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Por Alexis Codina

“De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí mismo” – William Shakespeare

“La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza” – Weisinger.

Esta es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional (IE). Parte de que, si usted no logra conocerse bien a si mismo, a estar consciente de cuáles son sus fortalezas y debilidades, aprende a identificar sus estados de ánimo y las consecuencias que estos pueden tener en su comportamiento, difícilmente podrá controlar sus reacciones y utilizarlas productivamente. Tampoco podrá comprender bien el comportamiento de los que le rodean, identificar sus sentimientos y emociones, ni podrá actuar con efectividad en sus relaciones interpersonales todo lo cual resulta esencial en el trabajo de dirección.

También se utiliza la expresión “auto-evaluación” porque, muchas de las aptitudes que deben “auto-conocerse”, requieren la utilización de instrumentos en los que debemos evaluar cómo estamos.

Los especialistas utilizan frases de personalidades célebres para enfatizar el significado del auto-conocimiento. Entre las mas utilizadas esta una de Einstein, que dijo “Conocer a bien a los otros es inteligente, conocerse bien a si mismo, es sabiduría”. Podrían citarse otras, pero la que el autor de este trabajo considera más completa- que no es citada en los libros sobre inteligencia emocional- es la que expresa el escritor italiano Valerio Manfredi en su novela “Alexandros. El Hijo del Sueño”. Cuenta Manfredi que, Alejandro Magno, de regreso de una de sus campañas, visita la ciudad Delfos y, fascinado, se detuvo ante el santuario de Apolo y contempló las palabras esculpidas en letras de oro que pronunció Sócrates que decían: “Conócete a ti mismo”. Crátero, que lo acompañaba, le preguntó “¿Qué significa esto, en tu opinión?”, Alejandro respondió:

“Es evidente. Conocerse a uno mismo es la tarea más difícil porque pone en juego directamente nuestra racionalidad, pero también nuestros miedos y pasiones. Si uno consigue conocerse a fondo a sí mismo, sabrá comprender a los demás y la realidad que lo rodea.”.

No sólo los especialistas en IE le conceden esta importancia. La “autoevaluación” es la primera de las habilidades gerenciales que proponen Whetten y Cameron en su documentado libro “Developing Management Skills”. La consideran el punto de partida para el desarrollo de un trabajo gerencial efectivo. Peter Drucker, en su trabajo “Automanagement”, también la considera como la primera habilidad que debemos desarrollar, no sólo los directivos. Charan y Bossidy, en su bestseller “El Arte de la Ejecución en los Negocios”, incluyen“Conócete a ti mismo”, entre lo consideran que son las “Siete conductas esenciales de un líder de la ejecución”.

En este trabajo resumiremos lo que consideramos las ideas más interesantes que plantean sobre esto especialistas de IE, principalmente Goleman y Weisinger, incluyendo consejos y ejercicios que propone este último para desarrollar esta aptitud. Después, comentaremos lo que plantean otros especialistas sobre esto, incluyendo las recomendaciones de Drucker. Finalmente, comentaremos algo sobre la importancia de la “auto-evaluación” en las organizaciones, dentro de un proceso de consultoría sobre desarrollo y cambio organizacional.

“Escuchando” nuestras emociones

Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones. Haber descargado nuestro mal humor sobre un compañero de trabajo, puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una próxima exposición puede ser una señal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos. La frustración ante un cliente puede indicarnos que no estamos transmitiendo bien nuestro mensaje, que no es el momento más oportuno, o que no seleccionamos bien el prospecto.

Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podemos modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. Por ejemplo, en el caso de un arranque de cólera, pudiéramos ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo, organizar mejor la misma o regular su proceso.

Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas- en el trabajo. La clave está en utilizar las emociones en forma inteligente, que es lo que se quiere expresar con la “inteligencia emocional”: hacer deliberadamente que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados. La inteligencia emocional se puede alimentar, desarrollar y aumentar, no se trata, pues, de una cualidad que se tiene, o no se tiene.

Goleman define esta aptitud personal de la siguiente forma: ”Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones”. Incluye en la misma lo siguiente:

• Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
• Auto-evaluación precisa. Conocer las fuerzas y debilidades propias.
• Confianza en uno mismo Certeza sobre los valores y facultades que uno tiene.

