La autora define la negociación como la comunicación entre dos partes para encontrar posiciones comunes. Cuando se enfoca y concluye con maestría finaliza cuando al menos una de las partes gana y la otra acepta un compromiso. Es por tanto, una conversación bidireccional que permite encontrar terrenos comunes, por lo que los buenos negociadores trabajan duro para que las conversaciones vayan dirigidas a encontrar un resultado que beneficie a ambas partes.
Soames propone seguir una serie de pasos para convertirse en un maestro negociador. Estos son:
I.- PRIMER PASO: DESARROLLAR UN PATRÓN MENTAL NEGOCIADOR
Éste debe ser de ganador. La habilidad para situar nuestra mente en el lugar adecuado antes de una negociación es clave para el éxito, no hay que olvidar las palabras de Henry Ford: “tanto si crees que puedes como si crees que no puedes estás en lo cierto”. Esto es especialmente verdad en el caso de una negociación. Como seres humanos estamos más predispuestos a centrarnos en lo negativo en lugar de en lo positivo, lo que significa que dedicamos más tiempo a negociar con nosotros mismos que con los demás, por lo que debemos asegurarnos de silenciar esas voces negativas y pensar que podemos obtener un buen acuerdo.
Antes de comenzar a desarrollar nuestro patrón negociador debemos dedicar algunos momentos a comprender el rol que el autoconocimiento juega en nuestro desarrollo personal, ya que nos va a permitir entender y reconocer nuestras emociones y el efecto que tienen sobre los demás. La autora sugiere cuatro formas para conocernos mejor:
a).- Estar presentes y centrados en el momento.
b).- Realizar algún test de personalidad tipo DISC o Myers- Briggs para entender mejor nuestro estilo de comunicación y los de los demás.
c).- Pedir feedback tanto formal e informal en el trabajo o a los amigos.
d).- Identificar nuestras prioridades y ambiciones.
Una vez que hemos dedicado tiempo a conocernos mejor y a ser conscientes de lo que realmente nos mueve podemos utilizar este conocimiento para desarrollar nuestras habilidades de negociación.
Un aspecto importante es ser capaces de salir de nuestra zona de confort o espacio en el que nos sentimos seguros ya que si permanecemos en ella podemos estar perdiendo oportunidades de negociación en lugar de abordarlas y volvernos complacientes y pensar que no necesitamos prepararnos para una negociación en concreto puesto que ya lo hemos hecho con anterioridad para otras negociaciones.
En cualquiera de estos escenarios el quedarnos en la zona de confort va a evitar que consigamos el mejor resultado. Sólo forzando los límites y moviéndonos hacia la zona de tensión aprenderemos y nos desarrollaremos. Esta habilidad para elevar constantemente el listón es lo que diferencia a los grandes negociadores del resto.
Cinco señales de que estamos atascados en el fondo de nuestra zona de confort son las siguientes:
1.- Nos sentimos aburridos.
2.- Nos mostramos autocríticos.
3.- Estamos desmotivados.
4.- Tenemos la autoestima en niveles bajos.
5.- Nos distraemos con facilidad.
Para salir de esta zona la autora recomienda seguir los siguientes pasos:
a).- Enfrentarnos a nuestros temores. Por ejemplo podemos escribir un listado con nuestras principales preocupaciones, como “nunca van a aceptar mis términos” y luego pensar en argumentos que las rebatan.
b).- Preparar un plan. Pensando en todos los diferentes escenarios posibles de negociación y en los distintos resultados que pueden surgir de ellos.
c).- Buscar ayuda. Encontrar un mentor, coach o compañero para hacer brainstorming de ideas y escenarios.
d).- Visualizar el éxito. Imaginarnos firmando un acuerdo.
e).- Dividir la negociación en distintos apartados. No hay que centrarnos exclusivamente en conseguir un acuerdo que abarque todos los puntos a la vez.
f).- Inspirarnos en algún maestro negociador que conozcamos y pensar qué haría en nuestro lugar.
Un riesgo que corremos al salir de nuestra zona de confort es que caigamos en la zona de pánico lo que puede ocurrir si vemos que:
1.- Nos sentimos desbordados y no podemos pensar juiciosamente.
