Pilar 1 – Página 2 – Pensamiento Estratégico

Del Líder Alfa al Liderazgo en Red

Por José Miguel Bolívar

Sobre liderazgo ya se ha escrito mucho, posiblemente demasiado. Para comprobarlo no hace falta más que llevar a cabo una búsqueda en Google, que a día de hoy arroja más de 24 millones de resultados!

La búsqueda del “líder perfecto” se asemeja mucho a otras aventuras épicas, como las del Santo Grial y la Piedra Filosofal. Da la impresión de que estas criaturas cuasi-perfectas van a ser la solución a todos nuestros males, y no me refiero solo a los de las organizaciones, sino también a las demás áreas de nuestra vida, desde la política al deporte, pasando por la economía.

El mensaje está claro: “ponga un líder perfecto en su organización|gobierno|equipo|vida” y verá como todo se arregla en un abrir y cerrar de ojos. Esto me parece muy peligroso, por varias razones.

Por una parte, porque da a entender que la mayoría de la gente es incapaz de resolver sus propios problemas sin la ayuda de estos semi-dioses y por otra, porque, avalado en lo anterior, constituye una invitación en toda regla a evitar la propia responsabilidad.

Lo que ha ocurrido a fuerza de manosear tanto y tan mal el término liderazgo es que incluso se ha conseguido que su mera mención genere un rechazo significativo en buena parte de la población, hasta el extremo de que no son pocos quienes abogan por erradicarlo. Y esto es un problema porque el liderazgo no es que sea necesario o deseable, es que es inevitable.

Liderar es simplemente influir en otras personas para conseguir su apoyo en la consecución de una tarea común. Liderar el tomar la iniciativa, es decir, algo tan cotidiano como el comer. Cuando preguntas a un compañero si te acompaña a tomar un café, le estás en cierto modo liderando, igual que cuando te llama una amiga para ir juntas al gimnasio, en cuyo caso ella te está liderando a ti.

El hecho es que no hay nada malo en liderar ni en el liderazgo. Al igual que ocurre con el resto de las cosas, el problema es el uso que se hace de ellas, tanto en la forma como en la intención.

El problema real son las sucesivas interpretaciones parciales que se han venido haciendo a lo largo de los últimos años, todas las cuales comparten un paradigma común y, a mi modo de ver, caduco. Un paradigma que parte de una serie de supuestos que son solo eso, supuestos.

Por ejemplo, uno de estos supuestos es que el liderazgo es una competencia que la persona tiene o no tiene y, si realmente la tiene, la expresa de forma permanente. Otro supuesto es que el liderazgo es un bien escaso. No todo el mundo puede ser un buen líder, por eso existen las jerarquías. Buena parte de la literatura que convierte el liderazgo en una cualidad cuasi-divina tiene mucho que ver con reforzar esta creencia. Por citar un tercer ejemplo, un supuesto particularmente manipulador es que el liderazgo debe ser total y permanente, es decir, si se es líder, se es para todo y para siempre.

¿Qué tienen en común todos estos supuestos que conforman el paradigma clásico del liderazgo? Que parecen sospechosamente destinados a justificar las disfunciones de un modelo organizativo que se está manifestando insuficiente de manera cada vez más rotunda y evidente. Me refiero, claro está, al modelo de administración burocrático sobre el que ya he hablado aquí. Un modelo que ha funcionado estupendamente en determinados entornos pero que no sirve para el trabajo del conocimiento.

Leyendo a algunos autores, parece que las organizaciones no funcionan porque les falta liderazgo. Yo creo que las organizaciones no funcionan porque su modelo de liderazgo no sirve. Y no sirve porque está más orientado a mantener un modelo organizativo caduco que a encontrar soluciones a los problemas actuales.

En organizaciones industriales que pueden permitirse que solo unos pocos piensen y el resto ejecuten, el liderazgo nunca ha sido un problema grave. El problema es cuando en una organización cuya materia prima es el conocimiento una minoría impide que la mayoría piense y actúe.

Los psicólogos sociales saben desde hace mucho que el liderazgo es algo más complejo y asimétrico de lo que algunos pretenden. En realidad el liderazgo es poliédrico y dinámico. Una misma persona puede liderar determinadas actividades en determinados grupos y en momentos determinados. O puede decidir no hacerlo. O hacerlo unas veces de una forma y otras veces de otra.

Porque todas las personas son capaces de liderar en un momento dado, al igual que ninguna persona es capaz de liderar siempre y en cualquier circunstancia. Por eso los líderes de los que nos hablan son tan difíciles de encontrar. Porque no existen.

Si liderar es influir para conseguir apoyos destinados a la consecución de una tarea común, tiene sentido pensar que no todas las personas son idóneas para liderar todas las tareas y que incluso una persona podría no ser siempre la idónea para una misma tarea. En realidad esto no solo es así sino que, además, una misma tarea requiere de distintos tipos de líderes desempeñando diversos roles complementarios.

El modelo de Belbin, aunque hable de equipos por obvios motivos comerciales, es en realidad un modelo de roles aplicable a grupos y por tanto perfectamente válido para redes. Este modelo parte del hecho de que todas las personas son capaces de desempeñar estos roles, algunos de forma más natural y espontánea que otros, y que expresan unos u otros en función del entorno y las circunstancias.

Un detalle importante es que no hay roles “mejores” o “más importantes” que otros, ya que todos los roles son necesarios para que el grupo logre la tarea común de la forma más eficaz posible.

En mi experiencia trabajando con esta metodología, las posiciones directivas de las organizaciones tradicionales presentan un peligroso sesgo en el que unos pocos de estos roles están exageradamente sobrerrepresentados y otros apenas existen. ¿Casualidad? No lo sé pero sí sé que esta asimetría de roles es un problema serio para el buen funcionamiento de estas organizaciones.

Si hay algo que a día de hoy parece evidente es que en el trabajo del conocimiento es imprescindible que las organizaciones aprovechen al máximo la inteligencia colectiva que poseen, algo que difícilmente ocurrirá mientras la mayoría de las personas de la organización siga pendientes de que la minoría que les lidera les marque el camino a seguir.

Para poder aprovechar esta inteligencia colectiva, las viejas culturas y estructuras organizativas deben transformarse profundamente y, para ello, el primer paso es evolucionar desde el modelo de líder Alfa, es decir, del liderazgo personal basado en el poder, la autoridad y el carisma, a otros modelos de liderazgo distribuido en red, basados en criterios meritocráticos, en los que todas las personas tengan oportunidad de desarrollar al máximo su potencial y brillar con luz propia.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

Por Ricard Lloria Llaurado

Esta vez, voy a ir desmembrando a partir de lecturas de verano y recuperando un antiguo artículo que leí hace mucho tiempo, el cual he querido resumir para podamos entenderlo, sé que muchas cosas se han escrito de Daniel Goleman, por ello quiero dar a conocer para refrescar los estilos de liderazgo que nos plantea, en el siguiente artículo mediré de poner algunos más de los cuales ya os he hablado anteriormente.

Daniel Goleman, en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma de consultoría Hay/McBer, de su base de datos de más de 20.000 directores o ejecutivos, tomaron una muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que estos practicaban en la empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos, Daniel Goleman cree que los buenos líderes adopten una de estas seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.

“¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y breve descripción solo, probablemente resonará con cualquier persona que conduce, se llevó, o como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Líderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Líderes autoritarios movilizar a la gente hacia una visión. Líderes de afiliación crean vínculos emocionales y armonía. Los líderes demócratas construir consenso a través de la participación. Los líderes ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección. Y los líderes de entrenamiento se desarrollan para las personas del futuro. “- Daniel Goleman.