Plantea que las personas dotadas de esta aptitud:

• Saben qué emociones experimentan y por qué.
• Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
• Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
• Conocen sus valores y metas y se guían por ellos.

Sobre la “auto-evaluación precisa” plantea que las personas dotadas de esta aptitud:

• Conocen sus puntos fuertes y debilidades.
• Son reflexivas y aprenden de la experiencia.
• Están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.
• Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.

Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud emocional fundamental. Si nos falta, somos vulnerables, a emociones desbocadas que pueden desviarnos. Esa conciencia es nuestra guía para afinar todo tipo de desempeño laboral, manejando nuestros sentimientos rebeldes, manteniéndonos motivados, captando debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el liderazgo y en el trabajo en equipo, destaca.

Nuestras sensaciones nos acompañan siempre, pero rara vez les prestamos atención. Lo típico es que cobremos conciencia de ellas sólo cuando se desbordan. Pero, si prestamos atención, las experimentamos en planos más sutiles, mucho antes de que surjan con tanta fuerza. Las personas que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. En cierto sentido son “analfabetos emocionales” ajenos a un reino de realidad, que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar del trabajo. El auto-conocimiento ofrece un timón seguro para mantener nuestras decisiones laborales en armonía con nuestros valores más profundos, comenta Goleman.

Weisinger, seguidor del modelo de Goleman, con sus propios aportes, no divide esta aptitud en los componentes que presenta este, pero ofrece una serie de consejos útiles para desarrollarlas. A continuación resumimos algunos que consideramos interesantes.

Desarrollo de la auto-conciencia.

Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que los demás tienen de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio.

La clave está en saber sintonizar con la abundante información que nos proporcionan nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos “autoconciencia”, plantea Weisinger.

Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es el agente desencadenante y cómo es que surge tan poderosa emoción, sólo entonces podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada.

Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el punto de mira y observarnos en acción. Puesto que cada uno constituye el centro de su propio universo, debemos averiguar qué nos impulsa a hacer algo antes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados. Debemos comprender qué cosas tienen importancia para nosotros, cómo las experimentamos, qué es lo que queremos y sentimos y cómo nos perciben los demás.

Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre cómo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. Para esto, Weisinger recomienda lo siguiente:

1. Examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas.
2. Sintonizar con nuestros sentidos.
3. Conectar con nuestros sentimientos.
4. Saber cuáles son nuestras intenciones.
5. Prestarle atención a nuestros actos.

Cómo valoramos las cosas

Las “valoraciones” son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre cada situación. Se ven influidos por diversos factores que configuran nuestra personalidad (marco familiar, experiencias previas, capacidades naturales y sistemas de creencias). Por lo general, adoptan la forma de pensamientos o de diálogo interior: (Esta presentación va a ser un desastre”. “Voy a echar a perder el trato”).

Para “tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones”, recomienda:

• Utilizar afirmaciones del tipo “Pienso que”. Con esto ayudamos a aclararnos lo que pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de nuestras valoraciones.
• Sostener un diálogo interior permanentemente.
• Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.

Después de una reunión con nuestro jefe, preguntarnos: “¿qué fue lo que influyó en nuestra valoración de la reunión?”. “No tiene la menor idea de lo que habló”. “¿Es así, o no está de acuerdo con nosotros pero sí sabe lo que dice?”. Los diálogos interiores en momentos de calma nos ayudan a realizar valoraciones más flexibles y racionales y a sacar conclusiones más objetivas.

Escuchar las opiniones de los demás. Puesto que cualquier hecho se puede valorar desde distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinión de los demás.

Para acertar en las valoraciones recomienda lo siguiente:

• Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situaciones. Son nuestras valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o una situación determinada, las que motivan nuestras reacciones. Es el significado que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de forma positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas.
• Ser conscientes de que nuestras valoraciones son “nuestras” valoraciones. Consideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los demás. Cada cual puede interpretar el mismo hecho de forma diferente.
• Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modificarse ante la presencia de nuevos datos.

Recomienda sintonizar con nuestros sentidos. La vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. Pero, lo que percibimos por los sentidos es filtrado y transformado por nuestras valoraciones. Si pensamos que alguien es incapaz, no escuchamos lo que nos dice, o lo interpretamos con la valoración que tenemos.

Nos propone distinguir entre información sensorial y valoración. No siempre la valoración que hacemos de la información sensorial que recibimos es acertada. Sin embargo, habitualmente, lo que hacemos es expresar valoraciones, antes de verificar que la percepción que hemos hecho es acertada.

