Etiqueta: Planear

Fundamentos de una negociación

Por Isabel Carrasco González

Nicole Soames en “The negotiation book. Practical Steps to becoming a master negotiator” ofrece una guía práctica de cómo llegar a dominar el arte de la negociación.

La autora define la negociación como la comunicación entre dos partes para encontrar posiciones comunes. Cuando se enfoca y concluye con maestría finaliza cuando al menos una de las partes gana y la otra acepta un compromiso. Es por tanto, una conversación bidireccional que permite encontrar terrenos comunes, por lo que los buenos negociadores trabajan duro para que las conversaciones vayan dirigidas a encontrar un resultado que beneficie a ambas partes.

Soames propone seguir una serie de pasos para convertirse en un maestro negociador. Estos son:

I.- PRIMER PASO: DESARROLLAR UN PATRÓN MENTAL NEGOCIADOR

Éste debe ser de ganador. La habilidad para  situar nuestra mente en el lugar adecuado antes de  una negociación es clave para el éxito, no hay que olvidar las palabras de Henry Ford: “tanto si crees que puedes como si crees que no puedes estás en lo cierto”. Esto es especialmente verdad en el caso de una negociación. Como seres humanos estamos más predispuestos a centrarnos en lo negativo en lugar de en lo positivo, lo que significa que dedicamos más tiempo a negociar con nosotros mismos que con los demás, por lo que debemos asegurarnos de silenciar esas voces negativas y pensar que podemos obtener un buen acuerdo.

Antes de comenzar a desarrollar nuestro patrón negociador debemos dedicar algunos momentos a comprender el rol que el autoconocimiento juega en nuestro desarrollo personal, ya que nos va a permitir entender y reconocer nuestras emociones y el efecto que tienen sobre los demás. La autora sugiere cuatro formas para conocernos mejor:

a).- Estar presentes y centrados en el momento.

b).- Realizar algún test de personalidad tipo DISC o Myers- Briggs para entender mejor nuestro estilo de comunicación y los de los demás.

c).- Pedir feedback tanto formal e informal en el trabajo o a los amigos.

d).- Identificar nuestras prioridades y ambiciones.

Una vez que hemos dedicado tiempo a conocernos mejor y a ser conscientes de lo que realmente nos mueve podemos utilizar este conocimiento para desarrollar nuestras habilidades de negociación.

Un aspecto importante es ser capaces de salir de nuestra zona de confort o espacio en el que nos sentimos seguros ya que si permanecemos en ella podemos estar perdiendo oportunidades de negociación en lugar de abordarlas y volvernos complacientes y pensar que no necesitamos prepararnos para una negociación en concreto puesto que ya lo hemos hecho con anterioridad para otras negociaciones.

En cualquiera de estos escenarios el quedarnos en la zona de confort va a evitar que consigamos el mejor resultado. Sólo forzando los límites y moviéndonos hacia la zona de tensión aprenderemos y nos desarrollaremos. Esta habilidad para elevar constantemente el listón es lo que diferencia a los grandes negociadores del resto.

Cinco señales de que estamos atascados en el fondo de nuestra zona de confort son las siguientes:

1.- Nos sentimos aburridos.

2.- Nos mostramos autocríticos.

3.- Estamos desmotivados.

4.- Tenemos la autoestima en niveles bajos.

5.- Nos distraemos con facilidad.

Para salir de esta zona la autora recomienda seguir los siguientes pasos:

a).- Enfrentarnos a nuestros temores. Por ejemplo podemos escribir un listado con nuestras principales preocupaciones, como “nunca van a aceptar mis términos” y luego pensar en argumentos que las rebatan.

b).- Preparar un plan. Pensando en todos los diferentes escenarios posibles de negociación y en los distintos resultados que pueden surgir de ellos.

c).- Buscar ayuda. Encontrar un mentor, coach o compañero para hacer brainstorming de ideas y escenarios.

d).- Visualizar el éxito. Imaginarnos firmando un acuerdo.

e).- Dividir la negociación en distintos apartados. No hay que centrarnos exclusivamente en conseguir un acuerdo que abarque todos los puntos a la vez.

f).- Inspirarnos en algún maestro negociador que conozcamos y pensar qué haría en nuestro lugar.

Un riesgo que corremos al salir de nuestra zona de confort es que caigamos en  la zona de pánico lo que puede ocurrir si vemos que:

1.- Nos sentimos desbordados y no podemos pensar juiciosamente.

2.- Tenemos dificultades para tomar decisiones.

3.- No dormimos bien o nos despertamos por las preocupaciones.

4.- Sufrimos cefaleas de tensión o dolores abdominales.

5.- Consideramos el feedback constructivo como una crítica personal.

Otro aspecto que hay que considerar en esta fase es conocer cuál va a ser el equilibrio de poder, sin olvidar que en negociaciones con una gran carga emocional tendemos a pensar que estamos en situación de desventaja lo que debilita nuestra capacidad negociadora.

Los expertos negociadores, por el contrario entienden que el secreto del éxito en una negociación radica en el equilibrio de poder. Las mejores negociaciones son aquellas que tienen un resultado beneficioso para ambas partes, por lo que abandonan la mesa de negociación pensando que han obtenido algo positivo del acuerdo.