Ninguno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman están bien o mal – cada uno puede ser apropiado en función del contexto específico. Mientras que uno de los estilos más empáticos es más probable que se necesiten para construir compromiso a largo plazo, habrá ocasiones en las que puede necesitar un estilo de mando que se le solicite, por ejemplo, cuando se requiere una respuesta rápida y decisiva.

1. Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Extrema decisiones de arriba hacia abajo La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente se siente falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.

2. El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.

3. El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armonía y para aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Líderes de afiliación a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Ellos tomarán el tiempo para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.

4. Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse trabajadores tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacen su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprender qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente eventualmente producir un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque también no tiene sentido durante una crisis.

5. Los líderes por imitación, estos están marcando las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a la ocasión, estos dirigentes no dudan en reemplazarlos con gente que pueda. Las demandas que marcan las pautas hacía una excelencia pueden abrumar a los empleados y su moral en forma de cuenta gotas. Estos líderes que tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente están funcionando. Saltan en asumir el control cuando piensan las personas se están quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que está tan acostumbrado al “experto” el establecimiento de las reglas.

6. Líderes de Entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Líderes de Entrenamiento sobresalen en delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, están dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados ya están conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.

Los líderes más eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo de las circunstancias.

“Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan.” – Daniel Goleman.

En la práctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de liderazgo, este es dar al líder de las habilidades que sean de forma versátil y necesaria para elegir el estilo adecuado para cada situación y ser capaz de cambiar entre ellos durante su estancia auténtica y fiel a sus valores y principios.

“El entorno empresarial está cambiando continuamente, y un líder debe responder de la misma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben desempeñar sus estilos de liderazgo como un profesional – utilizando la correcta en el momento adecuado y en la justa medida. La recompensa está en los resultados. “- Daniel Goleman.

Cuando un líder rompe los esquemas en toda su construcción y muestra su aspecto libre, ese día lo rompe todo y da a crecer a toda su comunidad:

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: HBR Leadership That Gets Results

Phto Credit: Creación propia.

Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

Por Ricard Lloria Llaurado

“Se tarda menos en hacer una cosa bien que en explicar por qué se hizo mal.”
WADSWORTH, Henry Longfellow

El pasado día 4 de marzo mientras estaba pensando en que escribir me puse música, precisamente la Overtura de Egmont, Op. 84 de Beethoven. A cargo del Director Hugh Wolff. Él y la orquesta Filarmónica NEC (New England Conservatory) en el Boston Symphony Hall. Mientras escuchaba iba observando los movimientos del director, y la perfecta sincronización de toda la orquesta.

Hugh Wolff, me fascinó sólo con ver como dirigía a la orquesta. Esto me hizo recordar el pasado día 1 de enero del 2014 el concierto de Año nuevo y un post de Andrés Ortega, qué decía así, lo cito textualmente, dado que después del 5 marzo mientras hablamos los dos, aprovechando después de la charla que hizo junto a otros 3 ponentes más sobre NetHunters, selección por conversación y carreras líquidas, le comenté la idea que tenía un nuevo artículo y quería hacer la introducción para este, a partir del suyo, dado que de una forma u otra hablabamos de música y como esta puede representarse en el liderazgo constructivo, como siempre Andrés, me dijo adelante Ricard, “Just do it!”, para esto están las redes. El post del que quiero recuperar para la introducción es el siguiente:

Innovación y Liderazgo al son de la marcha Radetzky
By Andrés Ortega Martínez 02/01/2014

“Ayer 1 de Enero tuvo lugar el tradicional concierto de Año Nuevo a cargo de la Orquesta Filarmónica de Viena. El encargado de dirigir, mejor dicho de liderar el concierto este año ha sido el pianista y Director argentino-israelí Daniel Barenboim quien junto a la filarmónica ha ofrecido un concierto excepcional repleto de calidad y que ha culminado de una forma inesperadamente espectacular desde un punto de vista de innovación y liderazgo.

Desde que Willy Boskowsky en 1958 estableció la tradición de cerrar elconcierto con el Danubio Azul y la Marcha Radetzky nunca, hasta ayer, se había producido un broche tan inusual del concierto… y es que Daniel Barenboim hizo algo diferente, pero sencillamente extraordinario, no desde un punto de vista musical , sino desde una perspectiva de liderazgo…

Daniel Barenboim no dirigió con sus movimientos la marcha Radetzky sino que en un alarde mezcla de espontaneidad, disruptividad e innovación, se dedicó a saludar uno por uno a todos los integrantes de la Filarmónica, regalando gestos de complicidad, sonrisas y muestras de afecto a todos y cada uno de ellos… mientras estos, interpretaban de forma magistral y sin aparentemente dirección alguna la archiconocida obra de Johann Strauss padre.

Ha sido sin duda, una deliciosa forma de comenzar el año, disfrutar de una composición que año tras año sigue emocionándome como la primera vez que la escuché, mientras era testigo excepcional de una ruptura de protocolo, de un ejercicio de innovación sobre una tradición instaurada desde hace más de 50 años…” Andrés Ortega (@Ander73)

Volví a casa, me puse de nuevo el fragmento que escuché y vi, luego de nuevo, escuché el apoteósico final de concierto que Andrés nos hablaba, que en su día me pareció fantástico.

Hacia el final de la noche, se me ocurrió que la realización de una orquesta y dirección de un equipo tienen mucho en común, esto me hizo recordar varias situaciones que he vivido profesionalmente, una de ella en particular, fue el reto que de la noche a la mañana desde Dirección General, nos encomendó que rompiéramos de la noche a la mañana con el proveedor y fabricante principal de nuestros productos y lo diversificáramos todo en diferentes fábricas externas, montáramos una interna y siguiéramos fabricando, es decir, que siguiéramos tocando música pero a la vez habíamos de cambiar de partitura constantemente, de notas musicales, y creáramos unas notas nuevas, todo a la vez, por suerte se realizó y todos conseguimos el resultado final llevarlo a buen puerto, horas de sacrificio, dedicación y motivación para el nuevo reto que teníamos todos, todo había de salir a buen puerto o podría ser un gran cataclismo para todo el conjunto de la empresa. Por este motivo si partimos de la idea que el líder, es el director de orquesta, es decir es un Conductor, quien va dirigiendo a todo el conjunto:

1. Conductores comienza con un plan. Comienzan con una partitura musical y una idea clara de cómo debe sonar. Sólo entonces intentan recrear en tiempo real su musical “visión”.

2. El conductor recluta a los mejores jugadores. Grandes conductores atraen grandes jugadores. Conductores mediocres atraen a jugadores mediocres. Los mejores jugadores quieren trabajar para los mejores conductores. Los iguales se atraen.

3. El conductor es visible, para que todos puedan verlo. El conductor se encuentra en una plataforma, de modo que cada miembro de la orquesta puede verlo. Esta es la única forma en que la orquesta puede permanecer en la alineación, con cada jugador arrancar y parar en el momento adecuado.

4. El conductor conduce con su corazón. Grandes conductores son arrastrados por la música. Son apasionados. Ellos no sólo juegan con su cabeza; que también juegan con el corazón. Se puede leer en su cara. Nosotros podemos sentirlo en nuestro movimiento. Somos completamente presentes y “podemos hacer jugar en la totalidad del completo.” “¡No micro dirijas, lídera!”

5. Los delegados de los conductores y se centra en lo que sólo él puede hacer. El conductor no lo hace todo. Él tiene que vender los boletos. Él no participa (por lo general) en las preliminares. Ni siquiera asegurarse de que la orquesta está afinada. (El concertino hace eso.) Se queda fuera del escenario hasta que es hora de que se haga lo que sólo él puede hacer de plomo.

6. El conductor es consciente de sus gestos y su impacto. Un conductor no puede permitirse el lujo de hacer un gesto involuntario. Todo significa algo. La película de la muñeca, la elevación de las cejas, y el cierre de los ojos todos tienen significado. Un buen conductor no puede permitirse ser descuidado con su conducta pública.