2.- Tenemos dificultades para tomar decisiones.
3.- No dormimos bien o nos despertamos por las preocupaciones.
4.- Sufrimos cefaleas de tensión o dolores abdominales.
5.- Consideramos el feedback constructivo como una crítica personal.
Otro aspecto que hay que considerar en esta fase es conocer cuál va a ser el equilibrio de poder, sin olvidar que en negociaciones con una gran carga emocional tendemos a pensar que estamos en situación de desventaja lo que debilita nuestra capacidad negociadora.
Los expertos negociadores, por el contrario entienden que el secreto del éxito en una negociación radica en el equilibrio de poder. Las mejores negociaciones son aquellas que tienen un resultado beneficioso para ambas partes, por lo que abandonan la mesa de negociación pensando que han obtenido algo positivo del acuerdo.
En muchos escenarios de negociación el equilibrio de poder percibido no coincide con la realidad y con frecuencia una de las partes piensa que la otra tiene todas las cartas y termina pagando este error. Esto ocurre frecuentemente cuando la negociación es interna o con la familia ya que en ambos casos la otra parte sabe perfectamente qué es lo que nos motiva y cuáles son nuestras debilidades y puede sentirse tentada a utilizarlo en su favor.
Sea cual sea nuestro rol debemos recordar que tenemos que evitar una relación amo-sirviente. Si tratemos a alguien como si fuese nuestro criado con frecuencia responderán actuando de esa forma. Si nos mostramos arrogantes querrán bajarnos los humos o nos evitarán buscando rutas alternativas para no tener que tratar nada con nosotros. Si ceden a nuestras demandas podrán sentir que han sido estafados lo que enrarecerá las relaciones a largo plazo.
Por el contrario si abordamos la negociación buscando un equilibrio de poder para que todas las partes se sientan iguales será más sencillo construir una relación basada en la confianza y en el respeto que fácilmente generará el éxito para ambas partes a largo plazo.
Antes de comenzar una negociación, por tanto, debemos preguntarnos como podemos sentirnos en una situación de equilibrio de fuerzas, reequilibrando nuestra mente al identificar qué es lo que aportamos realmente a la negociación, sin olvidar que si creemos que la negociación no va a estar equilibrada no tenemos por qué afrontarla ya que nuestro objetivo no es ganar una batalla y perder a largo plazo.
Como ya hemos mencionado un factor importante a considerar es el de las voces interiores que surgen cuando la tensión comienza a aflorar que pueden intervenir para minar el equilibrio de poder. En estos casos debemos silenciar los pensamientos negativos centrándonos en los aspectos positivos de nuestra organización, de nuestro sector y de nuestra relación con la otra parte. Al hacerlo enfocaremos la negociación con un patrón mental ganador y tendremos más posibilidades de obtener lo que deseamos.
La capacidad de centrarnos en los aspectos positivos es crucial para dominar el arte de la negociación. Las personas optimistas suelen estar más orientadas a la búsqueda de soluciones lo cual ayuda a que las negociaciones avancen. Como decía Winston Churchill: “Un pesimista ve dificultades ante cada oportunidad mientras que el optimista ve una oportunidad en cada dificultad”.
Como seres humanos, ya hemos comentado, que estamos más programados para ser más negativos que positivos ya que este hecho nos ha ayudado a sobrevivir ante las amenazas y a gestionar los riesgos, pero también facilita el que cuando las cosas no salen como esperamos nos sumerjamos en una espiral de pensamientos negativos y en casos extremos pensemos en los peores escenarios.
Las personas emocionalmente resilientes, por el contrario, tienen la capacidad de reformular los pensamientos negativos en otros positivos, siendo optimistas realistas, evitando el pensamiento blanco o negro y aceptando que existen grises que también pueden ser positivos.
La autora sugiere una serie de recomendaciones para procurar ser más optimistas. Son las siguientes:
1.- Convertir lo negativo en positivo. Para ello debemos intentar silenciar nuestro parloteo interior y en lugar de pensar, por ejemplo, que va a ser imposible reconducir las demandas de la parte contraria decirnos a nosotros mismos que tenemos las habilidades y experiencia necesarias para influir en el resultado y que eso es lo que vamos a hacer.
