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Los seis hábitos de las personas más productivas que te facilitarán la vida

por Rocío Navarro Macías

Ser productivo no tiene nada que ver con trabajar a todas horas ni en modo multitarea

Sea cual sea el sector en el que trabajes, la mejora de la productividad es un tema recurrente. Las empresas se empeñan en aplicar procesos para conseguirlo pero, de poco sirve, si a nivel personal no queda claro cómo optimizar el rendimiento.

Ser productivo implica determinación y ser capaz de controlar las fuentes de distracción, como el entorno digital. Otras veces la productividad se confunde, ya que nada tiene que ver con trabajar por encima de las posibilidades. Tampoco está relacionada con el modo multitarea, cuyo único aporte es interferir en la concentración y correcto desempeño de cada una de ellas.

 
 
 

Ser productivo no tiene que ver con trabajar por encima de las posibilidades ni hacer muchas cosas a la vez

Ser productivo no tiene que ver con trabajar por encima de las posibilidades ni hacer muchas cosas a la vez (LightFieldStudios / Getty Images/iStockphoto)

“Para que nos hagamos una idea, un perfil productivo no es aquel que hace un gran número de cosas a la vez, sino la que optimiza sus procesos de trabajo y consigue finalizar sus objetivos a lo largo del día”, indica Ruth Elías, experta en selección y outplacement y directora de Human Resources Spain.

Lo que caracteriza a estos individuos más productivos es que suelen marcarse objetivos y conseguirlos en tiempos concretos. Como indica la coach profesional, “les puede mover ganar más dinero, ascender en el trabajo, obtener más tiempo libre, ser un referente, satisfacer a los clientes o conseguir más negocio”.

La clave

Los individuos más productivos suelen marcarse objetivos y conseguirlos en tiempos concretos

Es fácil identificar a estos personas, y pueden inspirar un cambio en la forma de gestionar las tareas a nivel profesional por parte de otras, porque la persona productiva nace, pero también se hace. Hemos hablado con los expertos en esta cuestión sobre los algunos hábitos imprescindibles para unirse al club de quienes optimizan su rendimiento.

1. Transformar el desorden en orden

 
El orden y las rutinas ayudan a reducir el tiempo de búsqueda de informaciónEl orden y las rutinas ayudan a reducir el tiempo de búsqueda de información (smolaw11 / Getty Images/iStockphoto)

El primer hábito de una persona altamente productiva tiene que ver con la capacidad de transformar la entropía (desorden) en orden. “El orden empieza por lo físico, por nuestro escritorio, por el entorno inmediato”, explica Ramón Cabezas, presidente de la consultoría de negocio especializada en Eficiencia de Procesos y Digitalización KAPS y profesor colaborador de La Salle IGS.

También incide en la importancia de aprender a crear rutinas. “Procesos diarios que nos ayuden a reducir el tiempo en la búsqueda de información cuando intentamos recordar algo o se necesita rehacer el trabajo”, añade.

2. Definir objetivos

Si te son familiares las listas de propósitos de año nuevo, ya tienes territorio ganado, porque quienes llegan a todo aplican estas listas aplican a diario. Más allá de un compendio de buenas intenciones, esta práctica se basa en anotar y registrar la actividad por periodos de tiempo.

“Las personas productivas marcan y dejan fijados una serie de objetivos que se ansían conseguir. Una de las técnicas utilizadas por los más eficientes se conoce como la Regla del lápiz. Se trata de generar decálogos de objetivos que conforman la verdadera razón de nuestro desarrollo”, explica Cabezas.

 

Las personas productivas controlan muy bien los tiempos con que cuentan para cada actividad

Las personas productivas controlan muy bien los tiempos con que cuentan para cada actividad (AndreyPopov / Getty Images/iStockphoto)

Todo esto es algo que hay que poner también en práctica a corto plazo. Por ello, se hace imprescindible una gestión de la agenda que ajuste los objetivos a la realidad. “Lo que hacen estas personas es agendar las metas a cumplir en fechas y horas, con lo que controlan muy bien los tiempos con los que cuentan para cada actividad, incluso la holgura temporal necesaria entre una y otra”, expone Elías.

Lo ideal es fijar las actuaciones a desarrollar a lo largo de toda la semana. “Las personas que consiguen ser muy productivas suelen planificar su semana con precisión, ciñéndose luego a su plan y haciendo que su entorno se adapte”, comenta el profesor.

3. Ajustarse al plan

Improvisar es algo que no casa con los altos estándares de productividad. Permitir que en la jornada se acumulen los imprevistos es algo que interfiere en los objetivos programados. “El gran enemigo de la planificación es caer en la trampa de decir que sí a las peticiones de cualquiera, pues pasamos de estar centrados en nuestro plan a estar dispersos en los planes de los demás”, analiza Cabezas.

Para conseguirlo, es importante focalizar la atención en una tarea y, cuando se finalice, comenzar con otra. “Si se requiere a la persona para algo que no es importante, lo ideal es posponerlo y fijarlo en un momento específico”, argumenta la experta en RR.HH. De esta forma se evitan distracciones.

4. Automatizar procesos y delegar

Lo esencial para ser más productivo, dicen los expertos, es poner el foco en el proyecto, no en cada una de las tareas que hay que llevar a cabo para conseguirlo. “Esto permite recular rápidamente si algo no está saliendo según lo esperado y cambiar el método de trabajo para mejorarlo”, asegura Elías.

Asimismo, para avanzar según lo previsto hay que saber delegar, entre otras cuestiones. “Para conseguirlo suelen confiar labores a otras personas, automatizar procesos, tomar decisiones rápido, pedir ayuda o contratarla. Lo normal, es utilizar los beneficios que nos ofrece la tecnología y trabajar con metodologías ágiles”, añade.

Uno es más productivo si comparte su plan de trabajo con el resto del equipo y delega tareasUno es más productivo si comparte su plan de trabajo con el resto del equipo y delega tareas (PeopleImages / Getty Images)

5. Socializar el plan de trabajo

El trabajo suele hacerse en equipo. Por ello, de poco sirve trazar un plan si no se ha consensuado con quienes forman parte de un proyecto común, dentro o fuera de la oficina. Según comenta el experto, “esto es lo que se suele llamar la agenda social, tan importante para conseguir resultados como todas las técnicas ya comentadas”.

Añade que, además, “las nuevas tecnologías, las redes sociales y las telecomunicaciones permiten que el plan se pueda socializar sin barreras de colectivos, idiomáticas o de geografía”. Es fundamental contar con una amplia red de contactos o networking que permita llevar a cabo los propósitos de forma fácil y viable.

