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La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

Por Noé Chávez Hernández

Caras-felices1En el trayecto de la vida laboral, nos hemos enfrentado con comentarios, e incluso vivencias, en la que el personal no se siente a gusto en su trabajo, porque el ambiente es: hostil, agresivo, falso, condicionante, poco humano, etc., que en lugar de mostrar un verdadero compromiso para realizar las actividades eficientemente, mantiene sus pensamientos ocupándose de otras opciones para sentirse bien o ver cómo comportarse a la defensiva de sus compañeros, jefes y/o subordinados.

¡Imagine el nivel de productividad que un grupo de trabajo puede tener con este tipo de ambiente!…, seguramente se tienen buenos resultados, pero no los óptimos.

La palabra felicidad hace referencia a la emoción positiva de tener placer y satisfacción por lo que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un detonante que favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen.

Sabe usted, inclusive ha experimentado, que actualmente la empresa busca mejores resultados en un entorno competitivo y con alta turbulencia, que la intención es trabajar arduamente y obtener resultados que la conviertan en una unidad posicionada en el mercado; seguramente los niveles de trabajo bajo presión sin lugar a dudas repercuten en las actividades de los colaboradores, quienes a expensas de sus conocimientos, esfuerzos, capacidades, comportamientos y actitudes, lograrán los objetivos, pero provocarán niveles de estrés, tensión e incluso llegan a vivir la sensación del síndrome burnout [1]; suponga que ciclo tras ciclo de las operaciones de la organización se logran las metas organizacionales, pero a ese ritmo, ¿Hasta dónde llegará la empresa? ¿Cuánto tiempo cree que el personal podrá dar lo mejor de sus capacidades?… por tal motivo, es necesario detenerse un poco y reflexionar qué acciones puede implementar para no llegar al desgaste laboral.

En este artículo quiero centrarme únicamente a tocar una tendencia que ronda en el comportamiento organizacional, ver a la felicidad dentro de la empresa, como una estrategia que pretende cuidar e impulsar el bienestar y desarrollo de los colaboradores.

La empresa inteligente es una empresa feliz.

Se necesitan empresas inteligentes, que originen un ambiente de felicidad, que permitan desarrollarse los talentos de sus colaboradores y de esa manera, se logre un crecimiento integral de toda la organización (empresa – grupo – persona). Para este cometido, es importante enfocar las estrategias internas a crear un ambiente de confianza y compromiso en las personas que colaboran con sus esfuerzos y conocimientos para que la organización logre el éxito competitivo, de esa manera, se logrará obtener una empresa feliz.

Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios (2006, p. 22)”, que una empresa feliz (happy company), es una organización en donde los colaboradores de todos sus niveles jerárquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfacción en las acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.

Otro punto de vista sobre una happy company, la hace el Dr. Guisseppe Amedeo [2] (2010), en el que establece que es un lugar donde, trabajando, se hace feliz al personal porque se le distribuye sus funciones en actividades que sabe hacer, que se le aprovecha sus competencias, pero sobretodo se le orienta a trabajar en condiciones en las que tiene la capacidad de dar el mejor rendimiento bajo un ambiente de confianza, motivación y respeto.

Con las anteriores aportaciones, se deduce que una empresa inteligente será aquélla que se preocupa por atender el bienestar de su gente, que implementa estrategias a favor de un crecimiento laboral, social y personal.

En el siguiente cuadro represento algunas actividades que deben considerarse en el ejercicio enfocado a la búsqueda de una empresa feliz:

Empresa feliz

Como se puede observar, es básico crear un sistema efectivo de comunicación que ayude a promover el verdadero trabajo en equipo, en un ambiente de confianza y respeto; pero además, permita conocer a cada colaborador para detectar sus fortalezas y talentos que le facilite el desarrollo de sus competencias y tenga un buen desempeño laboral.

Las consecuencias de estas acciones, deben complementarse con un permanente elogio por el desempeño de sus funciones y obtención de resultados satisfactorios, que impulsen el crecimiento personal logrando la satisfacción de sus necesidades.

El resultado de estas actividades se traducirá en contar con gente que proyecte buena actitud para asumir tareas y responsabilidades más allá de las que correspondan en sus funciones oficiales.

Con lo anterior, se deduce que una happy company se caracterizará por ser un lugar en el que cada uno de sus colaboradores les gusta hacer su trabajo, porque le encuentran un sentido más allá de obtener resultados para la empresa, es decir, conciben un sitio laboral en el que realmente se les ayuda a su autorrealización.

El happy manager.

El orquestador de un lugar de trabajo feliz indudablemente es el líder, quien debe diseñar y ejecutar estrategias que orienten al establecimiento de un espacio de trabajo placentero, en donde se promuevan pensamientos culturales tales como:

a) Disfrutar lo que se hace.
b) Hacer el trabajo con orgullo.
c) Estar conciente de lo importante que es su papel en la empresa.
d) Reconocer los esfuerzos realizados.

Ante tal circunstancia, el líder debe ser proactivo para transmitir esta cultura; su tarea, deberá centrarse primeramente en él mismo para ser feliz y facilitar la felicidad de sus colaboradores, tener un equilibrio emocional que facilite un sentido positivo en las relaciones personales, y se trascienda en el cumplimiento de las responsabilidades con la empresa.

El happy manager debe ser una persona dinámica que aproveche sus fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicación, motivación y autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo que debe ser, hacer y decir.