2.- No ser perfeccionistas y darnos permiso para cometer errores de vez en cuando, procurando no juzgarnos con más dureza que como juzgamos a los demás y cuando alguien nos haga un cumplido aceptarlo con gentileza.
3.- Sentirnos orgullosos de nuestros logros y no considerar que son fruto de la suerte o de estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Estar orgullosos de nosotros mismos, de nuestro equipo y de nuestro trabajo son ingredientes poderosos para alcanzar el éxito.
4.- Utilizar un lenguaje corporal positivo. Resulta complicado tanto decir algo negativo con una sonrisa como lo contrario. Para generar un patrón mental ganador nuestro lenguaje corporal, nuestro tono de voz y nuestro parloteo interior deben ser positivos.
5.- Creer en nuestras capacidades. Todos podemos estar llenos de dudas en algún momento, pero cuando sintamos que nuestra autoestima se tambalea debemos recordar cuáles son nuestras competencias y fortalezas clave y situaciones en las que hemos sido capaces de cambiar la marcha de una negociación cuando parecía imposible.
Es importante mantener el optimismo antes, durante y después de las negociaciones.
Como conclusión de este apartado Soames recuerda que el secreto para desarrollar un patrón mental ganador radica en:
a).- Dedicar tiempo para identificar nuestras fortalezas para negociar y las áreas que debemos desarrollar.
b).- Ir subiendo el listón ya que lo que no supone un reto no nos hace cambiar.
c).- Tener la ambición y la fuerza para salir de nuestra zona de confort para ir a la de tensión pero sin caer en la del pánico.
d).- Reflexionar sobre el equilibrio de poder en la negociación antes de comenzarla y no caer en la tentación de pagar por las relaciones.
e).- No negociar con nosotros mismos. Silenciar el parloteo interior y centrarnos en lo que es bueno de nosotros mismos, de nuestro trabajo y de nuestra organización.
f).- Ser un optimista realista para poder convertir lo negativo en positivo y creer en nuestra habilidad para negociar con éxito.
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Muchas veces nos encontramos en la tesitura de elegir que hacer primero entre varias cosas que parecen ser igual de importantes y no sabemos qué hacer. Una reunión, un informe y salir temprano para recoger a tu hijo, por ejemplo.
Nuestra reacción suele ser intentar hacer las 3 tareas a la vez, correr más para hacerlo todo, robar tiempo al sueño, a la familia y a nosotros mismos. Pero el resultado es siempre el mismo: cumplimos con las 3 tareas, no hacemos realmente bien ninguna de ellas, y pagamos un precio a nivel personal muy alto.
En función de tu trabajo y posición puede que te encuentres en esta situación de vez en cuando, o incluso constantemente.
Pero, ¿qué podemos hacer?
La respuesta que darían muchos expertos es asignar prioridades a las tareas, pero el verdadero problema cuando todo es importante no es priorizar las tareas que tienes delante.
Cuando todo es importante, lo importante es pararse a determinar que es lo realmente importante.
Me explico. La palabra “prioridad” o “importante” las deberíamos usar para distinguir lo que es clave para avanzar en la dirección que queremos, para crear dos conjuntos de acciones con una frontera clara:
las que me hacen avanzar hacia mi destino y las que mantienen las cosas en funcionamiento.
Cuando todo es importante, nada lo es. Cuando todo es importante la frontera entre los dos conjuntos de tareas desaparece.