6. Descansar y desconectar

Al igual que los deportistas de élite alternan periodos de alto rendimiento con descanso profundo, la alta productividad exige periodos de desconexión. “Uno de los errores más comunes de las personas que quieren alcanzar altos niveles de eficiencia es que agotan sus recursos y se quedan sin fuerza para seguir adelante”, expone Cabezas.

La alta productividad exige periodos de descanso y desconexión a diario para no agotarse ni perder motivaciónLa alta productividad exige periodos de descanso y desconexión a diario para no agotarse ni perder motivación (Rawpixel / Getty Images/iStockphoto)

Esto desencadena una pérdida progresiva de la productividad y se relaciona con emociones de desaliento, desmotivación e inseguridad ante los objetivos. “La regla, además de realizar actividades de ocio que involucren la actividad física y de dormir las horas necesarias, es descansar y desconectar completamente todos los días, por lo menos una hora”, recomienda.

Asimismo, Elías incide en que es necesaria una alimentación correcta, y el sueño adecuado para que la productividad sea sostenible en el tiempo.

“Improvisar no casa con productividad: el enemigo de la planificación es decir que sí a las peticiones de cualquiera”

RAMÓN CABEZAS Presidente consultoría Eficiencia de Procesos y Digitalización KAPS

Publicado en La Vanguardia. Post original aquí.

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El reto de teletrabajar de manera efectiva

Por José Miguel Bolívar

«Trabajar con éxito desde casa es una habilidad, como programar, diseñar o escribir. Se necesita tiempo y compromiso para desarrollar esa habilidad, y la cultura tradicional de la oficina no nos da ninguna razón para hacerlo».  Alex Turnbull

Teletrabajar de manera efectiva es una competencia

La palabra «trabajar» tiene un significado distinto según hablemos de trabajo del conocimiento o de trabajo manual. En el primer caso, «trabajar» está asociado a lo que haces —al margen de dónde lo hagas— mientras que, en el segundo, «trabajar» está asociado al lugar al que tienes que ir para hacer tu trabajo.

Por su propia naturaleza, una de las características del trabajo del conocimiento es que es innecesario —y más aún con los medios actualmente disponibles— coincidir en el tiempo y en el espacio con otras personas para lograr resultados.

Un error muy común es pensar que trabajar de forma remota es —salvando las obvias diferencias —muy parecido a hacerlo desde la oficina, cuando lo cierto es que se trata de formas de trabajo distintas que a su vez requieren competencias distintas.

Cuando esto no se entiende, el teletrabajo se convierte en una pesadilla, ya que teletrabajar mal amplifica y agrava las disfunciones existentes en el trabajo presencial.

También hay que tener presente que para ser una persona efectiva —en este nuevo entorno o en cualquier otro— necesitas cambiar una serie de comportamientos y que esto requiere un proceso de transformación que exige esfuerzo, paciencia y compromiso por tu parte.

Una oportunidad para mejorar

Empezar a teletrabajar de manera habitual ofrece una ocasión fantástica para reevaluar tus hábitos de trabajo, corregir errores e incorporar buenas prácticas.

Algo a tener en cuenta al empezar es que la tecnología es simplemente un medio para tu efectividad. Dale solo, por tanto, la importancia que tiene y tómatelo con calma. Puede que lleve un tiempo que todo funcione como esperas y sepas gestionarlo con fluidez.

Lo realmente importante es analizar qué haces actualmente para, a partir de ahí, decidir qué seguir haciendo, qué dejar de hacer, qué evitar hacer y qué empezar a hacer.

Qué hay que seguir haciendo

Teletrabajar es distinto de continuar la jornada laboral en casa o de trabajar ocasionalmente en vacaciones. Aunque esto es obvio, a menudo se olvida o se pasa por alto. Es cierto que teletrabajar conlleva flexibilidad horaria, pero también tendrás que estar ocasionalmente disponible para interaccionar con otras personas.

Por eso, la buena práctica al teletrabajar es mantener rutinas similares a las que sigues cuando vas a trabajar físicamente a la oficina en lo que se refiere a horarios o cuidar tu apariencia.

Qué hay que dejar de hacer

Teletrabajar te brinda una ocasión inigualable para dejar a un lado malas prácticas, como vivir pendiente del email, el teléfono o las aplicaciones de mensajería (llámense Teams, Hangouts, WhatsApp o cualquier otra). Comprueba estas herramientas con la frecuencia necesaria, pero el resto del tiempo siléncialas y asegúrate de dedicar bloques de tiempo continuo a tu trabajo.

Otra buena práctica productiva es dejar de pasarte el día en reuniones en lugar de trabajar. Como decía el maestro Peter Drucker, «una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada».

Antes de asistir a una reunión, asegúrate de que hacerlo va a aportar valor a la reunión o te va a aportar valor a ti. Si no lo sabes, indaga antes y, en caso de duda, no asistas.

Qué hay que evitar hacer

Uno de los riesgos que conlleva teletrabajar es el de facilitar la procrastinación. El hecho de no estar en un lugar público bajo la mirada de otras personas puede hacer que la tendencia natural a la procrastinación se acreciente. Tenlo en cuenta para poder detectarlo y evitarlo. Pista: un indicio claro de procrastinación son las visitas frecuentes a la nevera.

También es habitual que tu nuevo entorno —particularmente si tienes críos— piense que, como estás en casa, estás de vacaciones. A fin de cuentas, ya te han visto antes con el ordenador los fines de semana, ¿no? Para evitar esto tienes que educar a tu entorno sobre cómo comportarse en tu nueva situación. La buena práctica es definir y explicarles una serie de indicaciones visuales que les permita saber cuándo estás trabajando (y no se te puede molestar) y cuándo no.

Otra mala práctica que suele darse al empezar a teletrabajar es la opuesta a procrastinar, es decir, pasar a tener jornadas de trabajo interminables que ocupan todo tu tiempo. Para evitarlo, la buena práctica es seguir algún tipo de horario aproximado —el que mejor se adapte a tus circunstancias —y, cuando llegue el momento, saber decir «por hoy es suficiente, mañana más».

Qué hay que empezar a hacer

Cuando teletrabajas, hay muchas cosas que antes no hacías tú y ahora vas a tener que hacer. Por ejemplo, vas a tener que ocuparte de tu privacidad, tu seguridad o tu salud.

Primero, asegúrate de tener actualizados tu sistema operativo y tu antivirus. Si aún no lo tienes, compra un protector para tu cámara web que permita tapar el objetivo siempre que no la estés usando. Asegúrate también de no dejar el micrófono encendido y de cerrar cualquier programa de videoconferencia siempre que no esté en uso.