7. El conductor mantiene de espaldas a la audiencia. Los conductores son conscientes de la audiencia, pero su atención se centra en los jugadores y su rendimiento. La única vez que el conductor deja de reconocer la audiencia antes de que comience el juego y después de que se termine. Aparte de eso, él se centra en ofrecer un producto excepcional, más allá del producto, lo quiere mostrar que ese producto no es sólo igual, sino que es diferente, y en ello se basa porqué transmite emociones, sentimientos.

8. El conductor comparte el protagonismo. El nunca quiere ser el protagonista, es más siempre da las gracias al público, luego a todo el equipo, y al final deja que los demás por su propio pie, si quieren se lo agradezcan, no obliga a nadie nada. Cuando el concierto termina, y el público está aplaudiendo, el conductor se dirige a la audiencia y toma un arco. Un buen conductor de inmediato se dirige a la orquesta y les invita a ponerse de pie y el arco también. Él comparte la gloria con sus colegas, con su equipo, con su orquesta, al darse cuenta de que sin ellos, la música no sería posible. El líder, la persona responsable agradece siempre a cada uno de los miembros por el esfuerzo, dedicación, colaboración y creación del proyecto que haya salido bien.

Todo esto tiene una aplicación directa e inmediata a aquellos de quienes conducen. Nosotros podemos ser que consideremos asistir a una sinfonía con nuestro equipo y luego discutamos las implicaciones para y cómo se puede dirigir nuestra organización, equipo etc.

Somos como los nuevos líderes del desafío. Los nuevos conductores que miramos al presente sin olvidar el pasado con la vista hacía el futuro.

Hay veces que los conductores no son los los directores de orquesta también los podemos encontrar en cantantes que quienes conducen con su voz acompañados de sus compañeros del mismo, por este motivo hoy cierro con esta canción, dado que hoy hablamos de música.

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Stocksnap.io Kyle Szegediv Bridge

Photo Credit: Stocksnap.io Kyle Szegediv

Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Nota de MRM: Cuando leí este hermoso post, inmediatamente lo relacioné con lo que había escrito en Agosto de 2014, y que es una prueba mas de las causalidades que me unen con mi amigo Ricard:

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

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Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

por Alfredo C. Ángel

En su origen griego, el termino carisma significa “encanto, don, favor, veneración y gozo”.Charisma del latín, significa “don, gracia divina,…lo sagrado”. Existe una suerte de tipología del carisma que agrupa a más de 30 tipos o conceptos, siendo -sin duda- uno de los primeros, más conocidos y de mayor aporte teórico el del sociólogo alemán Max Weber. Pero el común denominador de esos conceptos de carisma es su componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el tiempo.

En Venezuela tanto en reuniones de Juntas Directivas como en reuniones de trabajo con comunidades populares, desde postgrados pasando por escritores profesionales de artículos de opinión, cursos de liderazgo para gerentes y estudiantes hasta llegar a cualquier persona, hablar de las cualidades y bondades de tal o cual líder carismático es bastante común. Los medios de comunicación social también le dan un uso recurrente al término, que por su repitencia hace que su uso parezca adecuado o conceptualmente correcto.

No nos debe extrañar en consecuencia que se entienda de forma muy generalizada que el liderazgo carismático y el carisma son deseables y buenos para el país. La cultura política venezolana tiene profundas lagunas y vacíos generalizados sobre la importancia y necesidad del liderazgo. El desconocimiento y la confusión de lo qué es un líder, su rol social, sus cualidades y sus relaciones con los seguidores se expresa con dramática recurrencia.

Una sociedad que lo que más conoce es la palabra popular carisma y que asocia la función de liderazgo con ese rasgo, sencillamente, es una sociedad altamente vulnerable porque no tiene capacidad para identificar líderes congruentes, porque la posibilidad de seguir al peor es muy alta, y porque confunde el concepto de carisma con el de liderazgo.

El líder carismático según Drucker

El Dr. Peter Drucker tenía serias dudas sobre las bondades del líder carismático. Estas se fundamentaban en tres tendencias conductuales muy características observadas por él durante sus largos años de estudios alrededor del mundo.

Primero, usualmente el líder carismático disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobación, o por causa distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Por ello, sus seguidores que lo saben pero lo callan, optan por nombrarlo, recordarlo, o reconocerle públicamente su grandeza y condición de “único”. Y ello le refuerza al líder carismático una suerte de apariencia de modestia y sencillez del poder.

Los seguidores conocen lo peligroso de este rasgo de encanto por “la miel del yo”, pero al mismo tiempo lo exaltan disfrazándolo de creatividad, inteligencia o indispensabilidad. Esta relación crea seguidores adulantes y sumisos que le presentan al líder lo que “quiere y debe” escuchar, callando lo que no está funcionando bien, por el miedo a perder su afecto, beneplácito o cuota de poder.

Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma está asociado a un componente emocional del líder que no es ni positivo ni facultador sino instrumental, es decir, manipulador de los seguidores para el logro de intereses propios. El líder carismático fundamenta su liderazgo en el vínculo emocional que lo conecta con sus seguidores. La influencia sobre otros no siempre obedece a la posición de respeto, congruencia y credibilidad del líder, ni a los beneficios para los seguidores, sino esencialmente a la fuerza, el poder y el control que ejerce el individuo carismático.

Tercero, el líder carismático (adaptado de Drucker, 1989). Los líderes eficaces con los que el Dr. Drucker se encontró en su vida -absolutamente todos- tenían una característica común: No eran carismáticos. Todos los buenos líderes con los que trabajó, los que conoció, o estudió en detalle, conocían y actuaban muy bien cuatro simples cosas:

a) Que el liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero. Que el liderazgo es responsabilidad: Actuación congruente y socialmente comprometida con el servir para asegurar el bienestar material y espiritual del colectivo de seguidores;

b) Que los líderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo, se comprometen con reforzar su condición de ser responsables ante los seguidores. Los buenos líderes se aplican a sí mismos la “prueba del espejo”: Se aseguran que la persona que ven en el espejo en las mañanas es el tipo de personas en las que creen, las que ellos quieren ser, las que respetan profundamente;

c) Que un buen líder no es una persona popular, o que es querida o admirada, sino una persona que faculta a los seguidores para que hagan lo correcto y produzcan resultados;

d) Que la única definición válida y permanente de líder es alguien que tiene seguidores, nada más (Drucker, 1996).

Carisma y narcisismo

Los líderes carismáticos tienden también a ser narcisistas, es decir, a ser enamorados de sí mismos, activamente comprometidos con la promoción propia y centrados en los medios de comunicación internos o externos en los que aparecen como las estrellas de la película, como oradores agudos, estrategas y visionarios que atraen e inspiran a miles de seguidores. El exceso de confianza los hace muy espontáneos, les fluyen las ideas con rapidez, se sienten libres de cualquier control o norma para decir y hacer reforzando la creencia de ser invencibles, y esta energía y confianza personal inspira más a los seguidores.

Disfrutan la adulación sin darse cuenta de su efecto corrosivo porque en la medida en que la adulancia crece, el líder escucha cada vez menos las palabras de alerta, precaución y asesoría contra los riesgos. Como son muy susceptibles y centrados en sus verdades, los líderes narcisistas rechazan la crítica y la evaluación de la realidad en términos de fortalezas y debilidades. Tal predisposición a la crítica erosiona cada vez más la capacidad del líder para escuchar la diversidad de opiniones y perspectivas.

Como son extremadamente independientes y se protegen permanentemente, es muy difícil llegar a los líderes narcisistas de forma natural porque ven amenazas permanentemente, y ello profundiza la tendencia al aislamiento. Se refieren mucho a la necesidad de trabajar en equipo pero en la práctica se exige cerrar filas de manera obediente y subordinada. Por supuesto, ser un líder carismático y narcisista no es condición necesaria y suficiente de fracaso, improductividad o engaño, porque los líderes carismáticos o narcisistas también tienen fortalezas.

