Etiqueta: Productividad

La intuición, en la era del conocimiento y la innovación

por José Enebral Fernández

Cuando ya todos aceptamos la importancia creciente del conocimiento en la economía de nuestro siglo, y consideramos también incuestionable la contribución de las emociones al rendimiento individual y colectivo, parece que resulta oportuno sacar a la intuición de esa semiclandestinidad a que la teníamos condenada. Aunque parece que es ella quien nos elige a nosotros, se trata de un recurso a nuestro alcance que podríamos cultivar mejor, en beneficio de las decisiones que adoptamos, las soluciones que proponemos, las relaciones que mantenemos, los juicios que elaboramos, las mejoras e innovaciones que el mercado nos demanda, la detección de oportunidades…

Siendo múltiple en sus manifestaciones y en las reservas de que se nutre, la intuición constituye un complemento valioso para la razón, con el que vale la pena familiarizarse en mayor medida. Si cabe aceptar que no hacemos el mejor uso de nuestra mente consciente, podemos igualmente insistir en que el inconsciente posee un potencial que estamos pretiriendo. Dentro de nosotros hay mucho más de lo que parece, y seguramente vale la pena asomarse a ver.

Aunque ya escribí en 1998 unas atrevidas primeras palabras sobre el tema, tuve luego un impulso de aproximarme a los fenómenos intuitivos al comienzo de 2003, limitándome, desde luego, al mundo de la empresa. Entonces concentré mis primeras conclusiones en un artículo que, tras ser publicado en dos revistas, se difundió en Internet. Los mensajes alentadores que recibí en mi correo electrónico me mostraron el interés que esta facultad despertaba, pero también me hicieron sentir cierta compunción, porque no me sentía capaz de añadir gran cosa a lo poco ya dicho: en cierto modo, me sentí obligado a seguir conciliando otros compromisos con el estudio de las aportaciones intuitivas en la empresa.

Siendo ingeniero, me veía yo irrumpiendo en una especie de terra incognita reservada quizá a los psicólogos, que parecen los profesionales más idóneos para ayudar a desarrollar habilidades de carácter intra o interpersonal. Una colega consultora y psicóloga, Beatriz Valderrama, me guió y animó en la prosecución, y además fui invitado a participar como ponente en el Manager Business Forum de Madrid (2005). Lo que recojo en los siguientes párrafos es precisamente el contenido de esta reciente ponencia, mientras mi colega y yo intentamos añadir un libro más a los que ya abordan el tema. Naturalmente, hay muchos grandes expertos que han estudiado al hombre, su evolución, su mente y sus sentidos, incluyendo la intuición; pero quizá debamos conectar mejor con el mundo cotidiano de la empresa, que cada día nos exige más facultades y recursos.

Tras acudir a definiciones de diccionario y otras de prestigiosos expertos, en la ponencia quise insistir en que la intuición es plural, como sugiere Jagdish Parikh: toma diferentes formas (palabras, ideas, imágenes, sensaciones e incluso epifanías), se nutre de diferentes reservas (la conciencia, la experiencia, el inconsciente heredado, el adquirido…), se presenta de forma repentina pero también podríamos hablar de estados intuitivos, es considerada facultad de la mente pero también un don o un rasgo del carácter… También me parece que quizá éramos más intuitivos cientos de miles de años atrás, en el periodo preverbal, tal vez porque también éramos más colectivos y menos individuales.

Pero, ¿cuál es el papel de la intuición en los perfiles de directivos y trabajadores del conocimiento, en la economía del siglo XXI? En esta sociedad de la información y de la informática, parece a veces que la tecnología nos llevará, por sí sola, a las perseguidas cotas de productividad y competitividad; pero hemos de recordar que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) sólo nos procuran el acceso a esta materia prima fundamental que es la información: hemos de ser nosotros mismos quienes hagamos la compleja traducción de la información a conocimiento, tras buscar y seleccionar lo más relevante y enriquecedor de entre lo que se nos ofrece.

Para el paso diríamos que se trata de una especie de hiato de la información al conocimiento, seguimos cinco etapas: acceso, consulta, aprendizaje, maduración y aplicación. Bien pues la intuición, si no estuviera ya presente en el acceso, lo estaría en la consulta (en el examen-evaluación de cada información, en el descubrimiento de cosas interesantes aunque no respondan al patrón de búsqueda…), lo estaría en el aprendizaje (acertando en el significado de los significantes, leyendo entre líneas, detectando conexiones…), lo estaría en la maduración (avanzando en las conexiones, integrando el nuevo saber con el previo, elaborando abstracciones…), y aun lo estaría en la aplicación o difusión del saber aprehendido. Hemos desplegado las cinco etapas que llevan de la información al conocimiento en un total de 16 pasos específicos, y los errores cometidos en cada paso se arrastran en los siguientes: por eso necesitamos de toda una serie de competencias informacionales (unas operacionales y otras de carácter personal), entre las que no podemos olvidar la intuición.

Pero si la intuición se necesita para el paso de la información al conocimiento, no cabe tampoco duda de que la precisamos en otros hiatos clave en la era del conocimiento: el paso del conocimiento a la acción, y el paso del mismo conocimiento a la innovación. No hace falta insistir en que la intuición nos acompaña, en mayor o menor grado, en toda toma de decisión; ni en su sólido emparejamiento con la empatía necesaria en las relaciones interpersonales; ni en que, en nuestro desempeño laboral, entramos a veces (ojalá fuera más a menudo) en estados intuitivos de alto rendimiento, en que todo nos sale bien y parece que algo o alguien nos va dando pistas: es el estado de flujo, estudiado por el profesor Mihaly Csikszentmihalyi, y del que nos hablan otros autores para relacionarlo con la intuición.

