Etiqueta: Procesos

Bases de una organización del siglo XXI

por Marielvi Piñero

En los últimos 35 años* los conceptos, principios, técnicas y herramientas que se aplican en gerencia son de múltiples fuentes, disciplinas, algunas simples otras más complejas, muchas son equivalentes otras son evolución de una anterior, unas son aplicables en cualquier entorno otras no, muchas son resultados de los trabajos de académicos o de consultores que se han publicado en libros y que son referencias de muchos estudiantes, académicos y consultores. En mi opinión son todas valiosas porque generar conocimiento y permiten crear nuevos.
Este fin de semana llegó a mis manos y leí un libro llamado The guru guide
escrito por Joseph Boyett y Jimmie Boyett en el 2003. Es un análisis de los principales gurús que han contribuido a temas como el liderazgo, gestión de cambio, el aprendizaje organizacional, trabajo en equipo, rendimiento organizacional, la conquista del liderazgo del mercado, negocios, trabajo y sociedad. Muchos son los nombrados, algunos los conocía y otros no y como diría un amigo si agregamos a los anónimos y a los blogueros que comparten cada día su conocimiento, es mucha la tela para cortar.
Lo importante fue que este libro hizo que buscará en mi computadora una presentación en la que incluía una figura que diseñe a finales de los 2000, sobre como creo que debe ser las bases de una organización de inicios de este siglo y que hoy en 2016 mantengo y ha sido la base para el desarrollo de los conceptos que aplicó en los diseño organizacional y su documentación incluyendo el modelo integrado organizacional (MIO).
Les presento la figura o más actualizado el PIN (por cierto tengo 7 tableros en Pinterest como mapinxxi)
La parte frontal se refiere a la propuesta de valor que ya no es calidad, cantidad, tiempo y precio sino que debe ser que genera valor a los actores interesados y como se gestionan los riesgos para conseguir ese valor. La conclusión es que se requiere un gestión por procesos y una generación de conocimiento que logre la Integración con sinergia y convergencia.
Esa sinergia y convergencia se fundamenta (lado derecho) en gestión por procesos y sistemas gestión de la calidad para contar con una tecnología basada en vigilancia tecnológica que sustente la innovación pero sin olvidar que somos gente, entes socialmente organizados por lo que el desarrollo organizacional siempre debe estar presente.
Por último, la cara superior indica la satisfacción por aplicar algún modelo de excelencia (cualquiera que sea) que se pueda medir, analizar y mejorar. Se mide cualitativa y cuantitativamente, considerando el análisis estratégico. Los indicadores principales actuales: competitividad, rentabilidad, eficiencia, productividad y por supuesto, responsabilidad social.
Ahora bien, una gestión basada por indicadores debe partir que ellos se interrelacionan entre si, y de allí pareciera interesante que la organización XXI se circunscriba en los cuatro capitales; el intelectual, físico, financiero y social. En lo particular, me interesa el capital intelectual y en ello trabajo pero con la mirada holística del sistema.
Llegado a este punto, una reflexión: Tal vez, con el auge de la Sociedad de la Información, los indicadores cambien o se agreguen otros como la capacidad de relacionarse, o la capacidad de manejar información o la capacidad de cuidar el ambiente. Las aplicaciones como BIG Data, Data Science, avances en neurociencia, inteligencia artificial, Internet de las cosas o SMAC están todavía en los procesos tecnológicos o de desarrollo de nuevos productos y conquista de mercados pero no lo hemos desarrollados para que mejore la Dirección y la organización de las empresas privadas y menos las de la administración pública. Me imagino (mi visualización) es que ya los indicadores no serán meros índices sino que serán un agregado de ellos que determinará el resultado y además pueden ser globales (es como el indicador hoy de competitividad o de gobernabilidad para medir países pero ahora para empresas).
Como dice la frase popular  Mucha tela por cortar…
Por hoy me despido. Comentarios bienvenidos

Marielvi Piñero
@mapinxxi

* me refiero en preciso 35 años porque ese el período que he venido realizando revisiones de literatura (1980-2015) sobre el tema.

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

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Los cuatro dioses griegos y su relación con la cultura empresarial

por Alberto Iglesias Fraga

 

¿Qué tienen que ver Zeus, Atenea, Apolo y Dioniso con la forma de gestionar una empresa y la mentalidad de los líderes y trabajadores?