El gran peligro está en que el líder carismático narcisista cuando no tiene sólidas anclas de autocontrol, autoconocimiento y respeto por el otro, es emocionalmente muy agresivo, inestable, impredecible y –en consecuencia- muy poco confiable. Por ello, las amenazas percibidas, esas que no requieren ser reales, le disparan la rabia y la impulsividad en el discurso y la acción; mientras que los logros le alimentan el sentimiento de grandiosidad, poder y gloria (Maccoby, 2004).

Los riesgos de que en un país cualquiera el colectivo desconozca el precio del carisma y sus implicaciones para las organizaciones y el liderazgo de la nación, ha sido muy bien planteado por los psicólogos Robert Hogan, Robert Rasquin y Dan Farsini en su libro El Lado Oscuro del Carisma.

Ellos definen al gerente narcisista de la siguiente manera: “Su energía, confianza en sí mismos y encanto los conducen inexorablemente a la cima de sus organizaciones. Son pésimos gerentes. No aceptan sugerencias, porque creen que eso los hará parecer débiles; además, no creen que otros puedan decirles algo que valga la pena. Tienden a asumir para ellos más reconocimiento del que merecen por los éxitos, pero ninguna responsabilidad por los fracasos. Emiten juicios con mayor seguridad que otras personas. Por la convicción que muestran, la gente tiende a creerles y adquieren una influencia desproporcionada en las situaciones de grupo. Por todo esto, tienden a autoproclamarse: No es raro que, cuando se presenta un vacío de liderazgo en un grupo u organización, se apresuren a llenarlo” (Citado por Malave, 2003).

Liderazgo de Nivel 5

Entre 1996 y el año 2000, Jim Collins, quien opera un laboratorio de investigación en gerencia en Boulder, Colorado, (USA), junto a sus 22 asociados de investigación, realizó un estudio cualitativo y cuantitativo durante 5 años en 11 empresas excelentes seleccionadas de entre 1435 empresas de comparación, en el que identificó un nuevo tipo de liderazgo denominado liderazgo de Nivel 5.

Los líderes de nivel 5 son una dualidad en acción: Modestos y voluntariosos; tímidos e intrépidos; muy determinados y de bajo perfil. Estos líderes -a diferencia de los líderes carismáticos y narcisistas-, no permiten que sus egos estorben su ambición de construir una gran organización o una gran nación de cara al futuro.

Este tipo de líderes cuando se les presiona a hablar de sí mismos, verbalizan afirmaciones como: “Espero no estar sonando como un personaje importante”; “No creo que pueda otorgarme mucho crédito por lo que ocurrió. Tuvimos la bendición de contar con gente maravillosa”; “Hay muchas personas en mi empresa que podrían hacer mi trabajo mejor que yo”.

Lo importante de esto es que en dos tercios de las 1435 empresas de comparación, la presencia de un liderazgo egocéntrico del tipo carismático y narcisista, contribuyó a la caída o persistente mediocridad de la empresa. A menudo refirieron su fracaso a causas externas a ellos tales como la mala suerte y dificultades en el entorno. ¿Suena familiar?

En contraste, los líderes de Nivel 5 utilizaban recurrentemente lo que Collins denominó el patrón de “la ventana y el espejo”: Cuando las cosas salían mal, miraban al espejo a la hora de asignar responsabilidades (se veían a ellos mismos), sin buscar culpables (ni mala suerte ni factores del entorno). Y cuando las cosas salían bien, buscaban por la ventana para identificar a los actores del éxito (su gente).

En contraste, los líderes de las otras empresas con frecuencia veían por la ventana en busca de los culpables, mientras se aferraban al espejo para vanagloriarse a sí mismos cuando las cosas salían bien (Collins, 2005).

Aunque el tema del liderazgo carismático está todavía “en pañales” en Venezuela, el programa Feedback Gerencial del I.E.S.A. ha recogido datos de más de 2500 gerentes venezolanos entre los años 1996 y el 2003. Los gerentes han sido medidos con un instrumento que explora las percepciones que éstos tienen sobre “su orientación de liderazgo”.

A través de frases específicas que describen modos de comportamiento de liderazgo, medidas en una escala que va desde 1 (nunca tengo el comportamiento) hasta 5 (siempre tengo el comportamiento), la investigación evidencia que los gerentes se perciben posicionados por encima de 3, cuando leen la afirmación de comportamiento “soy muy carismático”. Es decir, que en promedio, la muestra de gerentes venezolanos parecen decir que efectivamente creen que tienen una clara tendencia conductual hacia comportamientos de liderazgo de rasgo carismático.

Este dato –si bien se requiere de mayor profundización de los comportamientos de liderazgo del gerente venezolano- es muy revelador, sobre todo, porque es una percepción que los gerentes explorados tienen de sí mismos. En este sentido, lo documentado en este trabajo sobre los serios riesgos del liderazgo carismático, debe alertarnos sobre las delicadas implicaciones de este hallazgo y sobre la pertinencia de una línea de investigación al respecto, que agregaría mucho valor explicativo y predictivo a la comprensión de las claras dificultades nacionales en el “departamento de liderazgo”.

Como lo sostiene José Malavé del I.E.S.A., en Venezuela “no parece terminar de calar el concepto de liderazgo como la capacidad de movilizar, conducir, coordinar, inspirar y formar a otros, para que actúen como buenos seguidores y, en su momento, como buenos líderes” (Malavé, 2004).

Los peligros del liderazgo

El liderazgo puede también ser peligroso y dañino, no es exclusivamente bueno para las familias, organizaciones y naciones, sobre todo si es carismático y narcisista. La historia muestra que de los líderes se puede esperar lo mejor y lo peor. El liderazgo en sí mismo no es garantía de efectos positivos y facultadores. Esto es tan cierto que en Venezuela podemos lamentar el éxito que históricamente ha tenido el pobre liderazgo, o el liderazgo mediocre para convencer a grandes colectivos de una idea con poco futuro, de una política ineficaz o de una estrategia incoherentemente diseñada.

En la esfera política y empresarial venezolana reina la creencia que el esfuerzo de pocos individuos (la élite de líderes) es la clave para alcanzar las metas colectivas. Y ello se ha exagerado de tal forma que ha debilitado en la conciencia social la relevancia de la acción de muchas personas en diversidad de lugares, áreas de trabajo, por largos periodos de tiempo. Se busca con tanto esfuerzo “el salvador”, el líder definitivo que “nos resolverá”, que se crea una parálisis colectiva y los seguidores pierden contacto con el hecho que el país se parece a los venezolanos que están adentro, que sólo ellos de forma social y sostenida pueden salir adelante.

Como un líder es una persona que tiene seguidores y nada más, esta afirmación que pone el acento en los poderdantes es de la mayor trascendencia, porque revela la importancia estratégica de formar y facultar a los seguidores para que exijan un mejor liderazgo, evidenciado por ejemplo en mayor congruencia y actuación de valores, más tolerancia y promoción de la divergencia, y más responsabilidad en lo que ocurre y deja de ocurrir. Y si esto lo hacemos posible, surgirán mejores líderes. Por lo pronto, el peso individualista en el análisis del fenómeno del liderazgo constituye una gigantesca barrera para que ello ocurra, tanta energía se ha invertido en endiosar a los líderes que mucho trabajo costará ponerlos en su lugar de cara al futuro. (Piñango, 2004).

El carisma no está necesariamente relacionado con líderes buenos o éticos, aunque si es cierto que los buenos líderes pueden ser también carismáticos. El peligro del liderazgo carismático es que podría generar desde fanatismo al servicio de visiones para las mayorías, hasta el sacrificio heroico al servicio de las minorías que entregan su causa en nombre de un bien superior, como por ejemplo que “las cosas no pueden estar peor”, o que “si ya estamos guindando, es preferible terminar de caer y cruzar el desierto”.

