Etiqueta: Personas

10 ideas esenciales en la gestión de empresas

Por Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi)

El nuevo curso se presenta interesante. Habrá turbulencias económicas, según todas las previsiones, y algunas novedades políticas (elecciones, nuevos gobiernos municipales y regionales). Todo, o casi todo, va a cambiar… salvo los fundamentos de la administración de la pequeña y mediana empresa, un territorio abonado a la gestión más cercana, más personal y más ejecutiva. Es una suerte de liderazgo sensible al entorno inmediato que se acentúa en el mundo digital y no tanto a las grandes tendencias de naturaleza macro. No es un mundo perfecto, porque esa misma cercanía puede devenir en alguno de los grandes males del liderazgo que ya hemos reseñado en alguna otra ocasión. A continuación, te invitamos a reflexionar sobre las siguientes ideas relacionadas estrechamente con la buena gestión de empresas:

 

  1. El liderazgo se ejerce, no se pide, se requiere o se nombra en un organigrama. Por eso, esta cualidad directiva no está relacionada solo con el cargo de jefe, sino con la capacidad de ejecutar los proyectos con éxito de modo que participen todos los interesados y sus resultados sean sostenibles. En una reunión, en un encuentro, en una cita con los empleados, si tienes que recordar a menudo que “yo soy el que manda aquí” es porque ya hace tiempo que no te reconocen como líder.
  2. Las instrucciones se dan en voz baja, por escrito, con objetivos cuantificables y para un periodo de tiempo razonable. De nada sirven las prisas, los gritos o las amonestaciones. En un equipo, cuando todo el mundo sabe cuál es su tarea y cómo encaja en el resto de actividades de la empresa, se cometen menos errores. Lo contrario al criterio es la improvisación o, peor aún, la arbitrariedad. Y, por ese camino, no sabemos cómo se acaba. O sí.
  3. El despacho es el sitio menos útil para dirigir una empresa, una organización o una ONG. Sal, pasea, escucha, invita a un café a tu equipo una vez a la semana para escucharles fuera de las paredes de la tienda, el comercio o tu negocio. Ese café, sin otro ánimo que la conversación, puede ser la actividad más rentable para cuidar a las personas que te rodean. ¡Si hasta Tom Peters le puso un nombre! Explora ese modo “MBWA: management by walking around”.
  4. No hay que agobiar con ideas extravagantes sobre la motivación, la empatía o tantas otras nuevas técnicas que inundan el mercado. En una pequeña empresa, a menudo, basta con no desmotivar a tus compañeros para que haya un mejor ambiente de trabajo y se propongan nuevas iniciativas. La no-desmotivación consiste en lo siguiente: permitir a la gente que exponga sus dudas al proyecto, facilitar la autonomía, clarificar la misión de cada uno dentro de la organización, cuidar las relaciones personales, abonar salarios justos, no racanear en esfuerzos vanos.
  5. Las personas. Son la única ventaja competitiva en la que de verdad me creo. El resto se puede subcontratar, arrendar, prestar, ampliar o reducir. Las personas son el corazón de las organizaciones y, por este motivo, conviene contar con los mejores en todo momento. Esta idea de “ser el mejor” no se corresponde con la “titulitis”, sino con las personas más dispuestas, capaces y hábiles para la tarea encomendada.
  6. Reúne a estos mejores en tu círculo más cercano. Gánate su confianza y procura que cada uno aporte algo de lo que tú careces: más experiencia, más audacia en la apertura de mercados, menos compromisos anteriores con los malos proveedores. Si puedes atraer talento y retenerlo, tu proyecto empresarial crecerá y será sostenible. Si no lo consigues, pregunta qué falla: salarios, horarios, flexibilidad laboral, conciliación o claridad en la tarea asignada.
  7. Identifica tus stakeholders críticos antes de lanzarte a la ejecución de una iniciativa emprendedora. Lo primero son los clientes, claro. Pero también puede ser el regulador y las normas para autónomos, las relaciones laborales (piensa en el mundo del taxi) o el entorno. Para que el negocio crezca se necesitan clientes, por supuesto, pero también legitimidad, atracción y responsabilidad. Habrá que saber combinar ese cuadrante de Einsenhower.
  8. La mediocridad corre mucho más de lo que te parece. No todos tenemos las mismas competencias, por ejemplo aquella que acredita la orientación al detalle, pero sí que sabemos reconocer cuándo un producto está cuidado, mimado y vale lo que cuesta. Si no cuidamos nuestro proyecto empresarial y nos permitimos un punto de mediocridad (mala entrega, una postventa descuidada, mala praxis comercial), no llegaremos a cuajar porque, tras una primera medianía, llega la segunda, la tercera…
  9. La ética, la integridad, los principios. O como quieras llamar a la esencia de tu negocio, la razón que te hace levantarte cada mañana y esforzarte. Si tienes dudas, piensa en qué decisiones de largo plazo te han llevado a la pérdida de clientes porque querían realizar una trampa, colaborar en un engaño o falsear una realidad. Sin integridad, es imposible el desarrollo sistémico de un proyecto.
  10. Cierro estas diez ideas con dos palabras mágicas que nunca fallan: por favor y gracias. Crea auténtico superpoder.