En muchos escenarios de negociación el equilibrio de poder percibido no coincide con la realidad y con frecuencia una de las partes piensa que la otra tiene todas las cartas y termina pagando este error. Esto ocurre frecuentemente cuando la negociación es interna o con la familia ya que en ambos casos la otra parte sabe perfectamente qué es lo que nos motiva y cuáles son nuestras debilidades y puede sentirse tentada a utilizarlo en su favor.

Sea cual sea nuestro rol debemos recordar que tenemos que evitar una relación amo-sirviente. Si tratemos a alguien como si fuese nuestro criado con frecuencia responderán actuando de esa forma. Si nos mostramos arrogantes querrán bajarnos los humos o nos evitarán buscando rutas alternativas para no tener que tratar nada con nosotros. Si ceden a nuestras demandas podrán sentir que han sido estafados lo que enrarecerá las relaciones a largo plazo.

Por el contrario si abordamos la negociación buscando un equilibrio de poder para que todas las partes se sientan iguales será más sencillo construir una relación basada en la confianza y en el respeto que fácilmente generará el éxito para ambas partes a largo plazo.

Antes de comenzar una negociación, por tanto, debemos preguntarnos como podemos sentirnos en una situación de equilibrio de fuerzas, reequilibrando nuestra mente al identificar qué es lo que aportamos realmente a la negociación, sin olvidar que si creemos que la negociación no va a estar equilibrada no tenemos por qué afrontarla ya que nuestro objetivo no es ganar una batalla y perder a largo plazo.

Como ya hemos mencionado un factor importante a considerar es el de las voces interiores que surgen cuando la tensión comienza a aflorar que pueden intervenir para minar el equilibrio de poder. En estos casos debemos silenciar los pensamientos negativos centrándonos en los aspectos positivos de nuestra organización, de nuestro sector y de nuestra relación con la otra parte. Al hacerlo enfocaremos la negociación con un patrón mental ganador y tendremos más posibilidades de obtener lo que deseamos.

La capacidad de centrarnos en los aspectos positivos es crucial para dominar el arte de la negociación. Las personas optimistas suelen estar más orientadas a la búsqueda de soluciones lo cual ayuda a que las negociaciones avancen. Como decía Winston Churchill: “Un pesimista ve dificultades ante cada oportunidad mientras que el optimista ve una oportunidad en cada dificultad”.

Como seres humanos, ya hemos comentado, que estamos más programados para ser más negativos que positivos ya que este hecho nos ha ayudado a sobrevivir ante las amenazas y a gestionar los riesgos, pero también facilita el que cuando las cosas no salen como esperamos nos sumerjamos en una espiral de pensamientos negativos y en casos extremos  pensemos en los peores escenarios.

Las personas emocionalmente resilientes, por el contrario, tienen la capacidad de reformular los pensamientos negativos en otros positivos, siendo optimistas realistas, evitando el pensamiento blanco o negro y aceptando que existen grises que también pueden ser positivos.

La autora sugiere una serie de recomendaciones para procurar ser más optimistas. Son las siguientes:

1.- Convertir lo negativo en positivo. Para ello debemos intentar silenciar nuestro parloteo interior y en lugar de pensar, por ejemplo,  que va a ser imposible reconducir las demandas de la parte contraria decirnos a nosotros mismos que tenemos las habilidades y experiencia necesarias para influir en el resultado y que eso es lo que vamos a hacer.

2.- No ser perfeccionistas y darnos permiso para cometer errores de vez en cuando, procurando no juzgarnos con más dureza que como juzgamos a los demás y cuando alguien nos haga un cumplido aceptarlo con gentileza.

3.- Sentirnos orgullosos de nuestros logros y no considerar que son fruto de la suerte o de estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Estar orgullosos de nosotros mismos, de nuestro equipo y de nuestro trabajo son ingredientes poderosos para alcanzar el éxito.

4.- Utilizar un lenguaje corporal positivo. Resulta complicado tanto decir algo negativo con una sonrisa como lo contrario. Para generar un patrón mental ganador nuestro lenguaje corporal, nuestro tono de voz y nuestro parloteo interior deben ser positivos.

5.- Creer en nuestras capacidades. Todos podemos estar llenos de dudas en algún momento, pero cuando sintamos que nuestra autoestima se tambalea debemos recordar cuáles son nuestras competencias y fortalezas clave y situaciones en las que hemos sido capaces de cambiar la marcha de una negociación cuando parecía imposible.

Es importante mantener el optimismo antes, durante y después de las negociaciones.

Como conclusión de este apartado Soames recuerda que el secreto para desarrollar un patrón mental ganador radica en:

a).- Dedicar tiempo para identificar nuestras fortalezas para negociar y las áreas que debemos desarrollar.

b).- Ir subiendo el listón ya que lo que no supone un reto no nos hace cambiar.

c).- Tener la ambición y la fuerza para salir de nuestra zona de confort para ir a la de tensión pero sin caer en la del pánico.

d).- Reflexionar sobre el equilibrio de poder en la negociación antes de comenzarla y no caer en la tentación de pagar por las relaciones.

e).- No negociar con nosotros mismos. Silenciar el parloteo interior y centrarnos en lo que es bueno de nosotros mismos, de nuestro trabajo y de nuestra organización.

f).- Ser un optimista realista para poder convertir lo negativo en positivo y creer en nuestra habilidad para negociar con éxito.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La falacia de planificación, una causa frecuente de improductividad

por Edith Sánchez

La falacia de planificación es un concepto que todos conocemos. Tiene que ver con ese fenómeno tan usual en el que los planes no coinciden con los hechos. Esto, particularmente, en términos de tiempo.