El liderazgo carismático tiende a jugar al todo o nada, al ganar-perder, porque para el líder carismático el fin justifica los medios, sobre todo cuando se siente acorralado. Razón tenía mi maestro Peter Drucker cuando afirmaba que cada vez que se esté en presencia de, o se alabe a un líder carismático, se debe recordar también que es muy probable que se esté en presencia del despropósito y la ineficacia en el desempeño.

Bibliografía:

1) Collins, Jim, (2005). Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación. Harvard Business Review en Español, Julio, pp. 92-101

2) Drucker, Peter (1989). Las Nuevas Realidades. Traducción de Jorge Cárdenas, Editorial Norma, Colombia.

3) Drucker, Peter (1996). The Leader of the Future, The Drucker Foundation Future Series, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

4) Maccoby Michael, (2004). Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons. Harvard Business Review, January, pp. 92-101.

5) Malavé, José, (2003). Reseñas: El Mito del Talento: creencia peligrosa, Debates IESA, Volumen VIII, Número 4, Julio-Septiembre, pp.: 63-65.

6) Malavé, José, (2004). Características de liderazgo del gerente venezolano, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 28-33.

7) Piñango, Ramón, (2004). Granos de sal contra el endiosamiento de los líderes, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 12-15. acaconsultores@cantv.netl

A un año del fallecimiento del eminente pensador universal Dr. Peter Drucker (1909 – 2005)

Sábado, 25 de noviembre de 2006

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Fuente: Analítica.com

Imagen: Al Capone

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

Por Manel Muntada Colell

Como ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.

De entre estos estilos, quiero llamar la atención sobre dos que aunque parezcan totalmente distintos, se fundamentan en el impacto que ejercen sobre el desarrollo de aquellas personas que, en un momento dado y a menudo desgraciadamente, se encuentran bajo su radio de influencia.

El primero de estos estilos al que me voy a referir es el del directivo bonsái y consiste en un estilo de dirección especialmente atento a podar concienzudamente aquellas yemas terminales que permiten a las personas crecer y desarrollarse hasta alcanzar la altura que todas poseen, larvada, en su ADN profesional.

Se trata de un estilo rico en actitudes paternalistas que, a golpe de pequeños y hábiles tijeretazos, mantiene en un estado permanente de enanismo a equipos y personas a la vez que se les confiere la impresión de ser “como los de verdad” y, lo que es más importante, la laboriosa y mimada obra de su “creador”.

Se trata de una forma directiva más frecuente de lo que es soportable y que, como comentaba al principio, se halla anidada en los discursos más modernos que algunos exhiben sobre su forma de ejercer un management actual.

El segundo de los estilos es el del directivo leñador un personaje que, a diferencia del anterior, acostumbra a ser desagradable por su propensión compulsiva a difamar, degradar, ignorar, amonestar públicamente e intimidar de manera directa o veladamente para, de este modo, talar el crédito y reputación profesional de sus colaboradores y así reducir su estatura y eliminar cualquier duda sobre quién es en realidad el más alto.

Es éste un estilo que puede venir determinado por patrones de personalidad que suelen incluir, en diferentes proporciones, paranoia y narcisismo y que no necesariamente buscan la total destrucción y ruina de la persona interpelada, aunque sus actuaciones conduzcan claramente a convertir al colaborador en leña para esa pira organizativa que suelen mantener permanentemente encendida.

Lejos de ser extraño, este perfil puede observarse en no pocos sitios disfrazado de “genialidad con carácter”, un disfraz que uno no acierta a entender cómo puede subsistir con tanto éxito en algunas organizaciones.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Empatía y dirección.

Por Manel Muntada Colell

Si se desea de verdad saber lo que mueve a las personas, qué les reconforta, cómo se sienten reconocidas, qué les duele, de qué desconfían o porqué se motivan o implican, recomiendo encarecidamente no acudir a cursos ni a manuales de psicología y detenerse, primero, a pensar en sí mismo y en cómo responde cada un@ a estas mismas situaciones.

A aquell@s que desean conocer porqué las personas responden de una determinada manera a sus proposiciones o consignas, les valdría con tan sólo realizar el sencillo ejercicio de desdoblarse y pensar en cuál sería su respuesta ante su propia manera de comportarse si se estuvieran relacionando consigo mismos y, de este modo, creo que se acercarían bastante a lo que realmente desean saber.

Hay cierta inercia a estudiar al prójimo como quien va al zoo y saca su cuaderno de campo mientras lo observa acicalarse, reñir o desparasitarse al otro lado del foso, sin caer en la cuenta de que uno mismo es como aquellos a los que está estudiando y le bastaría, para muchas más cosas de las que llegan a suponerse, hacerse con un espejo y realizar las observaciones sobre su propio reflejo.

Evidentemente, es harto difícil analizarse en profundidad sorteando “a cappella” los diferentes mecanismos de autodefensa dispuestos para auto-gustarse, pero quizás no sea necesario llegar a estos niveles de profundidad y es suficiente con detenerse un momento y preguntarse cómo se reaccionaria en el caso de estar en la situación del otro. El secreto no reside en ninguna técnica compleja ni está en ser más o menos empático, sino tan sólo en disponer del pequeño espacio de tiempo necesario para cotejar la propia reacción y en tener las ganas de hacerlo, así de sencillo.

En el caso de la dirección, está claro que entre las capacidades más reconocidas de los que suelen ejercerla no se halla la de la empatía e incluso se han potenciado a lo largo de mucho tiempo ciertas formas de ser contrarias a ella y basadas en mantener una actitud firme, fría y distante antes los equipos, con el fin de demostrar seguridad e imponer una autoridad basada en el mito del héroe infalible, que todo lo sabe y todo lo puede. Aunque lo diga en pasado, no debemos llevarnos al engaño, entre tanta algarabía sobre el liderazgo sigue todavía en vigor, más o menos camuflada, esta tipología de dirección en el subconsciente de muchas organizaciones.

Lo que sí está claro es que el momento actual reclama más que nunca de los directivos y directivas la capacidad suficiente de ilusionar e implicar a las personas en un entorno de arenas movedizas donde la incertidumbre reina con intención de quedarse y, para que ello suceda, sí que es de gran ayuda tener la sensibilidad suficiente como para ponerse en el lugar del otro y afinar, de este modo, un tipo de relación que ha de transitar ágilmente de la subordinación a la colaboración.

El sistema clásico de formación de directivos no ayuda demasiado en este aspecto desde la misma forma de cómo suele enfocarse, ya que los supuestos beneficios que se obtienen creando promociones de directivos [redes de relación, intercambio de conocimiento] pueden verse, en la práctica, atenuados por el simple hecho de fomentar entre los participantes un sentimiento de élite aventajada en la que retroalimentan sus percepciones contribuyendo, de este modo, a aumentar la distancia con aquellos equipos que dirigen.

Por otro lado, de poco sirven los programas de formación directiva si en éstos no se estimula de manera continuada e insistente este tipo de autoconsciencia para despertar aquel conocimiento empático tan necesario a la hora de analizar y sacar conclusiones sobre los equipos o personas con los que se está trabajando; ya que, sin lugar a dudas, ciertas conductas o proposiciones no se darían, lo harían de forma diferente o generarían expectativas distintas si la persona que las lleva a cabo tuviera una mínima consciencia de cómo suenan o de lo que realmente suponen.

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Fuente de la imagen, aquí

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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La inteligencia emocional en el liderazgo

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retosdejando a un lado sus problemas personales y que confían plenamente en sí mismos. Los buenos líderes se reconocen también porque escuchan a los suyos y son comunicativos, y también porque se informan concienciudamente antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo.