En una reunión, nos propone fijarnos en los siguientes aspectos.

1. La vista. La manera en que la gente se mira mientras habla y escucha. ¿Se miran directamente a los ojos?. (Esto podría indicar seguridad). ¿El que habla mira a todos o se dirige a un solo Individuo?. (Lo primero podría significar comodidad con el grupo en su conjunto, y la sensación de que forma parte de un equipo). Los oyentes: ¿prestan atención al que habla o miran hacia otro lado? (Interés o no por lo que dice). ¿La gente sonríe, frunce el entrecejo, mira con cara de pocos amigos, sonríe afectadamente?.
2. El oído. Sintonizar con los sonidos circundantes, voces de la gente. Cuando una persona habla ¿reina el silencio o la gente se mueve inquieta en sus sillas? ¿La gente habla estridentemente? (Podría ser un síntoma de rabia, frustración). ¿Con titubeos? (Podría reflejar falta de conocimiento del tema). ¿La gente comenta cosas en voz baja mientras habla el orador.?
3. Al final de la reunión. Analicemos los datos sueltos que hemos reunido y veamos qué podemos deducir acerca del estado de ánimo del grupo, basándonos exclusivamente en estos datos (El grupo se mostró entusiasmado con los cambios propuestos; todos parecen satisfechos, dieron la impresión de querer trabajar en equipo, todos parecen comprender la importancia de los cambios).

Consejos para estar en armonía con nuestros sentimientos

Si bien nuestros sentimientos nacen en nuestro interior, a menudo tienen manifestaciones exteriores. Podemos empezar a comprender lo que pasa en nuestro interior prestando atención a los signos visibles. Por ejemplo, si descubrimos que nuestra cara se empieza a encender en el curso de una conversación, podría indicar que estemos avergonzados. Si nos descubrimos apretando el brazo del sillón con fuerza mientras conversamos con alguien, es probable que estemos enfadados. Al igual que los datos sensoriales, nos proporcionan valiosa información que nos ayuda a comprender por qué hacemos lo que hacemos. Nos alertan sobre si nos sentimos cómodos o no en una situación dada, y nos ayudan a entender nuestras reacciones.

Ejercicio: Mantener un “Diario de Sentimientos”

Weisinger nos propone que realicemos un ejercicio que le orientan a estudiantes de una importante escuela de negocios en EEUU. Se trata de llevar un “Diario de sentimientos”. (También lo proponen Cooper y Sawaf. Ryback, amigo personal de Carl Rogers, dice que este también lo hacía con sus estudiantes y pacientes). Sus objetivos son: adquirir conciencia de nuestras emociones y comprender el papel que desempeñan en nuestra vida laboral.

Para esto, en distintos momentos del día, o al final de cada jornada, se recomienda que anotemos los sentimientos experimentados. Al cabo de dos semanas o un mes, repasemos las entradas: ¿Vemos que ciertas emociones se repiten más que otras?. ¿Experimentamos los mismos sentimientos por la misma causa (ansiedad permanente debido a pedidos que se retrasan?). Al examinar nuestros sentimientos, veremos si es posible introducir algunos cambios, por ejemplo, para aliviar la ansiedad.

El estudio del “diario” nos permite ver:

1. Qué emociones experimentamos y cuáles se repiten.
2. Utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas.
3. Qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.

Una representación de este “diario” puede ser:

Ejercicio: Revivir mentalmente una situación estresante

Este ejercicio no parece precisamente divertido, nos alerta Weisinger, pero tiene un enorme valor, porque, al revivir mentalmente una experiencia difícil o dolorosa, es cuando más aprendemos acerca de nuestras reacciones emocionales ante determinadas situaciones, y “podemos restar dramatismo a las emociones”.

Lo normal es que nos resistamos a revivir las emociones estresantes, sin embargo, son éstas las que más nos enseñan. Es importante que aprendamos a tratar con estas emociones. A continuación, en resumen del ejercicio que propone para esto.

1. Concentrémonos en la situación estresante. Hacerlo en un momento y lugar tranquilo. Evoquemos la experiencia que nos deprimió, entristeció o dolió.
2. Intentemos reconstruir la escena con todos sus detalles.
3. Reconstruir la conversación.
4. Volver a experimentar las emociones que sentimos durante este encuentro.
5. Preguntémonos si nuestras emociones fueron congruentes con la situación. Probablemente, el “terror” fue una exageración, “no había razones para pensar que nos iban a despedir”.