Zeus, Hera, Poseidón, Ares, Hermes, Hefesto, Afrodita, Atenea, Apolo, Artemisa, Hestia, Deméter, Dioniso, Hades, Perséfone, Hebe, Asclepio, Eros, Pan, Heracles… Los dioses griegos se cuentan por decenas, su influencia desde la mitología clásica hasta las culturas y religiones occidentales de nuestros días es incalculable y su leyenda perdurará por siempre.

Pero, más allá de los poderes y habilidades que cada uno de estos dioses poseía para dominar los mares, los cielos o la razón, lo cierto es que podemos aprender mucho de los habitantes del Olimpo griego. O, mejor dicho, pueden ayudarnos a entendernos a nosotros mismos en nuestra vida personal y, por qué no, en el terreno profesional.

Así, existe una corriente de expertos en cultura de empresa -liderados por Charles Handy– que busca distinguir los cuatro tipos principales de filosofías corporativas en base a las similitudes que guardan con los antaño dueños y señores de la religión griega. Una forma como cualquier otra, pero no nos negaréis que curiosa y original, para comprender mejor el conjunto de normas y valores intangibles que marcan el porvenir de una organización.

Como decíamos, Charles Handy determinó cuatro dioses mitológicos griegos como ejemplos de las distintas formas de entender la cultura de empresa. En un trabajo publicado en 1985, elevó a los altares del liderazgo empresarial a Zeus, Apolo, Atenea y Dioniso.

Zeus (la cultura del club)

Zeus es el Dios entre los Dioses del Olimpo griego. Admirado por todos, era todavía más temido por el resto de componentes de este selecto club y ya no digamos por sus súbditos terrenales. Su sabiduría y poder le hacían merecedor del máximo de los respetos y alabanzas, lo cual podríamos representar en nuestros días con la típica tradición patriarcal, donde Zeus se responsabilizaría de liderar y echarse a sus espaldas a toda la familia.

Su poder era casi infinito, pero Zeus lo administraba de forma impulsiva e irracional, aunque siempre con un trasfondo positivo o benevolente que demostraba su valor intrínseco de justicia universal y que le aportaba ese carisma que lo ha mantenido vivo hasta nuestros días. Empático y con una gran confianza en si mismo, Zeus se caracteriza por una gran velocidad de decisión y un culto al individuo por encima de todo.

¿Os suena esta descripción?  Según los expertos, los rasgos de Zeus son los propio de la cultura de empresas que empiezan (como start-ups) y aquellas de carácter familiar, en las que el líder (fundador) suele comandar con puño de hierro (legitimado por su rango) pero con carácter justo y amable (el club, la familia) con decisiones más impulsivas o pasionales que basadas en la razón.

Apolo (la cultura del papel)

Todo lo contrario a Zeus es Apolo, el dios del orden y las reglas. Un ser mitológico en el que la razón y el razonamiento lógico lo son todo, con lo que la distribución de tareas y obligaciones en el seno de la compañía están divididos y explicadas con todo lujo de detalles. Las empresas que sigan el modelo de Apolo se caracterizan por contar con un conjunto de procedimientos infinito, que permiten estandarizar y obtener la máxima excelencia hasta en las metas más pequeñas e intrascendentes.

Las empresas inspiradas en la cultura del papel de Apolo obtienen, por ende, una estabilidad y predecibilidad sin igual, manteniendo la máquina funcionando día tras día sin variaciones ni sustos. Sin embargo, esta filosofía de trabajo sólo es útil en mercados poco dinámicos (cada vez menos), ya que la necesidad de apoyarse en reglas preestablecidas que tiene Apolo impide la agilidad que exigen clientes y entornos cambiantes.

Atenea (la cultura del proyecto)

Atenea es la diosa de la guerra, protectora de Ulises, de los artesanos y capitanes. Para ella, las reglas no importan pero tampoco basa sus decisiones en sus instintos o impulsos, como Zeus. Por el contrario, Atenea confía en que la clave de un buen directivo no debe ser otra que la búsqueda continua de soluciones a los problemas que vayan surgiendo, midiendo el éxito o el fracaso de los trabajadores en función de los resultados obtenidos.

Una cultura del proyecto en la que los recursos laborales y económicos se van ajustando dinámicamente a las necesidades concretas de cada momento, con una movilización masiva de la plantilla motivada por medirse mediante objetivos. El trabajo en equipo es clave, Atenea no comanda (a diferencia de Zeus) ni lo hacen los libros (Apolo), sino que es el conjunto, el colectivo, el que toma las decisiones oportunas para lograr el éxito, con un mínimo de procedimientos detallados.

