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El proceso de Planeamiento (presentación del recorrido)

Por Mariano Ramos Mejía

Iniciamos con esta nota una serie de post en los que iremos recorriendo los pasos a seguir en el proceso de Planeamiento, tanto sea este el planeamiento de una empresa, como el planeamiento personal, porque ante todo queremos decir que mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad. Cada uno de los pasos que se describirán, entonces, debemos pensar en cómo podemos aplicarlos a nuestra propia realidad y a nuestra propia vida.

Pero antes de comenzar el desarrollo, debemos preguntarnos: ¿Que es el Planeamiento? cuestión que he desarrollado en otro trabajo que puede ser consultado haciendo click en la pregunta resaltada.

A lo largo de cada uno de las notas, entonces, estudiaremos el proceso de Planeamiento Estratégico a través del desarrollo del siguiente esquema, que a partir de ahora nos servirá de mapa del camino que recorreremos juntos:

CircPlan

En el gráfico se han marcado dos etapas, que si bien tienen la misma importancia y son absolutamente complementarias, poseen características muy diferenciadas.

La primera etapa, a la que hemos descripto como etapa creativa, y que abarca desde el análisis situacional hasta la definición de los objetivos y estrategias y que tiene como rasgo distintivo la libertad en la elaboración de las propuestas, la discusión de las ideas y la innovación. Lo fundamental en la primera etapa es la generación de ideas, eliminando el pensamiento crítico o las denominadas “frases asesinas” del tipo “no podemos hacerlo” reemplazándolas con pensamientos del tipo “que pasaría si lo hiciéramos de esta otra forma”.

La segunda etapa, que denominamos técnica,  y que va desde la cuantificación de los objetivos, la asignación de los recursos disponibles hasta el control que realimenta todo el proceso, es una etapa racional, en la que básicamente se requiere acordar; es decir, lograr el consenso y acuerdo entre los distintos encargados de convertir las ideas del plan en realidades concretas, si se trata de una empresa o situación en la que estén involucrados distintos individuos, pero también en el caso del planeamiento personal, midiendo los límites en los que desarrollamos nuestro accionar.

En sucesivas entregas iremos analizando cada uno de los pasos de esta secuencia.

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¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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¿Que es el Planeamiento?

Por Mariano Ramos Mejía

glass chess figures over the blue background

     “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y su tecnología”. 

Russell Ackoff

Veamos, podemos contestar la pregunta del título desde distintas perspectivas:

– Planeamiento es una filosofía, una actitud ante los problemas del gerenciamiento de las empresas. Pero también es una filosofía de vida. No se puede aplicar el proceso y las metodologías del planeamiento en una empresa 0 una organización de cualquier naturaleza si no se es capaz de aplicarlas en la vida diaria, de determinar los propios objetivos, de desarrollar e implementar estrategias, de aprender de los desvíos entre lo que quisimos que fuera y lo que fue realmente.

– Planeamiento es desarrollar lo que denominamos el punto de vista de negocios. Solamente las personas y los profesionales que desarrollan una visión amplia de negocios tienen acceso a posiciones de dirección y pueden desarrollarse como emprendedores exitosos. Cuando las visiones son parciales e inconexas pueden desarrollarse habilidades para determinadas áreas pero no de dirección.

– Planeamiento es cuestionarse continuamente el por qué de las cosas, integrando los conceptos y desarrollando visiones amplias de los problemas de una administración (ya sea de negocios cómo de su propia vida).

–  Planeamiento necesita de resultados para medir su proceso. Pero la bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso. Solamente un proceso consciente del aprendizaje de la propia realidad garantiza la perdurabilidad en el tiempo y el desarrollo del imprescindible criterio empresarial y profesional.

– Planeamiento es un proceso y, como tal, no puede ser visto como la suma de partes aisladas, sino solamente como conjunto, desarrollándose entonces la visión global y compartida del problema.

Y usted, ¿es capaz de planificar su propia realidad? o por el contrario ¿su realidad es planificada por otros? En este caso: ¿piensa que puede cambiar ese proceso?