Tampoco parece necesario insistir en la vinculación de la innovación con los fenómenos intuitivos, porque los ejemplos nos inundan. En la ponencia me referí a la máquina de coser de Elias Howe, al Walkman de Sony, a Einstein, a Pasteur, a la serendipidad que está detrás de muchos inventos o descubrimientos… Hay ciertamente al menos tres hiatos quizá no bien resueltos en la economía del conocimiento y la innovación: información-conocimiento, conocimiento-desempeño profesional, y conocimiento-innovación. La intuición puede contribuir a la continuidad deseable hacia la prosperidad deseada: viene a ser un plus, un complemento esencial, para nuestro conocimiento consciente y para nuestra inteligencia. Se dice que la intuición es la “joya de la corona” de la inteligencia.

Obviamente no es intuición todo lo que como tal parece relucir, y en ello insistí asimismo en la ponencia. La intuición podría fundirse pero no debería confundirse con las inquietudes, los deseos, las inferencias, las suposiciones, las ocurrencias, las aprensiones, los prejuicios, las creencias, los temores… Acabé la ponencia sin tiempo para extenderme en algunas cosas que, estando a nuestro alcance, podemos todos hacer para favorecer la ayuda que la intuición nos presta:

  • Lea libros y artículos de interés sobre la intuición.
  • Revise sus creencias y valores, relacionados con su trabajo.
  • Concéntrese en cada actividad viviendo el aquí y ahora.
  • Practique el pensamiento reflexivo regalándose momentos de silencio.
  • Además de gestionar bien su tiempo, gestione su atención.
  • Encargue trabajo al subconsciente y atienda a los resultados.
  • Procure percibir mejor las realidades propias y ajenas: abra su mente.
  • Profundice en los problemas hasta comprenderlos bien.
  • Pídase más a sí mismo, y aproveche todas sus facultades.
  • Observe los mecanismos de su intuición y familiarícese con ellos.
  • Llénese de legítimo propósito, y de empeño para conseguirlo.
  • Concilie sus intuiciones con la razón, y cultive ambas.

Todo parece obvio, en primera lectura, pero en una segunda podemos dar más significado a los significantes. Yo no me extiendo más, pero les invito a cultivar su intuición y a que compartan sus experiencias al respecto. Diría yo que el ser humano parece desaprovechar muchas de sus facultades, desde que tiene asegurada la supervivencia de la especie; y también que merecemos un suspenso en los últimos exámenes de la evolución… Gracias al lector, por su atención.

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Proyectos: Planificación adaptativa

Por Antonio José Masía

Durante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma drástica en los últimos años. Es la primera vez en la historia de la humanidad en la que el trabajo deja de ser evidente. Esto tiene unas consecuencias impactantes, dado que en estas circunstancias no siempre estará claro qué es lo que tenemos que hacer, o cuál es realmente nuestro trabajo. Como consecuencia de este cambio, para poder hacer nuestro trabajo hemos de definirlo antes de hacerlo, y también en qué momento queda terminado. Mientras no desarrollemos el hábito de hacer este trabajo intelectual previo, nuestro trabajo seguirá siendo desconocido para nosotros, convirtiéndose en un gran foco generador de estrés. Otra consecuencia de este hecho es que el trabajo deja de ser predecible y por tanto pasa a ser inestable. La conclusión a la que llega José Miguel Bolívar en su libro Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD, es que en el trabajo del conocimiento hay mucho más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo, y en este sentido contar con buenos hábitos productivos resulta crucial.

Las metodologías y herramientas tradicionales de planificación tienen su origen en entornos totalmente predecibles y estables, por lo que seguir usándolas en un paradigma cuyo funcionamiento se rige por la incertidumbre y la inestabilidad, incide de forma directa en la efectividad. En primer lugar, suelen dar pie a que las subjetividades pasen a formar parte del proceso de planificación a modo de suposiciones irreales, y en segundo lugar, nos llevan a la sobreplanificación, ya que definir el proyecto de principio a fin deja de tener sentido, pues durante el transcurso del mismo seguro habrá cambios. La consecuencia de seguir planificando como siempre tendrá un impacto directo en la eficiencia, dado que por un lado se producirá un excesivo consumo de recursos, normalmente de forma imprevisible, y por otro, estaremos elevando el nivel de posibilidad de fracaso en la consecución del resultado. En definitiva, planificar como se hacía antes tiene un impacto negativo y directo sobre nuestra efectividad que nos mantiene anclados en la reactividad en lugar de en la proactividad.

Decía Darwin que «no sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio ». ¿Dirías que tu forma de planificar se adapta bien a los cambios? Probablemente la respuesta sea no. La incertidumbre y la inestabilidad son factores externos que, como diría Stephen Covey, están fuera de nuestro círculo de influencia. En este sentido, planificar de espaldas a esta situación resulta totalmente ineficiente, por lo que la mejor solución pasa a ser planificar de forma adaptativa.

La planificación adaptativa, idea que surgió durante una interesante conversación con José Miguel Bolívar no hace mucho, implica sencillamente hacerlo hasta donde tiene sentido planificar, siempre en función de la información que dispongamos en cada momento, e ir adaptando la secuencia de pasos conforme el proyecto se va desarrollando, basándonos siempre en las experiencias e informaciones útiles y relevantes (como diría Paz Garde) que vamos recogiendo durante la ejecución. Esto nos permitirá, de forma clara y objetiva, tomar las mejores decisiones para alcanzar el resultado deseado con el mayor grado de efectividad posible. Planificar de forma adaptativa es planificar de forma natural, revisando tanto como el proyecto lo requiera. Con ello conseguiremos mantenerlo siempre fuera de nuestra mente, para de esta forma dar paso a la creatividad, consiguiendo a la vez que las cosas sucedan. Sin duda alguna, la clave está en la revisión continua de los proyectos.

