión, etc.] que han adquirido una funcionalidad más decorativa que pensada para inspirar y motivar la penosa retahíla de objetivos, objetivillos y acciones en los que acaban desglosándose y confundiendo muchísimos planes denominados estratégicos.
La naturalidad se impone en todos los ámbitos del management y con ella la necesidad de recobrar un lenguaje cercano, sencillo y claro que las personas consideren a la vez sincero, común y propio.

Otro aspecto que se desprende de lo que estamos aprendiendo es el de inyectar a la planificación el carácter orgánico, dinámico y vivo que requiere la plasticidad del momento. Los planes han de madurar como nosotros, cada día, exhibiendo en sus pliegues los efectos naturales de la oxidación y del paso del tiempo, lejos del Síndrome de Dorian Gray en el que llegamos a instalarlos junto al resto de nuestras herramientas de gestión.

Para ello se requiere flexibilizar los criterios y afinar metodológicamente en un sistema de toma de decisiones que permita adaptar todos y cada uno de los componentes del plan al momento en el que se halla. Un plan ha de ser válido y poder explicarse continuamente sin necesidad de remitirnos a cualquier momento anterior.

Este factor abre actualmente interesantes vías de investigación, sobre todo en lo que se refiere al diseño de sistemas de vigilancia que, sin perder el carácter orgánico y simple que impone la caducidad de estos tiempos, permitan detectar aquellas variables que han de incidir en la transformación continua del plan y, en especial, de aquellas directamente relacionadas con mantener al día la ilusión y el deseo de los que lo impulsan y desarrollan.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

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