El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe equilibrar dos enfoques que faciliten la creación de un centro de trabajo productivo y placentero, estos son:

Empresa feliz

Con este cuadro se expresa que, para que las personas dentro de las empresas se sientan a gusto y tengan la convicción de mantenerse en la organización, el happy manager deberá considerar dos enfoques fundamentales en el ejercicio de sus funciones:

El reconocimiento laboral que contemple:

a) El reconocimiento económico, dándoles la retribución coherente al desempeño y aportación personal (valor agregado) que cada uno de los colaboradores aporta en su trabajo diario.
b) El reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealización profesional.
c) El plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento humano, mediante un programa de promoción y permanencia en el trabajo, teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educación laboral, desarrollo de competencias, e identificación con la organización.

La aportación a la felicidad del colaborador considerando:

a) El aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para lograr fácilmente un desempeño superior en las actividades encomendadas.
b) El desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes, relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e importante en su papel dentro de la empresa.
c) La colaboración en su autorrealización, que será el resultado de haber aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.

El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo, entre las que pudiéramos considerar:

  • Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar eficientemente.
  • Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia a la empresa.
  • Mejor desempeño y consecuentemente un incremento en la productividad laboral.
  • Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación de personal.
  • Menor resistencia al cambio.
  • Retención del talento humano que vale la pena conservar.

Para reflexionar.

Quizá el mencionar el termino felicidad dentro del ambiente laboral resulte raro, pero haciendo una reflexión sobre la importancia de mantener un sitio en el que más de la tercera parte del día permanecen los colaboradores aportando sus esfuerzos para lograr las metas de una organización, es necesario enfocar estrategias al lado humano de las personas, reforzar las emociones positivas de cada miembro de la organización (desde los niveles altos, hasta los operativos) a fin de lograr la satisfacción profesional y personal.

Hablar de una empresa feliz y el rol de un happy manager, ayuda ampliar la visión de lo que actualmente tiene que considerar un líder transformacional [3], que pretende revolucionar las acciones y actitudes de sus colaboradores en búsqueda de la consolidación de una empresa competitiva.

Medite entonces cuál de estas dos opciones conviene tener en una organización:

a) Un ambiente de trabajo altamente competitivo pero con un considerable desgaste físico, mental, moral y emocional de su gente, en donde podrán obtenerse resultados inmediatos, pero en un futuro plazo podría disminuir la productividad y calidad de resultados.
b) Un ambiente feliz en el que se le dé importancia al desarrollo de talentos, competencias, fortalezas y se hagan acciones para facilitar la autorrealización de sus colaboradores que los hagan sentirse a gusto respondiendo inmediata y permanentemente con resultados más allá de los esperados por la empresa.

Sea un agente del cambio e impulse esta última opción, recuerde que una empresa feliz será una empresa inteligente que sabrá enfrentar el ambiente competitivo que vivimos en estos momentos y podrá impulsar el bienestar y desarrollo de una organización.

Notas de referencia:

1. De acuerdo a Bosqued en su libro “Quemados, el síndrome del burnout” (2008), Pines, Aronzo y Kafry, explican que es un estado de agotamiento mental físico y emocional producido por una persistente implicación en situaciones emocionalmente demandantes.

2. Conferencia magistral intitulada: “Happy manager: La felicidad del gerente puede ser el ingrediente de un Great Place To Work” celebrada en la Expo Capital Humano 2010 del World Trade Center de la Ciudad de México el 17 de noviembre de 2010.

3. Mateo en su libro “Gestión emprendedora. Estrategias y habilidades para el emprendedor actual” (2006) El liderazgo transformacional lo ejercen las personas que consideran importante realizar una transformación en la empresa en un momento de cambio constante. Busca potencializar el desarrollo de los colaboradores, a través de sus competencias, valores, motivaciones y desempeño.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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Publicado en DeGerencia.com. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Empresas felices: “Happy companies”

Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

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¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?

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Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

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Por Montse Vila

Para las personas que sabemos poco de ciencias, el cosmos nos parece  un lugar complicado. Sabemos se trata de un “sistema complejo” en el que inexorablemente se cumplen unas determinadas leyes físicas  y que éstas  contribuyen a mantener  el orden y el equilibrio en el Universo.

En realidad  la complejidad sólo procede de nuestra incapacidad por comprender, de nuestra falta de conocimiento  y de nuestras dificultades de comunicación. Se dice que la simplicidad “es inherente” a la naturaleza, sólo es preciso conocer sus mecanismos.

Haría falta estudiar muchísimo para conocer exactamente cada una de estas leyes y el porqué se cumplen. Y aún así nos resultaría  demasiado complejo el conocimiento íntegro y absoluto de todos los fenómenos, hechos y circunstancias que nos rodean.  Por ello necesitamos de mecanismos que nos permitan conocer solo  “lo esencial” de muchas cosas para poder  “profundizar” en muchas otras que nos sean de particular interés y utilidad.

Simplicidad

Nuestra vida cotidiana resulta con frecuencia compleja  pues son muchos los  inputs a los que hay que atender. Movernos en la complejidad provoca ineficacia, desgaste de energía y tiempo. Es preciso intentar desgranar lo complejo para convertirlo en simple. La simplicidad hace la vida más sencilla. No hay justificación de que las cosas se hagan complicadas, cuando pueden ser sencillas.