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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La estrategia son las personas

Por Xavier Marcet

A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà como gerente, se planteó hacer un plan estratégico de la Universidad Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad, pero fueron discretos.

Desde entonces me persigue esta mirada sobre la estrategia. Las ideas sobre hacia dónde queremos ir como empresa, como universidad o como país, no se pueden desligar del talento que las debe hacer realidad. La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su competencia, de su ética, de su compromiso. Muchas veces nos preguntamos cuando elaboramos un plan estratégico cual es la visión, en qué consiste el futuro que queremos construir. Y hablamos también del “Know how” para llegar a nuestras metas, pero no podemos olvidarnos nunca del “know who”, de las personas. Si estas personas además de un “qué” estratégico tienen un “porqué”, un propósito consistente, es mucho más fácil que las estrategias se hagan realidad.

Llevo haciendo planificación estratégica desde principios de los años noventa. A lo largo de estos años he visto planes que han sido exquisito adorno de estantería y planes que han transformado organizaciones o ciudades. La razón no era únicamente la calidad de la literatura de gestión que había detrás o la singularidad de unas ideas de futuro, sino el equipo de debía ejecutar el plan. La estrategia son las personas. Deslindar ideas y personas es una error habitual. Es algo que sucede también con el emprendimiento si alguien se dispone a invertir en una startup. Cuando en 1995 se fundó la Silicon Valley Association of Startup Entrepreneurs aprendí algo con ellos. En una startup una idea no vale nunca más del 20%, demostrar su factibilidad puede valer hasta un 30% más, pero las personas que hay detrás son como mínimo el 50% del valor de una startup. No es extraño que Jerry Engel nos repitiera hasta la saciedad en sus clases en la UC Berkeley que “entrepreneurship is a team sport”. Esto que sucede con el emprendimiento, sucede con la estrategia. Cuando invertimos lo hacemos en personas. Igualmente, las apuestas estratégicas son apuestas por equipos, por talento, por personas.

Quién hace las cosas es fundamental. En general en las organizaciones no sobra talento, al contrario, en muchas de ellas lo que sobra es no-talento. Este binomio estrategia – talento es la clave. Pero gestionar talento, esa gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media, no siempre es fácil. No siempre casa bien con jerarquías y burocracias obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello hoy, un líder estratégico, es alguien que debe saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este potencial hacia a un foco estratégico. Hacer de líder estratégico es saber convergir desde el talento divergente. Los líderes capaces de concretar estrategias son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí mismos y saben repartir juego sacando lo mejor de cada uno de sus colaboradores y equipos. Una estrategia no se ejecuta en un sola decisión o acción, aunque pueda haber acciones determinantes. Tiene más que ver con múltiples decisiones sincrónicas de gente que no puede estar todo el día reunida para tomarlas juntos. Concretar la estrategia es propio de una orquesta que muchas veces debe sonar afinadamente sin que sus músicos puedan estar reunidos en un teatro viendo a su director manejar la batuta. La estrategia también debe funcionar como inspiración latente. Esta forma de vivir la estrategia es la que hace aflorar oportunidades imaginadas y la que transforma las organizaciones. Ni los robots ni los algoritmos vivirán la estrategia como inspiración latente, como base para construir oportunidades.