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente, en alguna ocasión, tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

Para los líderes la inteligencia emocional es esencial para el éxito.Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional:

– Conciencia de sí mismo.
– La autorregulación.
– Motivación.
– Empatía.
– Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

Inteligencia Emocional en Liderazgo

#1 – Conciencia de sí mismo

Si eres consciente de ti mismo y siempre sabes cómo se sientes sabrás cómo tus emociones y tus acciones pueden afectar a las personas que te rodean. Ser consciente de uno mismo cuando se está en una posición de liderazgo también significa tener una imagen clara de tus fortalezas y debilidades, y significa comportarse con humildad.

¿Cómo mejorar su conciencia de sí mismo?

– Manteniendo un diario que ayuda a mejorar la auto-conciencia. Si empleas unos pocos minutos cada día para escribir tus pensamientos tendrás a un mayor grado de conciencia de ti mismo.

– Reduciendo la velocidad en momentos ira u otras emociones fuertes para examinar por qué. No importa cuál sea la situación, siempre se puede elegir cómo reaccionar ante ella.

#2- Autorregulación

Los líderes que se autoregulan de forma eficaz no atacan verbalmente a otros, ni toman decisiones apresuradas o emocionales, ni consideran a las personas como estereotipos ni comprometan sus valores. La autorregulación es lo que ayuda a mantener el control.

Este elemento de la inteligencia emocional, según Goleman, cubre también la flexibilidad y el compromiso de un líder con la responsabilidad personal.

¿Cómo se puede mejorar la capacidad para autorregularse?

– Conoce tus valores dedicando algún tiempo a examinar tu “código ético”. Si sabes lo que es más importante para ti no tendrás qie pensar dos veces cómo enfrentarte a una decisión moral.

– Hazte responsable sin culpar a los demás cuando algo te salga mal. Admite tus errores y haz frente a las consecuencias, cualesquiera que sean.

– Practica con calma situaciones difícil para saber reaccionar cuando tengas la oportunidad y para administrar tu emociones adecuadamente.

#3 – Motivación

Los líderes auto-motivados trabajar de forma constante hacia sus objetivos, y tienen estándares muy altos para la calidad de su trabajo.

¿Cómo puede mejorar su motivación?

– Re-examina por qué haces lo que haces – Es fácil olvidar lo que realmente te gusta o el motivo que te empuja a hacer las cosas. Por lo tanto, toma algún tiempo para recordar por qué quieres hacer las cosas. Revisa y actualiza tus objetivos para que ten energía.

– Conoce tu postura y por qué estás tan motivado

– Sé optimista y busca lo bueno, independientemente de los problemas. La adopción de esta forma de pensar puede llevar práctica, pero merece la pena el esfuerzo. Cada vez que te enfrentas a un reto, o incluso un fallo, trata de encontrar al menos una cosa buena acerca de la situación.

#4 – Empatía

Para los líderes, tener empatía es fundamental para la gestión de un equipo y para la organización exitosa. Los líderes con empatía tienen la capacidad de ponerse en la situación de otra persona. Ayudan a que las personas de su grupo o equipo se desarrollen, desafían a otros que están actuando injustamente, dan una retroalimentación constructiva, y escuchan a los que lo necesitan.

Si quieres ganar el respeto y la lealtad de los demás debes ser empático.

¿Cómo puede mejorar la empatía?

– Ponte en el lugar de otra persona para ver su punto de vista.

– Presta atención al lenguaje corporal a través el cual el otro dice, de forma inconsciente, cómo se siente.

– Responde a los sentimientos del otro y abórdalos hablando con el otro sobre ello para que éste se sienta comprendido y se muestre más receptivo y dialogante.

#5- Habilidades sociales

Los líderes que dominan las habilidades sociales de la inteligencia emocional son grandes comunicadores. Son igual de abiertos a escuchar malas noticias como buenas noticias, y son expertos en conseguir apoyar a los suyos y que se sientan con una nueva misión o proyecto.

Los líderes que tienen buenas habilidades sociales también son buenos en la gestión del cambio y en la resolución de conflictos.

¿Cómo se pueden pueden desarrollar las habilidades sociales?

– Aprende a resolver conflictos.
– Mejora las habilidades de comunicación.
– Aprende a reconocer lo positivo que hacen otras personas.

Conclusiones

Para ser eficaces, los líderes deben tener una comprensión sólida de cómo sus emociones y cómo sus acciones afectan a las personas de su entorno. El mejor líder se relaciona y trabaja con los demás.

Tomate tu tiempo para trabajar en la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Trabajar en estas áreas te ayudará a sobresalir en el futuro y a manejar la situaciones en las que tenga que cumplir con tu papel de líder, ya sea en la familia, en el colegio o en tu entorno.

Foto cortesía de Johan Swanepoel

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos.

El Modelo de Liderazgo de Servicio.

Por Isabel Carrasco González.

Hablemos de liderazgo.

Peter G. Northouse, profesor de comunicación y liderazgo en la Escuela de Comunicación de la Southwestern University de Michigan, en su libro“Leadership. Theory and Practice” (6ªedición), dedica un capítulo al liderazgo de servicio.

Plantea la paradoja de que en las imágenes que cotidianamente se nos presentan del liderazgo éste se caracteriza por el poder y la influencia que no parece que armonice muy bien con el concepto de servicio.

El término fue acuñado por Robert Greenleaf , actualmente director del Centro Greenleaf de Liderazgo de Servicio, en 1970, y es un enfoque del liderazgo que se centra en los comportamientos. Destaca la importancia de que los líderes sean conscientes de las preocupaciones de sus colaboradores, sientan empatía hacia ellos y colaboren en el desarrollo de todo su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias. Es un liderazgo ético que busca el servicio a los integrantes de la organización y de la sociedad en general.

Greenleaf lo define como: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también.”

La idea, según su autor, surgió de la lectura de la novela “Viaje al Oriente” de Herman Hesse. Narra la historia de un grupo de viajeros que emprenden un viaje mítico acompañados por un sirviente que realiza las tareas que parecen poco importantes pero que también les apoya con su ánimo positivo y canciones. La presencia del sirviente ejerce un gran impacto en el grupo, ya que cuando éste se pierde y desaparece los viajeros se sienten desprotegidos, desorientados y terminan abandonando el viaje. Sin el sirviente no son capaces de seguir. El verdadero líder del grupo era el sirviente que con sus cuidados desinteresados les guiaba.

Otra de las responsabilidades que destacan Greenleaf y Graham, entre otros, es la de la preocuparse por intentar aliviar la situación de los sectores más desfavorecidos de la sociedad.

Larry Spears, de acuerdo con las ideas de Greenleaf, identifica 10 características que son imprescindibles para el desarrollo del liderazgo de servicio:

Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a sus colaboradores para conocer sus puntos de vista.
Empatía, para llegar a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.
Preocupación por el bienestar de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus problemas.
Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.
Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que acometan loscambios necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la utilidad formal.
Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización y de las metas a alcanzar para llegar a él.
Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado. Tiene un componente ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no anticipar lo que de forma razonable se podía esperar que sucediese y haber actuado en consecuencia.
Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y a las personas que en ella prestan sus servicios.
Compromiso con el desarrollo de los profesionales.
Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus integrantes identificarse con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se respeta su individualidad para aportar lo mejor de cada uno.

Durante tres décadas el liderazgo de servicio se consideró una serie de características dispersas, como las mencionadas, y se consideraba como un enfoque de liderazgo en lugar de una teoría o modelo con mayor base científica.

El Liderazgo de Servicio

Liden, Wayne, Zhao y Henderson presentaron en 2008 un modelo que incluía tres componentes: antecedentes, comportamientos del líder y resultados obtenidos con este tipo de liderazgo (Servant leadership: development of a multidimensional measure and multilevel assessment).