La idea es, al final del ejercicio, que saquemos algunas conclusiones sobre nuestras emociones.

Plantea que, también, debemos averiguar cuáles son nuestras intenciones, que pueden estar ligadas a nuestros deseos inmediatos: qué queremos conseguir el día de hoy, también a más largo plazo. Conviene tomar conciencia de nuestras intenciones, porque esto nos puede dar información para concebir la estrategia más adecuada. Como sucede con las emociones, muchas veces no tenemos bien precisadas cuáles son nuestras intenciones. Otras veces, parecen estar en conflicto unas con otras.

Lo más importante sobre esto es precisar bien ¿qué queremos? y ¿qué podemos? lograr, y definir nuestras prioridades. (Es lo que plantea Covey como el primer hábito de la gente altamente efectiva que llama “Primero lo primero”).

Finalmente, plantea que mejoremos la percepción de nuestras acciones. Para esto recomienda que:

• Observemos nuestras acciones. Elijamos una acción que podríamos llevar a cabo en una reunión – escuchar, hablar o permanecer sentados. Concentrémonos en esta misma acción en varias reacciones sucesivas con el fin de desentrañar cualquier pauta que se repita. Supongamos que elegimos la acción de escuchar: ¿Miramos directamente a los ojos del orador o hacia otra parte?. ¿Atendemos lo fundamental de lo que nos dicen?. ¿Nos agitamos nerviosos o permanecemos quietos?. De estas observamos saquemos conclusiones de lo que debemos mejorar.
• Observemos el impacto de nuestras acciones. Elijamos una acción. Por ejemplo, sonreir a las personas con las que nos cruzamos, devolver llamadas. Prestemos atención a las respuestas que obtenemos. ¿Nos devuelven la sonrisa?, ¿Cómo reaccionan?..
• Reconozcamos que la gente puede responder de distintas maneras nuestras acciones.Por tanto, adoptemos la forma de relación que resulte más conveniente en cada caso.

Con esto, resume lo que plantea que son los cinco factores de la “autoconciencia”: intención, sentidos, sentimiento, valoración, y acción. Concluye con la propuesta de un ejercicio que integra todos estos elementos, que se resume a continuación.

1. Al final de la jornada sentémonos cómodamente durante unos minutos y recordemos alguna actitud o tarea realizada durante el día.
2. Comprobemos cómo entraron en juego los cinco componentes de la autopercepción. Me dirigí al despacho de Ana para hacerle una pregunta (intención). La vi escribiendo violentamente en el ordenador (sentidos) y supuse que tenía muchas ganas de terminar el proyecto (valoración). Me alegré (sentimiento) de que estuviera trabajando con tanto empeño. No quise distraerla (intención), así que me fui sin hacer ruido (acción).
3. Comprobemos si los propósitos de algunos de estos componentes entran en conflicto con otros. En el ejemplo anterior, nuestra intención inicial -hablar con Ana- fue anulado por el reconocimiento de que no estaba libre para hablar, con lo cual se alteró nuestro propósito.
4. Busquemos la manera de evitar que los componentes no entren en conflicto. Preguntas que pueden ayudarnos: ¿Qué siento ahora mismo?. ¿Qué quiero?.¿Cómo estoy actuando?.¿Qué valoraciones estoy haciendo?. ¿Qué me dicen los sentidos?.

Otros enfoques

Como se comentó al inicio, Whetten y Cameron, plantean la “autoevaluación” como la primera de las habilidades gerenciales. Proponen instrumentos para aplicarla en cuatro dimensiones:

• Valores. Para identificar los estándares personales sobre juicios de carácter moral, ético, etc.
• Estilos cognoscitivos. Para identificar las preferencias de cada cual en los procesos de adquisición y valoración de las informaciones que recibe de su entorno.
• Necesidades interpersonales.Preferencias en los patrones de interacciones personales.
• Actitud hacia el cambio. Para identificar las tendencias de preferencia sobre la responsabilidad y la adaptabilidad.