Lo segundo es cuidar tu salud. Por una parte, asegurando que el sitio en el que trabajas cumple unos mínimos requisitos de iluminación, ventilación y ergonomía. Si no dispones de monitor, teclado y ratón externos, adquiérelos. El portátil no está pensado para trabajar todos los días y a todas horas con él. Hacerlo no solo es ineficiente sino también perjudicial para tu salud por la posición que te obliga a mantener. Otro aspecto clave es usar una buena silla bien regulada. Evitarás dolores y lesiones de cuello y espalda. Cuida también tu alimentación y los descansos, que puedes aprovechar para estirar y hacer algún ejercicio visual para descansar la vista.

Lo tercero es desarrollar tu efectividad personal si aún no lo has hecho. Hay múltiples recursos en Internet que te pueden ayudar a empezar. La efectividad personal es una competencia transversal imprescindible si eres profesional del conocimiento y desarrollarla es lo que te va a permitir trabajar de forma responsable, autónoma, enfocada, sin estrés, «estando a lo que estás» y con la confianza de estar haciendo lo que tiene más sentido en cada momento.

 

Publicado en GlocalThinking. Post original aquí.

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Redes Productivas: Dependencia Frente a Subordinación

Por José Miguel Bolívar

El fallo está en el sistema, no en las personas.

Peter Drucker

Ya he comentado por aquí en varias ocasiones que las estructuras jerárquicas tradicionales son disfuncionales cuando se trata de trabajo del conocimiento. Sobre esta realidad son cada vez más las voces que coinciden, tanto fuera como dentro de las organizaciones.

Los motivos por los que el cambio apenas se produce, o se produce tan lentamente, son diversos pero yo me quedaría fundamentalmente con dos. Por una parte, la natural resistencia al cambio – reforzada en este caso por el hecho de que quienes deberían promover el cambio serían los principales afectados por él – y, por otra parte, la falta de una ruta clara y segura de transición desde el modelo actual al futuro.

Fruto de esta situación, en los próximos tiempos iremos viendo propuestas alternativas a las tradicionales jerarquías. De hecho, ya hay alguna por ahí. El riesgo que esto conlleva es que no faltarán oportunistas que intenten «colar» modelos supuestamente alternativos y que en realidad sean los mismos perros de siempre pero con distintos collares, algo que ya viene ocurriendo tradicionalmente en el mundo del management.

Del mismo modo que nosotros sabemos por qué los managers no aprenden de management, lo saben también los oportunistas y no van a dudar en aprovecharlo a su favor. Así que es más que probable que veamos un buen número de vistosas puestas en escena con escasa esencia, por no decir ninguna. De hecho, con lo que nos encontraremos en la mayoría de los casos es con un reconocimiento explícito de algo que ya viene ocurriendo de forma tácita desde hace tiempo.

Veamos un ejemplo. En las organizaciones del conocimiento, el modelo jerárquico no funciona. Esto es un secreto a voces. El volumen de trabajo y el ritmo de cambio hace que sea materialmente imposible que los managers tomen todas las decisiones que tendrían que tomar según lo establecido. Para solucionar este problema se recurrió al tan socorrido «hacer de defecto virtud» y se «inventó» el empowerment (empoderamiento).

La invención del empowerment es brillante, porque reviste de valor una incapacidad del sistema. Pero lo cierto es que el manager no empodera porque quiere sino porque no puede no empoderar. De hecho, lo que sucede la mayoría de las veces es que las personas se empoderan ellas solas. Si lo pensamos, no empoderarte es lo mismo que aprovecharte de las ineficacias del sistema para «escaquearte». Por otro lado, lo que ocurre cuando el manager se resiste al empoderamiento es que nos encontramos con el micro-management (micro-gestión) y el sistema funciona aún peor.

Como decía antes, veremos muchas iniciativas en esta misma línea, es decir, revestir de innovación rupturista situaciones que ya son así de facto. El objeto de este post es proporcionar un criterio claro que permita diferenciar las redes productivas de todas estas variantes de las estructuras jerárquicas.

Esta distinción es clave porque ambos tipos de estructuras operan en paradigmas muy distintos y eso hace que su capacidad transformadora real sea también completamente distinta. Las redes productivas parten del principio de que la eficacia colectiva eficiente solo es posible cuando la autonomía, el propósito y la maestría pueden alcanzar valores máximos, y eso conlleva operar en espacios de libertad y responsabilidad. Las jerarquías parten del principio de que la eficacia colectiva eficiente solo es posible cuando existe una clara división de roles y responsabilidades, lo cual conlleva operar en espacios de poder.

Retomando el ejemplo anterior, el empoderamiento solo tiene cabida en espacios que giran en torno al poder y es por tanto redundante en las redes productivas. Escribiré en detalle sobre esto más adelante.

Una forma fácil de distinguir una red de cualquier variante de la jerarquía es prestar atención a cómo se toman las decisiones. ¿Cómo se prioriza en una red productiva? ¿Quién toma la decisión en caso de conflicto? ¿Quién tiene la última palabra? ¿Qué nos asegura que se alcancen los objetivos?

Las jerarquías están tan viciadas que son incapaces de buscar soluciones fuera de sí mismas. Todo gravita alrededor de ellas y está orientado a consolidarlas y perpetuarlas. Sin embargo, en las redes productivas las preguntas anteriores pierden toda su trascendencia. Es más, son irrelevantes. Veamos por qué.

Ya hemos dicho aquí que una red productiva se teje alrededor de un proyecto. Por tanto, los objetivos y las prioridades no vienen definidos por personas, sino por el proyecto en sí. Un proyecto entendido como se entiende en GTD, es decir, como una secuencia ordenada de pasos que conduce a un resultado SMART. Esto facilita mucho las cosas porque sustituye un proceso de toma de decisiones basado en egos y factores subjetivos por otro basado en hechos objetivos, ya que hay pasos que tienen que darse necesariamente antes que otros, al margen de cualquier opinión individual.

Dicho de otro modo, se sustituye un proceso de toma de decisiones subjetivas basado en la subordinación, es decir, en personas que tienen que acatar las decisiones de otras personas, por un proceso de toma de decisiones objetivas basado en la dependencia, es decir, en «qué pasos dependen de qué pasos» en la secuencia de acciones que conduce al resultado.

Esta «objetivación» del proceso de toma de decisiones debería ser suficiente para eliminar buena parte de los problemas que se producen hoy día en las organizaciones jerárquicas en relación con las decisiones. Problemas que rara vez tienen que ver con el cliente y sus intereses y sí, casi siempre, con las luchas internas de poder y los egos.

Y aun llegado el caso en el que la decisión no fuera evidente, la solución también es sencilla. Si hemos dicho que el proyecto surge como respuesta a una necesidad de un cliente, entonces la decisión última la toma siempre el cliente.