John Maeda es un gurú de la simplicidad de reconocido prestigio internacional. Profesor, tecnólogo y artista digital, ha dedicado toda su vida a estudiar qué características tienen las cosas simples. El resultado, parcial, de toda esa búsqueda ha quedado condensado en un libro llamado Las Leyes de la Simplicidad. Maeda explica en apenas 100 páginas lo que piensa sobre la simplicidad. Lo hace de manera sencilla y amena y propone  diez leyes. Recomiendo la lectura de este libro a cualquier persona que quiera ahondar en el tema de la simplicidad, aunque se refiere casi específicamente al diseño, estas leyes pueden aplicarse a muchas facetas de la vida.

Mecanismos que nos  hacen la vida más sencilla:

Confianza

Aunque desconozcamos en profundidad  las leyes que marca el Universo, confiamos en su buen funcionamiento. Diariamente  otorgamos nuestra confianza a la Naturaleza y salimos a la calle con fe en el orden del cosmos y con la convicción de que el sol aparecerá por el este y al anochecer vislumbraremos la luna y las estrellas.

Podríamos afirmar que la confianza, en este sentido amplio, es un mecanismo que permite reducir la complejidad. Ante un sistema complejo, como puede ser el Universo, la confianza reemplaza la insuficiente información que se dispone y la sustituye por una seguridad internamente garantizada,  generalizando las expectativas de comportamiento del sistema.

La confianza en nosotros mismos también nos ayudará a tomar conciencia de nuestras capacidades para resolver asuntos más o menos complejos.

Rutinas

El cerebro tiende a la simplificación y a economizar esfuerzos, por ello establece patrones de hábitos y rutinas para la percepción y la acción. Una vez adquirido el hábito, éste se realiza de forma fluida y sin dificultad, sin apenas percatarnos de la serie de acciones que realizamos. Establecer patrones de conducta y métodos de trabajo nos facilitará nuestra productividad y bienestar.

Creatividad

Vale la pena invertir un tiempo y dedicar un esfuerzo creativo para intentar encontrar una forma más sencilla de hacer las cosas. No siempre se encontrará un atajo, pero  si lo encontramos, los beneficios serán plausibles. Aunque las rutinas son útiles, es conveniente observar otras perspectivas, otros modos de actuación que quizás nos puedan facilitar un “punto palanca“  y avanzar considerablemente en nuestra tarea.

Conocimiento

A medida que se profundiza en un tema se adquiere experiencia sobre el mismo, adquiriendo la capacidad de dilucidar y filtrar  lo que es importante de lo que hay que ignorar. Estudiar y analizar con detenimiento los proyectos que se nos presentan nos permitirá conocer cuáles son estas premisas.

Todos los problemas son, inherentemente, simples de resolver.

El Dr. Eliyahu Goldratt , autor del famoso libro La Meta, desarrolló la  Teoría de las Restricciones (Theory of Constrains – TOC).

La TOC se basa en el supuesto de que cualquier sistema, no importa cuán complejo parezca, es gobernado por pocos elementos. Identificar sus  restricciones y gestionarlas adecuadamente produce resultados rápidamente y fomenta la armonía a través de todo el sistema.

 “Si nos sumergimos lo suficiente (en el problema) encontraremos que hay pocos elementos en la base, las raíces de la causa, las cuales a través de las conexiones causa-efecto  gobiernan todo el sistema. El resultado de aplicar sistemáticamente la pregunta – porqué? – no es una enorme complejidad sino mas bien maravillosa simplicidad”. ( Dr. Eliyahu Goldratt, The Choice).

Simple no significa fácil

Con frecuencia la explicación o la solución a algún problema es simple, pues una vez conocidos los elementos, las causas y los efectos que lo rigen, la complejidad desaparece. Sin embargo conocer lo que “hay que hacer” no significa que sea fácil implementarlo. Todos sabemos que es muy simple adelgazar. Basta con comer sano, reducir la ingesta de grasas y alcohol y hacer ejercicio. Sin embargo, no es fácil. Igual ocurre con dejar de fumar o cambiar la cultura organizacional de una empresa.

No podemos olvidar que nuestras acciones no solo se rigen por  leyes físicas, sino que también hay que lidiar y gestionar nuestras emociones. Y esto………. resulta más complejo.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Planificando un Proyecto

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”

Para seguir leyendo:

Normas, decisiones y complejidad

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgard Morín

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

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La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Por Ricard Lloria Llaurado 

fractal-box-733918_1280Versión actualizada 08.06.2015

… y llegó el dia en que el riesgo que representaba permanecer encerrada en el capullo era más doloroso que el riesgo de florecer”.
Anais Nin

A raíz de un artículo del blog de Mercedes Hortelano Vázquez de Prada “Motivación, Caos y Empatía ¿Relaciones Imposibles?“, y el que en los dos últimos artículos os he hablado sobre las cosas a tener en cuenta cuando nos sentimos desanimados o derrotados, así como las razones dónde nos podemos sentir atascados. Esta vez lo he querido extra polar hacía la empresa, dónde las empresas cada vez más sienten emociones. Porqué sin emoción con toda la incertidumbre que nos rodea actualmente los mercados laborales y económicos cada vez tiene más sentido el expresar las emociones en las empresas, la inteligencia emocional dentro de las estructuras, a todo ello para que las empresas valoren las ideas:

Nos hacía una introducción dónde expresaba lo siguiente:

“Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes. ”

En el mismo artículo nos lleva a diferentes reflexiones, que a mi pesar no han pasado inadvertidas, al contrario, por ello las he tomado al azar:

Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….

Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:

¿Cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona? …y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros”

Esto me hizo pensar, reflexionar sobre como motivamos a la gente de nuestro equipo, a la gente de nuestro alrededor para que sigan hacía adelante. Desarrollar y mantener la motivación de los miembros de nuestro equipo es tal vez una de las habilidades más importantes que tenemos los líderes.

Después de todo, los líderes sólo alcanzamos los esfuerzos y éxitos a través de de los demás. Y (que) sabemos por nuestra propia experiencia, que el nivel de desempeño que logremos depende de nuestra unidad interior, cada día para superar los obstáculos que se interponen entre nosotros y nuestros objetivos.

Podemos tener la experiencia personal como líderes motivacionales y sin ser grandes líderes – o peor no tener esa experiencia aún adquirida. Así que, ¿qué es lo que los grandes motivadores hacen? Aunque mucho se ha escrito sobre el tema y hay muchos gurús aclamados, aquí están algunas ideas simples que a mi me han ayudado a desbloquear y así he podido mostrar mi motivación hacía los demás, lo que crea, que esa motivación se extenda en todo el grupo.

2 puntos de partida clave para la motivación de todo el grupo de trabajo y cómo aprovecharnos de ella.

Estas ideas fluyen desde dos puntos de partida:

En primer lugar, hay una serie de factores diferentes que determinan cómo motivamos a alguien. Las podríamos agrupar en términos generales en tres áreas: factores racionales, factores emocionales y las necesidades relacionadas con el trabajo fundamental.

En segundo lugar, pensemos que cada persona es única, por lo tanto es diferente. Así que el factor específico o grupo de factores que determinan cómo motivamos a todo el resto del equipo, ha de ser apreciada por todas las partes , lo que hace que con el tiempo logremos cambiar la situación de poca motivación que nos encontremos en este instante.

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Factores racionales en la motivación del trabajador.

El principal grupo de factores de la motivación racionalizable. Tratamos fundamentalmente de las necesidades y preferencias de cada uno de nosotros podamos tener, dado que seamos o no líderes, todos somos trabajadores. A menudo se consideran más tangibles y objetivos que los factores emocionales, dado que el fáctor emocional, se basa en sentimientos y emociones.

Factores racionalizables incluyen:

Dinero – la consideración que estamos bien pagados. El dinero puede ser simplemente el salario por hora o semanal, la disponibilidad de tiempo de sobre-regular, o la remuneración total, incluyendo bonos, jubilación y otros beneficios.

Seguridad de los ingresos. En este caso, aceptamos un menor nivel de remuneración por un mayor nivel de certeza de que vamos a seguir trabajando en el futuro, por lo tanto tendremos ingresos continuados. Esto podría incluir una preferencia por un salario definido en una menos cierta comisión o bonificación. O podría ser un trabajo en una empresa o división con baja rotación de personal frente a una empresa con una cultura “alto y fuego” o contratos de corta duración.

Potencial de desarrollo y progresión. Las personas también podemos estar dispuestos a aceptar un menor nivel de sueldo por un período de tiempo, si las perspectivas para el aprendizaje y el desarrollo o la progresión futura van hacía una dirección que nos haran mejores. Esto a menudo puede ser un factor importante de motivación para alguien al principio de nuestra carrera. Personalmente, en mis principios esto es lo que buscaba, el ir creciendo en la empresa o empresas. También puede ser una razón por la que dejamos una compañía más pequeña, donde hay menos niveles de gestión o posibilidades de progresión, para ir a una empresa más grande. El potencial de exposición a diferentes culturas y países es también a veces una razón por la que nosotros podemos elegir a unirnos a una división local de una compañía multinacional en comparación con la unión de un negocio puramente local o regional.

Factores racionales y emocionales están en reacción, al mismo tiempo, y pueden ser alineados o en conflicto entre sí. Nos podemos encontrar que estos vayan en equilibrio o suframos el miedo “a”. Acontecimientos en nuestras vidas también pueden cambiar el equilibrio de las motivaciones, es decir que decidamos que el rumbo tomado no sea precisamente el que nos motive a seguir.

Los factores emocionales en la motivación del trabajador.

Probablemente hemos escuchado, o incluso hemos dicho, “Me encanta mi trabajo” o “Yo soy parte de un gran equipo”. Este sentido de la vinculación afectiva -pasión / compromiso – también podemos encontrar otras formas de expresión, incluyendo la lealtad o un sentido de pertenencia a una empresa, a un grupo etc.

Motivación siempre es emocional por lo que puede tener uno o más objetos con las que nos toparemos o nos hemos topado . Por ejemplo, podemos amar:

– El trabajo en sí

– El jefe – que podría ser el supervisor o jefe directo, o un líder inspirador de más arriba en la jerarquía de la organización

– El equipo – de nuevo, esto podría ser el equipo de trabajo inmediato, el departamento más amplio o incluso la función o división, en el caso de una empresa más grande; o

– La propia empresa.

Por el contrario, las emociones negativas  que se nos crean pueden estar involucradas a: “No me gusta mi trabajo” o “Me encanta mi trabajo, pero mi jefe es una pesadilla”. Así como las emociones humanas son complejas y cambian con el tiempo, por lo que también los factores emocionales en juego en la determinación de la motivación de uno mismo, son complejos y dinámicos.

Muchas personas no siempre estamos abiertos sobre nuestros conductores emocionales. A menudo, sin embargo, los primeros indicios surgen en conversaciones y discusiones. La mayoría de la gente queremos participar al mostrar un interés genuino entre nosotros y ver cuales son nuestras interacciones.