Ocurre en cualquier terreno. Tanto en el ámbito laboral, como en el personal. Lo comprobamos cuando hacemos una lista de tareas a realizar y al final del día, o de la semana, o del mes, muchas de esas actividades están sin el visto bueno que les correspondería.

Esa incoherencia entre los planes y las ejecuciones tiene consecuencias en términos de tiempo, por supuesto. Sin embargo, también genera implicaciones en términos de recursos, productividad y eficiencia. Incluso la falacia de planificación llega a tener efectos muy serios en el plano emocional.

“Planear: preocuparse por encontrar el mejor método para lograr un resultado accidental”.

-Autor no precisado-

El origen de la falacia de planificación

Desde comienzos de la era industrial comenzó a hablarse de la falacia de planificación, aunque no exactamente con ese nombre. Cuando se impuso en el mundo la producción industrial y luego en serie, el factor tiempo cobró especial relevancia. El objetivo central en ese contexto se definió como producir al máximo, en la menor cantidad de tiempo. De ello dependía, y depende, la rentabilidad.

Desde entonces, tanto en el plano organizacional como en el individual, la planificación se convirtió en un ejercicio relevante. Pese a esto, rápidamente se hizo visible que los planes en el papel, casi nunca se ajustaban a la ejecución real que se llevaba a cabo.

Pasaron varias décadas antes de que se lograra una planificación altamente consistente en el campo industrial. Al mismo tiempo, en el plano individual y en las empresas en las que la producción depende más de las personas que de las máquinas, esto comenzó a figurar entre las tareas básicamente imposibles.

Fue en 1979 cuando Daniel Kahneman y Amos Tversky postularon la existencia de la falacia de planificación. Entendieron que el problema era muy común y descubrieron que detrás de todo esto había un sesgo cognitivo. Un autoengaño asociado a limitaciones en la percepción de la realidad.

Características de la falacia de planificación

Con el tiempo se ha ido logrando describir en detalle las características de la falacia de planificación. Hoy en día esta se entiende como una percepción ilusoria del tiempo que induce a cometer errores en la planificación de actividades.

A continuación detallamos las principales características de la falacia de planificación:

  • Se ha detectado que al momento de planificar prima la visualización del escenario más optimista. Esto quiere decir que se hacen planes a partir de la idea de que todo transcurrirá normalmente, sin contratiempos, eventualidades o imprevistos
  • Destaca el pensamiento ilusorio. Se llama así al tipo de enfoque en el que influye más el propio deseo que una valoración objetiva de la realidad. En otras palabras, se piensa con el deseo
  • Hay una interpretación inadecuada del propio desempeño. Al momento de planificar, las personas valoran positivamente sus propias capacidades. Asumen que son capaces de hacer las cosas muy fluidamente y en poco tiempo. Este es uno de los factores centrales en la falacia de planificación
  • Si la planificación se hace colectivamente, las personas tienden a dejarse llevar por el deseo de impresionar a los demás. En este caso se quiere demostrar que se es muy eficiente y por eso se hacen cálculos imprecisos del tiempo que demandan las tareas

Así mismo, es frecuente que las personas tengan la convicción de que cuanto más rápido hagan las cosas, serán mejor evaluadas por los demás. De ahí que programen con ligereza el tiempo que necesitan para hacer algo.

Las consecuencias de la falacia de planificación

La principal consecuencia de la falacia de planificación es una administración inadecuada del tiempo. En algunos casos esto supone también un desajuste en el manejo de los recursos. Así mismo, implica una evaluación deficiente, en función de las expectativas planteadas.

Sin embargo, todo eso no es lo más grave. Lo verdaderamente costoso es el precio que se paga en el terreno emocional. El resultado subjetivo de la falacia de planificación es un sentimiento de frustración constante. También una dosis variable de estrés permanente. No cumplir induce a sentimientos de tensión y malestar.

La manera de evitar este sesgo cognitivo es tomando nota de las experiencias anteriores. Estas aportan datos confiables sobre la verdadera cantidad de tiempo que exige cada actividad. Al planificar siempre es mejor proponer un margen de tiempo extra, para abordar posibles imprevistos o eventualidades. Eso evita caer en estos ciclos de frustración que tanto daño hacen.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La falacia de la planificación, o por qué los planes que haga seguramente no salgan bien

Como emprendedores amamos planear, porque la verdad es que planear es fácil. Es hasta divertido. En nuestra cabeza todo tiende a ser mejor de lo que es en realidad, nada falla, nada duele, perdemos cero euros en esos cuentos de la lechera que nos hacemos. Nos gusta construir la fantasía de una nueva Apple.

Pasa con los planes de empresa, los planes de marketing y cualquier otro plan que nos hagamos. Nos encanta imaginar y, sin embargo, además de que muchos aplican técnicas y modelos que no funcionan, como en el caso de los planes de negocio sucede otra cosa que ignoramos.

Las personas, por naturaleza, somos muy malas planificando, de hecho, hay algo dentro de nosotros que nos hace incapaces de planear bien las cosas.