Así que si quieres realmente poder decidir con claridad qué va antes y que va después cuando todo es importante no hay más remedio que:
Pararse a pensar “¿a dónde voy exactamente?”, pues sin saber a dónde vas con claridad, no podrás saber qué acciones son las que te hacen realmente avanzar, y que acciones no aportan más que mantenerse en movimiento. No podrás definir los dos conjuntos de tareas; como los llamamos en FAST®: el de foco y el de responsabilidad/objetivos secundarios
En un mundo de abundancia de información y comunicación globalizada donde puedes plantear pasos hacia tu destino de mil formas distintas, es obligatorio pararse a determinar de todas las posibles opciones, cuál (y cuáles NO) es la mejor (tu foco), y dentro de ella, que sub-acción es la mejor, y dentro de ella qué sub-sub-acción es …
Tener el coraje de apostar en uno mismo, de apostar en nuestro criterio para enfocarnos en una sola cosa. Tener el coraje de ignorar la desaprobación derivada de no complacer las tareas que te piden los demás sino buscar su respeto por ser alguien con las cosas meridianamente claras (pasos 1 y 2) que avanza en una única dirección. La dirección, el destino por el que he apostado. Tener el coraje de arriesgarse a haber escogido la dirección incorrecta y la templanza para reajustarla cuando veas que no es el camino.
Tener principios/reglas innegociables que apliques sin pensar un instante cuando te enfrentes a una decisión. Por ejemplo: el tiempo con mi familia es sagrado de 17:00 en adelante, no entró en proyectos con personas que X, etc.
Aclara tu foco o págalo con tiempo personal
En esencia, si quieres priorizar varias cosas que parecen importantes, tienes que pararte a revisar tu esquema de prioridades y reordenarlo para centrar tu foco, determinar qué es lo clave, y qué es secundario; definir el conjunto de tu Foco y el de Tus Responsabilidades/Objetivos Secundarios.
Por definición todo no puede ser importante/prioritario, si lo es, tienes un problema muy grave, pues acabarás robando tiempo a las cosas que realmente son importantes en tu vida y no deberían ser negociables: tu mismo y tus seres queridos.
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Contéstame en comentarios: ¿te pasa esto? ¿Te paras de vez en cuando a aclarar el camino y tus prioridades? ¿Qué reglas tienes del tipo del punto 4?
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Desgraciadamente no existe una fórmula mágica que permita una conciliación que encaje con todas las personas.
Tampoco existe un número de horas ideal para dedicarle al trabajo, al ocio, a los hijos…
Esto no quiere decir que no haya cosas que podamos hacer para mejorar nuestra conciliación de la vida laboral y familiar.
Aquí tienes 3 tips que espero te ayuden.
Debes tener muy claro cuales son tus prioridades
Esto parece obvio ¿verdad? Pues aunque parezca mentira la mayoría de las personas no se paran a analizar qué quieren realmente en la vida, qué es prioritario para ellas, a quien y a qué quieren realmente dedicar su tiempo.
Va a ser duro, pero tendrás que aceptar tu prioridad número uno y ponerla por delante, sea cual sea tu decisión. Y sea cual sea tu decisión estará bien, porque será la tuya. Nadie puede decidir por ti, ni debes dejarte influir por la opinión de los demás a la hora de marcar tus prioridades. No dejes que nadie te haga sentir culpable, no les des el poder sobre ti.
Aprende sobre la Gestión del tiempo
Respecto a la conciliación, también es obvio que el tiempo que pasas charlando al lado de la máquina del café o haciendo pasillo será al final del día menos tiempo para tu vida personal si eso implica salir más tarde.
En el artículo de la próxima semana te hablaré sobre “Cómo mejorar tu Gestión del Tiempo”. Como anticipo, quiero mencionarte a los “ladrones del tiempo”, que en el trabajo vienen de la mano de la desorganización, las interrupciones, exceso de reuniones, ineptitud de otros, llamadas y visitas, y especialmente las “urgencias”, que en la mayoría de los casos podrían haberse evitado.
La distribución de tareas tiene que estar balanceada
Pues sí, efectivamente el tercer tip también es obvio. Aunque yo siempre insisto en que la Conciliación no es sólo cosa de madres, ya que las mujeres sin hijos también deben disfrutar de su vida personal, es cierto que las madres tienen mayor carga de trabajo en casa, además de la tarea de educar y la necesidad de pasar tiempo de calidad con sus hijos.
No caigas en la trampa de cargarte de tareas del hogar por no discutir o no perseguir a tu pareja. Incluso si tienes que enseñarle a hacer las cosas te merecerá la pena, ya que ese aprendizaje hará que no te sobrecargues en el futuro.