I. Antecedentes:

Tres factores condicionan y tienen impacto en el desarrollo de este tipo de liderazgo:

1. El contexto y la cultura.

El liderazgo de servicio es más fácil que se pueda producir en entornos en los que el trabajo tenga un componente trascendente mayor de cuidados y compromisos con los demás, como el sanitario. La forma de presentación del liderazgo de servicio va a variar, pues, dependiendo de las normas que imperen en cada organización.

La cultura tiene también gran importancia. En aquellas en las que las diferencias jerárquicas son escasas y el poder se reparte de forma equitativa entre las personas de todos los niveles sociales (como las de los países nórdicos) es más fácil que surja el liderazgo de servicio. En los casos en los que la orientación hacia las personas es baja es más complicado su desarrollo.

2. Atributos del líder.

Las cualidades de cada líder van a influir en el proceso de desarrollo de este tipo de liderazgo, ya que las personas diferimos en áreas tales como la inteligencia emocional o el desarrollo moral y estos rasgos van a interactuar en la forma de desempeñar este liderazgo.

3. La receptividad de los seguidores.

La actitud de los mismos es importante. Existen profesionales que consideran este tipo de liderazgo como micromanagement y no quieren tener un líder que les conozca, les guíe o se interese por su desarrollo. Por el contrario si lo aprecian tiene efectos muy beneficiosos sobre el desempeño.

II. Comportamientos del líder:

Los autores destacan las siete competencias y comportamientos siguientes, que coinciden en gran medida con las características planteadas por Spears y Greenleaf:

1. Capacidad de conceptualización que le permite al líder tener una comprensión clara y profunda de la organización, de sus propósitos, complejidades y misión. gracias a ella va a poder, detectar si algo va mal y resolver problemas con creatividad de acuerdo con los objetivos globales de la misma.

2. Inteligencia emocional con sensibilidad para detectar las preocupaciones de los demás y preocupación por obtener su bienestar. Incluye la disponibilidad para ayudar a los demás y para estar a su lado cuando lo necesiten.

3. Disposición para poner las necesidades de nuestros profesionales por delante de las nuestras. Es la característica que mejor define el liderazgo de servicio. Significa que nuestras palabras y actos deben demostrar a los colaboradores que sus preocupaciones son una prioridad para nosotros, así como en caso necesario poner sus intereses por encima de los nuestros.

4. Capacidad de ayudar a los colaboradores a crecer y triunfar. Implica conocer las aspiraciones de éstos y ayudarles a alcanzarlas. El desarrollo profesional de sus subordinados es una prioridad para el líder.

5. Comportamiento ético. Significa hacer las cosas correctas de la forma correcta, así como ser honesto, íntegro y justo con sus profesionales y no comprometer sus principios éticos por tener éxito.

6. “Empowering” o capacidad para dar libertad a sus colaboradores para que actúen de forma independiente, que tomen sus propias decisiones y sean autónomos. De esta forma se comparte el poder al permitirles que tengan el control de sus actuaciones y facilita que adquieran confianza en sus posibilidades.

7. Capacidad para crear valor para la comunidad. Este tipo de líderes consiguen aportar valor participando en actividades comunitarias y animando a sus seguidores a que hagan lo mismo y se impliquen en el bienestar de su comunidad o de otras.

III. Resultados:

Se pueden valorar a tres niveles:

a). Desarrollo y desempeño de los profesionales: el resultado previsible es que puedan utilizar todo su potencial y se mantengan actualizados, con lo que la productividad aumenta y se incrementan los resultados positivos. Otro efecto es el de que al servir como modelo de un tipo de comportamiento es posible que sus colaboradores imiten y adopten este tipo de liderazgo.

b). Desempeño organizacional: ejerce un efecto positivo, ya que los profesionales se muestran más dispuestos a comprometerse más allá de con los requerimientos básicos de sus tareas con lo que colaboran al mejor funcionamiento de la organización.

El liderazgo de servicio se ha comprobado que interviene en el funcionamiento de los equipos, aumentando su eficacia al incrementar la confianza de sus integrantes en sus capacidades y al contar con unas directrices claras y con el apoyo del líder para alcanzar los objetivos.

c). Impacto en la sociedad. No se ha analizado este aspecto en profundidad, pero como hemos comentado el liderazgo de servicio se preocupa por mejorar las condiciones de la sociedad. Un ejemplo de liderazgo de servicio, llevado al extremo, que destacan los autores es el de Teresa de Calcuta y su extraordinaria influencia para cambiar las condiciones de vida de personas sin recursos.

Publicado por Isabel Carrasco

Sábado, 25 de mayo de 2013

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”:

Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Fuente: Hablemos de liderazgo

Imagen: Servant leader

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Las 9 características de un Líder Poderoso.

Por Luis Alberto Luna Reyes.

CiMéxico.

Los líderes en las empresas forman un papel importante dentro de las relaciones internas y sobre el cumplimiento de los objetivos de las empresas, los hay de todos tipos: coercitivo, pacifico, motivador, alegre o hasta castigador.

Pero si dentro de nuestra formación buscamos ser líderes a nivel internacional debemos buscar la formación de habilidades superiores que animen a los otros a trabajar con nosotros y hacerlos sentir inspirados a la hora de realizar sus funciones.

Un líder poderoso no es solamente aquel que trabaja en una gran empresa multinacional, sino también aquel que ayuda a convertir una empresa común en una organización de valor y con potencial internacional. Aquel que hace de sus ideas una oportunidad y tendencia para el mercado, que sabe anticiparse y trabajar con un grupo de personas, convenciéndolos de que su visión es la adecuada para que ellos actúen motivados en consecuencia.

Para profundizar listamos las 9 características de un Líder Poderoso:

1. Saber Administrar con Seres Humanos

Como mencionamos existen muchos tipos de líderes, muchos de ellos en puestos altos sin tener la capacidad de gestionar a un grupo de personas, pero si con el conocimiento y experiencia. Para ser un verdadero líder es necesario desarrollar la capacidad de empatía y escucha, sobre todo conocer perfectamente a cada empleado y el valor que representa para un proyecto en especifico, es contundente un líder que no sabe manejarse ante las personas esta condenado a fracasar.

Daniel Goleman lo pone de manifiesto en su libro Inteligencia Emocional, “Tenemos personas muy habilidosas en la comprensión y regulación de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente, pero con pocos recursos para conectar con los demás. Lo contrario también ocurre, pues hay personas con una gran capacidad empática para comprender a los demás, pero que son muy torpes para gestionar sus emociones”

Pero también esta la otra cara de la moneda, donde un líder tiene que tomar decisiones que a veces no son muy gratas para los empleados o incluso despedir a un colaborador que no esta funcionando. Y es aquí donde un verdadero administrador de seres humanos da la cara, ya que no debe ser el más agradable para todos, ni la más espectacular de las personalidades, pero si debe convencer aunque las decisiones que tome sean en algún momento fuertes para la empresa, o totalmente diferentes de lo que ha pasado. Piense por un momento en el cambio de las maquinas de escribir a las computadoras, o de un recorte de personal de 200 puestos, o la negociación de una disminución en los bonos. Un líder sabe identificar el momento adecuado de hacer las cosas, lo que nos lleva al siguiente punto:

2. Gestionar sus Acciones

Hay una habilidad muy especial en este tipo de personas y es que sus propuestas e ideas vienen en grandes cantidades, por default son personas muy creativas y analíticas al mismo tiempo, se trata de proponer, gestionar e implementar sus acciones en el momento adecuado para la industria, su la empresa y para su equipo.

Identificar el momento oportuno se vuelve trascendental, para ello hay distintos tipos de matrices para hacerlo como el benchmarking, PESTOI y FODA (pronto un artículo explicándolas a detalle).