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Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

Una forma de comenzar: Mapa general del modelo

Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general” del mismo (a los efectos prácticos, he presentado aquí exclusivamente lo esencial del planeamiento). Ésta es, de acuerdo a mi experiencia, la mejor forma de comenzar la implementación. Luego se pueden adicionar muchos otros elementos, muy importantes, pero que serán incorporados a medida que crezca la confianza y seguridad en cada uno de los que participan en el Planeamiento Estratégico. Hagamos entonces un primer acercamiento a este “proceso de pensamiento” viendo cómo se compone su estructura básica:

1. La definición de Misión

Como parte de toda secuencia lógica, que tiende a lograr una acción, uno se pregunta en primera instancia: ¿En qué negocio estamos? o ¿cuál es nuestra razón de ser? Respondiendo a estas preguntas se logra cumplir con el primer eslabón de la cadena. Se llega a definir lo que hoy se conoce como La Misión dentro del proceso. Ésta resume la razón de ser de su organización, aquello que por su poder de atracción moviliza todas las energías de quienes lo acompañan y reúne todos los recursos disponibles tras un fin.

Cualquiera sea el tipo de organización: grande, mediana o pequeña, pública o privada, con fines de lucro o sin ellos, éstas no existen para sí mismas. Las empresas son medios creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las universidades, las órdenes religiosas, la iglesia, las empresas industriales, los sindicatos, los clubes, las mutuales, las fundaciones, en el instante de su creación partieron de la tensión que se estableció entre el momento en que fueron imaginadas y su posterior concreción. Definir la misión es “bajar a tierra” la idea de su razón de ser. Si no se declara este propósito –la Misión– resultará muy difícil lograr explicar y compartir con los demás los esfuerzos para llevar adelante la organización.

2. El Análisis de Situación

Definida la Misión que habrá puesto claridad respecto “al por qué está allí”, seguidamente se origina una tarea de “análisis de potencial” para conocer en detalle qué está ocurriendo con:

a) Los Clientes: ¿Quiénes son, dónde es que están?, qué esperan?

b) La Organización: ¿Quiénes somos como empresa?

c) El Entorno: ¿Qué incidencia puede tener en la empresa lo que ocurre fuera de ella?

a) El Análisis de Los Clientes. Por aquello de que “dentro de la empresa sólo existen gastos, los beneficios están fuera de ella”, le cabe entonces preguntarse:

• ¿Quiénes son sus Clientes?
• ¿Dónde están esos los clientes?
• ¿Cómo son ellos?, ¿qué características tienen?
• ¿Cuáles son sus necesidades?, ¿son éstas permanentes?, ¿son ellas ocasionales?
• ¿Tienen todos las mismas características?
• ¿Cómo se relacionarán con ellos?
• ¿Con qué recursos cuentan?

Ponga especial atención en este tema. Son muchas las historias de emprendimientos fallidos, donde, definida la misión, se lograron con gran trabajo y tesón productos correctos…, pero ¡para clientes equivocados!

b) El Análisis de La Organización. Si cobra forma la primera figura del negocio al relacionar las respuestas a: Cuál es su razón de ser y Quiénes son sus Clientes; el paso siguiente a resolver es responder: Quiénes son como empresa, para creer que pueden entrar o mantenerse en tal o cual emprendimiento.

Este proceso de análisis lo llevará a revisar su empresa en tres niveles de situación, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
• ¿Cuáles son las Debilidades de su empresa?
• ¿De qué Carecen para lograr mantenerse en el negocio?

c) El Análisis del Entorno. Efectuado el análisis para responderse: quiénes son, y cuáles son las necesidades, de sus clientes además de quién es uno como empresa, se está en condiciones de continuar con el proceso y pasar a lo que se denomina Análisis del Entorno. Esto significa determinar cómo impacta, o puede llegar a incidir, todo lo que sucede en el escenario que rodea a su empresa. En otras palabras: ¿Qué incidencia tiene el entorno en su empresa? La técnica, en este paso, sugiere revisar el contexto en tres niveles:

• ¿Qué Oportunidades puede ofrecerle el contexto?
• ¿Qué Problemas puede presentarle el entorno?
• ¿Qué Amenazas pueden estar conformándose?

Todo el contexto que la rodea estará compuesto por distintas esferas y grados de incidencia (orientación del gobierno, definiciones económicas, legislación, competencia, sociedad, etc.), que recomiendo tener muy en cuenta.

Poner en claro la misión, para luego definir quién es uno como empresa y qué necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario comprender qué fortalezas, debilidades y carencias poseen como organización, mientras se analizan las oportunidades, problemas y amenazas del entorno. Esto los llevará a estar en condiciones de plantearse el paso siguiente: ¿Qué objetivos cree que pueden alcanzar? y ¿a dónde creen que pueden llegar?