Resulta así que la jerarquía no solo no es necesaria sino que molesta. Las decisiones son evidentes a partir del proyecto y, en caso de duda, el cliente decide. Los egos, las luchas de poder, las opiniones y las preferencias personales ajenas al propósito del proyecto solo son obstáculos.

Nos encontramos ante un reto de dimensiones colosales porque los intereses en juego son muchos. Aun así, cada vez resulta más evidente que tiene que haber estructuras alternativas mucho más eficaces y eficientes que las viejas jerarquías y sus variantes. Por eso es prioritario buscar, investigar y probar hasta dar con ellas.

Porque, como el propio Peter Drucker dejó muy claro hace ya algunos años, «La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso«.

Publicado en Optima Infinito. Post original aquí.

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El problema de no tener una estrategia

Para realizar acciones específicas se requiere de una estrategia. Es importante saber qué, cómo, cuándo y dónde hacerlo. Si no se toman en cuenta estas preguntas difícilmente se podrá realizar de la forma correcta. Podemos definir una estrategia como tal, como una planificación o conjunto de acciones que enfilan las metas y objetivos de una organización.  Tienden a presentarse ciertas dificultades cuando la estrategia no está bien definida o no se tiene una, hablemos sobre lo que puede provocar la falta de ésta.

Distorsión en la comunicación:

Todo debe empezar y terminar con una buena comunicación. Cada detalle que es de importancia dentro de la empresa debe conocerse por todos los colaboradores. La finalidad es que todos sepan qué hacer y quién debe hacerlo para conseguir los objetivos que desde un principio han sido trazados.

Es necesario explicar de forma minuciosa de qué manera está involucrado cada departamento en el cumplimiento de las metas, asimismo, señalar cuáles serán  los indicadores útiles para definir el logro. No disponer de algún dato es igual a no conocer la estrategia a plenitud, generalmente esto conduce a pequeñas fallas que deben ser corregidas cuanto antes para evitar errores fatales.

No existen planes de acción para seguir una dirección

¿Cómo saber a dónde se encaminan las acciones realizadas? Por eso es importante contar con un plan que determine qué quiere lograrse con cada una. Hacer por hacer no tiene ningún efecto, es necesario establecer un objetivo en común que quiere alcanzarse y fijar pautas que permitan lograrlo. Tener un plan de acción da una visión clara del panorama, además permite identificar cuál es el siguiente paso que debe darse después de finalizadas algunas tareas específicas.

A cada equipo de trabajo corresponden actividades concretas, sin un plan de acción sería difícil definir quién debe hacer qué. Aparte de crear confusión, habrá quienes quieran decidir en donde no deberían hacerlo o quienes dirán que no es atribución que deba tomarse. Sin un plan una empresa estaría fuera de control.

Ausencia de método o un proceso para dar seguimiento a los planes

Para definir que lo que se está haciendo va por el camino correcto es necesario supervisar, tener un control, y estar al pendiente de cada acción que dentro de la empresa se efectúe. Desatender la operación causará inconsistencias, lo único que garantiza que la estrategia se cumpla y se esté siguiendo tal cual se estableció es sujetarse a las normas que previamente se han creado.

Auditar cada proceso es conveniente, pues se sabe de antemano cuál es la situación actual de la empresa, y si hace falta realizar alguna corrección, se lleva a cabo. Esta evaluación puede ser diaria, semanal, quincenal, mensual o anual, lo importante es conocer el estado real de la organización.

No tener una estrategia, realmente es un problema muy serio, la información no llega completa o puede no difundirse a quienes interesa. Además al no disponer de un plan no se realizan las acciones de una forma ordenada y se efectúan sin ningún objetivo. Es preciso también realizar un análisis de la situación de la empresa y medir los procesos según sea conveniente para lograr cada uno de los objetivos.

Publicado en Ideas con Café. Post original aquí.

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Desmontando los mitos de hacer teletrabajo

  • La reducción de productividad o la mala comunicación son algunas de las creencias en torno al teletrabajo
  • Profesionales que trabajan habitualmente en esta modalidad nos comparten su experiencia
Vivimos un momento extraño. El coronavirus ha puesto en jaque la salud de miles de personas y en riesgo a la economía mundial, lo que obliga a las autoridades sanitarias y gubernamentales a tomar medidas para plantar cara al avance del virus. En este complejo escenario, el teletrabajo se ha convertido en la mejor solución para mitigar el impacto del COVID-19 tanto en el bienestar de la sociedad como en la actividad de los negocios.

En consecuencia, muchas empresas han establecido, algunas a marchas forzadas, protocolos para que sus empleados puedan continuar la actividad laboral desde casa.

El coronavirus ha hecho que el teletrabajo pase de ser un privilegio a una necesidad. Al 4,3% de los trabajadores españoles que habitualmente se conectan a distancia para desempeñar su trabajo (Adecco) se sumarán, siguiendo las indicaciones cautelares de las autoridades, miles de profesionales durante estos días.

Lo cierto es que la situación podría dar lugar a un cambio cultural en nuestro país y una mayor aceptación del teletrabajo como modalidad laboral. Pero, para ello, es necesario desmontar algunos mitos y demostrar la verdadera realidad de este régimen de trabajo.

Trabajar a distancia pone en riesgo la productividad

En ocasiones se identifica, erróneamente, teletrabajo con multitasking, lo que lleva a la presunción de que cuando se teletrabaja se pueden desempeñar también otras tareas, ya sean del hogar o de ocio. “Nos creemos que somos capaces de atender varias cosas al mismo tiempo, pero la multitarea afecta a la eficiencia y es importante aprender a gestionarlo“, asegura Manel Fernández, Profesor de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y especialista en psicología laboral y bienestar en el trabajo.

La realidad, nos explica Iván García, profesional freelance del marketing digital que lleva 16 años trabajando en remoto, es que “si no estás acostumbrado o no cuentas con una rutina, teletrabajar puede llegar a dañar la productividad”. Pero añade que en su caso, él es “mucho más productivo y eficiente, dedico menos horas y saco adelante mucho más trabajo”.

Cada hora de mi tiempo es más valiosa que en una oficina.- Iván García

Por su parte, César Álvarez, Director Ejecutivo de Wild Wild Web, señala que en sus 8 años de experiencia en teletrabajo, ha aprendido que “la gente funciona mejor cuando se confía en ella. Para teletrabajar es imprescindible que los empleados sean responsables y que los jefes confíen en ellos”. Confianza que, sumada al correcto uso de las herramientas tecnológicas y digitales permite que se mantengan los niveles de productividad necesarios en algunas empresas.