Dioniso (la cultura existencial)

Dejamos para el final al Dios griego más divertido, más alternativo pero, al mismo tiempo, igualmente útil cuando hablamos de gestionar una empresa. Dioniso, dios del vino y las bacanales, se caracteriza por un marcado carácter individualista, hedonista, en el que el trabajador no está subordinado ni a la organización (Zeus, Apolo) ni al grupo (Atenea), sino a si mismo. Dicho de otro modo: un trabajador inspirado en Dioniso no busca ayudar a la compañía a lograr el éxito, sino que busca que la empresa le ayude a él a conseguir los suyos.

Por ende, las compañías que adopten una cultura de empresa al estilo Dioniso son aquellas que consideran las habilidades de sus trabajadores individuales como el activo crucial, algo que suele suceder en profesiones liberales (médicos, periodistas, abogados…), donde gran parte del trabajo se realiza a solas y el talento de cada individuo marca la diferencia clara en el mercado o la sociedad.

Publicado en TICbeat. Post original aquí.

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¿Cómo afecta el coronavirus el interior profundo de las empresas?

Por Diego Pons

La mayoría de las veces el sentido de oportunidad para tomar decisiones estratégicas queda relegado por lo urgente. La coyuntura siempre nos lleva puestos, por lo que resulta difícil encontrar el momento adecuado de pensar y repensar la empresa para ajustarla a las necesidades internas y a las demandas del contexto.

La sensación es que este dilema es navegable, más allá de algunas turbulencias. Podemos cuestionar la optimización y la eficiencia, pero “la empresa va, camina sola”. Con sus prácticas actuales, ni buenas ni mejores, “la empresa va”.

Hasta ahora esta dinámica funcionó así en la mayoría de los casos. Pero estamos frente a un quiebre. Un desconocido llamado COVID 19, que no distingue de miopías y utopías, nos ubica, sin consultarnos, en otra realidad y nos pega en el centro mismo de las entrañas de la empresa.

Esta dinámica es puro “causa – efecto”; ahora sí el sentido de oportunidad se transforma de importante en urgente. Es que, esta pandemia impacta con diferente intensidad a las empresas, todo depende de cómo estén preparadas para asimilar el golpe.

Efectos de la pandemia

La pandemia afecta el cuerpo de las organizaciones, ya sea en sus valores, liderazgo, estrategia, estructura, información y procesos y habilidades. Veamos paso por paso:

Valores y liderazgo

La crisis impacta en los valores de las organizaciones cuando éstos no son “vividos”, sino que cuelgan de la web institucional o en las carteleras de las oficinas. Son, por lo común, valores tan generales y tienen tantos significados que cada integrante de la empresa los pone en juego según sus interpretaciones. Solo algunas empresas logran que estos valores se vivan cotidianamente y se conviertan en creencias.

¿Y por qué es importante contar con valores convertidos en creencias? Porque funcionan como un factor de contención clave en situaciones extremas como la actual cuando se necesitan grandes dosis de sentido de pertenencia, equidad y responsabilidad solidaria.

Estos momentos de la humanidad también ponen a prueba el liderazgo, sobre todo cuando se construye desde un estilo autocrático y no desde la legitimidad; cuando en la agenda de la dirección no figura la responsabilidad social de formar líderes y profesionales de excelencia.

Como contraparte la crisis queda contenida cuando el estilo de liderazgo tiende a la delegación, con un líder que vele porque las cosas sucedan, que piense, diseñe y preserve todo lo necesario para que las personas y los equipos avancen hacia el logro de objetivos, visión y propósito.

Solo algunas empresas tienen en su propósito desarrollar líderes, gerentes y mandos medios, con el liderazgo personal adecuado para actuar con tranquilidad y profesionalismo permitiendo que la organización descanse en liderazgos alternativos.

Estrategia y estructura

Por otro lado, las crisis hacen daño cuando la estrategia de una organización es no tener una estrategia. O cuando se cuenta con ella, pero no con la capacidad para llevarla a cabo por ser muy ambiciosa (error de planificación) o por no tener la capacidad de hacerlo (error de ejecución).

No impacta con la misma fuerza cuando toda la empresa se alinea detrás de la estrategia como la forma de construir una propuesta de valor y ponerla a disposición de los clientes. En este caso, existe un trabajo colectivo para llevarla a buen puerto. El equipo está pendiente, de los factores que la ponen en riesgo y al mismo tiempo flexible para modificar el camino y el rumbo.