Cuando vemos tan a menudo en la política, y por contagio en la administración, esos discursos de que no importa quién haga las cosas, sino lo que importa son otras valores de ortodoxia gregaria, pienso que así nos va. Se creen que tener un “programa, programa, programa” es todo y así nos va. Ante la complejidad lo que funciona es una visión estratégica del futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia aceleradamente. Las ideas por sí solas pueden ser brillantes o mediocres, pero que alcancen la excelencia solamente se entiende desde las personas que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, en resultado. La diferencia estratégica la ponen las personas. Gestionar la estrategia es gestionar el talento.

Artículo publicado en La Vanguardia el 3 de Marzo de 2018

La imagen es de una obra de Masaccio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Qué está cambiando en la manera de dirigir personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Anteriormente referí algunas de las tendencias de Recursos Humanos que ya nos están afectando, para terminar sugiriendo cómo se puede abordar con coherencia la transformación de una función -la de vincular a las personas– que, aunque lejos de desaparecer, está necesitando experimentar una profunda redefinición para que, ciertamente, pueda dar el paso de convertirse en un socio estratégico que contribuya eficazmente a transformar las empresas en organismos saludables y, por ello, haciéndolos atractivos y atrayentes. Pero al poco, con relación a lo mismo, no perdí la ocasión de hacer alusión a la realidad de nuestro tejido productivo, un territorio mayoritariamente pyme en el que la función de Recursos Humanos en muchos casos ni tan siquiera es necesaria, mientras que en otros es inexistente o es meramente testimonial y carece de entidad o, incluso, se externaliza en el mínimo legal al que, por imperativa necesidad, hay que sujetar la mecánica administrativa de lo laboral.

Siendo así, que se confrontan demandas crecientes con propuestas de valor exiguas, ¿cómo pueden las pymes, que no tienen formalizada la función de Recursos Humanos, sacar provecho de las pulsiones sociales que ahora mismo presionan a las empresas para hacer del trabajo una experiencia ventajosa? Ventajosa para las empresas que necesitan tener de su parte a los trabajadores para prosperar de forma continuada y beneficiosa para los empleados que perciben su situación laboral como una ganancia provechosa que merece la pena cultivar.

Tan es como digo -véanse los últimos informes de Randstad- que el índice de rotación de trabajadores ha aumentado hasta el 35,9% en las empresas españolas y hasta el 45% en las de más de 250 trabajadores; hasta el punto de que el 56,3% reconoce estar sufriendo un déficit de talento, problema que el 37,7% considera que se agravará durante este año. Una combinación de factores que ha llevado al 30% de las empresas a reconsiderar sus políticas retributivas en un panorama en el que los principales motivos de contratación de trabajadores, durante 2016, han sido la rotación de la plantilla y la necesidad de contar con profesionales con nuevas competencias.

Teniendo en cuenta que las retribuciones más ajustadas, la falta de horizonte para tener ocasión de desarrollar una carrera profesional, los planes de beneficios poco competitivos y la ausencia de un proyecto laboral ilusionante son las mayores trabas que perciben los profesionales para considerar emplearse en las pymes, algo tendrán que hacer estas para tornar en deseable su asociación con ellas.