La planificación natural nos permitirá descubrir el propósito de nuestro compromiso respecto al proyecto y cuáles son los principios básicos que nos ayudarán a tomar las decisiones que tengamos que tomar durante el transcurso del mismo. A través del ejercicio de visualizaciónpodremos saborear el éxito, a partir del cual generaremos un montón de ideas que acabaremos organizando en grandes hitos o subproyectos que pondremos inmediatamente en marcha a través de la definición las primeras siguientes acciones. Por otro lado, el hábito de la revisión nos permitirá volver a las tripas del proyecto, para de esta forma alimentarlo con las experiencias obtenidas hasta el momento, permitiéndonos tomar las mejores decisiones, ya que nos estaremos adaptando en cada momento a la realidad actual. Imagina por ejemplo que la siguiente acción de tu proyecto es reunirte con un grupo de técnicos para conseguir asesoramiento respecto a un tema concreto. En función del resultado de esa reunión, el proyecto podrá tomar un camino u otro. ¿Tendría sentido haberlo planificado hasta el final? Seguro que no.

Así es que recuerda, en el trabajo del conocimiento la planificación tiene que ser realista, y para ello necesitas ir adaptándola a la realidad circunstancial de forma continua.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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Los sistemas complejos desayunan tu productividad

por Alfonso Romay

Leyendo las entradas anteriores hablando de eficacia en la gestión y la importancia de generar recursos ociosos, pensaba en el impacto de la complejidad en nuestra productividad.

Solemos hablar de productividad como la relación entre la cantidad de productos producidos y los recursos utilizados. Muchos jefes creen que su trabajo es alcanzar un alto nivel de productividad, tanto como sea posible. “Pagamos a la gente por su tiempo y queremos nuestro dinero”. ¿Les suena? Se basan en la -falsa- suposición de que el trabajo duro es la mejor manera de obtener resultados.

Pero una organización no es una máquina, se parece poco a un sistema estable de entrada-salida. Tener las “máquinas” a pleno rendimiento supone que no existe holgura. Y no es prudente vivir en una sensación constante de urgencia. Aumentamos la sobrecarga de trabajo, eliminamos la creatividad y dificultamos la resolución de problemas. No hay tiempo para pensar, sólo para hacer. Aún peor, hacemos por hacer.

Aumentamos los mecanismos de planificación y evaluación, creyendo así que tenemos mayor control. Olvidamos que una organización es un sistema complejo y, por tanto, impredecible.  Olvidamos que los problemas derivados de mayor regulación son superiores a sus beneficios. Olvidamos que es un sistema caótico, muy sensible a las condiciones y al entorno. Cualquier pequeña variación en las condiciones cambia completamente el escenario y, por tanto, pequeños errores se magnifican con el paso del tiempo.

Decía Drucker que “la cultura se desayuna a la estrategia”. Del mismo modo, los sistemas complejos desayunan tu productividad y tu lista de tareas. Piensen, por ejemplo, en ese domingo que dedicas a planificar las tareas de la siguiente semana. Tienes perfectamente definido qué harás y cuándo, con una falsa sensación de organización planificada. Sin embargo, una simple llamada de teléfono a primera hora del lunes puede trastocar toda esa planificación. Lo que parecía controlado, ya no lo está. Un pequeño cambio en las condiciones iniciales ha limitado drásticamente nuestra capacidad predictiva -y productiva-.

Admitir cierta holgura y no obsesionarnos con la productividad -llámese recursos ociosos– nos ayuda a reducir la complejidad y, como resultado, mejorar el rendimiento.

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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Tus objetivos, tus secretos

Por Antonio

Comenzábamos el año diseñando los nuevos proyectos que íbamos a hacer. Muchos de estos proyectos eran incluso los mismos de años pasados: dejar de fumar, hacer más deporte, pasar más tiempo con la familia, aprender inglés,….

También a mitad de año te surgen nuevas metas que emprendes con entusiasmo e ilusión. Demuestras tanta ilusión que se lo cuentas a toda la gente de tu alrededor por ejemplo a amigos, vecinos y a la familia. Normal ¿no?

Dicen que es bueno contar el objetivo que deseas realizar a la gente que rodea porque al hacerlo público te comprometes con ese objetivo y te esfuerzas más en realizarlo ante la expectativa de comunicar que has fracasado al intentarlo.

Pues parece que hacemos mal al contar al público nuestros objetivos. Resulta que no hay que contarle a nadie nuestros objetivos. La explicación es que hicieron estudios que dieron como conclusión que las personas que contaban sus intenciones en público de hacer un proyecto, ya rebajaba su probabilidad de darlo por finalizado.

La explicación viene porque si haces pública la intención de conseguir alguna meta, tu cerebro te está escuchando (nuestros mayores enemigos podemos ser nosotros mismos) y entiende que ya tienes el proyecto en marcha con lo que no se esfuerza igual que si estuvieras convencido y motivado como para emprender un proyecto desde cero. Que pones menos esfuerzo en conseguirlo.

El cerebro entiende que ya estás consiguiendo tu meta (se crea una falsa ilusión) cuando ni siquiera has empezado y hacemos menos esfuerzo en conseguir la meta. Se ha comprobado que separando a la gente en dos grupos, entre los que han hecho público sus objetivos y los que los han mantenido en secreto, el grupo de personas que lo han hecho público creen que han conseguido más de lo que realmente han hecho creyéndose que están más cerca de lograr sus objetivos que el grupo que lo ha mantenido en secreto cuando en realidad los dos grupos se encontraban a la misma distancia de conseguirlos.

Los que lo hicieron público se crearon la falsa ilusión que habían progresado más que aquellos que lo habían mantenido en secreto.

Cada vez que le cuentas a alguien tus planes, te está restando motivación y te alejas de conseguir tu meta. Lo que reduce tu compromiso

Cuando estás narrando al público la meta que quieres conseguir, creas esta falsa ilusión y al sentir satisfacción al narrarlo, te ves con parte del camino ya recorrido.