La evaluación correcta de nuestra identidad y la fuerza del apego emocional puede ser crucial para conseguir el máximo rendimiento en nostros mismos y con los demás.

Lo que nosotros podemos hacer sobre la motivación del grupo.

En un ejemplo de un caso con el que viví y trabajé, un empleado de alto desempeño, experto y responsable de un área, con una habilidad, actitud positiva que fue fundamental para nuestro equipo,  leal a nuestra empresa durante más de una década, sufrió un deterioro en su rendimiento poco después de la entrada un nuevo director en la organización dónde trabajamos, se hizo cargo del equipo. Resultó que simplemente no podía llevarse bien con el nuevo jefe y no había “mala química” , pero estaba afectando directamente a la motivación y el rendimiento de esta persona. Esto a su vez provocaba una situación de desempeño del equipo hacía un deterioro; tanto en la gestión y la misma persona nos enfrentabamos a una serie de opciones , ¿Qué podríamos hacer?:

– No hacer nada, aceptando  que hubiera tuviera menor motivación y rendimiento, con consecuencias negativas para nuestro equipo y los resultados de todos (inclusive la propia empresa).

– Invertir en coaching para ayudar al nuevo director y a nuestro miembro del equipo, ejemplo: como desarrollar toda nuestra relación de modo que elimanos o minimizamos los factores que nos motivan.

– Mover a nuestro compañero del equipo a otro equipo, donde no pudieran tener una mejor relación con el nuevo director, o

– Cambiar el nuevo director.

No es mi propósito de este ejemplo para prescribir qué acciones son las más adecuadas en una situación dada, porque en la práctica, muchos otros factores tenemos que tomarlas en cuenta.

Pero si os contaré lo que sucedió, la entrada de un nuevo director era debido a un cambio dentro de toda la estructura de la empresa, dónde se partía de la base que un director era destituido, el responsable de area que os explicaba, estaba muy cómodo trabajando desde hacía muchos años con el anterior director y el nuevo responsable de area o director de area, le pedía más por menos, cuando esta persona ya daba mucho más de lo normal sin pedir nunca nada, eso si, siempre tenía más flexibilidad para poder trabajar, dado que entre qu hacía muchas horas de trabajo y se esforzaba cada día a más, el nuevo responsable, medía la hora de entrada y no tenía en cuenta otros factores, solución, se cambió de responsable o director.

Un segundo ejemplo a este punto: en una empresa de servicios profesionales, se trabaja de forma diferente, las normas profesionales, la cultura organizacional y valores moderan el impacto negativo de la falta de “amor” o “química” entre un miembro del equipo y un líder de equipo. En esta empresa al trabajar por proyectos, los nuevos entrantes y los jefes de equipo reciben una formación integral en las expectativas de comportamiento, la dinámica del equipo y retroalimentación “360 grados”. Modelo de negocio de la empresa requiere que los equipos de los individuos, que a menudo no han trabajado juntos anteriormente, para formar rápidamente equipos de servicio al cliente de alto rendimiento. Los equipos se disuelven en el final de los proyectos, que generalmente duran entre uno y seis meses. Así que los impactos potenciales de desmotivación entre los trabajdores y los líderes de equipo son mitigados por el entrenamiento y la naturaleza a corto plazo de un proyecto. También hay proyectos de  largo alcance, como los de un año a dos, contra más se acerca la fecha límite de entregar y cierre de proyecto, este puede verse mermado por la falta de motivación, muchas veces pienso que una parte de esta falta de motivación es dada porque la propia cultura de la empresa de servicios así lo quiere

Para terminar , ¡Música!

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por compartir.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Last Photo credit: Pixabay

Agradecimiento por permitirme poder tomar en la bibliografía su parte de artículo a Mercedes Hortelano Vázquez de Prada

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

6 ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

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Maximizando tu capacidad de focalización

focus

Por David Torné

Ser capaz de focalizar es una habilidad más compleja de lo que parece a priori. Intervienen muchos factores, y nuestra incapacidad para dominarla a menudo deja en evidencia muchas de las carencias de nuestra forma de gestionar-nos y de trabajar. El siguiente post repasa algunos de los aspectos a tener en cuenta para acondicionar la mente y la forma de hacer para facilitarnos la concentración en el trabajo que tengamos entre manos. Más allá de decidir lo que debes hacer, debes prepararte para estar en las mejores condiciones para hacerlo.

Imagen vía ihtatho bajo licencia Creative Commons

Si no has experimentado nunca el concepto la mente como el agua, introducido por David Allen en organízate con eficacia, puede resultar algo lejano. Es mucho más fácil de lo que parece, y es el primer paso para conseguir el control de tu actividad, y aumentar tu capacidad de focalización.

El primer paso reside en el ámbito funcional, saber lo que tienes que hacer cuando se presenta una interrupción o un imprevisto, contar con una metodología que te provea de unas pautas para administrar tus acciones y compromisos. Ya sea GTD, Autofocus o un método propio, tienes que ser capaz de externalizar esa preocupación o input a tu sistema de flujo de trabajo. Así desaparecerá de tu subconsciente y tu mente queda al 100% libre para hacer lo que realmente importe, lo que habías previsto hacer en ese momento.