Para identificar las necesidades de desarrollo de otras habilidades gerenciales también se aplican instrumentos de autoevaluación sobre:

• Estilos de comunicación.
• Comportamientos en el manejo de conflictos.
• Estilos preferentes de liderazgo.
• Métodos para el análisis y solución de problemas.
• Comportamientos en el trabajo en equipo.
• Manejo de la motivación de la gente.

En todos los casos, las autoevaluaciones posibilitan identificar las fortalezas y debilidades que tenemos en esas aptitudes y, con esto, conocer sus posibles impactos y preparar planes de autodesarrollo.

Peter Drucker, el principal “gurú del management moderno”, fallecido hace pocos años, en su trabajo “Automanagement” se ocupa de este asunto. Su enfoque se dirige, principalmente, a los “profesionales del conocimiento”, aunque sus recomendaciones son absolutamente válidas para los que desarrollan tareas de dirección.

Plantea que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿cuáles son mis aptitudes?; ¿cómo me desempeño?; ¿soy lector y oyente? (Preferencias en los estilos cognoscitivos); ¿produzco resultados como tomador de decisiones, o como experto?; ¿dónde debo estar?; ¿cuál puede ser mi mejor aporte?, entre otras.

Sobre el conocimiento de nuestras aptitudes plantea que, la mayor parte de las personas creen saber qué es lo que hacen bien. Suelen equivocarse –destaca- es más frecuente que sepan lo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayoría de las veces. “Sin embargo, uno puede desempeñarse bien solamente si se vale de sus aptitudes”, concluye.

Plantea que hay una sola manera de averiguarlo, lo que denomina “el análisis de retroinformación”. Señala que la técnica la ideó un teólogo alemán de hace siglos y la incorporaron como norma de trabajo en su congregación. Consiste en que, siempre que se toma una decisión clave, uno escribe lo que espera que suceda. Nueve o doce meses más tarde se retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. “Llevo unos 15-20 años haciendo esto y cada vez que lo hago me llevo una sorpresa”, destaca.

En un lapso de unos 2-3 años esto le indicará al individuo en qué áreas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizás lo mas importante, para saber acerca de sí mismo. Le indicará qué cosas hace, o deja de hacer, y que impiden que sus aptitudes rindan. Le indicará en qué áreas carece de aptitudes y no puede desempeñarse. Del análisis de esta retroinformación surgen varias conclusiones en materia de acción. Entre las principales que destaca están:

1. Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan generar mayores desempeños y resultados.
2. Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible adquirir cualquier destreza o conocimiento, en grado suficiente para no ser incompetente en él.
3. Identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante. Señala que esta es la conclusión más importante ya que muchísimas personas, especialmente, las que tienen altos conocimientos en cierta área, desprecian el conocimiento en otras áreas, o piensa que, ser “inteligente” reemplaza la adquisición de conocimientos. El análisis de retroinformación pronto revela que, un motivo principal de su mal desempeño, es la simple falta de conocimientos, o el desprecio del conocimiento ajeno.
4. Remediar los malos hábitos. Por ejemplo, el preparar “hermosos planes” pero no los pone en práctica.

Destaca que, el análisis puede indicar también que un individuo no logra resultados porque “le falta cortesía”. Muchas personas inteligentes, especialmente los jóvenes, no siempre entienden que la cortesía es el “aceite lubricante” de la organización. “Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en contacto generan fricción. Esto es aplicable también a los seres humanos”, concluye.

Otra conclusión importante, también, puede ser decidir “qué no hacer”. La última conclusión en materia de acción que plantea es “limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad”. Lo más productivo es centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con nuestras aptitudes.

Destaca la importancia de que identifiquemos cuáles son nuestras preferencias “naturales” en la adquisición de informaciones y conocimientos: ¿oyendo?, ¿leyendo?. Comenta fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no tener claro esto. Una tercera preferencia, característica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo. Otros aprenden “hablando”, comenta anécdotas de importantes ejecutivos que conocía, que procedían de esa forma. Parecía que hablaban para “oirse a sí mismo”; en la práctica, lo hacían para desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de General Motors, que la llevó a superar a Ford en su cuota de merca, tenía la costumbre de enviar memorandos después de las reuniones. Su intención no era “recordarle a los demás sus compromisos”, sino tenerlos presentes él mismo, “si no los escribo enseguida, puedo olvidarlos”, le comentó en una ocasión.