Y lo peor es que, aunque la ciencia ha demostrado que es así, seguimos creyendo que somos buenos en ello.

No importa las veces que fracasemos, las veces en las que nos pusimos un tiempo y unas actividades y fallamos en completarlas, una y otra vez pensamos que esta vez sí, esta vez nuestro plan es infalible. Y de nuevo caemos en la trampa.

De hecho, eso tiene un nombre y cada emprendedor debería grabárselo a fuego, se trata de la falacia de la planificación.

CÓMO LA CIENCIA HA DEMOSTRADO QUE SOMOS MALOS PLANIFICANDO AUNQUE NOS PENSEMOS LOS MEJORES

En 1994, en The Journal of Personality and Social Psychology, Roger Buehler y otros colegas de profesión demostraron cómo fallamos sistemáticamente en nuestros planes. En cinco estudios con alrededor de 500 estudiantes, no sólo se probó que los sujetos subestimaban su tiempo para completar tareas (tanto académicas como no académicas) sino que, al igual que hacemos todos, emprendedores incluidos, no tenían en cuenta la experiencia pasada en la que una y otra vez procesos similares fallaron.

En otras palabras, que siempre se centraban en el plan futuro y nunca miraban qué había ocurrido en el pasado, cometiendo, una y otra vez, los mismos errores del pasado.

Sin embargo he aquí otro hecho fascinante de la naturaleza humana, cuando pasaban de ser observados a ser observadores y juzgar desde fuera los planes de otros, lo opuesto resultaba cierto: sobreestimaban los tiempos de ejecución y consideraban más las experiencias pasadas.

Vamos, que somos ciegos para con nosotros mismos, pero la paja en el ojo ajeno la vemos a la primera.

Hay multitud de estudios a este respecto. En otro, la gente que tenía que estimar el tiempo que necesitarían para completar un cierto trabajo, dio estas cifras de media: 27 días si todo iba perfecto, 34 si todo iba normal, 49 días si las cosas se torcían por el camino. Cuando se pusieron a la tarea y se recogieron los datos, la cifra media de días fue de 55,5.

Sistemáticamente cuantificamos a la baja cuánto nos cuesta realizar tareas. Ese es uno de los principales motivos por los cuales se produce la falacia de la planificación y se caen nuestros castillos en el aire.

Eso, unido a que no importa el pasado, sino que creemos que aunque hayamos fallado siempre la próxima vez sí que lo haremos bien (como de nuevo se demostró en el 97 en un curioso estudio sobre personas y sus impuestos) hace que la falacia de la planificación nos afecte sin remedio y nuestros planes sean, prácticamente siempre, inútiles.

¿SIGNIFICA ESO QUE ES MEJOR NO PLANIFICAR?

No, obviamente.

De hecho, se ha demostrado que quien se pone objetivos consigue más cosas. Pero la cuestión es que nuestros planes no son buenos por naturaleza, que somos demasiado optimistas en ellos, (sí, usted lo es y yo también, nadie se libra por mucho que se piense que sí, eso forma parte del problema). Con lo cual, para mejorarlos, hemos de:

  1. Primero ser conscientes de que estamos afectados por esa «miopía» humana e innata con respecto a los planes.
  2. Ser conscientes de que el historial del pasado es más fiable que nuestros pensamientos bonitos respecto al futuro. No, esta vez, seguramente, no va a ser muy diferente de cómo lo hemos hecho en anteriores ocasiones.
  3. Ser consciente de que sobreestimamos nuestra capacidad para completar tareas en poco tiempo. Así que si algo nos costó dos semanas en el pasado y no una, seguramente nos volverá a costar dos semanas, no me importa la motivación que arda por dentro.

Con eso en mente, uno puede tirar de las riendas en sus planes de marketing, de empresa o de lo que sea y ajustarlos.

La falacia de la planificación nos seguirá afectando, y lo cierto es que no nos podemos librar al 100% de ella, pero lo hará mucho menos, que es lo que cuenta. No podemos ni debemos aspirar a la perfección, pero sí a hacer lo que podamos.

A eso se une el hecho de que, en general, cualquier plan no resiste su primer contacto con la realidad. De modo que no importa lo mucho que pensemos en nuestra cabeza, en cuanto nos pongamos en marcha surgirán cosas, así que hemos de considerar al plan como un rumbo general, estando dispuestos a ajustar el timón enseguida según escuchemos el feedback del mundo exterior.

Pero si sabemos esto, y si lo tenemos muy presente, lo cierto es que ya tendremos una ventaja sobre el 99% del resto de emprendedores, que seguirán siendo demasiado optimistas, demasiado miopes.

Publicado en Recursos para Pymes. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

En busca del liderazgo humano

Los lideres de servicios son organizaciones que sobresalen en su mercado e industria, pero aun requieren lideres humanos que los lleven en la dirección correcta, que establezcan las prioridades estratégicas adecuadas y que se aseguren de que las estrategias relevantes se implementen en toda la empresa. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se refiere a los cambios y a la transformación. Es fácil ver porque las organizaciones que tienen un bajo desempeño necesitan una importante transformación de su cultura y de sus procedimientos de operación para ser mas competitivos. Sin embargo, en una época de cambios rápidos, incluso las empresas con un alto desempeño necesitan transformarse a si mismas en un proceso evolutivo.