Focalizar usando la perspectiva

Una vez domines lo diario buscarás un nivel de focalización más elevado, y para ello debes conocer tu actividad. No todos los días y momentos son iguales. La predisposición no es la misma, energía, ganas, tiempo del que dispones. Poder hacer una previsión de cómo estará un día e instante determinado te da la oportunidad de reservarte para un tipo concreto de acciones o proyectos. Si sabes que estarás cansado y necesitas relajarte puedes revisar tus lecturas, correos o redes sociales. Si por el contrario sabes que cuentas con energía suficiente puedes asumir asuntos que requieren mayor tiempo y concentración…

La metodología GTD nos permite asignar el nivel de energía a una tarea para utilizarla como criterio de elección o de filtrado dentro de la lista, gente como Jeroen Sangers ha evolucionado a un concepto mixto entre tiempo-energía. Yo utilizo un recurso complementario a los dos, preprogramado la tarea para un día o momento concreto:

“Trabajo para una empresa no por cuenta propia, después de mi jornada laboral no me queda mucha energía y tiempo para dedicarme a mis propios asuntos. Llego al fin de semana con muchas ganas de llevar a cabo planes para avanzar mis proyectos pero al final siempre acababa con una sensación de saturación que me hacía dejar de lado parte de lo que quería/tenía que hacer (a veces cosas importantes) a cambio de relajarme.”

El problema radica en escoger tareas poco adecuadas de una extensa lista de próximas acciones. Si el horizonte que configura es demasiado extenso aumentará el riesgo de dispersarnos o decantarnos por una acción más atractiva, que no más conveniente. La solución pasa por reducir la elección siguiendo criterios de prioridad.

Reducir la lista de siguientes acciones a las que tocan. Ya sea reduciéndola a las 4 o 5 que tienes que hacer durante el día, o crear una lista secundaria con las mismas acciones. La diferencia es que si trabajas con tu lista de siguientes acciones al final deberás realizar un mantenimiento para procurar que tu sistema de flujo de trabajo continúe reflejando la realidad. Puede ser tedioso repasar cada día las diferentes listas para restaurar las siguientes acciones del día siguiente.

Las aplicaciones GTD incorporan funcionalidades para filtrar las acciones con tags o etiquetas, por lo que resulta sencillo de implementar algo similar.

Continuando con el ejemplo anterior crearé listas B para los días en los que puedo dedicarle más tiempo (fines de semana) el resto los dejo abiertos. Más allá del tema funcional me predispone a realizar y finalizar un número mayor de asuntos propios estos días, evitando autopresionarme o sentirme culpable si durante la semana no soy capaz de avanzar tanto como esperaba. Conocer la capacidad de trabajo de la que disponemos y administrarla nos evitará fugas de atención en forma preocupaciones o pensamientos en otras cuestiones declaradas inmediatas, aún pendientes.

La parte emocional

Hemos comentado la importancia de mantener nuestra mente libre de preocupaciones, ya sean tareas inacabadas, o problemas que nos destemplan. Como las interrupciones y los imprevistos pueden descentrarnos en el ámbito funcional, los trastornos a nivel emocional pueden representar una auténtica carga de profundidad a nuestra capacidad de concentrarnos.

“Una llamada al final de la mañana, descuelgas el teléfono y al otro lado hay un cliente que te pide una explicación por … el acabado de una entrega, cambiar condiciones en la relación, un desacuerdo en el importe de una factura … es igual, la cuestión es que se pasa de tensión en la discusión… “

¿Cómo sacarte ese lastre de encima? Según el carácter de la persona el golpe puede ser mayor o menor. Si es un trastorno menor puede combatirlo con el sistema de pausa y desconexión. Un café o una tarea que requiera un cierto nivel de concentración te puede ayudar a olvidar. Si hablamos de un descarrilamiento – no te puedes concentrar y tu mente vuelve al problema anterior – busca parar y volver a empezar, si puedes escaparte de tu puesto de trabajo: Un paseo o hacer un algo al aire libre puede ser un gesto que te permita centrarte.

Si no puedes permitir el lujo de abandonar el lugar donde trabajas intenta hacer una parada de pensamiento. Concédete 5 minutos para vaciar la mente y seguir trabajando, reengancha con una tarea pequeña y cuando la hayas hecho, inténtalo con lo que hacías antes. Si te cuesta prueba de estructurar la tarea de otro modo, dividiendo el trabajo de forma diferente, te ayudará a cambiar la perspectiva.

El secreto reside en no llevarse los problemas a casa, o arrastrarlos durante la jornada. Por eso son tan importantes las interacciones sociales con los compañeros a la hora de comer o en las pausas, o dedicar tiempo de calidad a la familia o a ti mismo. Son vías de erosión de las preocupaciones diarias.

Si esperabas un post con medidas más prácticas no te preocupes, lo tengo en mente o mejor dicho en mi sistema de listas. Más allá del conocimiento práctico que extraigas de este texto es necesario darse cuenta de la profundidad que se esconde bajo la idea de concentrarnos para trabajar. Se trata de crear un estado óptimo para afrontar nuestra actividad, algo que se trabaja día a día. ¿Te has parado a reflexionar sobre el tema? ¿Eres capaz de hacer que la metodología de trabajo, el conocimiento de tu rutina y tu estado mental trabajen sumen a la hora de hacer? ¿Que utilizas para dejar atrás las dificultad más extraordinarias (más allá de interrupciones e imprevistos)?

Enfoca y comenta;-P

Publicado en David Torné Productividad y Desarrollo. Post original aquí.

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Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Por Montse Vila @Buenhabit

remix combinado de frutasResolver un problema de forma ingeniosa, hacer un obsequio original, planear un proyecto singular, diseñar un producto novedoso y… ¿por qué no? Reinventar nuestra vida, precisan de ideas creativas.