Las preguntas “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?”, son las más importantes y las primeras que debemos hacernos, puntualiza. Pero, no son las únicas, otras son: “¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?”. También, si nos desempeñamos bien bajo presión o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible.

Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias competitivas, les proponen a las empresas“¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?. La respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios factores. Los resultados deben ser difíciles de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben estar al alcance. Al mismo tiempo, deben ser significativos y visibles. Para esto, tener claro: “¿Qué resultados han de lograrse para marcar la diferencia?”.

De todo el auto-análisis anterior, las conclusiones, en materia de acción, son: qué hacer, dónde comenzar, cómo empezar, qué metas y qué plazos fijar.

Un comentario, en “Carta a un nuevo líder”, Charan y Bossidy, lo primero que le plantean es: “Tomar en consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo y cómo se comparan con las que tienes”.

La autoevaluación a nivel de la organización o grupos

Uno de los problemas que confronta un consultor, en el desarrollo de consultorías sobre procesos de desarrollo y cambio organizacional, es lograr un diagnóstico certero de los problemas que tiene la organización. Para esto, es imprescindible lograr que sus integrantes sean capaces de hacer una “autovaloración” objetiva de sus realidades, que incluye, por supuesto, una valoración crítica de su propia actuación.

Cuando un consultor llega a una organización, encuentra formulaciones de objetivos, estrategias, sistemas de trabajo, una forma de hacer las cosas, en fin una “cultura organizacional” entre otras cosas que probablemente sea necesario modificar. Todo esto ha sido el resultado del trabajo de mucha gente, que han puesto su inteligencia y sus sentimientos y emociones en estos procesos.

No es fácil aceptar que venga alguien de “afuera” a criticar lo que se ha hecho y a convencer a la gente de que tienen que cambiar las cosas. El consultor tiene que lograr que sean los propios miembros de la organización los que identifiquen las cosas que no se han hecho de la mejor manera o que es necesario cambiar porque las condiciones no son las mismas que antes. Para lograr esto, es imprescindible que sean los propios actores los que autoevalúen su comportamiento, su forma de hacer las cosas, lo que debe ser cambiado. El consultor debe ser un facilitador de este proceso, lograr el objetivo de que la organización desarrolle su propia capacidad de cambio, de lo contrario el proceso de mejoramiento no avanzará.

Una técnica que me ha resultado efectiva la comento a continuación. Por ejemplo, en un proceso de reformulación estratégica en la que la organización ya tiene definidos sus objetivos, pero de una manera que puede mejorarse notablemente, procedo de la siguiente forma:

1ero. Explico diferentes enfoques sobre las características que deben tener los objetivos.

2do. En pequeños grupos, los participantes seleccionan los 4-5 criterios que consideran que deben aplicarse para evaluar la consistencia de los objetivos de su organización.

3ero. En trabajo en plenario, se validan las ideas generadas en los grupos y, con técnicas de consenso, se reduce el listado y se seleccionan los 5-6 criterios que deben aplicarse.

Logrado esto, detengo la dinámica grupal y le digo a los participantes que, a partir de ese momento, se olviden de que trabajan en esa organización, que piensen que han sido contratados como consultores externos para evaluar los objetivos que se ha planteado la organización, para lo cual aplicarán los criterios que fueron seleccionados.

Para estimular el comportamiento auto-crítico presento dos anécdotas:

La primera de Ernest Hemingway, escritor norteamericano ganador del Premio Nobel de Literatura en 1953, que vivió estancias en Cuba donde escribió algunas de sus obras más famosas (El Viejo y el Mar, considerada por la revista Times Británica “uno de los libros más trascendentales del Silo XX). Personas que compartieron su vivienda en Cuba cuentan que escribía en una máquina Underwood, muchas veces de pie. Una semana después revisaba lo que había escrito y, con un lápiz rojo empezaba a tachar cosas diciéndose “¿quién será el estúpido que escribió esto?”.

Gabriel García Marquez, también Premio Nobel de Literatura en 1982, contó a un periodista que, después de escribir su obra cumbre “100 Años de Soledad” tenía el “brazo caliente” y siguió escribiendo con intensidad otra novela. Dos semanas después la releyó y dijo “esta es la misma basura que escribí en la novela anterior” y botó los papeles.