Te aconsejo que siempre que te lo puedas permitir contrates a alguien que os ayude en casa. Además de quitarte tareas, estarás generando un puesto de trabajo, aunque sea a tiempo parcial.
Seguiremos hablando sobre Conciliación de la vida laboral y familiar en futuros artículos, hoy he querido darte una primera visión, aunque el tema da para mucho más.
“Toda dificultad eludida se convertirá más tarde en un fantasma que perturbará nuestro reposo” – Frèdèric Chopin.
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Richard Jolly, profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en London Business School, el pasado 26 de enero de 2016 planteaba en LBS Review, que el coraje, la preocupación junto al cuidado y la comunicación constituyen las herramientas básicas para liderar el cambio.
Ser un líder en estos tiempos de incertidumbre constituye un reto. Jolly, desde su experiencia como codirector del programa de liderar el cambio en LBS, propone una serie de estrategias para conseguirlo
1.- Centrarse en las prioridades claves. No tenemos que distraernos con las miles de cosas que compiten por nuestra atención. Debemos analizar el porcentaje de nuestro tiempo que dedicamos a nuestras tres prioridades principales. Reservar tiempo para pensar es fundamental, no hay que caer víctima de las prisas.
2.- Construir un equipo. Necesitan conocer cuáles son nuestros objetivos y ambiciones para que se puedan comprometer para garantizar que se cumplen. Investigaciones recientes han encontrado que el 68% de los profesionales encuestados no comprendían la visión de la organización. La única forma de que las personas trabajen juntas para alcanzar una meta compartida es que conozcan cuál es ésta.
3.- Comunicar, comunicar, comunicar y pedir feedback para garantizar que se entiende el mensaje. Los profesionales tienen que saber hacia dónde se dirigen y qué es lo que se espera de ellos. Las personas se sienten valoradas si el líder comparte información con ellos. Les muestra que se confía en ellos y les ayuda a poder realizar su trabajo.
4.- Tener el coraje de abordar las conversaciones complicadas. Basar esas conversaciones en hechos no en sentimientos. Hay que demostrar objetividad. Recordar que como líderes actuamos como maestros. Debemos facilitar a nuestros colaboradores la información que necesitan para que puedan hacer las cosas bien, aunque nos cueste hacerlo.
5.- Crear un entorno en el que los profesionales sientan que sus acciones tienen un impacto. El rol del líder no es tanto liderar el cambio sino crear las condiciones para que otros lo hagan. Ordenar y controlar cada vez funciona peor en organizaciones complejas. No se puede imponer el cambio, los profesionales tienen que encontrar la forma en que deben resolver sus retos. La labor del líder es ayudar a su desarrollo y facilitarles el que puedan hacerlo.
6.- Ser un modelo de los comportamientos que esperamos de los demás.
7.- Confiar en nuestro instinto. En ocasiones podemos fallar por ser demasiado cuidadosos. Las organizaciones normalmente se equivocan no por tener la estrategia equivocada sino porque sus profesionales no hacen lo adecuado. Debemos evitar la frase: “Ellos deben,….” No existen ellos somos nosotros los que tenemos que actuar.
8.- Demostrar a los demás que nos preocupamos por ellos, mostrar empatía.
9.- Mostrar los beneficios del cambio según se van produciendo.Algunos profesionales necesitan ver los beneficios de una parte de un gran cambio antes de aventurarse a continuar.
10.- Identificar los agentes de interés. Hacer un listado de las personas que van a intervenir en el proceso de cambio y analizar cómo se sienten con respecto al mismo y la estrategia que tenemos que seguir con cada persona para lograr que jueguen el rol que tienen asignado.
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Es apasionante planificar , crear una visión de futuro , definir los objetivos a alcanzar y las acciones para llegar, pero el factor para convertir la oportunidad en realidad no se mueve en el futuro , se decide en el presente, en entender y saber usar el poder del momento , del ahora ‘.