“El cerebro confunde el decir con el hacer”

Contar lo que planeas disminuye tu motivación

Por tanto, el hacer públicas nuestras metas tiene precisamente el efecto contrario de lo que queremos conseguir.

Si realmente estás comprometido con lo que quieres lograr, probablemente sea mejor mantener tus objetivos en secreto.

Os dejo un enlace de la exposición que hizo Derek Sivers en una conferencia TED en Oxford explicando por qué no hay que hacer públicas tus metas.

Ahora, mi opinión personal es que nos dejamos influenciar demasiado por estudios psicológicos y estadísticas. Cuando uno está motivado, dispone de suficiente energía como para llegar a la meta aunque se le pongan muchos obstáculos en medio. Cuando te has comprometido con un objetivo y actúas de forma honesta (esto es, no auto engañándote) lo mantengas en privado o no es indiferente. Una vez fijada una meta, mas fácil o más difícil, la alcanzarás sin importar comentarios negativos del exterior, baches del camino o los “pepitos grillos” de tu conciencia. A donde te diriges es a donde vas.

 

[ Imagen: “lapolab” via photopin cc ]

Publicado en La Parcela de Antonio. Post original aquí.

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Parálisis por análisis: demasiada planificación puede estarte inmovilizando

por Marianne Díaz Hernández

Si eres, como yo, un hacedor de listas compulsivo, es importante que sepas cuándo detenerte.

“6/52 Overthinking” por Yasmeen bajo licencia CC BY NC ND 2.0.

¿Te ha pasado alguna vez estar tan abrumado por la cantidad de decisiones que tienes que tomar y por la cantidad de información que tienes que procesar, que sencillamente sientes que no puedes moverte en ninguna dirección? Ese estado, que acaba con tu productividad y consume todos los recursos de tu cerebro, se denomina parálisis por análisis.

La parálisis por análisis es un antipatrón derivado del estado sobre-analizar una determinada situación hasta el punto en que no se toma ninguna decisión, paralizando así cualquier resultado. Hablamos de antipatrones como respuestas a problemas recurrentes que resultan inefectivas y antiproductivas. La parálisis por análisis sucede cuando nos aproximamos a una situación determinada en tal nivel de detalle que la situación se vuelve mucho más complicada, conteniendo una cantidad innumerable de posibles decisiones.

Costo de oportunidad

En economía se denomina “costo de oportunidad” al valor de la alternativa a la cual renunciamos cuando tomamos una decisión, en los casos en los que tomamos decisiones entre alternativas mutuamente excluyentes en contextos de recursos limitados. Es decir, si estamos en una encrucijada y decidimos tomar uno de los dos caminos posibles, el costo de oportunidad es el beneficio potencial no percibido de haber elegido el otro camino.

En contextos reales, la mayoría de las decisiones que tomamos presentan un costo de oportunidad, y aunque no lo pensemos en estos términos, es esa infinidad de pequeñas renuncias lo que nos hace tan difícil tomar ciertas elecciones. Por otra parte, nunca antes hemos tenido acceso a tanta información para tomar estas decisiones, pero esto no lo facilita, sino que nos encierra en un bucle infinito de búsqueda de información adicional, ya que creemos que las decisiones lo más informadas posibles serán mejores decisiones y reducirán el riesgo del costo de las oportunidades perdidas.

“This is some rescue. You came in here, didn’t you have a plan for getting out?” por Camille Rose, bajo licencia CC BY NC ND 2.0.

Sin embargo, no sólo hay evidencia de que la toma intuitiva de decisiones puede resultar extremadamente útil en ciertos contextos, aprovechando la capacidad de nuestros cerebros de reconocer patrones de forma no consciente y de manejar cantidades mucho más vastas de información de las que podemos procesar conscientemente, sino que también hay estudios que indican que tener más opciones lleva a una mayor ansiedad, insatisfacción y parálisis.

Nuestra memoria de trabajo, según parece, es lo que nos permite enfocarnos en las cosas que tenemos que hacer en un momento determinado y evitar distracciones irrelevantes, pero su capacidad es limitada. Si la llenamos de información, generando ansiedad y presión, al momento de en el que necesita tomar decisiones, esos pensamientos ocupan parte de la memoria que necesitamos usar para llevar a cabo las tareas, de la misma forma en que tener abiertas 543 pestañas del navegador consume la memoria RAM de tu equipo.

Por último, resulta al mismo tiempo apasionante y preocupante pensar que nuestra fuerza de voluntad para tomar las decisiones correctas es limitada. Cada elección que hacemos, empezando por qué desayunar y qué ropa ponernos en la mañana, consume parte de un fondo limitado de fuerza de voluntad, dando lugar a lo que los sicólogos denominan fatiga de decisiones: la razón por la cual es tan difícil no sucumbir a un pedazo de pastel a las cinco de la tarde.

Para no quedarnos atorados en el agujero sin fondo de pensar en exceso y no avanzar, es buena idea tomar las decisiones importantes temprano en la mañana, pero también limitar la cantidad de información que recopilamos antes de tomar acciones. Establecer objetivos claros, fechas límite y criterios definidos para determinar el éxito puede ayudarnos a no caer en la parálisis por análisis, y a que nuestros proyectos no se queden en estado de hibernación indefinidamente.

Publicado en Hipertextual. Post original aquí.

