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El principio de incertidumbre de Heisenberg: ¿qué nos explica?

por Oscar Castillero Mimenza

Este concepto vinculado al mundo de la Física también puede ser utilizado por la Psicología.

 

Imaginemos que una mosca vuela de manera constante a nuestro alrededor realizando círculos concéntricos, con una velocidad tal que no somos capaces de seguirla con la simple vista. Como su zumbido nos perturba, queremos saber su localización exacta.

Para ello tendremos que elaborar algún tipo de método que nos permita verla. Se nos puede ocurrir, por ejemplo, rodear la zona de una sustancia que pueda ser afectada por su paso, de manera que podamos localizar su posición. Pero este método va a reducir su velocidad. De hecho, cuanto más intentemos saber donde se encuentra, más vamos a tener que ralentizarla (ya que ésta se sigue moviendo). Lo mismo ocurre cuando tomamos la temperatura: el instrumento en sí tiene una temperatura determinada que puede provocar la alteración de la temperatura original de lo que queremos medir.

Estas situaciones hipotéticas pueden usarse como analogía a lo que ocurre cuando queremos observar el movimiento de una partícula subatómica como un electrón. Y sirve, asimismo, para explicar el principio de incertidumbre de Heisenberg. En este artículo explicaré brevemente en qué consiste este concepto.

Werner Heisenberg: breve repaso a su vida

Werner Heisenberg, científico alemán nacido en Wurzburgo en el año 1901, es principalmente conocido por su participación en el desarrollo de la mecánica cuántica y por haber descubierto el principio de incertidumbre (y también por poner mote al protagonista de Breaking Bad). Si bien inicialmente se formó en matemáticas, Heisenberg terminaría doctorándose en física, ámbito donde aplicaría elementos propios de las matemáticas como la teoría de matrices.

De este hecho terminaría surgiendo la mecánica de matrices o matricial, que resultaría fundamental a la hora de establecer el principio de indeterminación. Este científico en contribuiría en gran medida al desarrollo de la mecánica cuántica, desarrollando la mecánica cuántica matricial por la cual terminaría recibiendo el premio Nobel de Física en 1932.

Heisenberg sería asimismo encargado durante la época del nazismo de la construcción de reactores nucleares, si bien sus esfuerzos en este área resultaron infructuosos. Posteriormente a la guerra declararía junto a otros científicos que la falta de resultados fue premeditada de cara a evitar el uso de bombas atómicas. Tras la guerra sería encerrado junto al otros diferentes científicos alemanes, pero terminó siendo liberado. Murió en 1976.

El principio de indeterminación de Heisenberg

El principio de incertidumbre o de indeterminación de Heisenberg establece la imposibilidad a nivel subatómico de conocer a un mismo tiempo la posición y el momento o cantidad de movimiento (la velocidad) de una partícula.

Este principio proviene del hecho de que Heisenberg observó que si queremos localizar en el espacio un electrón es necesario hacer rebotar fotones en él. Sin embargo esto produce una alteración en su momento, de manera que lo que hace que podamos localizar el electrón dificulta la observación precisa del momento lineal de éste.

El observador altera el entorno

Esta imposibilidad es debida al propio proceso que nos permite medirlo, puesto que a la hora de realizar la medición de la posición el mismo método altera la velocidad a la que viaja la partícula.

De hecho, se establece que a mayor certeza de la posición de la partícula menor conocimiento de su momento o cantidad de movimiento, y viceversa. No se trata de que el instrumento de medida altere en sí el movimiento o que sea impreciso, simplemente que el hecho de medirlo produce una alteración.

En conclusión, este principio supone que no podemos conocer con exactitud todos los datos en lo que respecta al comportamiento de las partículas, ya que el conocimiento preciso de un aspecto supone provocar que no podamos conocer con el mismo nivel de precisión el otro.