3. Los Objetivos

¡Cuidado con los Objetivos! Son aquellos que se distinguen de “los deseos”, por sus características de poder ser medidos en sus tiempos de cumplimiento y en sus formas. Describen, de manera concreta y mensurable, cada uno de los resultados que se desean alcanzar estableciendo puntos de tensión entre lo que es y lo que se quiere lograr.

Algunos ejemplos ayudarán a aclarar el concepto. Es frecuente plantear “falsos objetivos” al exponerlos de la siguiente forma: Nuestro Laboratorio habrá de alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales de determinada droga. El caso así expuesto es más un “deseo” que una propuesta concreta de objetivo. La misma empresa en similar posición, para conformar un “objetivo real” debiera redactarlo de la siguiente manera: Nuestro Laboratorio alcanzará durante el presente año una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de 300.000 unidades por sobre la producción anual actual) que se fabricarán en las plantas procesadoras 3 y 4 de Villa Soldati, a razón de 40.000 por mes en la primera, y 43.333 en la segunda. Para lo cual se ha previsto… (acto seguido se define quiénes serán los responsables de cada proceso, cómo lo harán, y qué recursos se dispondrán para alcanzar dichos volúmenes).
Muchos son los empresarios que teniendo claro “adónde van” parten raudos, sin más, tras los objetivos y terminan fracasando sin encontrar luego las razones de su yerro. Es probable que, en esos casos, no se hayan tomado el tiempo necesario para armar “el puente” entre el planteo de los objetivos y la acción para alcanzarlos. Una cosa es saber adónde ir y otra, muy distinta, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrá para llegar. En eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos.

4. Los Planes de Acción

Resolver los Planes de Acción “en los papeles” es el mejor camino para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Éstos son procesos pautados que requieren responderse, para cada objetivo propuesto:

• Qué es lo que se va a hacer
• Quién lo va hacer
• Cómo se habrá de realizar
• Cuándo se actuará
• Con qué recursos se cuenta para hacerlo

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucra a su propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y negocia cómo y cuándo necesitará del otro para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, se logra “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión”, que en un momento todos conocen, para alcanzar la meta de la empresa.

5. El Presupuesto. Control y corrección de desvíos

Si bien el Presupuesto es un instrumento que no está comprendido formalmente dentro del proceso del Planeamiento Estratégico, y por otra parte no va a ser desarrollado en esta oportunidad, resulta interesante ubicarlo como “prolongación y etapa necesaria” de esta gestión.

El orden lógico de la secuencia se inicia con el desarrollo e implementación de cada uno de los pasos que indica el protocolo del Planeamiento Estratégico, para que luego como prolongación de todo ello, se ponga en práctica el armado y ejecución del Presupuesto como sinónimo de la distribución y valorización de cada compromiso adquirido. Será además un instrumento muy útil para el control de avance de la gestión programada. En definitiva, es la interacción entre estos dos elementos (Planeamiento y Presupuesto) los que, una vez acordados, permitirán a los gerentes y a todo el personal controlar si van por en el camino correcto, hacia el sitio que se propusieron alcanzar como meta. Esto lo hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvíos que pudieran haberse dado, y/o modificando el contenido de las diferentes etapas, según lo que las circunstancias requieran.

Pensar estratégicamente

Como puede observar, el protocolo del Plan Estratégico no es más que una secuencia de acciones muy concretas que requieren dedicación, compromiso y, por sobre todo, constancia. Es un protocolo de pensamiento para la acción. Siempre comento a mis clientes de consultoría que el Plan Estratégico no es otra cosa “que la expresión más acabada de la voluntad de llegar”. En otras palabras, es el enunciado del compromiso asumido para hacer que ocurra lo esperado. A partir de entonces, todo consiste en seguir cada una de las secuencias de acción programadas, teniendo como “seguro de acción” los planes alternativos, frente a imprevistos que pudieran presentarse.

Definir los caminos más convenientes por donde andar

En los próximos días propondré una forma concreta de llevar el pensamiento estratégico a la acción. Es decir una metodología simple que, por sobre todo, busca ayudar a pensar ordenadamente y definir planes de acción con la intensión de bajar el riesgo de ir por donde la circunstancias lo lleven.

Francisco Lehmann Niklison. Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

Fuente: Gestiópolis. Post original aquí. 