El teletrabajo mejora la conciliación

Trabajar desde casa ofrece más comodidad para los profesionales, ya que evita los desplazamientos o el comer fuera de casa. Pero sin el establecimiento de procesos y rutinas puede dar lugar a la prolongación de los horarios, la disponibilidad 24/7 o la hiperconexión. “Me costó años ir tomando buenos hábitos para no estar pendiente del trabajo las 24 horas del día, pero he aprendido a parar a una hora determinada y dedicar tiempo a la familia y al descanso”, comenta Iván García.

Poder compaginar el trabajo con vida personal y momentos de ocio es esencial a la hora de teletrabajar. ‘Pay you first’, es decir, primero cuidarse uno mismo y luego centrarse en el trabajo, es la filosofía que comparten en Wild Wild Web. “Me gusta trabajar por la tarde y hacer yoga, meditación o surf por la mañana. Si el horario es al revés, muchas veces no hay tiempo para las actividades personales y eso genera frustración en el trabajador”, asegura César Álvarez.

Teletrabajar no requiere rutina

Lo cierto es que sí. Y mucha. Especialmente si se quiere ser eficiente. Los autónomos o profesionales freelance, que cuentan con horarios más flexibles, pueden amoldar dichas rutinas a sus objetivos de trabajo. Iván García comenta que trabaja mejor por las mañanas y dedica esas primeras horas a sacar adelante el máximo trabajo posible, mientras que las tareas más rutinarias las hace por la tarde.

Lograr ser productivo trabajando en remoto requiere disciplina por parte del trabajador. Alberto Gavilán, Director de RRHH de Adecco Staffing, considera que para teletrabajar hay que prepararse igual que para ir a la oficina. “Es importante elegir un espacio físico que no sea compatible con actividades de ocio, como la televisión o las redes sociales. El teletrabajo implica concentración y estar igual de disponible que cuando se trabaja en la oficina”.

Es posible teletrabajar desde cualquier lugar

Desde el pueblo. En la playa. En la calle o desde una isla en el Caribe. Hay quienes creen que se puede teletrabajar desde cualquier lugar, por muy recóndito que sea, pero la realidad es que trabajar en remoto exige unos requerimientos físicos y tecnológicos.

Iván García, por ejemplo, trabaja desde casa o, en ocasiones, desde un co-working o una cafetería para cambiar de aires o relacionarse con otros profesionales, pero destaca la importancia de escoger bien el sitio, es decir, comprobar que no haya mucho ruido, que tenga cobertura, conexión a internet y buenos enchufes para cargar el ordenador.

Por su parte, César Álvarez, que en el momento de redactar este artículo se encuentra en Bali, asegura que “en casi todos los sitios del mundo se puede trabajar en remoto siempre que haya wifi, pero si la conexión es mala, puede ser una experiencia realmente estresante y frustrante”.

Publicado en ReasonWhy. Post original aquí.

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Qué NO es la Empresa 2.0: «Empleados perdiendo el tiempo»

Por Joaquín Peña

 

Al vincularse la Empresa 2.o a las redes sociales, el concepto evoca automáticamente en la mente de los neófitos el comportamiento en redes sociales de sus hijos adolescentes: compartir fotos, contarse que se ha hecho durante el fin de semana, chatear, etc. Se suele creer que al implantar una plataforma de colaboración 2.0 los empleados van a:

«Perder el tiempo contándose batallitas y compartiendo fotos de sus hazañas de fin de semana»

Existen numerosos motivos que hace en este no sea el caso de las redes sociales corporativas o plataformas de Empresa 2.0:

  1. Orientadas a trabajar: las plataformas disponibles para las empresas están enfocadas en facilitar el trabajo colaborativo, poniendo el énfasis por ejemplo en la compartición de ficheros, espacios de discusión para facilitar la toma de decisiones y evitar reuniones innecesarias, espacios para difundir información relevante para el trabajo diario, etc. Por contra, redes sociales como Facebook, ponen el énfasis en la compartición del «estado» ( indicar qué se está haciendo en este momento) y la compartición de fotos y videos.
  2. Comportamiento adecuado en las plataformas 2.0: si un empleado no caería nunca en el error de criticar a su jefe inmediato en una reunión «formal» con varias personas, aún menos dejará estas críticas por escrito y firmadas con su nombre, foto y fecha de publicación en la plataforma 2.0. Esto es lo que ocurre en una plataforma de Empresa 2.0: todos los usuarios están identificados (no existen usuarios anónimos o con nombres falsos) y toda la actividad que realicen irá marcada con fecha, nombre y apellidos y foto de la persona. Si alguno de sus empleados lo hace por correo electrónico, también lo hará en una plataforma social. Existen numerosos estudios que refrendan que el comportamiento de los empleados en redes sociales es adecuado siempre que se fijen unas normas de actuación claras y sensatas.
  3. Contenidos organizados por grupos de trabajo: las plataformas empresariales están preparadas para organizar los contenidos por áreas de trabajo, proyectos, etc. Por esta razón, no existe un lugar donde un empleado pueda comentar, sin molestar al resto, que ese fin de semana fue a visitar tal o cuál lugar.
  4. No soportan la compartición de fotos: las plataformas disponibles no soportan por defecto la compartición de fotos ni proporcionan mecanismos para visualizarlas con comodidad, a no ser que deseemos esta características y pidamos que nos la integren. Así pues, a los empleados les será difícil compartir fotos de sus hazañas de fin de semana; además, para eso ya tienen Facebook.
  5. No queremos que todos conozcan nuestra vida privada: los usuarios de redes sociales son cada vez más conscientes de los problemas que puede generar publicar contenidos privados inadecuados en sus perfiles de redes sociales. Por esto son cada vez más cautos e intentan limitar sus publicaciones a sus círculos de amistad más cercanos. Buena prueba de ello es la característica que añade la  red social lanzada por Google, Google+: la posibilidad de clasificar nuestros contactos por círculos y publicar contenidos visibles solo para los círculos que deseemos.
  6. Control sobre lo qué se publica y lo qué no: en las plataformas 2.0 empresariales es posible controlar por completo qué se publica y qué no. Además, se tiene un control total de qué personas tienen acceso a qué contenidos y, por ejemplo, si sólo pueden leer, leer y comentar, publicar, etc.

Conclusión

Existen numerosos problemas derivados de la implantación de soluciones de Empresa 2.0, pero en ningún caso el problema será que nuestros empleados pierdan el tiempo comentando el fin de semana y chateando.

Publicado en JoaquínPeña. Productividad 2.0. sin Estrés. Post original aquí.
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El arte de delegar como clave en el liderazgo

No son pocas las ocasiones en las que un excelente profesional asciende a un puesto directivo y se ve superado por las nuevas circunstancias. De hecho, según el trabajo The Five Things I Wish I Had Known When I Was Promoted to the C-Suite, elaborado por Egon Zehnder International, los ejecutivos admiten que uno de los principales aprendizajes de esta transición es comprobar cómo las competencias que les servían en sus anteriores cargos ya no son suficientes para liderar equipos, necesitando incorporar nuevas habilidades y desarrollar el arte de delegar.