Relacionando el principio de incertidumbre con la Psicología

Puede parecer que un concepto propio de la física cuántica no tiene mucha relación con la disciplina científica que estudia la mente y los procesos mentales. Sin embargo, el concepto general detrás del principio de incertidumbre de Heisenberg resulta aplicable dentro de la psicología e incluso de las ciencias sociales.

El principio de Heisenberg supone que la materia es dinámica y no por completo predecible, sino que está en continuo movimiento y no es posible medir determinado aspecto sin tener en cuenta que el hecho de medirlo alterar otros. Esto implica que hemos de tener en cuenta tanto lo que observamos cómo lo que no.

Vinculando esto al estudio de la mente, los procesos mentales o incluso las relaciones sociales, eso significa que el hecho de medir un fenómeno o proceso mental supone centrarse en él obviando otros y suponiendo asimismo que el propio hecho de medir puede provocar una alteración en lo que medimos. La reactancia psicológica, por ejemplo, indica este efecto.

Influyendo en el objeto de estudio

Por ejemplo, si intentamos evaluar la capacidad de atención de una persona esta puede ponerse nerviosa y distraerse pensando que la estamos evaluando, o bien puede suponer una presión que le haga concentrarse más de lo que sería habitual en su vida diaria. Centrarnos y profundizar únicamente en un aspecto concreto puede hacer que olvidemos otros, como podría ser la motivación en este caso para realizar la prueba.

Asimismo, no sólo es relevante a nivel de investigación sino que puede vincularse al propio proceso perceptivo. Si focalizamos nuestra atención en una voz, por ejemplo, las otras van a amortiguarse.

Lo mismo ocurre si miramos fijamente algo: el resto pierde nitidez. Incluso puede observarse a nivel cognitivo; si pensamos en un aspecto de la realidad y profundizamos en él, vamos a dejar de lado otros aspectos de dicha realidad en la que participamos.

Ocurre también en las relaciones sociales: por ejemplo, si pensamos que alguien está tratando de manipularnos dejaremos de prestar tanta atención en lo que nos dice, y lo mismo puede ocurrir a la inversa. No es que no podamos hacer caso a lo demás sino que cuanto más nos focalizamos en algo y más precisos somos en dicho algo, menos somos capaces de detectar algo diferente al mismo tiempo.

Referencias bibliográficas:

  • Esteban, S. y Navarro, R. (2010). Química general: volumen I. Madrid: Editorial UNED.
  • Galindo, A.; Pascual, P. (1978). Mecánica Cuántica. Madrid: Alhambra.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”

por Simón González de la Riva

¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post. Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, KPIs, índices, ratios,… A que, cuando los resultados no acompañan, al menos se intente “medir el desempeño”. A que, cuando los beneficios se esfuman, la reacción de la dirección sea apretar los nudillos con fuerza en las riendas aunque para al menos tener una pequeña sensación de seguridad. ¿Es verdaderamente rentable el tiempo que dedicamos a generar todos esos indicadores, que no son el fenómeno y a menudo no lo representan correctamente? Veamos.   ¿De dónde surge esta afirmación “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”? Su origen, hasta donde he podido rastrear, está en una cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”:

“De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”

Esto, que parece autoevidente en física (no tengo conocimientos para cuestionarla), sin embargo no es aplicable a las ciencias humanas. La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un razonamiento básico:

  • Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.
  • Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto. Por lo general, mejorar nuestros resultados.
  • Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento (cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o testigo).
  • No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la mejora y el análisis de las desviaciones.