Si la fuerza del cambio reside en la acción esta se desarrolla en el momento presente. Nos dispersamos pensando en las fechas de vencimiento cercanas, en lo que tenemos que hacer durante la semana, durante el día. Esa dispersión mata al AHORA y a la atención que debemos prestarle para conseguir resultados alejados de la caustica sensación de estrés.
Que es lo que tienes que hacer en este momento , centrarse en ella y ejecutar con la máxima precisión . No me refiero al Focus , va un poco más allá.
La capacidad de enfocar diluye preocupaciones por temas no relacionados , por cuestiones de un futuro inmediato aún por llegar, o por cualquier interrupción no programada. Se trata de un componente del engranaje que nos hace entrar en la zona.
Para hacerlo posible se deben implementar las condiciones para que el engranaje entero empiece a girar.
Saber que tienes que hacer . ¿Cuál es la siguiente acción a realizar ? Si eres lector del blog sabrás que no basta con una lista de tareas . Trabajando con un método integrado como GTD sabremos qué podemos hacer en el contexto en que nos encontramos. Si el sistema está bien calibrado , proporcionará la próxima acción sin reflexión previa.
Saber hacia dónde vas. ¿Enfocas tu esfuerzo a una dirección concreta ? ¿Es la dirección correcta ?Estableciendo prioridades, las acciones vinculadas con tus objetivos prevalecerán por encima de aquellas con un carácter casual .
Saber generar intensidad. Sin interrupciones ni dispersión . De la misma forma que evitas que un imprevisto mueva rompa la magia del momento , a nivel de proyectos el exceso de proyectos en paralelo – del mismo tema o no – puede causar una distribución errónea de los recursos y de tu atención .
Saber dejarlo para más tarde . Una interrupción o un nuevo input debe terminar registrado y depositado en tu bandeja de entrada. Hablaba en el anterior post , aprender el mecanismo es sencillo pero aplicarlo quiere voluntad y constancia .
Una buena gestión del momento , creando el hábito de abstraerse , proporciona la claridad de mente necesaria para producir . Más allá del trabajo, mejora nuestra higiene mental y repercute en el resto de nuestra jornada. El hecho de descargarte de cuestiones innecesarias evita el consumo de energía y ayuda a no acabar ‘quemado ‘ .
Evita preocuparte en exceso por algo que está por llegar. Es inútil pero a menudo lo convertimos en inevitable . GTD me ha enseñado a prevenir que las incidencias se conviertan en problemas. El hecho de recopilar , procesar y colocar ese algo nuevo en nuestro horizonte, me obliga a tomar las decisiones oportunas para resolverlo.
Llevándolo a la gestión del momento , huir del pensamiento reiterativo en problemas o cuestiones pendientes es sencillo implantando los hábitos de la recopilación y el procesado diario de todo lo que anotamos . Si lo hacemos de manera estricta y reiterada, tendremos la confianza de disponer de un momento concreto para pensar en lo que llevamos en la mochila y tomar decisiones . Sabremos que ahora no toca y lo demoraremos para continuar con lo que toca.
Para llegar a un nivel de maestría en la gestión del ahora necesitas una infraestructura en forma de sistema para gestionar la actividad (gtd , autofocus , ZTD ..) y tiempo para asentar hábitos , pero por algún sitio hay que empezar . Mi propuesta es hacerlo con cambios sencillos:
Proponte empezar y terminar de una sentada las tareas que hagas .
Trabaja con un papel y un bolígrafo a tu lado. Cada vez que venga una idea , un detalle, un pensamiento o algo que te preocupe. Anótalo y continúa con lo que hacías.
Intercala pequeños descansos entre las tareas . No les dediques a navegar por internet ni a ‘jugar’ con ningún dispositivo , toma un café , mira por la ventana , habla con alguien , da una vuelta. Dedica 5 minutos a hacer un reset .
Dedica 15 minutos cada día a procesar las anotaciones generadas . Toma una decisión en forma de siguiente acción a realizar, piensa cuando la puedes hacer y introdúcela en tu rutina .
Intenta procesar cada asunto en modo caja estanca. Si vas a dedicarle 2 horas, piensa solo en esas 2 horas, donde no hay ningún otro problema, donde no hay nada más a resolver, solo tú, tu asunto y tranquilidad para trabajar.