 

En qué consiste el arte de delegar

En su obra Delegating Work, Thomas L. Brown define el arte de delegar como “el acto o proceso por el cual una persona asigna una tarea o proyecto específico a otra, que se compromete a realizarla”. Ahora bien, como apostilla el experto en autodesarrollo personal Brian Tracy, en su libro Cómo lideran los mejores líderes, “la buena delegación tiene lugar cuando aseguras que otra persona hará el trabajo con un nivel de calidad aceptable y en el tiempo adecuado”.

Sin embargo, aunque pueda parecer sencillo a priori, el arte de delegar es «una de las transiciones más difíciles para los líderes«, según apunta Jesse Sostrin, director en el Centro de Coaching para la Excelencia de PwC, en un artículo publicado en la revista Harvard Business Review.

Y es que gran parte de los nuevos ejecutivos, al ser promocionados, quieren  convertirse en un ‘hombre-orquesta’, asumiendo todas las funciones por sí mismos, en lugar de aprender a dirigir a un elenco de músicos para que la sinfonía sea perfecta. En cambio, como asegura Tracy, el arte de delegar “no tiene que ver solo con maximizar tu propia productividad y valor; también tiene que ver con potencializar la productividad y eficiencia del personal para lograr el máximo rendimiento de la inversión que la empresa hizo en personal”.

Las señales de alerta

¿Dominas el arte de delegar? Para saber si estás actuando de forma correcta como líder en cuanto al empoderamiento del capital humano, Jack Craven, asesor de CEOs y altos ejecutivos recopila, en un artículo para Forbes, siete señales de alerta que te harán comprobar tu nivel de delegación:

  • ¿Te sientes abrumado, sobrepasado y agotado por la ingente cantidad de reuniones, correos, llamadas y decisiones que debes tomar a lo largo del día?
  • ¿La capacidad para desconectar del trabajo se reduce a unos minutos u horas a lo largo del día, sintiéndote incapaz de no pensar en la empresa ni siquiera durante un día?
  • ¿Argumentas tu negativa a delegar en la complejidad de la tarea o del proceso?
  • ¿Evitas encargar misiones a terceras personas porque tuviste una mala experiencia en el pasado?
  • ¿Debes afrontar tantas decisiones por esta falta de delegación que, al final, terminas bloqueado o inactivo, sin que consigas avanzar en la resolución de temas?
  • ¿Te sientes insatisfecho con tu trabajo?
  • ¿Aseguras que prefieres hacerte cargo directamente de cualquier tarea porque no dispones de tiempo para enseñar a otros a hacerla?

Si contestas afirmativamente a estas preguntas, tu capacidad de delegación no llega al nivel óptimo y, tarde o temprano, terminará afectando a tu eficacia como líder, pues “delegar tareas a los miembros de su equipo es una forma subutilizada para maximizar su tiempo y eficiencia, así como para empoderar a las personas con las que trabaja”, según asegura Charles C. Malone en su libro The Art of Delegation: Maximize Your Time, Leverage Others, and Instantly Increase Profits.

Pasos para delegar

¿Cómo puedes mejorar esta habilidad de liderazgo? Según explica Julie Cooper, directora de programa de Spring Development, en un artículo para The Guardian, se trata de buscar un equilibrio entre los requisitos que demandas como líder para la consecución de las tareas y las necesidades que tienen los trabajadores para comprender y ejecutar dichas misiones, teniendo en cuenta la urgencia, relevancia, especialización o volumen de trabajo del objetivo perseguido.

Así, la experta aporta siete pasos para dominar el arte de delegar:

  1. Define los procesos de toma de decisiones, es decir, concreta hasta dónde llega la autonomía del equipo de trabajo y a partir de qué límite debes intervenir como líder.
  2. Explica cuáles son los objetivos de cada tarea y las razones por las que se la has encomendado a un empleado o grupo de profesionales.
  3. Solicita el feedback sobre cómo se sienten los trabajadores respecto a ese nuevo desafío, indagando en sus temores, preocupaciones y necesidades.
  4. Detalla exactamente en qué consiste el proyecto, indicando las metas, recursos, plazos…
  5. Asegúrate de que los profesionales han comprendido el resultado que de ellos se espera y cómo va a afectar su logro a la empresa.
  6. Establece con el equipo un timming de trabajo, en el que acordéis las fechas para reportar informes de progreso y monitoreo del desarrollo.
  7. Confirma que todos los puntos han quedado claros y, en caso contrario, responde a cualquier pregunta que realicen los empleados. Cuando no haya más dudas, solicita al trabajador que te explique resumidamente su misión, para corroborar que el mensaje no se ha distorsionado.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

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Tim Harford: Una manera poderosa de despertar tu creatividad natural

¿Qué podemos aprender de las personas con la creatividad más perdurable del mundo? La “multitarea en cámara lenta”, el acto de balancear varios proyectos simultáneamente y pasar de un tema a otro según nuestro estado de ánimo — sin sentir ninguna prisa. El escritor Tim Harford nos cuenta de qué manera innovadores como Einstein, Darwin, Twyla Tharp y Michael Crichton encontraron su inspiración y productividad entrenando sus mentes en varias disciplinas a la vez.

 

Publicado en Ted.com. Post original aquí.

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¿Por qué ocuparnos de los equipos?

Por Angel Arévalo Titos

Desde hace unas décadas se aprecia una tendencia económica que se está acelerando, el mercado ha pasado de una economía de demanda a una economía de oferta. El exceso de la oferta sobre la demanda existente es una tendencia creciente en la economía occidental.