La aplicación más radical de las ciencias exactas a las ciencias humanas es la Termoeconomía, que trató de aplicar física y matemáticas a la economía. Y fracasó. Porque siendo el ser humano el objeto de estudio, las valoraciones y las escalas son subjetivas, personales, y están en continua revisión. No crean que afirmo en ciencias sociales no se puede medir nada, o que medir es inútil siempre. Por supuesto que se pueden medir propensiones, tendencias, porcentajes,… Pero la unidad de medida siempre es el individuo y, como en física, al estudiar al individuo hay un principio de incertidumbre. Valga el ejemplo de Brené Brown, investigadora social, que partió del axioma que da título a este post para tras seis años de investigación alcanzar un resultado cualitativo (aquello que nos hace vulnerables es lo que nos hace felices). Tampoco afirmo que toda recolección de datos para la gestión de personas es intrínsecamente inútil. Afirmo que la recolección de datos y su uso para la gestión han de pasar por el tamiz de los incentivos que reciben quienes aportan los datos, quienes los recolectan y procesan, y quienes los valoran y analizan. Y solo después de esa criba podemos hacer una valoración coste-beneficio del propio análisis. Mi propuesta es la siguiente:  cuando gestionamos personas y su comportamiento, lo verdaderamente productivo es gestionar incentivos (los porqués) y no desempeños (los qués). Cuando la alta dirección de la empresa asume y practica unas actitudes, estas se van filtrando por la organización y acaban siendo parte de eso tan etéreo que llamamos “cultura de la organización”. Cuando Rafael del Pino y Moreno, fundador de Ferrovial, encargó la redacción del Manual contra el despilfarro en 1962 estaba reflejando en él sus propias convicciones, que se iban convirtiendo en la cultura de la empresa. Escribía @david_bonilla que “El manual oficial del buen emprendedor” dice que no debes contratar a nadie hasta que duela”, para enfrentarse a esa afirmación y contratar a alguien “en cuanto pueda”. Su visión personal trasciende y se convierte en la cultura. Yo mismo he repetido mil veces en los proyectos en que he participado que “tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz“, o que “podemos saber quién es el dueño de la empresa porque es el único que va apagando luces”. Y mi forma de entender la austeridad se impregna en la organización a la que pertenezco. Estas diferentes visiones son solo ejemplos de gestión de inmateriales, independiente de medidas, ratios y KPIs. Del mismo modo se gestionan la marca, la fidelidad… y la desafección. ¿Para qué? Hace muchos años, en la era anterior a las punto com, leí un estudio sobre las empresas con mayor rentabilidad en bolsa (crecimiento del valor de la acción y dividendo repartido), que llegaba a una clara conclusión: Lo único que todas estas empresas tenían en común es la gestión de las personas. Este estudio, recogido en el libro “Ventaja competitiva a través de la gente” (Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, 1994), detallaba cómo se concretaba esa gestión de personas; a través de un sistema de incentivos: Altos salarios, seguridad laboral, exigencia en el reclutamiento, igualitarismo simbólico, trabajadores que se convierten en accionistas, independencia y capacidad de decisión otorgada a todos los trabajadores, oportunidad y exigencia en la formación, abanicos salariales reducidos, foco en la rentabilidad,… y todo esto de acuerdo con la filosofía declarada de la empresa. Por desgracia no dispongo ya del estudio o del libro, pero sí recuerdo cuál era la compañía más rentable de ese selecto grupo: Southwest Airlines. Esta era, y sigue siendo, la compañía aérea más rentable de Estados Unidos (sí, cosas de números) hasta el punto de que, cuando las pérdidas aparecieron por primera vez, esto se convirtió en noticia. Porque su cultura de empresa, su gestión de lo que no se puede medir, sigue siendo la base de su éxito. Confirmando la importancia de gestionar lo que no se puede medir, hay empresas que están deshaciendo implantaciones de teletrabajo porque detectan que se pierde y diluye la cultura. La cultura real, la que impregna la organización, no las frases bonitas colgadas en la pared de la recepción. La cultura entendida como el sustrato y resultado de los incentivos que la organización o empresa genera sobre todas las personas que tienen algo que ver con ella. En este “juego de los incentivos” las relaciones no son necesariamente jerárquicas ni descendentes; todos creamos y recibimos incentivos hasta el punto de que, a largo plazo, todos tenemos el jefe que nos merecemos. Seguiremos hablando de esto último.

Simón González de la Riva

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Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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