Todo enfocado a descargar nuestra mente de elementos innecesarios , permitiendo dedicar toda tu atención en tu siguiente acción. Son medidas de aplicación instantánea , pero te costará semanas hacerlas funcionar a pleno rendimiento . Debes crear automatismos , nuevas costumbres de trabajo . El cambio será evidente , y cuando lo sea me gustaría que lo compartieras conmigo , en un comentario en este post , o a través de @davidtorne
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Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin , generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.
Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos.
Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
Desarrollaban planes de acción.
Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
Asumían la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
Conducían reuniones productivas.
Pensaban y decían ¿nosotros? en vez de ¿yo?.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
1. Obtenga el conocimiento que necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es ¿Qué quiero hacer?. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra .
Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.
La respuesta a la pregunta ¿Qué hay que hacer? casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral (una importante minoría), emprenden dos tareas.
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la . Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y , son postergadas.
Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace la pregunta ¿Qué debe hacerse ahora?. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.
Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos. Según su autobiografía, cada cinco años.
Jack Welch se preguntaba a sí mismo ¿Qué hay que hacer ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.
Pero antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos en los siguientes cinco años, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cuál de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba más preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las demás. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.
2. ¿Qué le conviene a la empresa?
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar:
¿Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.
Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas o manejadas por una familia (que son la mayoría de las empresas en todos los países), sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.
Preguntarse ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.
3. Escriba un plan de acción
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: ¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos??. Después considera los límites a su accionar: ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización??. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza.
Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas.
Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acción.
Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones (sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro) son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.
Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él.
Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.
Actúe.
Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
4. Asuma responsabilidad por las decisiones
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
– el nombre de la persona encargada de realizarla;
– el plazo;
– el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla (o al menos no oponerse demasiado a ella) y
– el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
Un enorme número de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 años que perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés, que estaba creciendo a un ritmo acelerado.
Después de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japonés, la empresa nunca dejó en claro quién informaría a los agentes de adquisiciones que el socio había hecho su especificación en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmitió esa información.
Revisar periódicamente las decisiones (en un momento preestablecido) es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisión.
Una revisión de ese tipo es especialmente importante para las decisiones más relevantes y difíciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que sólo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un éxito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos.
Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente después de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable por su desempeño deficiente, pero, aún así, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debería tener la opción de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta opción rara vez se lleva a cabo.
Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y cómodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.
Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.
Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas.
El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos.
Esto es un error peligroso.
En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más acerca de su especialidad (por ejemplo, de contabilidad tributaria) y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organización.
Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe enseñarse explícitamente a todo al mundo.
5. Asuma la responsabilidad de comunicar
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas (superiores, subordinados y pares), y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo.
El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos actúan como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la información, por ejemplo, el contador.
En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la información que sí necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.
6. Céntrese en las oportunidades
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: ¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
– un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector;
– una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba);
– una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
– cambios en la estructura del sector y del mercado;
– datos demográficos;
– cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado, y
– nuevos conocimientos o una nueva tecnología.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda.
A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.
La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.
En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales. Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.
7. Haga que las reuniones sean productivas
El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidiócesis católica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumió su cargo, la diócesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, heredó la posición de liderazgo en la Iglesia Católica de Estados Unidos. Spellman solía decir que durante el día únicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada mañana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organización católica y terminando con una cena con otra organización.
Los altos ejecutivos no están tan atrapados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos más bajos y los profesionales pasan más de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversación con una sola persona ya es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.
La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
– Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
– Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
– Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
– Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
– Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
– Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.
Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y así se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito específico.
Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesión.
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma.
El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que jamás he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de ejecutivos.
Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los participantes. Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto).
Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.
8. Piense y diga ¿nosotros?
La última práctica es ésta: No piense ni diga ¿yo?; piense y diga ¿nosotros?. Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos, con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]
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Muchas veces nos encontramos en la tesitura de elegir que hacer primero entre varias cosas que parecen ser igual de importantes y no sabemos qué hacer. Una reunión, un informe y salir temprano para recoger a tu hijo, por ejemplo.
Por Peter Drucker