La fuerte competitividad, junto a los cambios sociales, culturales y tecnológicos, han aumentado exponencialmente el grado de incertidumbre y turbulencia en la denominada sociedad de la información.
En el último siglo se ha generado más conocimiento que en toda la historia anterior, y la tasa de crecimiento sigue acelerándose a diario.
En este nuevo contexto, donde el poder está en el cliente, el modelo tradicional de organización no funciona, ya que para ser competitiva una empresa debe aportar más valor al cliente, y con el mínimo coste posible.
Conceptos como valor añadido, sinergia, creatividad, innovación, agilidad en los procesos de trabajo, servicio, gestión del conocimiento, satisfacción del cliente, etc. son fundamentales para continuar en el mercado.
Por otra parte es imposible desarrollar estos valores en la práctica organizativa sin contar con unos colaboradores altamente capacitados, motivados, e involucrados con la estrategia y objetivos de la organización.
Esta situación de mercado obliga a modificar las estructuras organizativas, que deben diseñar sus procesos en función de las necesidades del cliente, y de tal forma que se estimule la aportación de valor por parte de los colaboradores que forman la organización.
La importancia de los equipos de trabajo, en el contexto actual, es cada vez más decisiva:
  • Para dar respuesta a las exigencias del cliente es necesaria una fuerte interconexión de procesos y roles, ejecutados por distintas personas.
  • La creciente complejidad de las tareas así como de la incertidumbre del entorno hace cada vez más necesario trabajar en equipos multidisciplinares, que permitan adoptar decisiones consensuadas que integren diferentes puntos de vista.
  • Para llevar a cabo un trabajo, la red o equipo de personas a quien debemos pedir información y experiencia es cada vez mayor.
  • La innovación, considerada desde la perspectiva de investigación y desarrollo de nuevos productos, mejora de procesos de trabajo, y desarrollo de nuevos mercados, se ve potenciada por el desarrollo de equipos de trabajo. Los equipos de trabajo aportan en este sentido, un valor estratégico para las organizaciones.
  • La organización por equipos con capacidad de autogestión, permite el aplanamiento de la estructura organizativa, incrementando la productividad, la flexibilidad y capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno, la satisfacción en el trabajo de los colaboradores, además de la consecuente reducción de costes.
  • Está demostrado que el resultado de un equipo nunca es igual a la suma de las partes, sino que es mayor o menor en función de lo bien o mal que trabajen en equipo sus integrantes. En este sentido los equipos pueden suponer un extraordinario beneficio económico para la organización, al incrementar considerablemente el valor aportado.
  • El equipo de trabajo facilita la cooperación, la participación, la autonomía y la motivación de los colaboradores de la organización. En este sentido se facilita el alineamiento de los objetivos organizativos con los objetivos personales de sus miembros.
Variables determinantes en los Equipos de Alto Rendimiento (EAR)

 

Podemos definir un EAR como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y eficiencia.

 

  • Tamaño del equipo. Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños un mínimo de cinco personas y un máximo de nueve. Con más de 10 miembros es difícil interactuar.
  • Compromiso con un propósito común. La razón de ser del equipo debe estar conectada con la misión. Para que exista compromiso, es imprescindible la labor del líder para que la misión sea conocida y compartida, es decir aceptada por todos sus miembros.
  • Establecimiento de objetivos específicos. El propósito común, la misión del equipo, debe traducirse en objetivos específicos, participados y consensuados por todos los miembros del equipo, de tal forma que se facilite una comunicación clara y ayude al equipo a mantenerse focalizado en la consecución de estos objetivos.
  • Procesos socio-emocionales. Se saben relacionar adecuadamente, en un tipo de interacción que alienta el debate abierto y riguroso, supeditado a un interés común.
  • Clima. Es una de las variables más críticas a la hora de desarrollar el equipo, por ser uno de los factores que más influye en los resultados finales del equipo. El papel del líder sobre las dimensiones del clima es básico, especialmente por la influencia de los estilos de dirección en el mismo.
  • Definición, asignación y coordinación de roles. En este punto es clave el papel del líder, a efectos de conseguir definir y clarificar los roles necesarios para la tarea, asignar los distintos roles a aquellos miembros del equipo que puedan aportar más valor, así como coordinar los distintos roles en función del propósito común y las metas especificas definidas.
  • Competencias de los miembros. Para desarrollarse efectivamente, un equipo requiere que sus miembros desarrollen las competencias necesarias, que podrían resumirse en tres: conocimientos y experiencias técnicas (relacionadas con el tema), habilidades para resolver problemas y tomar decisiones, competencias interpersonales (valores, motivos, rol social, etc.).
  • Responsabilidad y compromiso. La responsabilidad debe existir tanto a nivel individual como de equipo. Una vez se ha consensuado una decisión, debe existir compromiso por parte de todo el equipo, y la función del líder es gestionar el compromiso para conseguir los objetivos establecidos y con ellos alcanzar el propósito o misión.
  • Sistemas de evaluación, reconocimiento y recompensa. Debe evaluarse y recompensarse el grado en que se han conseguido los objetivos, así como la forma en la que el equipo ha trabajado. En este sentido deben diseñarse sistemas que recompensen y por lo tanto refuercen, los procesos y los resultados del trabajo en equipo sobre las contribuciones individuales.
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!
Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.
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¿Tomamos bien las decisiones estratégicas, bajo momentos de incertidumbre?

Por Ricard Lloria Llauradó

“Esta era de la ansiedad es, en gran parte, el resultado de querer hacer las tareas de hoy con las herramientas de ayer”. Marshall McLuhan

Partiendo de la fuente para este post o artículo, que os recomendaría si podéis acceder a ella: Es la de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) “What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998.

Cuando hablamos hace un mes sobre Nuestra innovación:5 Alineaciones críticas para evaluar con las 5 fuerzas de Porter, hablamos la importancia de la mejora y procesos de la rotación de inventario para conocer el retorno de la inversión, vemos que sin creatividad no hay innovación, la INNOVACIÓN es como el proceso de la creación y gestión de las ideas, conociendo más allá con los Sistemas Thinking.

Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas de los procesos a la hora de tomar nuestras decisiones. ¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro sistema de gestión de nuestras ideas? ¿Por qué todo lo ponemos en duda a la hora de gestionar, nuestras ideas dentro de la estrategia de la innovación?

El objetivo de la estrategia es decidir qué hacemos en una situación dada, para que logremos un objetivo determinado. Básicamente, las decisiones estratégicas las reducimos en una sola pregunta “¿qué vamos hacer a continuación?” o “¿qué queremos hacer en un futuro a largo plazo?”. En mercados, en ambientes caracterizados por la incertidumbre (definida como falta objetiva de la información que podamos tener en un momento dado), no es simple una cuestión, podemos encontrar varios enfoques que nos sean posibles para abordarla. Dos dimensiones las podríamos caracterizar en estos dos posibles enfoques: la predicción y el control.

El Control: nos preguntamos cómo podemos controlar la evolución de nuestro entorno. Si tenemos la supuesta suposición sobre la estrategia clásica, en la que nos encontramos en la organización dada que podemos observar que tiene poca influencia en su entorno, que en su mayor parte se mueve. Todo lo que la organización puede hacer es encontrar un lugar, donde encontremos este entorno (la planificación / el posicionamiento) o adaptarnos cuando cambiamos (adaptación). De ahí la importancia de la noción del “ajuste” que el campo insiste en (el ejemplo de Michael Porter en 1996). En el lado opuesto del espectro, el campo de la innovación, el emprendimiento hacía un nuevo entorno, podemos observar que una organización, puede cambiar su entorno de manera profunda, a veces desde una visión definida con anterioridad, o a través de la lógica de la transformación progresiva del entorno o clima en el futuro. Hay muchos ejemplos de organizaciones y empresarios que comienzan con las probabilidades aparentemente apiladas contra ellos, completamente transformando sus ambientes de trabajo: Michael Dell, Richard Branson, por nombrar sólo algunos, así como las empresas IBM, Lenovo etc.