En ese sentido, la comunicación interna juega un rol central para que todos conozcan hacia dónde va la organización. Así cada persona, desde su puesto, contribuye a transitar esa estrategia y aporta alternativas en situaciones desafiantes como esta pandemia.

En cuanto a la estructura el golpe es mayor cuando se la piensa como un organigrama, una especie de ascensor donde bajan órdenes y suben tareas. Estas crisis dejan a la vista la importancia de la coordinación para lograr que todo funcione en forma correcta.

Distinta es la suerte de aquellas empresas dinámicas y maleables que adoptan nuevos formatos. Rompen, así, las áreas funcionales para focalizarse en procesos, mejoras, proyectos, innovación. La flexibilidad les permite responder con mayor seguridad y eficiencia, ya que se contraen o expanden de acuerdo al coraje que tengan para innovar.

Información, procesos y habilidades

Los sistemas se ven vulnerables cuando los tiempos y las formas de la información y de los procesos no están preestablecidos. Cuando las tecnologías duras son implementadas como un fin en sí mismo sin tener muy en claro el impacto que generan. Por lo tanto, ni los datos ni las formas de hacer las tareas forman parte de las responsabilidades del puesto.

Pero las crisis no afectan con la misma fuerza cuando las tecnologías son un aliado más para gestionar un manual de procesos y un mapa de reportes. De este modo, cada responsable de generar datos es consciente de que es un factor crítico para tener buena información. La descripción de procesos ayuda a que se identifiquen proveedores y clientes internos y juntos trabajen en pos de la mejora continua.

Observemos sino esta crisis del COVID 19: la sistematización de procesos e información a través de un buen soporte tecnológico está permitiendo encontrar en el home office una alternativa para que todos los procesos de apoyo sigan funcionando y el espacio físico sea anecdótico.

Otro tanto se llevan las distintas habilidades en la organización. El impacto es profundo cuando los colaboradores son simples hacedores, sumergidos en el cómo hacerlo y no tan interesados en el por qué hago lo que hago. Una especie de autómatas que cumplen con sus tareas porque se les paga para que hagan, no para que piensen.

Un escenario distintos se abre en las organizaciones que se preocupan en que todos sepan por qué hacen lo que hacen y enriquecen el cómo hacerlo a partir de nuevos modos de pensar (creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender, pensamiento crítico), relacionarse (comunicación, colaboración) y de interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo).

Por ese motivo, conocer el propósito de la empresa, del equipo y del puesto genera automotivación, que es la mejor inyección de energía para poder hacer frente a esta situación de caos e incertidumbre.

De la fragilidad a lo “antifrágil”

Ahora conocemos algo más del COVID 19, pero también conocemos mucho más sobre nuestras empresas. Solo nos queda decidir cómo incorporamos la innovación organizacional en la agenda para transformar y hacer menos frágiles a nuestras organizaciones.

Como dice el pensador Nassim N. Taleb, no existe una palabra que designe exactamente lo contrario de lo frágil. Pero hay y habrá empresas que atraviesan mejor estas situaciones, que atenúan la fuerza del golpe y lo transitan como un desafío, más allá de todo lo que genera la pandemia. Es lo que Taleb describe como “antifrágil”.

(*) Doctorando en Innovación Sistémica (ITBA). Consultor y mentor en transformación de Personas y Organizaciones.

Publicado en Ambito. Post original aquí.

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Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

El otro día tuve un debate francamente interesante en uno de mis grupos de LinkedIn de referencia en cuanto a conversaciones que merecen la “alegría”, Business Productivity Leadership, con una persona con quien es sumamente enriquecedor y estimulante debatir, Miquel Nadal, por su gran preparación técnica y por estar al día de nuevas teorías y estudios que se están llevando a cabo respecto a Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes.

Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….

Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:

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1ª base de la pirámide (de Maslow): causa externa supervivencia “física” – interna supervivencia “emocional”

Sus efectos se verán en cómo lo llevamos a cabo. Ante una titulación y trayectoria laboral similar, podría ser:

– base emocional nula o 0.0: Valores 0. Confunden “legalidad” con “ética”. El fin justifica los medios: corrompibles (ya sean corruptores o corrompidos). En su mejor versión, muchas formas y pobres contenidos.