La mejor manera de obtener ideas creativas, es tener muchas ideas. Producir muchas ideas nos va ayudar a que alguna de estas ideas sea “una buena idea”. Es cuestión de estadística.

En general tendemos a seguir la inercia de la rutina, haciendo más de lo mismo y si alguna vez se nos ocurre que podríamos hacer algo distinto, acostumbramos a prejuzgar, sin demasiado detenimiento, que no va a funcionar. Es decir, matamos las ideas antes casi de formularlas.

Los genios creativos se han distinguido por ser muy prolíficos. Ejemplos como Mozart, Edison, Picasso o Darwin  sobresalieron por su gran productividad. No todas sus creaciones fueron brillantes, pero entre ellas, surgieron obras maestras.

Tendemos a precipitarnos en cerrar el proceso de “generar ideas”. Tenemos una, dos o tres ideas, descartamos un par y nos quedamos con una y de inmediato pasamos a ponerla en práctica.  Con este procedimiento es fácil que no obtengamos un resultado óptimo, pues no hemos expandido y desarrollado suficientemente todo el abanico de posibilidades. Evidentemente, no todas las ocasiones ni acciones precisan de la misma dedicación de  análisis y tiempo. El buen criterio debe imperar para no incurrir en la “Parálisis por análisis”. Sin embargo, partir de la premisa de que es bueno dejar venir más ideas de las que inicialmente nos vienen a la mente, nos ayudará a adquirir práctica en “generar ideas” y en “pensar fluidamente”.  Las ideas conducen a nuevas ideas, y éstas podemos transformarlas, modificarlas, añadirles y quitarles elementos para obtener  resultados distintos.

Todo es un remix

Las ideas evolucionan a partir de viejas ideas. De remezclar cosas, surgen nuevas cosas. Copiar, transformar y barajar generanuevas composiciones. No es “trampa”   llegar a un resultado que se obtiene de combinar, juntar o aunar ideas. La humanidad ha evolucionado así. No se trata de un simple “Copy and paste”, si no de aportar valor a conceptos e ideas ya existentes.

El poder de la pregunta. Técnica de creatividad SCAMPER

Para explorar nuevos caminos y hacer emerger  nuevos aspectos  de una cosa, el mejor sistema es hacerse preguntas.

La técnica SCAMPER, creada por Bob Eberle, es una técnica de creatividad basada en hacerse preguntas que inicialmente unono se haría. Se utiliza mucho en el diseño y mejora de nuevos productos, pero puede ser útil ante cualquier desafío.

SCAMPER es el acrónimo de siete tipos de preguntas que debemos formularnos ante un  reto.

  Substitute (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, )

  • Qué pasaría si se hiciera X?
  • ¿Y si lo hicieramos en Y en vez de hacerlo en D?
  • ¿Qué podemos cambiar de X?
  • ¿Y si cambiamos A por B?
  • ¿Y si cambiamos B por C?

  Combine   (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones )

  • ¿Y si el dia X se celebrara Y?
  • ¿Y si el día X , A fuera gratis?
  • ¿Cómo combinar B con D ?
  • ¿Qué emoción sugiere C?

  Adapt   (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas..)

  • ¿Qué se ha hecho en B?
  • ¿Cómo lo hace C? ¿Y cómo lo hace E?

  Modify  (Modificar, añadir algo a una idea o un producto, transformarlo..)

  • ¿Qué ocurre si le añadimos B?
  • ¿Cómo generar más emoción?
  • ¿Cómo modificar C para reducir costos?
  • ¿Si le añadimos D a quién más le puede interesar?

  Put on other uses  (Utilizarlo para otros usos ,extraer las posibilidades ocultas de las  cosas)

  •  ¿Además de servir para B ¿para qué puede servir también?
  •  ¿No sirve para C,¿qué otro uso puede tener?

  Eliminate (Eliminar, conceptos, partes, elementos del problema..)

  • ¿Qué elemento puede ser eliminado?
  • ¿Qué elemento no puede ser eliminado?
  • ¿Si eliminas B, el costo disminuye?
  • ¿Se puede hacer más grande/pequeño?
  • ¿Se puede hacer más ligero/pesado?

  Rearrange  (Reordenar o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles…)

  • ¿Cómo lo cambiamos para que ocupe menos espacio?
  • ¿Si reordenamos algún paso el proceso sería más ágil?
  • ¿Si hacemos C antes que D sería más rápido?

Hace unas semanas terminé un MOOC de la plataforma Míriada X. El curso se llama Técnicas de Creatividad y ha sido impartido por la Universidad de Cantabria.. El balance ha sido muy positivo. Hay que decir que la plataforma estaba recién estrenada y por ello ha habido que superar algún problema técnico, propio de cualquier inicio, pero nada insalvable. En cuanto al contenido del curso me ha parecido magnífico y así es, pues ha quedado finalista en el premio  I Edición de losPremios MECD-Telefónica Learning Services-Universia. ¡Enhorabuena! Los profesores Adolfo Cobo y Jesús Mª Mirapeix han sabido transmitir de forma muy amena y didáctica el contenido del curso. Con gran variedad de ejemplos y ejercicios prácticos nos han hecho despertar un poquito nuestra parte más creativa.

Los alumnos, todos creativos, hemos sido muy participativos. Además de participar en los foros del curso, se ha formado un grupo  en Facebook en el que se ha colgado gran cantidad de material relacionado con la creatividad y que sigue en marcha, ¡diariamente recibo nuevo contenido!.¡Sómos muy productivos! Desde aquí mi agradecimiento a todos.