 

Cuatro estrategias al alcance de las pymes

Para incardinarse en la inevitable actualidad que nos marca el progreso, en lo relativo al establecimiento de un marco organizativo saludable y relacional confiable, no es imprescindible disponer de un departamento de Recursos Humanos, ni es condición contar con una dimensión de plantilla determinada o a partir de cierto volumen de personas. La tesis que defiendo es muy simple: para aprovechar la información disponible, una vez analizadas conveniencias y consecuencias, no es necesario incurrir en grandes gastos, simplemente hay que ocuparse en mejorar las relaciones humanas en la empresa. Y para ello lo que sí es imperativo es abrirse al exterior y escuchar el creciente clamor social sobre las percepciones de los trabajadores respecto de la organización, el trabajo y sus condiciones. Se impone, por tanto, recabar información relevante que nos ponga sobre la pista de lo que está sucediendo en el universo laboral y seleccionar referentes de nuestro entorno, al menos, que nos permitan vislumbrar prácticas presumiblemente satisfactorias que, con las debidas modificaciones a la propia situación, sea viable adaptar con miras a reforzar vínculos entre empresa y trabajadores. Y hay una razón de peso para hacerlo: cada vez son más las empresas que se toman en serio el compromiso con los empleados. Posiblemente porque empezamos a reconocer que “(…) los trabajadores altamente comprometidos con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30%”.

 

1ª.- Sobre el liderazgo

Si en todas las organizaciones el papel de la dirección es determinante, en las pymes lo es todavía más, siendo absolutamente relevante el estilo de mando del empresario, propietario o emprendedor. No cabe duda, la personalidad del fundador o de los socios principales determina en gran medida el estilo que caracteriza a la empresa. Pero hay que saber que hoy liderar es sinónimo de facilitar y dirigir es antónimo de imponer. Actualmente, no prima el cargo, prevalece el rol impulsor y predominan las competencias para movilizar a la acción. En la actividad diaria termina imponiéndose la pericia, la especialización y la capacidad de ayuda o de apoyo. En el tiempo presente el líder que es seguido es el impulsor, sobre cuyas bases la autoridad emerge en términos de coordinación y al tenor de las situaciones, siendo el que propone la mejor manera de enfocar los asuntos y con la participación de los interesados, sin la cual resultaría muy difícil conseguir su vinculación real.

 

2ª.- Sobre la organización

Las estructuras estáticas, fuertemente jerarquizadas, ya no responden a las necesidades de reacción, adaptación, cambio, movilización y resolución que requiere el tiempo actual. Por ello, conseguir transformar la empresa en una organización ágil, flexible y fluida, en la que los profesionales puedan y aprendan a auto-gestionarse, se sientan con capacidad para exponer sus criterios, participen en la toma de decisiones, tengan ocasión de experimentar, equivocarse, rectificar y mejorar, se sientan libres para proponer modificaciones, se aliente dar curso a su creatividad y se les proporcionen cauces para innovar es la manera de hacer vivir la empresa. O si se prefiere, es la forma de involucrar, de hacer sentir que las personas juegan un papel decisivo, de trasladarles la importancia que tienen.

Un aspecto esencial que también debería considerarse, cuando el trabajo puede organizarse por proyectos, es la cultura de la flexibilidad reflejada hacia lo que entendemos que son la dedicación y la disponibilidad, pues no son conceptos exclusivamente dependientes del horario de trabajo ya que la actividad puede realizarse sin sujeción a los cada vez más obsoletos horarios laborales, pues la conectividad nos lleva a ello y lo que cuenta son los resultados y las interacciones síncronas o asíncronas, pero efectivas y productivas; no la supuestamente necesaria presencia en un lugar determinado.

 

3ª.- Sobre el equipo

En la sociedad actual del conocimiento la sabiduría no está en el jefe, la inteligencia surge de la colectividad, del contraste de opiniones, de la participación sin otras barreras que las del respeto, la mesura y la cordialidad, de la interacción en confianza, sin temor a ser traicionados. De manera que no se trata de estar en posesión de la “verdad”, sino en disponer la organización de manera que las personas encuentren la ocasión de expresarse, tengan la libertad de actuar y sientan el empuje o la necesidad de contribuir aportando su talento. Luego el establecimiento de un marco de relaciones abiertas en el que la información circule con oportunidad, veracidad y transparencia, donde se fomente el diálogo y la consulta (vinculante o no) y se reconozcan las contribuciones al equipo son condiciones para impulsar la colaboración. Hoy la comunicación interna es responsabilidad de todos y no solo, cuando lo hay, de un gabinete. Por lo que es imprescindible recrear las condiciones para alentar el diálogo interno.