– base emocional pobre o 1.0: preponderancia de factores externos de motivación; foco en el reconocimiento externo, en el negocio (remuneración) y en el puesto. Desconexión de “realidades” …

Un ejemplo:

Hace tiempo hice un assessment a un “alto potencial” que tenía una de las mejores técnicas asertivas con las que me he encontrado … con una autoestima sólida basada en hechos pero en factores “externos”, (logro y reconocimiento = puesto) y francamente desconectado de las implicaciones de sus acciones (hablaba de cómo había preparado financieramente una empresa en la que había trabajado para su salida a bolsa, como si se tratara de un juego de monopoly, muy triste) ….

… una persona que tenía un conocimiento teórico preciso de que necesitaba desarrollar la empatía y una preparación que le dotaba de recursos para ello (ojalá lo haya logrado, porque enderezando su autoestima un poco y desarrollando su empatía, un líder ganador). 

¿Donde los encontramos más facilmente? En profesionales que carecen de la base de trabajo de campo; entendiendo por trabajo de campo, ser pinche antes que chef. Han sustituido experiencia por títulos.

En su mejor versión, como en este caso, construyen ambientes asépticamente productivos y son ¿jefes justos?

– base emocional media 2.0: Equilibrio entre la orientación a procesos y la orientación a personas.

Este tipo de directivos saben por experiencia que los mejores resultados los consiguen con sus equipos, conocen sus puntos fuertes y áreas de desarrollo y, ante la duda, apuestan por ellos y asumen el reto de ayudarles.

Son buenos jefes y pueden llegar a ser líderes (*).

Consecuencia: logran resultados en calidad y cantidad y equipos cohesionados y con una misma meta.

– base emocional óptima 3.0: Al punto anterior, incorporan la función social de la empresa y su impacto en el medio ambiente.

Rompen paradigmas sociales y medioambientales: Cuanto mejor nos vaya a todos y mejor cuidemos nuestro entorno, mejor nos irá a todos.

Líderes.

(*) entendiendo como líder aquella persona que sabe hacer converger y conciliar intereses, encontrando soluciones 360º.

…

Es decir, en vez de profundizar en las posibilidades “3D” de la pirámide de motivacional de Maslow, comprender cómo funciona en sí mismos y en otros y su traducción a comportamientos/actuaciones específicos del día a día y actualizarla, mi impresión es que siguen viéndola como “teoría” sin relación directa o poca relación con nuestros hábitos y comportamientos diarios o buscan “estudios” que justifiquen sus propias “teorías”.

2ª base: perspectiva de futuro ….

¿Motivación? ¿Caos? ¿Profesionales desmotivados porque vivimos en el “Caos” y la incertidumbre que ello produce?

¿Qué es el caos?

Según la RAE:

(Del lat. chaos, y este del gr. χάος, abertura).
1. m. Estado amorfo e indefinido que se supone anterior a la ordenación del cosmos.
2. m. Confusión, desorden.
3. m. Fís. y Mat. Comportamiento aparentemente errático e impredecible de algunos sistemas dinámicos, aunque su formulación matemática sea en principio determinista

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¿Caos = universo de relaciones, paradigmas desconocidos?

Soluciones: ¿Establecer la lógica de la nueva relación/conexión? ¿organizar el nuevo paradigma (en vez de luchar contra él)?

Ejemplo:

Millenials

– valor transparencia: transparencia en las tablas salariales y su aplicación práctica?

– presentismo vs. resultados: qué, calidad y un para cuándo coherente con la calidad exigida y los precios acordados)?

En definitiva … ¿desmotiva el “Caos” o lo que desmotiva es un entorno con reglas cambiantes en función de un rasero basado en filias o fobias? ¿o que un necio pilote el barco, entendiendo por necio, aquel que ha dado una clase de vela y piensa que ya sabe y minusvalora la experiencia de marineros expertos o se rodea de trepas u oculta problemas … o que lo pilote un mezquino o ….? En este sentido recomiendo la lectura del excelente artículo de Juan Pedro Sánchez:  ¿Motivación, se lleva a casa o la pone la empresa?.

Mostremos a estos perfiles lo que tienen que ganar desarrollando su empatía y volveremos a la “certeza”, porque aún en épocas de borrasca (crisis), un buen capitán tiene muchas más probabilidades de salir bien parado de una tormenta, supuestamente, perfecta, que uno que se haya preocupado de contratar a gente que no le haga sombra.

¿Y el “Caos” y la “Empatía“? ¿existe entre ellos algún tipo de relación?