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9 “hacks” poco comunes para trabajar más inteligentemente en vez de más duro

por Erik

A veces nos quedamos atrapados en las rutinas del trabajo cotidianas  y tendemos a trabajar en maneras que nos parecen cómodas y eficientes. Pero yo diría que hay muy pocas personas que trabajan de una manera óptima. Con esta entrada quiero compartir contigo algunos “hacks” que te ayudarán a trabajar más inteligentemente en lugar de más duro:

1. Delega

Intentar hacerlo todo tú no es la mejor manera de usar tu tiempo. Puede ser que tú sólo lo harías mejor, pero pregúntate a tí mismo si es más importante que una tarea sea realizado a tiempo o si un tarea sea realizado perfecto pero tarde.

2. Di no!

Aprende a decir no, así tendrás tiempo para hacer lo que quieres y lo que necesitas hacer.

3. No seas un perfeccionista. Espera que tu “primer borrador” de cualquier proyecto sea malo.

Muchas veces lo más importante es empezar. Al bajar la ambición de la primera versión de un nuevo proyecto aumentas las posibilidades de no quedar atrapado en un estado de “parálisis por análisis”. Lo más importante al principio es volcar todos tus pensamientos e ideas a papel.

4. Aumenta tu velocidad de tecleo

Con un poco de práctica resulta bastante fácil duplicar tu velocidad en el teclado en unas pocas semanas. Si vas a gastar el 50% de tu día realizando informes o redactando mensajes de correo electrónico, con una mayor habilidad con el teclado puedes liberar muchas horas de trabajo. Un “hack” sencillo y muy eficiente.

5. Utiliza el principio 80/20. Analiza el trabajo antes de empezar.

El matemático Pareto descubrió un día que en su cultivo, el 80% de sus guisantes fueron producidos en un 20% de sus plantas.
Basándose en este principio, muchas personas lo aplican a campos completamente diferentes (20% de los clientes generan el 80% de los ingresos, etc)

La forma en que se emplea el principio de Pareto en la gestión del tiempo es que hay un 20% de tus acciones que son realmente importantes. Enfócate en ellas.

6. Utiliza un tablero Kanban

Un tablero Kanban es una tabla con una tarjeta o una nota adhesiva por unidad de trabajo y un área por el estado del trabajo dónde el trabajo puede estar colocado. Admito que suena un poco complicado y la verdad es que Kanban merece una serie de posts así que te animo que lees un sobre Kanban en wikipedia. Pero para darte un idea, el Kanban…

  • …no es una lista de tareas con una lista de todas las cosas que podías hacer. Un tablero Kanban es sólo las cosas que piensas son lo suficientemente importantes como para hacer muy pronto.
  • …no es un calendario. El trabajo ocupa el tiempo que sea necesario.

7. No hagas tareas múltiples

Aplica la práctica de procesamiento tareas por lotes. Evita interrupciones a todo coste. Reserva las mañanas para realizar las tareas importantes.

8. Utiliza un sistema de gestión del tiempo

Hay muchos, pero recomiendo que empieces mirar GTD

9. Haz ejercicio, incluso cuando pienses que no tienes el tiempo

El ejercicio tiene un gran impacto en tu trabajo ya que no sabes cuánto más podrías hacer o cuánto más inteligentes tus ideas hubiera sido si estuvieras funcionando a toda máquina.

¿Tienes “hacks” para añadir a este listado? Cuéntanos en los comentarios!

Publicado en Habitos Vitales. Post original aquí.

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18 maneras de Aprender a Decir NO con Eficacia

Aprender a Decir No con Eficacia

por Jordi Mañé

Una Organización altamente efectiva trabaja de forma mucho más inteligente.

Como vimos en la brillante infografía que puedes encontrar aquí hay muchísimas maneras de perder tiempo en el trabajo.

Sin embargo, una de las grandes amenazas de la Productividad del Profesional en la Empresa son las Interrupciones en su Plan de Trabajo.   Uno de los motivos es que como indica Jose Miguel Bolívar en uno de sus  post decir ‘Sí’ significa también decir ‘No’  

Creo que puede ser de utilidad esbozar algunas técnicas para poder decir ‘NO’ con Eficacia sin por ello buscarte un problema o parecer poco proactivo.  Una cosa no tiene que ver con la otra.

Y llamaremos de forma cariñosa a las personas que nos interrumpen como ‘interruptores’..  recordemos que muchas veces de forma inconsciente podemos ser nosotros mismos los que interrumpimos

Antes de ver estas técnicas, dejadme dejar bien claro que desde mi punto de vista, las organizaciones y los profesionales tienen que ser:

  • High Performance, orientados a desplegar todo su potencial
  • Y para ello tienen que ser Productivos, Eficaces, de elevado Talento, y Proactivos.

Pero es que esta filosofía no choca con el poder decir ‘NO’.  Es más, se refuerzan mutuamente para crear una organización altamente eficiente.

En resumen, no confundamos el decir ‘NO’ con Eficacia con la falta de Proactividad, Compromiso, Talento y High Performance.

Veamos 18 Técnicas para Aprender a Decir NO con Eficacia y de forma justa, ética, de buenas maneras, y con una orientación al High Performance:

1. El Super-Concentrado

  • Interruptor:    ¿Tienes 5 minutos?
  • Nosotros:          ¿Te importa si hablamos luego?, ahora estoy super-concentrado en esto y voy a perder el hilo de lo que estoy haciendo y luego me costará el doble completarlo.  Gracias.

2. El Meeting urgente

  • Interruptor: ¿Podemos hablar sobre un tema ahora?
  • Nosotros:      Empiezo una reunión en 5 min y necesito prepararla.  ¿Te va bien hablar esta tarde a las 4 pm?   Quedamos así / (si tenéis NT) te envío un ‘meeting request’.

3. La Super-Prioridad

  • Interruptor:  Necesito que hagas esto ahora, por favor
  • Nosotros:      Tengo que acabar este tema para mi jefe / el jefe de mi jefe en la próxima hora y necesito todo el tiempo para ello.  Cuando acabe vengo a verte y me lo explicas.