Esta claro el mensaje, si dos genios de la literatura universal actúan de una forma tan severa en la evaluación de su propia obra, nosotros que somos “normales mortales” no tenemos por qué asumir una actitud diferente en la auto-evaluación de lo que hacemos y cómo lo hacemos. También les recuerdo una expresión de Einstein: “Los problemas no se pueden resolver con el mismo pensamiento que los generaron”.

Con este “calentamiento”, los participantes, en pequeños grupos, proceden a evaluar los objetivos que ellos mismos habían formulado en un momento determinado. Los resultados son sorprendentes, se identifican insuficiencias que el más experimentado consultor del mundo no sería capaz de identificar.

Esta técnica es una versión de lo que los especialistas denominan “cambio de roles”, que puede tener aplicaciones muy diversas. Un consultor extranjero que impartió unos talleres sobre técnicas de consultoría en Cuba relató una experiencia de una consultoría en la que había participado. Había una fuerte confrontación entre el Gerente de Producción y el Gerente de Marketing, no lograban ponerse de acuerdo sobre los problemas y las soluciones posibles. Toda la dinámica entre ellos giraba alrededor de quién tenía la culpa y lo que debía hacer el otro. El consultor le planteó al Gerente de Producción que pensara que lo habían nombrado Gerente de Marketing, y a este último a la inversa, que a partir de ese momento era Gerente de Producción. Cada uno debía traer, para el día posterior, propuestas de cómo debían resolverse los problemas, en el nuevo rol que le habían asignado. Las soluciones que se encontraron resultaron de gran utilidad para la organización, cuando cada uno se puso “en el lugar del otro”.

La técnica del cambio de roles es aplicable también en otras situaciones. Por ejemplo, cuando Ud. desea verificar la calidad y efectividad de una comunicación escrita, deje “reposar” el informe o la carta 2-3 días, después léala como si fuera el destinatario más severo de los que recibiría su trabajo, seguramente podrá mejorar notablemente lo que había escrito, como hacían Hemingway y García Marquez.

La aplicación de esta técnica resulta de mucha utilidad para desarrollar la habilidad de la empatía, es decir la capacidad de ponerse “en el lugar del otro”, para poder entenderlo, que es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional en la esfera de las relaciones con los demás, que se verá un trabajo posterior.

Resumen y conclusiones

1. El “autonocimiento”, o “autoevaluación” es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional. Si no se logra es difícil que puedan desarrollarse otras aptitudes, incluyendo la comprensión de los demás y, a partir de esto, ejercer influencia positiva sobre estos. También la consideran como la primera de las habilidades gerenciales, los especialistas que trabajan este tema.
2. En las dimensiones del “autonocimiento” los especialistas en IE incluyen: la identificación precisa de nuestras emociones y cuáles son las situaciones que pueden provocarlas; examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas; sintonizar con nuestros sentidos; conectar con nuestros sentimientos; precisar cuáles son nuestras intenciones; prestarle atención a nuestros actos.
3. Weisinger y otros recomiendan llevar un “diario de sentimientos” que nos permita: identificar qué emociones experimentamos y cuáles se repiten; utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas así como, qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.
4. Especialistas en “Desarrollo de Habilidades Gerenciales” plantean autoevaluaciones en dimensiones como: Valores, Estilos cognoscitivos, Necesidades interpersonales y; Actitud (disposición) hacia el cambio. También, para evaluar nuestras preferencias en: en el manejo de conflictos; estilos preferentes de liderazgo; métodos para el análisis y solución de problemas; comportamientos en el trabajo en equipo; manejo de la motivación de la gente.
5. Drucker propone hacernos preguntas como: ¿Cuáles son mis aptitudes?; ¿Mis fortalezas y debilidades?; ¿Cómo aprendo?; ¿Cómo me desempeño?; ¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?; ¿Cuál puede ser mi mejor aporte?, ¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?, entre otras.
6. Propone aplicar el “el análisis de retroinformación”, que consiste en registrar las decisiones que tomamos y, posteriormente, valorar sus resultados. De sus conclusiones, podemos tomar acciones como: concentrarnos en nuestras aptitudes; esforzarnos por mejorarlas; identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante y; remediar los malos hábitos.
7. Finalmente, una técnica que puede aplicarse para generar autoevaluaciones críticas en las organizaciones puede ser el cambio de roles. También podemos aplicarlas en la autoevaluación de lo que hacemos, situándonos como críticos severos de nuestra propia obra, como hacían Hemingway y García Márquez.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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