Dirección de una organización de servicios

John Kotter, tal vez la autoridad mas reconocida en el tema del liderazgo, argumenta que en la mayoría de los procesos exitosos de cambio de administración, las personas que desempeñan el papel de lideres deben atravesar ocho etapas complicadas, que a menudo consumen mucho tiempo. 1
Crear una sensación de urgencia por desarrollar un ímpetu de cambio.
Reunir un equipo con la fuerza suficiente para dirigir el proceso.
Crear una visión apropiada de hacia donde se debe dirigir la empresa.
Comunicar extensamente esa nueva visión.
Empowerment de los empleados para que actúen con base en esa visión.
Producir suficientes resultados a corto plazo para crear credibilidad y evitar el cinismo.
Crear un ímpetu y utilizarlo para atacar los problemas de cambio mas difíciles.
Anclar las nuevas conductas a la cultura organizacional.

Liderazgo frente a administración

La principal fuerza que subyace a un cambio exitoso es el liderazgo, que se refiere al desarrollo de visión y estrategias, así como al empowerment del personal para que supere obstáculos y haga realidad la visión establecida. La administración, por otro lado, implica mantener la situación actual operando por medio de la planeación, preparación de presupuestos, organización, el manejo del personal, así como el control y solución de problemas. Warren Bennis y Bert Nanus distinguen entre los lideres que enfatizan los recursos emocionales, e incluso espirituales de una empresa, y los gerentes que hacen hincapié en sus recursos físicos, como la materia prima, la tecnología y el capital. 2

El liderazgo trabaja a través de las personas y de la cultura; es suave y cálido. La administración trabaja por medio de jerarquizas y sistemas. Es mas dura y mas fría… El objetivo fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente un cambio no incremental. Es posible tener demasiado o muy poco de ambos. Un fuerte liderazgo sin administración puede resultar caótico; la empresa podría caer al vació. Una administración firme sin liderazgo tiende a encasillar a una empresa en una burocracia letal. 3

Establecer la dirección difiere de planear

Con frecuencia, la gente confunde las actividades de planeación con el establecimiento de dirección. Segun Kotter, la planeación es un proceso gerencial diseñado para producir resultados ordenados, pero no un cambio. En contraste, el establecimiento de dirección es mas inductivo que deductivo. Los lideres buscan patrones, relaciones y vínculos que les ayuden a explicar cosas y le sugieran tendencias futuras. El establecimiento de dirección crea visiones y estratégicas que describen un negocio, tecnología o cultura corporativa en términos de lo que se debe llegar a ser a largo plazo y que articulan una manera viable para lograr esta meta. Los lideres eficaces tienen el talento para comunicarse de manera sencilla con otras personas que no tienen sus mismos antecedentes o conocimientos; ellos conocen sus audiencias y son capaces de difundir sus mensajes, transmitiendo incluso conceptos complicados en unas cuantas frases.

Cualidades del liderazgo individual

Leonard Berry plantea que el liderazgo de servicios requiere de una perspectiva especial. “Si importar cuales sean los mercados meta, los servicios específicos o la estrategia de fijación de precios, los lideres de servicios visualizan la calidad como la base para competir”. El autor enfatiza que, al reconocer el papel fundamental de los empleados en la prestación del servicio, los lideres necesitan creer en las personas que trabajan para ellos y establecer comunicación con ellas como una prioridad. Berry destaca que el amor por el negocio es otra característica del liderazgo de servicios, dependiendo del grado en que combina el entusiasmo natural con el entorno adecuado para expresarlo. Este entusiasmo motiva a los individuos a enseñar el negocio a otros y transmitirles los detalles, los secretos y la forma de operarlos. El autor también menciona la importancia de que los lideres sean impulsados por un conjunto de valores fundamentales que se infundan dentro de la organización, porque argumenta que “un papel critico de los lideres impulsados por los valores es el culto de las cualidades del liderazgo en otros miembros de la organización”. Ademas comenta que “los lideres impulsados por valores confían en ellos para dirigir a sus empresas durante periodos difíciles”. 4

Fuente:
– Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. “Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia.” Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
1.- Jhon P. Kotter, What Leaders Really Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999: 10-11
2.- Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders: The Strategies/or Taking Charge, Nueva York: Harper & row, 1985:92.
3.- Kotter, What Leaders Really Do: 10-11
4.- Leonard Berry, Discovering the Soul of Service, Nueva York: The Free Press, 1999: 44, 47.

Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Echo de menos a Peter Drucker

Lo que hay que hacer es… dejar de usar “hay que”. Organiza, Delega y Controla

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

El derrumbe de las jerarquías tradicionales

Jefes menguantes ante la complejidad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El plan de gestión enferma y el ciclo PDCA le acompaña

Por Julen Iturbe

Esta mañana me ha saltado una señal de alarma… que ya se me había encendido antes varias veces. El caso es que estábamos haciendo balance de una experiencia participativa que hemos llevado a cabo para elaborar el plan de gestión (PG) anual. Y no parecía que hubiéramos llegado donde pretendíamos. Cierto que hemos avanzado, pero hay que reflexionar.