4. La Suma de Temas

  • Interruptor:   Tengo que hablar un par de temas contigo. ¿Hablamos ahora?
  • Nosotros:       Yo también tengo unos temillas a comentar.  Como tenemos varios, mejor ponemos en la agenda 1 hora en los próximos días y así los cubrimos todos.

5. Educando al Interruptor (I):

  • Interruptor:  Creo que tengo varios temas a hablar contigo. ¿Hablamos?
  • Nosotros:       Yo también. Mira, si acaso apúntate todos los temas y exactamente qué necesitas para cuándo, yo hago lo mismo, y así nos los pulimos todos de golpe.

6. La Agenda.  Para esto está. 

  • Interruptor:  Tenemos que hablar urgentemente de este proyecto.
  • Nosotros:       Es verdad. Coincido.  Mi agenda está actualizada y allá ves los espacios libres que tengo.  Ponme una reunión de 45 min si te parece en el primer hueco libre.

7.  El Café

  • Interruptor:  Me gustaría comentarte un tema.
  • Nosotros:       No hay problema.  Tenía planificado hacer un café en 10 min.  Te aviso en cuanto vaya y lo hacemos juntos y así aprovechamos

8.  El Teléfono

  • Interruptor:  (Llamada telefónica)   Hola, ¿puedes hablar?  tengo un tema a tratar contigo ahora.
  • Nosotros:      Justo estoy acabando una reunión.  Te puedo llamar en unos 10 min, ¿en cuánto la acabe?    gracias.

9.   El E-mail

  • Interruptor:   Te acabo de enviar un e-mail.   ¿Lo podemos comentar ahora?
  • Nosotros:        Déjame que lo lea tranquilamente, lo piense, y te propongo unos pasos siguientes en función de cómo lo vea, por e-mail, teléfono o montamos una reunión.

10. El Chat

  • Interruptor:   (por chat) hola, necesitaría esto urgentemente. ¿Me lo puedes enviar?
  • Nosotros:        (En Meeting) /  ….   /(Do not disturb / …… /  (Busy) – ahora no puedo , te lo mando a última hora de la tarde, ok ?    / (Available)  – Ahora te lo mando.

11. El ‘Tiempo de Calidad’

  • Interruptor:     Este tema es muy importante y necesitamos hablarlo con urgencia.
  • Nosotros:         Tienes toda la razón. Debemos invertir tiempo de calidad. Ahora solo tendría unos minutos.  Miro tu agenda y te propongo un meeting en el primer hueco que vea en nuestras dos agendas.

12. El ‘Cualificador’

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto urgentemente.
  • Nosotros:         Te pongo un meeting y me lo explicas perfectamente. Me dices cómo lo necesitas, para qué hora y de qué forma de manera que pueda adecuarme exactamente a tus necesidades.  Si lo entiendo bien lo haré mejor.-

13. El ‘Contra-trabajo’

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto urgentemente.  No creo que te lleve más de 2 horas.
  • Nosotros:         Vale. No hay problema.  Pero por favor envíame un e-mail especificándome exactamente cómo lo quieres y todo lo que quieres, y si no te importa me puedes montar ya la tabla/template que quieres que te rellene.

14.  El ‘Challenger’ 

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto antes de mañana a las 2 pm.  No creo que te lleve más de 2 horas.  Es mejor si me lo envías hoy.
  • Nosotros:         Debo entender un poco mejor lo que necesitas y entonces te digo cuánto me llevará.  ¿Cuándo es la reunión para lo que lo necesitas?   ¿Para qué lo necesitas?  Realmente necesitas toda la información.

15. El ‘Renegociador’       

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto antes de mañana a las 2 pm.  No creo que te lleve más de 2 horas.  Es mejor si me lo envías hoy.
  • Nosotros:         Necesito más tiempo porque tengo que hacer estas otras cosas.  ¿Seguro que lo necesitas para mañana? Si la reunión es en 3 días quizá si te lo paso en 2 días estará bien no?

16.  Educando al Interruptor (II)

  • Interruptor:  Necesito que me ayudes a preparar esto hoy. Sólo te llevará 2 horas.
  • Nosotros:     Ostras, lo siento, pero estas son las tareas que tengo que hacer para hoy.  Tarea 1, Tarea 2, Tarea 3, que me ocuparán todo el día.   Me sabe muy mal pero como no me has avisado con unos días de antelación no he reservado el tiempo y ahora tengo otras tareas de igual prioridad a realizar.  Lo ideal de ahora en adelante es que me avises con unos días de antelación y así me reservo el tiempo.

17. Prioridad de ‘manager’ o ‘jefe’

  • Interruptor:  Necesito que me ayudes a preparar esto hoy. Sólo te llevará 2 horas.
  • Nosotros:     Ostras, lo siento, pero tengo ya todo el tiempo ocupado en esta Actividad 1, 2, y 3, que me ha dado mi jefe/manager.   Si crees que lo tuyo es más prioritario, por favor háblalo/renegocia con él y si él está de acuerdo entonces pospongo una de las actividades y ponga la tuya en su lugar.

18.  El ‘Tal Vez / Algún Día’

  • Interruptor:  Deberías mirarte este artículo y luego tener una reunión conmigo para hablar conmigo.
  • Nosotros:       Parece interesante. Gracias por la información. Lo guardo en la carpeta de Tal Vez / Algún día  y cuando ese día llegue (o no) lo leo y lo hablamos.

19.  El principio ‘GTD’ (‘Getting Things Done’)

  • Interruptor:    Te he pasado esto por e-mail. No tardarás más de unos minutos en hacerlo.
  • Nosotros:            Sí, me he mirado el e-mail, y aplicando los principios GTD…. Y  a) tenías razón, era un momento. Ya lo he hecho.    Ó  b) lo he dejado para hacer, calculo que me durará más tiempo, he bloqueado 30 min en mi agenda para hacerlo mañana.