 

4ª.- Sobre las personas

Las personas son las que conforman los equipos y estos funcionan bien o mal en función de los miembros que los integran y según sea la calidad de sus relaciones. Cuando el trabajo en equipo es esencial, importa rodearse de trabajadores competentes, pero siempre y cuando al mismo tiempo pueda decirse de ellos que son buenas personas, sujetos responsables, colaboradores, que comparten, que realmente aportan al equipo, que contribuyen al bien común, que tienen un elevado sentido del compañerismo y que se ayudan entre sí. Pocos son los empleos que requieren tipos solitarios, individualistas o egoístas orientados a su exclusivo beneficio. A día de hoy, las actividades estancas han dado paso en muchos casos, como he dicho antes, a la organización del trabajo por proyectos, circunstancia que facilita experimentar cambios de roles, que las responsabilidades puedan rotar, que los equipos se renueven y cambien sus miembros; todo lo cual posibilita incrementar las relaciones internas, dota de nueva visión, permite conocer y empatizar y procura un aprendizaje continuo.

De manera que asegurar una cultura de empresa saludable, de la que participen los trabajadores y con la que cada uno de ellos tenga un buen encaje, es un aspecto esencial que no debería pasarse por alto. Lo que no quita para darse cuenta de que actualmente (aun sin tener la necesidad de haber tenido que introducir cualquier sistema de analítica de Recursos Humanos) la correcta gestión de la plantilla también tiene que contar con cierto margen para dar cabida a la vertiente personal, pues resulta muy importante procurar una experiencia favorable a los empleados considerándoles también de manera individual.

Si, como aseguró Carlos González Bosch, Presidente del Grupo Cofares, durante la presentación de las Tendencias en Recursos Humanos, en el acto promovido por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, el 16 de febrero de 2017, en la CEOE, “las empresas somos aquello que somos capaces de desarrollar gracias a los Recursos Humanos que trabajan en las mismas”, entonces importará sobremanera disponer las condiciones que realmente permitan vincular a las personas con las empresas para las que trabajan. Un desafío al que no son ajenas las pymes.

 

Foto: pixabay

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Claves para la gestión del cambio en las personas

por David Criado

“La perturbación emocional no es generada por las situaciones, sino por las interpretaciones de esas situaciones” Plinio el Viejo (filófofo griego, esclavo romano,  siglo I d.C.)

Durante años he tenido la suerte de acompañar el cambio en las personas. Todas las claves que comparto en este artículo son fruto de esta experiencia personal. Usted, lector o lectora, es siempre libre de obviar el artículo completo. Sin embargo –y esta es la primera clave- si hace esto, no podrá evitar algunas terribles consecuencias.

1º clave: Autocontrol del cambio

Sea usted quien sea, el cambio forma parte de su propia condición. Esto quiere decir, lector o lectora, que su propia naturaleza se enfrenta a diario con una gran cantidad de cambios que debe gestionar. Si bien somos seres vivos, a menudo y fruto de la inercia, lo olvidamos. Sin embargo y a pesar de que lo olvidamos con frecuencia, todo ser vivo necesita adaptarse a su contexto hasta transformarlo o transformarse. Usted es cambio y vive cambios. Usted puede decidir gestionarlos o no, de eso no tengo duda. Sea como fuere, si decide no gestionar un cambio, tampoco le quepa la menor duda que el cambio acabará gestionándolo o decidiendo por usted.

2ª clave: Los dos tipos de cambio en las personas

Hay dos tipos de cambio que pueden explicarse muy bien en una recurrente y sencilla metáfora que el maestro Watzlawick solía recordar: Todos hemos tenido al menos una vez en nuestra vida una pesadilla en la que algo o alguien nos persigue. Entonces comenzamos a andar rápido. Cuando vemos que todavía nos persiguen, comenzamos a correr. Cuando vemos que esto no logra zafarnos de lo que nos persigue, comenzamos a nadar. Luego, al estar en un sueño donde todo es posible, tal vez nos sentimos despegar del suelo y comenzamos a volar. Pues bien, todo esto –que no lograr resolver nuestro problema por completo- es un cambio de tipo 1, no significativo. El cambio de tipo 2, significativo, consiste en despertarse.