No existe rápido o lento para ir con las estrategias, todo depende del movimiento del mercado, del personal a cargo, de su capacidad para realizar y ejecutar acciones, los recursos disponibles, nuestro tamaño como empresa y la habilidad para crear un diferencial.

3. Gestionar Información

Debemos tener en cuenta que la información debe fluir libremente, un colaborador informado, es más fiel a la empresa, a su trabajo y por supuesto a quién le comparte esta información.

Pero no solo debemos hacer pública la información evidente, que tenemos disponible fácilmente, son los propios empleados lo que deben generar nueva información que ayude a otras áreas a su funcionamiento. De esta manera lograremos una interrelación positiva para que el trabajo sea más eficiente y el clima laboral sea mejor. No dude siquiera en compartir cualquier información por mínima que sea y fomente en sus empleados la apertura.

4. Soportar la Presión

Quién dijo que ser líder es fácil, o que sería siempre de lo más agradable, como observamos siempre existen dificultades. Pero la habilidad de resilencia de una persona es la clave de su crecimiento. Consiste en sacar el mejor provecho de las situaciones difíciles o de fracaso, en pocas palabras es nuestra capacidad de reinventarnos en la adversidad.

Soportar la presión muchas veces es complicado por que implica un grado alto de estrés, sobre todo en proyectos donde implica una fuerte inversión y una volatilidad alta en el mercado, pero desarrollar capacidades que nos permitan controlarlo y soportar decisiones es importante para no perder cosas como el tiempo en nuestra vida personal, nuestra calidad de vida o incluso ¡nuestro cabello!

5. Conocer el Negocio

Cualquier persona que se haga llamar líder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raíz. Es inútil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. También lo es conocer sus productos y servicios así como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.

6. Adaptabilidad Cultural

Un Líder Poderoso sabe de culturas, idiomas y puede tropicalizar experiencias y marcas en un lugar en especifico, para ello se vale de todo el talento posible en el lugar. Se rodea de los mejores para conocer su mercado y es capaz de sumar talento internacional a sus filas.

Además crea una red de contactos importantes a través del mundo que le ayudaran en la búsqueda y cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que es naturalmente sociable, conoce las tradiciones de distintas regiones del mundo y es capaz de por lo menos hablar un idioma perfectamente además de su lengua nativa.

7. Entender y asumir puntos de vista ajenos

El líder debe dejar el ego de lado, ya que asume que otros tienen un punto de vista importante que ayudará a alimentar y enriquecer de forma activa sus puntos de vista y las estrategias que ha diseñado. Fomenta la participación y el dialogo entre los suyos, respetando roles y funciones pero sin demeritar el trabajo de otros en departamentos ajenos a los de su naturaleza.

8. Ejercer una función innovadora

Formar un hábito creativo innovador es un requisito fundamental en el desarrollo de un líder poderoso, y aún mejor, sabe provocar un clima innovador en su equipo.

Siempre apunta sus ideas y las desarrolla al máximo, las mejores estrategias vienen a cualquier hora, en cualquier lugar, por lo que tiene la costumbre de siempre cargar con una “libreta de ideas” para después desarrollar su estructura en la carpeta de su computadora llamada “Desarrollos y estrategias”. Comparte esta carpeta para que la desarrolle su equipo y se vean beneficiados además de que recibe el mismo número de ideas que el genera.

9. Marcan las tendencias

El líder conoce tan bien, su mercado, sus productos, que se ha relacionado tan bien y conoce los puntos débiles y fuertes de donde trabaja, es capaz de adaptarse y proveer flexibilidad para ganar, puede crear en cualquier momento ideas innovadoras. Todos los puntos anteriores unidos hacen que por inercia marque tendencias, donde lo siguen, se sabe líder y le gusta ese papel. Ha completado un trabajo arduo con sus empleados, sus hábitos, experiencia y se preocupa siempre por obtener conocimientos con humildad.

Un líder internacional marca un nuevo camino donde trabajar que genera nuevo conocimiento para el mercado, casos de estudio, artículos y libros sobre su trabajo, su voz es escuchada y respetada, pero siempre toma en cuenta a los demás. Es un proceso largo que se construye con mucho trabajo y esfuerzo pero ¿Estamos dispuestos a emprenderlo?

Autor: Luis Alberto Luna Reyes
Fecha de publicación:: Lunes, 27 Febrero 2012

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Fuente: CiMéxico

Imagen: Líder exitoso

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?

Por Arancha de la Cámara

¿Os habéis parado a pensar en alguna ocasión acerca de los efectos de la música sobre diferentes facetas del ser humano? ¿Y acerca de la relación entre la Música, la Innovación, el Liderazgo y el Trabajo en Equipo?

En un anterior post “el gran reto de identificar el talento” ya hice una pequeña reseña acerca del mundo de la Música y el Liderazgo.

En este post me gustaría compartir con vosotr@s una reflexión acerca de la relación entre la Música, la Innovación, el Trabajo en Equipo y el Liderazgo (nuestro principal foco de atención en este blog).

La música tiene mucho que ver con la Innovación, la manera de interpretar una partitura por parte del músico que toca el instrumento es única e inigualable, cada músico tiene su propia visión personal de esa partitura y lo más importante es que pone sus emociones en la interpretación de la misma, y eso precisamente es lo que hace que sea diferente al resto. Cada pieza sonará de una manera diferente en función del músico (persona) que la toque.

Asimismo, la música también tiene mucho que ver con el Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Las orquestas están formadas por diferentes músicos que tienen que dedicar muchas horas a ensayar juntos y por separado, y requiere un nivel de preparación y dedicación máximo, es por esto que el papel de líder del Director de Orquesta es esencial. El líder de la Orquesta (Director de Orquesta) tiene entre sus principales funciones la de Motivar. Tiene que mantener la motivación alta de cada miembro de la orquesta y esto no es una tarea fácil, a la vez que conseguir que trabajen en equipo con un nivel de sincronización máximo, para que el resultado final sea muy superior al de cada una de las interpretaciones por separado… Cada miembro debe darse al grupo para poder conseguir el mejor resultado final.

El Director de Orquesta Leonard Bernstein decía, “la mejor manera de conocer realmente algo es poniéndolo en el contexto de otra disciplina”.

Pues bien, ¿no creéis que dirigir una orquesta puede ser muy similar a dirigir una empresa?. ¿No creéis que dirigir una orquesta de música tiene muchas similitudes con la dirección de equipos en las empresas?. En ambos casos hay una única persona que está al frente de un gran número de profesionales y juntos tienen que conseguir el mejor resultado posible: en el caso de la orquesta la mejor interpretación y el mejor sonido, en el caso de la empresa los mejores resultados.

Y es muy curioso porque en el mundo de la música, a pesar de que se toque una misma partitura, no hay dos orquestas que suenen igual, es más, os invito a que escuchéis a una misma orquesta dirigida por diferentes directores de orquesta, comprobaréis como el sonido varía dependiendo de quién esté al frente de la misma. Lo mismo puede pasar en una empresa, un mismo grupo de personas obtendrá unos resultados diferentes liderado por una u otra persona ¿no creéis?.

Una de las características de un buen Director de Orquesta es que no duda por un momento de las capacidades de la gente que dirige para percibir lo que sea que él esté soñando acerca de la mejor manera de interpretar la partitura. Esto y aprender a sacar lo mejor de cada músico, será entre otras, unas de las principales tareas del Director de Orquesta, para que cada miembro se sienta realizado como músico y a la vez integrado en ser parte importante del éxito de la orquesta.

¡Feliz Semana y feliz vuelta al cole!

Lee otras publicaciones anteriores de este blog:

Arancha de la Cámara, (@AranchaDCamara). Coach de Equipos Comerciales y Liderazgo. Cofundadora www.talentinnovate.com

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Publicado en Womenalia. Post original aquí.

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