La predicción: preguntémonos hasta qué punto nuestro enfoque se basa en una previsión del entorno para futuro a largo plazo. La fuerte predicción corresponde a un enfoque de planificación, creamos una predicción detallada del futuro antes de iniciar la acción que queremos hacer, ya sea para innovar, crear o cambiar, o un tipo de visión: imaginemos el futuro y nos esforzamos por hacer realidad esta visión. La predicción baja corresponde a un enfoque más adaptativo: no tratamos de predecir el entorno futurista, sino que nos movemos y nos adaptamos a los cambios a lo largo del camino.

  1. Si tenemos una Fuerte Predicción y un Control Fuerte (arriba a la derecha): en esta configuración, puede que seamos unos visionarios, tengamos una visión fuerte del entorno de nuestro futuro, por lo que estamos comprometidos a hacer que esta visión, sea una realidad a través de nuestras acciones, porque podemos, o creemos que somos capaces de cambiar el ambiente de trabajo. Esta configuración si la asumimos con las prácticas estratégicas que tomamos, será para nosotros como un punto de partida para poder obtener nuestra visión y una misión para ir a generar el cambio.

2. Si tenemos una Baja Predicción y un Control Bajo (abajo a la izquierda): Como en la configuración anterior, seremos los “tomadores” del entorno, sobre el cual no desarrollamos una visión o una predicción para poder anticiparnos. Pero tampoco podemos influir en ella. Es parte de la estrategia clásica, pero actualizada para dirigir o liderar dentro del caso de las industrias afectadas por la turbulencia que está siendo “machacada” en los diferentes mercados, como el sector de alta tecnología. El paradigma es el de ajuste o prueba y el error. La clave del éxito en esta configuración sino está en la flexibilidad, es decir, la capacidad de adaptarnos a una nueva situación, de forma rápida y a bajo coste. Si bien este enfoque es popularmente (especial en el mundo aparentemente impredecible de hoy en día), nuestra limitación estará en que la adaptación por definición es de forma reactiva, es decir, si tomamos el riesgo de llegar siempre tarde, el dejar esto es para mañana, conocidos como el “Tomorrow Country”    (El país del mañana – Mañana lo haremos, mañana lo recibirá, mañana etc.)(Tomorrow Is Another Country) Escrito por Alliste Sparks,Allister Spakrs.

Esto se debe a que la mayoría de los indicadores fiables están poco actualizados, están rezagados, si no diseñamos a medida nuestros propios Kpi´s , porque tomamos demasiado tiempo para reaccionar, por muy ágiles que podamos ser. Además, ser puramente reactivos significará que asumiremos el riesgo de no tener los bienes adecuados (tanto en el conocimiento, la experiencia, materiales) en el momento adecuado. Como tal, la adaptación nos será importante, pero no será el único enfoque de la organización a largo plazo que podamos tener, dado que nos tocará transformarnos.

  1. Si nos encontramos con que tenemos una Fuerte Predicción y un Bajo Control (arriba a la izquierda): En esta configuración, desarrollaremos una visión fuerte del mercado para un futuro, pero básicamente no somos capaces de influir de manera significativa. El paradigma es el que corresponde a la estrategia clásica, de la planificación, basada principalmente en el descubrimiento de una posible posición aceptable (realizando un ajuste) para la organización dentro de un entorno sobre el que tenemos poca influencia. Por este motivo, la calidad de nuestra planificación, nuestra predicción es esencial, y la mayor parte del trabajo estratégico que le dedicamos (esta fase la llamamos el análisis estratégico). Si tenemos nuestra planificación o predicción correcta, lo lograremos. Si nos equivocamos, entonces estaremos en problemas; Por lo que esta estrategia también puede sernos frágil, especialmente en entornos de incertidumbre y turbulentos. Tengamos en cuenta que para el éxito de conseguir nuestros objetivos, tales estrategias nos dependerán de una capacidad única para hagamos, en la medida de lo posible, una predicción exacta, o simplemente, si somos sólo seguidores de una tendencia más.
  1. Si estamos en con una Predicción Baja y un Control Fuerte (abajo a la derecha): Lo más interesante es que nos encontramos en la configuración final, en la que no desarrollamos la visión o la planificación, la predicción del entorno futuro, pero sin embargo buscamos ejercer un fuerte control sobre nuestra evolución. Este punto lo podemos hacer a través de alianzas, coaliciones, influencia en los estándares, etc. Se dice que el enfoque es transformador, porque en él, nos transformamos (al menos en parte) nuestro ambiente, aunque sea de manera limitada. Más específicamente, lo co-creamos con las partes interesadas y seleccionadas para ir a la transformación.

El enfoque, tendrá mucho en común con la “estrategia integrada”, la que corresponde a la acción, una teoría de la innovación, del emprendimiento dentro o fuera de la organización. La acción que nos describe cómo las organizaciones crea nuevos mercados cuando se enfrentan a una situación de fuerte incertidumbre. Es este enfoque no predictivo de la estrategia que hoy en día nos ofrece más perspectivas para el desarrollo de la estrategia, también funciona bien para las grandes organizaciones: podemos aprender de las organizaciones de los empresarios, de los líderes que, después de todo, son los expertos en la dirección de la incertidumbre. Desarrollaremos el concepto de estrategia no predictiva en futuros puestos de trabajo que ya estamos hablando, en el futuro de nuevos mercados, nuevas necesidades etc.

“Aprender es comprender la relación que existe entre las cosas”. Jean Renoir

Gracias por leernos, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografías:  del artículo de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) “What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998 ,cinco fuerzas de Michael Porter, W. Edward Deming, Six Sigma y la ISO.,DMAIC,el Lean Six Sigma. Modelo holístico de análisis de fuerza de cualquier industria en términos de rentabilidad usando las cinco fuerzas de Michael Porter  en 1979

Tema Sistemas Thinking:

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Tema sobre nuestro sistema de gestión de nuestras ideas :

El libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne,

Tema sobre nuestras propias Kpi´s :

Bibliografía: Wikipedia Logística Militar

Tema sobre estrategia de negociación:

Fuente: Las 12 Leyes de la negociación – Alfred Font Barrot. Editorial Conecta 2013 – ISBN 9788415431497

Tema sobre creatividad :

Fuente 1: libro de Edward de Bono, Serious Creativity

Fuente 2: Estudio de Baroness Greenfield

Photo credits : MorgueFiles.com  Tank darkedinburgh by hotbalckand my self canva.

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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