Como decía, la participación no ha llegado hasta donde queríamos, al menos en cantidad. Seguimos retenidos por la poderosa ley de Pareto (el 20% es el que explica la mayor parte del movimiento) y una más drástica, la del 1-10-89 (1 produce, 10 aportan sugerencias y 89 forman la mayoría silenciosa). A esto le seguiremos dando vueltas en este blog, no os quede la menor duda. Y más con la jornada que tengo a la vista la semana que viene.

Sin embargo, la conversación ha derivado hacia un reflexión diferente. Quizá haya que negar la mayor: ¿realmente el PG anual es una herramienta para la que merece la pena un esfuerzo importante de participación? Y más aún, ¿necesitamos un PG?, ¿qué PG? Creo que llevamos ya un tiempo anclados en el escepticismo respecto al PG, considerado en su forma ortodoxa: objetivos anuales, presupuesto anual, control de gestión clásico…

PDCA_tiempo¿No será que la velocidad creciente de los acontecimientos que rodean a la empresa ha modificado la necesidad de planificar? El ciclo PDCA parece una de esas verdades inquebrantables de la gestión. Hay que planificar (pensar), luego hacer, después chequear qué tal nos ha ido y luego ajustar en consecuencia. Pero… ¿y si no hay apenas tiempo para nada?, ¿y si el problema nuevo es que la suma de tiempos P+D+C+A se ha acortado drásticamente? ¿Qué tiempo dedicamos a la P de planificar?

Para esto hay una teoría que nos distribuye los tiempos óptimos y es la que representa el gráfico adjunto. Pero ahora la prioridad parece estar en la fase beta permanente, expresión ligada a la web 2.0. Es decir, no está en el perfecto diseño… porque nunca va a existir. Los tiempos van a convertir rápidamente en obsoleta tu perfección. Y vas a tener que rediseñar. Entonces, ¿para qué tanto esfuerzo en el PG? Quizá estemos en el momento en que haya que decir alto y claro “planificación, la justa”. Pero, si me apuras, tendiendo a acortarla para no ralentizar el proceso de salida al mercado. Si planificas muy bien y eso ralentiza tu hacer, vas a tener un serio problema: alguien lo habrá hecho antes que tú.

¿Cuál sería la distribución óptima de tiempos en el PDCA hoy en día?, ¿tiene sentido seguir hablando a nuestros alumnos de administración de empresas de este círculo? Creo que hay que profundizar en este asunto… al igual que en la propia definición de lo que es un PG. Cuando trabajas en una organización, parece que el PG es responsabilidad de quienes la gestionan y queda relativamente diluido… hasta que te afecta en tus objetivos. Por eso puede ser un buen comienzo elaborar, por si acaso, tu propio PG, único e intransferible. Hazlo antes de que alguien te lo enchufe para que puedas negociar con cierto criterio.

Si te interesa el asunto de la participación, puedes leer también en este blog las entradas (y los comentarios, por supuesto): El señor Pareto arrasa, Ishikawa para superar a Pareto y Participación informada. Respecto al PDCA hay pequeñas reflexiones en el blog. Una de ellas es la entrada Todo es relativo al querer cambiar.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

La escala competición-cooperación

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

¿Seguir leyendo?

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

precipicioPor Julen Iturbe

Impresionante lo bien que lo pasamos en la P del PDCA. Vuelta para arriba, vuelta para abajo, que si esto, que si lo otro. Que si primero A luego B y luego C. Eso sí, todo sobre el papel. Alrededor de la mesa todo son conjeturas, suposiciones, hipótesis sobre cómo serán las cosas allá fuera en la realidad. Mientras tanto, el Power Point va entrando en carnes. Sin darte cuenta, tanto foto y tanta revuelta, ya va por varios megas. A la salud de algún consejo.

El círculo se refuerza. Cuando todo parecía suficientemente atado, ¡zas! pasa algo. O alguien piensa que pasa algo. O alguien dice que alguien puede pensar que pase algo. Un nubarrón en el horizonte. No se sabe si es real o ficticio. Si hiciera calor diríamos que son espejismos, pero como hace frío no hay manera de agarrarse a esa excusa. Pero si no, inventamos otra.

La P del PDCA va a mutar. Dejará de ser la P de la planificación para pasar a ser la P del precipicio. Parece que es la sensación cuando todo tiene que estar diseñado y rediseñado por los cuatro costados. Eso sí, lo mismo en alguna transparencia encuentras algo relacionado con el aprendizaje derivado del error y de la importancia de reducir tiempos en el famoso time-to-market. Pero nuestra cultura es la de que si te equivocas la has cagado. No tengo otra alternativa. El papel lo aguanta todo, pero cuando pasas a la acción, allí el aprendizaje es mucho más poderoso.

Todo esto de la rapidez queda muy bien en los libros. Pero, creedme, en la mayor parte de las empresas, la P consume demasiado, demasiado tiempo. La diversión está en la D. Ánimo.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La escala competición-cooperación

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

¿Seguir leyendo?

Cómo lograr superar la Parálisis por análisis

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿ Qué es un Plan de negocios? (tercera parte)

Por: Mariano Ramos Mejía
Plan-de-Negocios

 Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquí y seguimos aquí. Comenzaremos por formularnos la siguiente pregunta:

¿Cuál es la secuencia para construir el Plan de Negocios?