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La Receta para Orientar el negocio en la crisis

Por: Mariano Ramos Mejía

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En medio de la vorágine de datos, información, trascendidos y rumores. Con incertidumbre que a veces no podemos soportar, y en otros casos, elegimos conscientemente ignorar. Con reglas de juego claras o con reglas sumamente oscuras. Presionados por problemas de diversa índole, que a veces son propios y otras muchas, si nos detuviéramos a analizarlos, ajenos. (Pero la mayoría de las veces no nos detenemos).

De esta manera (a veces mejor, a veces peor) debemos trabajar la gestión del negocio. Y es entonces cuando la teoría parece fracasar, y hacemos lo mejor que podemos para tomar decisiones. Como alguien dijera alguna vez: “El arte de los negocios es tomar decisiones irrevocables sobre la base de información inadecuada”.

Todo esto, sin tener en cuenta que no en todos los casos estamos preparados (intelectualmente y psicológicamente) para afrontar todo lo que debemos afrontar.

La pregunta que surge, y la que a menudo nos formulan en nuestro trabajo diario como consultores de empresas, es si existe un método, una “forma”. La famosa “receta” que nos permita ser felices, y que en caso de existir, explica el éxito de los exitosos.

Y lamentablemente, debemos repetir una vez más que no hay “recetas” ni formas únicas, que los métodos que existen son solamente herramientas capaces de conseguir maravillas en manos de algunos y en algunas circunstancias, y desastres en otras manos u otras situaciones.

Pero atención: existen maneras de observar la realidad, filosofías para manejar esa realidad y elegir las herramientas necesarias. Lo que vuelve a demostrar aquello de que el éxito se consigue con el uno por ciento de imaginación y el noventa y nueve de transpiración.

Repasemos esas maneras:

1) Privilegiar lo importante a lo urgente.

En momentos como los que vivimos, pareciera que no es posible. Y de hecho no lo es, si no hacemos el esfuerzo consciente de proponérnoslo. ¿Es usted necesario en toda esas circunstancias ?., ¿Es usted irremplazable ?, ¿No era posible postergar esa reunión ?, ¿Aquella tarea no hubiera sido mejor que la realizara otra persona ?. ¿Cuánto de su tiempo (del día de ayer, por ejemplo) lo ocupó en resolver temas que pudieron ser resueltos por un subordinado?. ¿Cuánto de ese tiempo ocupó en temas que podían haber esperado?.

Y todo ese tiempo (o parte de él) podría haberlo empleado en repensar el negocio, en imaginar el futuro, en poner el problema en su justa dimensión. Verlo desde distintos ángulos, y volver a mirarlo hasta conseguir nuevas visiones.

La cuestión es buscar el espacio para pensar en el futuro, porque es la mejor cosa que podemos hacer en el presente. Y de esa manera empezar a planificar, para llegar a crear ese futuro posible.

Los empresarios y los gerentes cometen el error de creer que su función es la de resolver problemas urgentes, y la de “apagar incendios”. En realidad la función del dirigente es la de interpretar el contexto y orientar en consecuencia a su empresa para conseguir sus objetivos. Una actitud que necesita mucho mas de reflexión antes que de acción, y que si bien depende de la capacidad del dirigente para interpretar su realidad, provoca que la acción (cuando deba tomarse) sea meditada y no resultado de un acto reflejo.

2) Analizar cual es nuestra contribución al problema.

Todas las situaciones que nos toca vivir, son el resultado de la permanente interacción de nuestra individualidad con el medio en el que actuamos. Por lo tanto cuándo se analizan los resultados conseguidos, y se intenta medir la performance obtenida, debe evitarse la tendencia existente (amplificada en situaciones de crisis) a echarle la culpa al medio, al “gobierno”, al “ministro de economía”, al “mercado”, a la “competencia desleal”, a la “incompetencia del personal”, y a otras abstracciones por el estilo. En definitiva, la culpa es del “Otro” (aunque muchas veces algo de todo esto sea cierto).

Pero aún en esos casos, esa conclusión solamente es un lamento estéril. Si la culpa la tiene el contexto o los terceros, no tenemos posibilidades: estamos muertos. Solamente vamos a poder cambiar lo que dependa de nosotros cambiar. Un exhaustivo análisis de fortalezas y debilidades, nos colocará en situación de comenzar a analizar el problema situándonos en nuestro verdadero papel de protagonista, y no en el de víctima de las circunstancias.

3) Privilegiar la visión global.