 

Espero que os sea de utilidad. Y recordad, ‘Aprender a decir NO con Eficacia‘ no es una lista para dejar de hacer cosas ni asumir nuestras responsabilidades, es una lista para hacer más cosas y que las que hagamos sean las que realmente queremos y debemos hacer.  Y que con ello ayudemos a nuestra Empresa, Negocio o Organización a ser más exitoso.

Saludos, Jordi Mañé

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La matriz de los valientes

Por Rubén Alzola

“Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos”

Goethe

Existe un método de toma de decisiones que resulta muy interesante para los sistemas de productividad. Éste no es otro que la matriz de Eisenhower. Se llama así porque, ni más ni menos que Dwight David Eisenhower (“Ike” para los amigos) fue su creador. Sí, resulta que el comandante supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental en la Segunda Guerra Mundial y trigésimo cuarto Presidente de los Estados Unidos era un fanático de la gestión del tiempo.

La matriz se popularizó de la mano de Stephen Covey otro crack (esta vez de la gestión y el cambio personal) en su bestseller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva , en concreto en el tercer hábito “Establezca primero lo primero”.

Sea como fuere, vayamos brevemente a la teoría de la matriz.  La matriz tiene dos ejes:

a) La urgencia: La urgencia de una tarea vendría determinada por las consecuencias de no abordarla inmediatamente. Por lo tanto, la pregunta clave para determinar la urgencia de algo sería: ¿qué pasa si no lo hago? Hay que tener mucho cuidado con la urgencia porque casi todas las interrupciones y ladrones de tiempo vienen disfrazados con una urgencia alta.

b) La importancia: La importancia de una tarea se determina en función de su relación con las metas y objetivos (individuales o de empresa). Quizás en este caso la pregunta clave podría ser: ¿me hace avanzar esta tarea hacia mis metas y objetivos? Determinar la importancia de una tarea tiene que ver con el liderazgo y/o con la estrategia de la empresa.

La combinación de urgencia e importancia de una tarea es lo que determina el tipo de acción a realizar con ella. Así tenemos que:

1) Si algo es importante y urgente…tienes que ocuparte de ello ¡inmediatamente! Este es el “cuore” de tu trabajo. Nunca lo olvides. Tiene que ver con la finalización de proyectos aunque también se ocupa de las grandes crisis y problemas que aunque no contribuyen a lograr metas sí que suelen ser paralizantes.

2) Si algo es importante pero no urgente…planifícalo. Busca un hueco libre entre las tareas de tipo 1) y ocúpate de ello sin falta pero sin agobios. Estas tareas son las grandes perjudicadas si no utilizamos ningún criterio de prioridad, ya que a pesar de ser importantes y hacernos avanzar hacia nuestros objetivos corren el peligro de ser eternamente relegadas por las actividades de tipo 1) y de tipo 3).

3) Si algo es urgente pero no importante…delégalo. Busca alguien que pueda ocuparse de este tema con la rapidez requerida pero no dejes que te distraiga de tu verdadero “cuore”. Aquí se esconden casi todas las formas de interrupción conocidas y por conocer (teléfono, reuniones, apariciones en tu mesa de trabajo, mail etc).

4) Si algo no es ni urgente ni importante…sencillamente no lo hagas. ¿A quién carajo le importa? Aquí se suelen esconder tareas en las que ocupamos nuestro tiempo cuando procrastinamos o tareas que “tras el calentón” han perdido todo su ímpetu y objeto (actividades de tipo 3) cuya urgencia no era real).

La gran aportación de la matriz de Eisenhower, desde mi punto de vista, es que te obliga a reflexionar sobre la importancia de las tareas y evita que te dejes llevar únicamente por la urgencia. Tras un tiempo utilizando la matriz de manera más o menos mecánica, el hábito formará parte de ti y serás capaz de distinguir perfectamente entre lo urgente (ruido) y lo importante (nueces) y las combinaciones de ambas.

Una de las quejas recurrentes de la gente con este método es: yo no tengo nadie en quien delegar, no tengo un ejército como Eisenhower. ¿Qué hago?

Pues como reclutar mercenarios te va a salir un pico, tendrás que hacer tú mismo las tareas de tipo 3) eso sí, habiendo primero hecho las de tipo 1) y planificado las de tipo 2) (planificar no es hacer aunque debes aprender a arreglártelas para respetar tus planes).

A mí me gusta llamarle la matriz de los valientes por dos motivos:

a) Te ayuda a sobreponerte a la urgencia. Una interrupción en forma de jefe que te aborda ya no será suficiente motivo para ponerte a hacer algo dejando de lado todo lo que tenías entre manos.

*Eso sí, te animo a que antes de negarle algo a tu jefe le expliques los motivos por los que lo haces (y consensues en cierta medida el funcionamiento de la matriz en tu área) porque una cosa es ser valiente y otra…¡kamikaze!

b) Te da elementos de juicio para no hacer ciertas cosas. Las cosas del tipo 4) puedes colocarlas en tu lista de “Algún día/Tal vez” o…puedes ser aún más valiente y tirarlas directamente a la papelera.

En las organizaciones se necesitan, cada vez más, personas con sentido común e inteligencia. El uso de esta matriz permitirá “forzarte” a levantar la cabeza antes de centrar, algo que, no me aburro de repetir, es uno de los objetivos principales de cualquier sistema de productividad.

Publicado en Marca la Diferencia. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
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Veinticinco hábitos que hacen fracasar a un jefe

Expertos en liderazgo han identificado más de una veintena de actitudes que llevan a un jefe a “cavar su propia tumba” profesional, hasta llegar al fracaso. Entre estos hábitos, el de no generar confianza entre los empleados puede resultar el más costoso. Sn confianza, según las investigaciones realizadas, la idea de un “equipo” queda condenada al descalabro.