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado originalmente en BuenHabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Siguiendo a un buen líder

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

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La Matriz De Posicionamiento de Productos / Negocios *

por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía

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La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios es un sistema que provee información para la toma de decisiones, calificando los distintos productos, grupos de productos, o negocios de una empresa de acuerdo a su rentabilidad absoluta y porcentual, analizando los costos relacionados con los mismos y que a la vez indica de una manera clara cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos.

El desarrollo de la Matriz (que realizamos a partir de nuestras experiencias en el asesoramiento de empresas industriales y comerciales de diverso tipo), está referido fundamentalmente a la comparación de productos y negocios entre sí, en una suerte de benchmarking interno con datos propios de la empresa, y por lo tanto, relativamente fáciles de conseguir, y tiene algunas características particulares que desarrollaremos brevemente a continuación.

Los productos / negocios se clasifican de esta forma de acuerdo a su rentabilidad en:

CATEGORIA AB.

Son aquellos que se venden en cantidades satisfactorias y con un margen de ganancia superior al del promedio de los negocios. Si hablamos de productos estos son los que “se venden solos” y aquellos a los que cualquier esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o inclusive podría producir resultados adversos. Son los productos que muchos vendedores quieren vender, por supuesto, ya que no requieren esfuerzos de venta. Hay que despreocuparse de los productos AB, y orientar el esfuerzo de venta hacia aquellos que realmente lo necesitan, precisamente porque su rentabilidad es buena y no tiene sentido ejercer acciones que, incluso, podrían tener un efecto perjudicial sobre los mismos.

CATEGORIA CB.

Son los productos / negocios que a pesar de tener un buen margen de ganancias, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. En estos casos hay trabajar con las cantidades, aumentando el esfuerzo de venta. Nos lleva a considerar el tema del Marketing y la Venta (Mirar hacia fuera). Nos permite plantearnos preguntas como las siguientes:

  • ¿Pueden venderse más?
  • ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?
  • ¿Cuál es la competencia?
  • ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?
  • ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

CATEGORIA AD.

Son los productos / negocios que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con una rentabilidad inferior al promedio. En estos casos precisamente hay que trabajar con esa rentabilidad, evaluando posibles aumentos de precios, o lo que es factible en la mayoría de los casos, disminuciones de costos. Esta propuesta nos lleva a considerar el tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia dentro). Las preguntas que deben formularse son:

  • ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?
  • ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?
  • ¿Pueden reducirse los costos?
  • ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?
  • ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?
  • ¿Se requiere inversión adicional?
  • ¿Que monto de inversión sería necesaria?
  • ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

CATEGORIA CD.

Esta última categoría esta constituída por los productos / negocios que se venden en cantidades menores al promedio pero que también tienen rentabilidades inferiores al promedio. Hay que identificarlos rápidamente para eliminarlos dado que son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.

Por supuesto estas son grandes líneas de acción, que no deben ser tomadas ligeramente y sin considerar otras cuestiones como la existencia de productos o negocios emblemáticos, complementarios, que constituyan barreras de entrada para la competencia u otras situaciones especiales.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados. En resumen, el análisis provisto por la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y productos semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

Este análisis puede ser adaptado para realizar el análisis de la absorción de costos fijos para cada negocio. Cómo resultado del análisis se conforman cuatro categorías similares a las que hemos analizado pero considerando ahora esos costos fijos:

CATEGORIA AB.

Son aquellos productos / negocios a los que se les han asignado mayor cantidad de costos fijos en valores absolutos, que a su vez impactan fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA CB.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos que el promedio, pero que impactaron fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA AD.

Aquellos a los que se les asignaron mayor cantidad de costos fijos absolutos, pero cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio.

CATEGORIA CD.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos y cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio general.

Las dos clasificaciones, en función de la rentabilidad y en función de la absorción de costos fijos, son complementarias entre sí, y nos están indicando que debemos tener cuidado al momento de decidir eliminar algún producto, puesto que los mismos absorben en alguna medida una porción de costos fijos que dejarían de ser apropiados a dicho producto / negocio y por lo tanto aumentarían la pérdida o disminuirían la ganancia.

También puede utilizarse esta técnica para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que compran determinados productos, la calificación de dichos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores. A partir de estas utilizaciones se relaciona con la utilización de otras técnicas de análisis financiero cómo los índices de rentabilidad, el índice de Dupont, los índices de inmovilización de stocks, créditos y deudas, etc.

Presenta la ventaja adicional de permitir acortar los tiempos del análisis ya que se concentra en los productos, negocios, inventarios, clientes, y en general de aquellas situaciones que requieren de una mayor y una más urgente atención, produciendo shortcuts para aprovechar mejor el escaso tiempo del que generalmente disponemos.

* Fuente: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997) y “Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000), ambos por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía.

Para conocer mas de esta herramienta, se sugiere la lectura de los siguientes post que desarrollan y amplían lo aquí presentado:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Quinta Parte: Los Costos Fijos y otras cuestiones.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

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Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

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Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: “si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.”

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

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De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

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Incrementar la productividad y promover a las personas (Primera Parte).

Por Mariano Ramos Mejía

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El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

a) la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y

b) la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de los gerentes que son quienes conducen el proceso es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente y por medio de la gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

a) Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.

b) Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.

c) Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consensos es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

(Continúa en este post)

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