Para desarrollar nuestro Plan de negocios debemos seguir una secuencia lógica cuyo desarrollo se indica a continuación:

En primer lugar, debe efectuarse un Análisis de Situación (o análisis situacional, cuyo desarrollo efectuaremos mas adelante). El análisis de situación consiste en plantearse la pregunta ¿dónde estamos ahora?, es decir, cual es nuestra situación actual así cómo la naturaleza del problema que queremos resolver o la situación a mejorar. El análisis de situación consiste no solamente en evaluar las posibilidades del contexto para desarrollar nuestro proyecto sino también un estudio profundo de nuestras propias capacidades para dicho desarrollo.

Una vez que hemos definido nuestra situación actual, recién ahora es el momento de definir los Objetivos, o, “¿Dónde queremos ir?

Hemos dicho ya en el comienzo que la determinación de estos objetivos, en forma detallada y con un encadenamiento lógico es la esencia misma del Plan de negocios. El conocer a conciencia “dónde queremos ir”

La contracara de la determinación de objetivos es precisamente la determinación de las formas mas adecuadas para alcanzar estos objetivos. Estas son las Estrategias que describen de que manera esos objetivos pueden ser alcanzados (“¿Qué métodos y recursos usar?”). Cómo ya se ha dicho, a cada uno de los distintos objetivos determinados debe corresponder por lo menos dos estrategias, o sea el camino principal para alcanzar el objetivo pero también un camino de emergencia (estrategias alternativas).

Al establecer nuestra lista de objetivos y sus correspondientes estrategias, estamos en condiciones de determinar Planes de acción en el eje de tiempos que es la columna vertebral de nuestro Plan de Negocios.

El último paso, las medidas de Control, que cómo muestra la transparencia es el paso que contesta la pregunta “¿Qué cambios deberemos hacer luego?”, constituye precisamente la realimentación del proceso con los cambios que puedan surgir en el contexto, a fin de poder adecuar nuestras estrategias y nuestro plan de acción precisamente para garantizar el cumplimiento de los objetivos

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿ Qué es un Plan de negocios? (segunda parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

Photoxpress_4334298-300x200

 

Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquí. Hoy nos ocuparemos de los objetivos, características y el contenido del plan.

¿Qué contiene un Plan de negocios?

Veamos: ante todo Información, fundamentalmente de la idea original que ha sido evaluada en cuanto a su factibilidad, y que ahora se presenta desarrollada en sus componentes principales. Esa información es cuantitativa, o mejor dicho se la cuantifica para poder efectuar comparaciones, fijar objetivos numéricos, metas a alcanzar en el tiempo.

Pero el plan de negocios no debe referirse únicamente a planillas de cálculo, a cálculos de montos de ventas y de rentabilidad sino que debe sustentarse en información cualitativa y debe probar la factibilidad de ideas (lo que significa que la información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas relativas a la estrategia, descripción de las estrategias comerciales, de operaciones y de recursos humanos, de cuya descripción y desarrollo se ocupa justamente el Plan de negocios).

Por supuesto la principal característica es precisamente la necesidad de evaluación de los escenarios futuros en los que se desarrollará el negocio, la evaluación de las alternativas futuras, al descripción de los posibles caminos que serán potencialmente recorridos por el proyecto en un proceso que tiene dos características principales:

  • Es iterativo, o sea no constituye un proceso lógico o lineal, definiendo este como un desarrollo en el cual un paso es sucedido por otro, primero se hace tal cosa, segundo tal otra, etc, sino que cada paso ratifica o rectifica el anterior, y entonces es necesario volver a los pasos que se han recorrido para corregir los detalles que provocan los resultados no deseados y llegar a los que se están buscando.
  • Es interactivo, dado que para su realización se moviliza todas las posibilidades y recursos disponibles para provocar los resultados deseados.

En otro orden de cosas, puede decirse que el Plan de Negocios debe reunir otro tipo de características:

  • En primer lugar debe ser eficaz, o sea, el único plan de negocios factible y que puede considerarse terminado es el que muestra el desarrollo de los pasos necesarios para conseguir los resultados esperados, que estos sean atractivos para propios y ajenos, en una descripción lo mas detallada posible del camino a recorrer para obtener esos resultados. En otras palabras, no debe contener ni mas ni menos que todos los elementos necesarios para comprender la factibilidad de la idea, en el caso del emprendedor, y poderla describir adecuadamente a los terceros que pudieran estar interesados.
  • En segundo lugar debe estar estructurado, o sea mostrar un desarrollo lógico de la idea y sus componentes fundamentales, asi cómo de la articulación entre ellos, resaltando los objetivos que deben alcanzarse con responsables y tiempos para lograrlos, los principales problemas y obstáculos, y las estrategias previstas para su solución. El lector del documento, ya sea el propio emprendedor cómo el potencial financista o inversor debe encontrar una guía clara y simple del desarrollo del proyecto.
  • Cómo tercera característica es necesario que sea comprensible. Comprensible para cualquier interesado en el desarrollo (otra vez pensamos en los posibles financistas, inversores o socios) pero fundamentalmente comprensible para aquel o aquellos que han de llevarlo a cabo. De esta manera el Plan de Negocios se convierte casi podríamos decir en un verdadero “manual de instrucciones” para convertir la idea en realidad. O, por lo menos, en una detallada descripción de los pasos posibles para lograrlo. Debe tener simpleza en el lenguaje utilizado, evitando la terminología excesivamente técnica de forma de explicar adecuadamente el desarrollo de la idea.
  • En cuarto lugar, el plan de negocios tiene como característica muy importante, y que debe resaltarse, la de ser Breve, en el sentido de no incluir tediosas descripciones de lo que se quiere (o se desea) hacer, o incluir cálculos muy detallados que, si bien son necesarios para el desarrollo y cuantificación del proyecto, podrían resaltar e inclusive ocultar los detalles importantes del desarrollo del proyecto que por el contrario deben ser resaltados. Se considera que en conjunto, un buen plan de negocios no debe superar las veinticinco a treinta páginas.
  • La última característica detallada es la de ser cómodo, fácil de leer, presentado con cuadros sencillos y comprensibles para el lector. Una buena descripción del camino para alcanzar la realización de los objetivos.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El Presupuesto Integral