Por Iván Abreu Anaya

Lo que parece obvio no siempre predomina. Todo líder cree saber como fomentar la confianza entre sus empleados asumiendo que basta con la seguridad que tiene sobre sí o en sus cualidades. Lo que expertos en el área revelan ahora es que no es suficiente esto para dar por sentado el éxito firme de una gestión: para crear esperanza y seguridad a sus empleados, un líder debe hacerse ver como un empleado más, uno más del equipo.

Según revela el especialista en apoyo a directivos Peter Vajda, “El único elemento que crea la confianza es el comportamiento individual. La confianza es el motor que lleva a los equipos a ir a la milla extra, a trabajar por el bien del equipo y la organización”.

El experto asegura en un artículo que ha publicado en el digital especializado Management-Issues que fomentar la comunicación abierta y honesta y el respeto mutuo para generar apoyo debe ser la misión de todo líder con ética. El estudioso confirma que la desconfianza, por el contrario, a menudo se deriva de una actitud “yo primero”, mentalidad que desencadena el conflicto y el egoísmo.

No existe el “yo”, solo un “nosotros”

Según explica Vajda, lo primero que se debe hacer es cambiar la manera en que se expresa un jefe, sus afirmaciones y su discurso debe estar alejado de la palabra “yo”, un “nosotros” en cambio, le ayudará a dar el primer paso en la dura carrera de conseguir el beneplácito de sus empleados, que a partir de entonces dejarán de ser sus subordinados para convertirse en “compañeros” de trabajo. Su equipo.

En tiempos como los que vivimos, con una cultura caracterizada por la desconfianza, cuando las relaciones laborales sufren, sufre el rendimiento, la producción y las ganancias.

Así que, el experto insiste en hacer que los lideres de hoy en día se planteen ¿cómo podrían estar contribuyendo a la desconfianza en su equipo?, para descubrir de dónde proviene esa fuga de energía que conlleva a perder el norte de una organización, la productividad al 100%.

Vajda, por su parte, señala 25 comportamientos que considera contribuyen a promover la desconfianza dentro de un equipo.

Hábitos no saludables

1. No mantener las promesas, acuerdos y compromisos.
2. Promover el bienestar laboral propio en primer lugar, y el de otros sólo cuando es conveniente.
3. Tener una cultura de microgestión y jamás delegar en otros.
4. Contradicción entre su discurso y su manera de actuar.
5. No compartir información crítica con sus colegas para buscar soluciones.
6. Optar por no decir la verdad.
7. Evadir sus responsabilidades y buscar culpables para sus errores, por miedo a asumir que se ha equivocado.
8. Juzgar, culpar y criticar en vez de ofrecer una retroalimentación constructiva.
9. Traicionar confidencias, chismes y hablar de los demás empleados a sus espaldas.
10. Optar por no permitir que otros contribuyan a tomar decisiones.
11. Restar importancia a los demás talentos de su organización, conocimientos y habilidades.
12. Negarse a apoyar a los demás con su desarrollo profesional.
13. Resistirse a la creación de valores compartidos, expectativas e intenciones a favor de su propia agenda.
14. Negarse a rendir cuentas a sus colegas.
15. Resistirse a hablar sobre su vida personal, para evitar revelar sus debilidades y admitir sus problemas.
16. Asumir el sarcasmo, el desprecio, humor negro y comentarios desalentadores como actitudes “buenas para el grupo.”
17. No admitir que necesita ayuda para no sentirse menos.
18. Tomar las sugerencias de los demás y las críticas como ataques personales.
19. No hablar en las reuniones de equipo y evitar contribuir de manera constructiva.
20. Negarse a considerar la idea de conflicto constructivo y evita conflictos a toda costa.
21. Apropiarse siempre de las reuniones del equipo para evitar discutir otros temas de la empresa que le puedan perjudicar.
22. Negarse a seguir las decisiones acordadas en las reuniones del equipo.
23. En secreto conspirar negociaciones con otros miembros del equipo para crear sus propias alianzas.
24. Negarse a dar a otros el beneficio de la duda y prefiere juzgarlos sin pedirles explicación de sus acciones.
25. Negarse a pedir disculpas por sus errores, malos entendidos y comportamientos inadecuados para defenderse y proteger su reputación.

La integridad y la humildad triunfan

Cuando usted se presenta ante su equipo desde la integridad y la humildad, los demás le verán como un jefe original y romperá con el paradigma del jefe de cuello blanco. Como tal, sus compañeros de equipo comenzarán a confiar en usted, pues sentirán que pueden relacionarse con usted de una forma muy genuina y sincera.

Comunicación y trabajo en equipo son la verdadera ecuación de la calidad humana de la confianza, no la técnica, no la tecnología. Cuando la confianza es alta, la comunicación es fácil y sin esfuerzo. Y a nivel de productividad como jefe conseguirá más de empleados que le ven como un compañero y confían en su gestión, les es más sencillo dedicar innumerables horas de trabajo por un objetivo en común con su líder que por algo o alguien en quien no creen ni sienten respeto.

El experto concluye: “nadie está dispuesto a dar el 100% a alguien en quien no se puede confiar. Punto!” y nunca mejor dicho, somos seres emocionales, nos mueve el amor hacia la vida, hacia una persona o hacia un proyecto y sólo cuando nos sentimos importantes buscamos el éxito.

Publicado en Tendencia 21. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

Los 10 rasgos de personalidad de un líder

Jefes menguantes ante la complejidad

La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

En busca del liderazgo humano

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A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

Por José Miguel Bolívar

El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.

Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.

El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.

Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.

En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.

En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en línea de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.

Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.

Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.

Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

Por qué Planificar es Perder el Tiempo

Para seguir leyendo:

Jefes menguantes ante la complejidad

La muerte del organigrama

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

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