3ªclave: Nadie cambia si no quiere

Tendemos a entender que alguien o algo necesita un cambio cuando tal vez no necesiten ese sino otro. Pero la historia se repite, aprenda de ella. Cojamos tan solo un breve capítulo de Francia. Usted puede ser Luis XVI y querer cambiar la voluntad de unos pocos millones de personas para imponer la suya. Pero la historia advierte: usted será guillotinado y el resto de personas acabarán tomando la Bastilla. Usted puede luego ser Luis XVIII y querer de nuevo en dos ocasiones consecutivas  imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: usted volverá de nuevo a salir corriendo o morirá aislado en el intento. Usted puede luego ser Carlos X y querer una vez más imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: Le volverán a derrocar y si hace falta confiarán incluso en su primo para luego volver a derrocar a éste. Y así, una y otra vez, hasta que usted comprenda que solo puede imponer cambios de tipo 1 en las personas pero que ningún cambio de tipo 2 se impone.

Si usted quiere lograr un cambio en las personas, no olvide preguntarlas qué tipo de cambio necesitan. El maestro Kotter siempre habla de generar un sentido de urgencia en las personas para que conecten con esa necesidad auténtica.

4ª clave: Comprender lo que las personas callan

“Todos necesitamos a alguien que comprenda eso que no decimos” Desde hace unos meses esta reflexión sin atribución confirmada circula por las redes sociales como la pólvora. Hoy la recupero para explicar que el verdadero cambio nace de indagar y hacer salir a la luz lo que las personas callan. Todo proceso de cambio significativo (en una persona, un equipo o una organización) está basado en un inicio en trabajar sobre las asunciones básicas. El maestro Albert Ellis (1975) denominaba “creencias irracionales” a este tipo de pensamientos. Son aquellos pensamientos que usted ha desarrollado durante años sobre sí mismo, sobre los demás o sobre lo que le rodea. Si usted quiere un cambio significativo debe luchar contra lo que los grandes maestros Tversky y Kahneman (1974 y 1986), Nisbett y Wilson (1977) y Brewin (1996) han denominado pensamientos automáticos o esquemas. Porque por mucha educación racional que haya tenido una persona, estas suposiciones silenciosas subyacen a toda forma de selección, experimentación y análisis de cualquier situación real. Estas creencias determinan lo que somos y cómo vivimos la realidad.

Si usted pretende abordar el cambio en las personas sin conocer o explorar de forma rigurosa lo que las personas callan, no tardará en visualizar una puerta en cuya dintel aparecen unas letras negras que rezan “Oh vosotros los que entráis, abandonad toda esperanza” (Divina Comedia, Infierno, Canto III, sentencia 9, maestro Dante Alighieri).  Este mensaje de bienvenida le hará notar que está entrando en el Infierno. Si ve esta puerta, le recomiendo que no la cruce y que vuelva a leer esta cuarta clave.

5ª clave: Entrenar las habilidades relacionales de las personas

Para lograr cambios significativos (de tipo 2) es necesario entrenar a las personas en habilidades relacionales. Es algo que me ha costado aprender pero que sobre lo que ya no tengo duda. No sabemos relacionarnos de forma saludable. Necesitamos herramientas, modelos y prácticas de comunicación efectiva que nos permitan no hacernos daño ni hacer daño a los demás. Creo que todo cambio debe estar también fundado en esto.