El grado de complejidad de las situaciones en la que nos toca vivir, es creciente y con tendencia a empeorar. Cada vez más rápido, cada vez mas profundo. Y la única manera de manejar situaciones complejas es tomando distancia, y observando el problema de forma global, como si no estuviéramos incluidos en él.

Porque ver el problema desde “adentro”, quita perspectiva, y nos vuelve a colocar en la posición de la hoja arrastrada de aquí para allá por cualquier viento. La visión habitual, de concentrarse en el tema a resolver y olvidar que éste es producto de situaciones complejas mayores, la denominada “Visión Túnel”, no permite analizar otros caminos o formas de solución posibles.

Privilegiar la visión global significa comprender las interrelaciones entre los elementos del problema o situación analizada, procurando conocer el efecto sinérgico de esa interrelación y no analizando las distintas partes por separado para pretender relacionarlas luego. Las organizaciones ( ¡nuestra empresa !) son sistemas complejos cuyo funcionamiento no depende de la calidad de cada de sus partes sino de su interacción. Y debe prestarse atención al hecho de que por tratarse de sistemas sociales (constituidos por personas), esa interacción es voluntaria.

4) Estudiar el proceso de cambio.

Casi como complemento del punto anterior debe profundizarse el estudio del proceso de los cambios en nuestro mundo, empezando por lo que nos competen directamente, pero sin perder de vista que lo que en la actualidad no nos afecta puede hacerlo en el futuro y hasta convertirse en una oportunidad para nosotros.

El cambio al que nos referimos no son las “novedades”, especialmente las “novedades tecnológicas”. Eso solamente es la superficie. El proceso de cambio al que debe atenderse es el social, económico y también el tecnológico. El que nos resulte agradable y el que podemos llegar a temer. Estudiar porqué se producen esos cambios, adonde se dirigen y finalmente poder aceptarlos.

Si intentamos conocer porque se producen los cambios vamos a perder menos tiempo en tratar de protegernos de ellos. No se puede detener con la mano la roca que rueda montaña abajo.

Si nos damos cuenta adónde se dirigen los cambios podremos aprovecharnos mejor de ellos.

Y finalmente, si podemos aceptarlos, vamos a poder utilizarlos en nuestro provecho, sin perder el tiempo de enfrentarnos a ellos o resignarnos ante lo que no comprendemos.

5) Elaborar un Plan.

Una vez que se ha efectuado el diagnóstico del problema, y se ha comparado esa percepción de la realidad con la dirección de nuestros intereses y deseos, llega el momento de trazar un adecuado Plan de acción.

Ese plan constituye el camino detallado que deberemos recorrer en el futuro, y como todavía falta un tiempo para ese futuro, podemos repensarlo tantas veces como sea necesario y corregir sus imperfecciones hasta alcanzar el mejor instrumento a nuestro alcance, tomando decisiones, pero no sobre los problemas y las urgencias, como decíamos al principio, sino las que afectaran nuestro futuro, y con todo el tiempo del mundo.

El plan es básicamente la asignación de los recursos a los resultados deseados. Esto es nuevamente la posibilidad de meditar sobre el futuro de la empresa, los objetivos que se desea alcanzar y los caminos (las estrategias posibles), eligiendo las que mejor se adaptan a ese futuro deseado.

6) Controlar desde la gestión.

“Planes sin controles son meros deseos”. La función de control es parte del proceso de planeamiento y tanto que es el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Ackoff, “Crear el futuro”.

Los pasos que hemos descripto corresponden a un análisis detallado de nuestras aptitudes y posibilidades, es decir, un ajuste de esas aptitudes para aprovechar las posibilidades que se presenten. El control es la medición de la brecha entre nuestros objetivos y la realidad.

Si el proceso de control se lleva a cabo con esta perspectiva, el análisis de ese desvío se convierte en la posibilidad de aprender de nuestra realidad, achicando la brecha hasta que esta prácticamente no exista. Habremos “creado nuestro futuro” porque este será la consecuencia de nuestras acciones correctas e incorrectas, y de nuestro ajuste a la realidad.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en “hacerlo bien la primera vez”, es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos. No puede haber control si no hay gestión. La gestión es el control.

Final:

Los elementos que se han descripto son los ingredientes de la “receta” para orientar el negocio en épocas de grandes cambios, en tiempos de crisis (¿es una amenaza o una oportunidad ?), para aprender de nuestras posibilidades y del contexto. Para crear nuestro futuro y defender esa concepción.

Imagen: Avalancha by Bachmont

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