Por Mariano Ramos Mejía

Se denomina Presupuesto Integral al conjunto de presupuestos operativos, que, de acuerdo a las características propias de la empresa sobre la que se esté planificando, permiten elaborar los presupuestos principales (Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado) así cómo el Presupuesto de Inversiones requeridas por el plan.

Justamente se lo llama integral por mostrar la articulación y las relaciones entre los distintos cálculos presupuestados, dejando sentadas las bases sobre las que oportunamente deberá realizarse el Control de Gestión y cumplimiento del Plan. También es una forma de diferenciarlo de los presupuestos aislados que puedan realizarse (desde un pronóstico de ventas hasta un cashflow), que justamente por ser individuales no permiten visualizar la cuantificación del plan estratégico como conjunto.

De alguna manera el presupuesto integral también es una guía para recorrer el mapa estratégico y aprender más de nuestra propia realidad y los distintos elementos que la componen, lo cual resulta imprescindible por ejemplo en el caso de empresas pequeñas y medianas, que generalmente se relacionan con una sola visión de la realidad (la producción o la venta en la mayoría de los casos) descuidando otros aspectos que les son fundamentales (la financiación y la inversión).

Presentaremos una estructura del Presupuesto Integral que es a grandes rasgos la siguiente, la cual si bien es bastante representativa, no pretende ser taxativa, dependiendo de la estructura de negocios y la naturaleza de la empresa que se trate:

a)     Presupuesto de Ventas

b)     Presupuesto de Costo de Ventas.

c)      Presupuesto de Niveles de inventarios (de productos terminados, de mercadería de reventa, de productos en proceso y de materias primas y materiales)

d)     Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.

e)     Presupuesto de Compras (de materias primas y materiales, de mercadería de reventa).

f)        Presupuesto de costos variables de ventas.

g)     Presupuesto de costos fijos.

h)      Presupuesto de resultados financieros.

i)        Presupuesto de ingresos.

j)        Presupuesto de egresos.

Como resultado de la articulación de todos estos presupuestos parciales se obtendrán los presupuestos principales que mencionamos mas arriba:

a)     Presupuesto económico (o Estado de resultados proyectado).

b)     Presupuesto financiero.

c)      Balance proyectado.

d)     Presupuesto de Inversiones (o Estructura, como lo llamamos en otro trabajo).

En futuros post iremos analizando cada uno de estos presupuestos y su articulación y relación con el conjunto.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

¿Que es la Visión estratégica?

El Proceso de Planeamiento (serie de ocho post)

¿Que es el Presupuesto?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Que es el Planeamiento?

Por Mariano Ramos Mejía

glass chess figures over the blue background

     “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y su tecnología”. 

Russell Ackoff

Veamos, podemos contestar la pregunta del título desde distintas perspectivas:

– Planeamiento es una filosofía, una actitud ante los problemas del gerenciamiento de las empresas. Pero también es una filosofía de vida. No se puede aplicar el proceso y las metodologías del planeamiento en una empresa 0 una organización de cualquier naturaleza si no se es capaz de aplicarlas en la vida diaria, de determinar los propios objetivos, de desarrollar e implementar estrategias, de aprender de los desvíos entre lo que quisimos que fuera y lo que fue realmente.

– Planeamiento es desarrollar lo que denominamos el punto de vista de negocios. Solamente las personas y los profesionales que desarrollan una visión amplia de negocios tienen acceso a posiciones de dirección y pueden desarrollarse como emprendedores exitosos. Cuando las visiones son parciales e inconexas pueden desarrollarse habilidades para determinadas áreas pero no de dirección.

– Planeamiento es cuestionarse continuamente el por qué de las cosas, integrando los conceptos y desarrollando visiones amplias de los problemas de una administración (ya sea de negocios cómo de su propia vida).

–  Planeamiento necesita de resultados para medir su proceso. Pero la bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso. Solamente un proceso consciente del aprendizaje de la propia realidad garantiza la perdurabilidad en el tiempo y el desarrollo del imprescindible criterio empresarial y profesional.

– Planeamiento es un proceso y, como tal, no puede ser visto como la suma de partes aisladas, sino solamente como conjunto, desarrollándose entonces la visión global y compartida del problema.

Y usted, ¿es capaz de planificar su propia realidad? o por el contrario ¿su realidad es planificada por otros? En este caso: ¿piensa que puede cambiar ese proceso?

Share