Si el “Caos” deja de ser “caos” cuando establecemos conexiones lógicas para “todos” los “observadores”, necesitamos afrontarlo (caos y conexiones) libres de prejuicios y buscando la lógica ajena, frente a lo que tradicionalmente hacemos, querer comprenderlo desde nuestra propia lógica o bajo nuestros parámetros/creencias/convencionalismos (cuando no imponerlos), lo cual implica que, al ser una “competencia” que estamos desarrollando actualmente …

... traducido a comportamientos diarios, un desarrollo equilibrado [3.0] de nuestra “empatía” incorpora el “sentir con”, ponernos en su lugar, qué haría/necesitaría/me gustaría ¿cuál sería mi meta y mi foco? … si me viera en esa situación … ¿cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona?  …

Empatía

…. e incorpora las preguntas, de forma que en vez de escuchar para rebatir o defendernos, escuchemos para comprender.

… diría que es probable que cuando nuestros “grandes teóricos” la pongan en práctica (la empatía) y en vez de “estudiarla”, la desarrollen en su día a día, comprendan sus conexiones e impactos y sepan transmitirlo…

… practicando las teorías que ya tenemos y actualizándolas ….

… siendo conscientes de que el “clasismo” y la “xenofobia” o la endogamia, son barreras al desarrollo, al aprendizaje, innovación y mejora …

… siendo conscientes de que a mayor diversidad de fuentes y de ideas, más probabilidad de establecer relaciones, posiciones y conexiones, hoy “irreconciliables” …

… mediante la “abertura” a nuevas ideas y profundizando en los “peros” … escuchando para comprender, no para ¿rebatir?

… con argumentaciones que sigan una lógica …

… construyendo culturas motivantes en sus propios entornos profesionales y privados …

….

… y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros, en 5 años pasaríamos de una economía de guerra, a una lúdica y de paz y el “Caos” como tal, dejaría de ser un “agujero negro”, para convertirse en una fuente de oportunidades.

La cuestión es cómo hacer llegar a ese 0,001% lo mucho que tienen que ganar, desarrollándola (la empatía), más que nada, porque solemos tirar balones fuera ante nuestra propia responsabilidad y hemos de comprender que para llegar a ello, es responsabilidad de todos aportar y aceptar, desde un punto de vista constructivo, no lo que quieren/queremos oír, sino diagnósticos coherentes con soluciones o alternativas, fáciles de llevar a cabo.

… y en el momento en que eso se produzca, seremos una locomotora humana de motivación ¿no os parece? ¿os motivaría trabajar sabiendo que vuestro trabajo es reconocido y que estáis ayudando a construir una sociedad mejor? Pues eso….

Ejemplo perfecto: La wikipedia.

¿Por qué puede fallar a nivel privado? Porque para que se lleve el mérito la empresa y, encima, me racanee el valor de mi trabajo … wikipedia.

En resumen, Motivación, Caos, Empatía  … Sinceramente creo que necesitamos menos teorías y aplicar, profundizar y actualizar las que ya tenemos.

¿Y vosotros? ¿Cuál es vuestra opinión?

—-

Crédito Imágenes (y artículos recomendables):

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Seguir leyendo:

La escala competición-cooperación

Tiempos líquidos. Competencias transversales

El arte de comprender emociones, la empatía

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Las cuatro escuelas de Pensamiento Estratégico

Estrategia: ¿Y tú de quién eres?

Por Juan Carrión

Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan.

Los clásicos y evolucionistas persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesualistas creen que pueden existir otros resultados además de los beneficios. Los evolucionista y procesualistas están convencidos que la estrategia se crea mediante procesos basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistémicos apuestan por estrategias deliberadas.

La Escuela Clásica.

Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas.

Es la más antigua y la que mayor influencia tiene; además es la que domina en la mayoría de los textos universitarios y de postgrado sobre estrategia.

La Escuela Evolucionista.

Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad).

Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.

La Escuela Procesualista.

Sus máximas figuras serían Mintzberg, Cyert y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian.

Según su visión, la estrategia se crea en un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima). Se posicionan a favor del incrementalismo sostenido.

La Escuela Sistémica.

Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican.

Es cierto que la forma de hacer estrategia en los países anglosajones (EE.UU. y Reino Unido), no tiene nada que ver con la de Alemania o Japón. Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el estado o los trabajadores. Por lo tanto, piensan que la concepción de la estrategia que tenga cada país puede llegar a determinar sus resultados económicos globales.

La pregunta es: ¿con qué escuela estratégica te identificas más?

Octubre 4, 2009 de Juan Carrión

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Fuente: Blog Jano 2.0
Imagen: Strategic thinking

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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