6ª clave: Dedicar tiempos y espacios para conectar con el auténtico sentido

En contra de lo que la mayoría de personas creen, la sabiduría no es un anciano desnudo y con barba que vive aislado en la montaña. Si bien alcanzar la sabiduría es algo lento y trabajoso, cuando ya se tiene, la sabiduría es algo práctico. Es en pocas palabras la conexión con lo sencillo. Hace poco en este mismo blog mi compañero Javier Fernández Aguado compartía algo que por sencillo e inmediato no deja de seguir siendo sabio y revolucionario:

“Suscitar organizaciones con sentido reclama reflexión. No resulta fácil, pues vivimos en una civilización con desproporcionada percepción de urgencias, con ausencia de silencio. Y únicamente en un entorno que consienta el recogimiento podrán adoptarse opciones netamente valiosas.”

El gran cambio en la gestión de personas en las organizaciones pasa por comprender que es necesaria la transformación desde la organización consentida a la organización con sentido. Para encontrar este sentido -lo vivo a diario- usted además de interiorizar las cinco claves anteriores, necesita dedicar tiempo y espacio para conectar con su auténtico sentido.

Publicado en Glocal Thinking. Post original aquí.

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4 cosas que nadie dice de emprender

por Brian Hamilton

Aunque el rol de emprendedor hoy es visto como algo increíble, lo cierto es que también hay un lado oscuro al apostar por este estilo de vida.

Ser emprendedor está de moda en nuestra sociedad. Y tengo la suficiente experiencia como para recordar el “antes” en el emprendedurismo y asegurar que no siempre fue así. Cuando salí de la universidad en la década de 1980, eras prácticamente un inadaptado si decidías crear tu propio negocio. Los sentimientos hacia los emprendedores en ese entonces no eran muy positivos; no eran desdeñados pero tampoco eran considerados héroes.

Sin embargo, a mediados de la década de los 80’s hubo un cambio con el surgimiento de empresas como Microsoft, Apple, Oracle y Adobe. Y durante esa época, los emprendedores pasaron de ser inadaptados sociales que no podían encontrar un trabajo a personas más aceptadas. Para los 1990s, el emprendedurismo se hizo más aceptado y actualmente son considerados como rock stars.

Pero el propósito de este artículo no es hablar de la evolución del concepto, sino compartir una imagen más realista de lo que significa ser emprendedor y que muchas veces no se expresa en los medios. Son las partes ‘feas’. Y la verdad es que, al igual que no todos están hechos para ser astronautas, o doctores, o chefs, no todos tienen madera para ser emprendedores.

A continuación destaqué lo que considero como lo más difícil de ser emprendedor; el lado ‘oscuro’ del emprendedurismo en una época donde serlo es admirable. Mi idea no es para nada desmotivarte de seguir tus sueños; sino simplemente pintar una imagen realista de algunos retos que te encontrarás en el camino:

1. Hay una sensación de aislamiento bastante profunda. Todos estamos acostumbrados a formar parte de un grupo de referencia. Cuando eres un empleado de un negocio establecido, tienes a tus colegas. Cuando estás en la universidad, tienes a tus compañeros de clase. Pero cuando inicias un negocio, prácticamente estás tú solo. Si tienes suerte, podrías emprender junto a un socio o cofundador, pero eso es todo.

Existe una tremenda sensación de aislamiento y soledad que viene con no tener este grupo de referencia. No a muchas personas les gusta hablar de ello, ya sea por vergüenza o porque simplemente no va de acuerdo con el tipo de personalidad de un emprendedor exitoso. Sin embargo, el aislamiento y la soledad son muy reales.

2. Muchos negocios brindan un estilo de vida y un empleo, pero no proveen bienestar económico. Por ejemplo, muchos restauranteros probablemente se llevan a casa un ingreso que no es mayor que el que obtendrían como manager de una cadena popular. Eso es importante de entender, porque pensamos en los emprendedores como personas con dinero, pero la realidad es que muchos de ellos tienen otro empleo y les cuesta ser rentables.

3. Generalmente se requieren muchos años para construir un negocio. He dirigido tres negocios en toda mi vida; uno muy simple, uno moderadamente simple y otro bastante complicado. En el primero, me tomó un año obtener ganancias. En el segundo, tres años. Y para conseguir que el tercero y más complicado fuera rentable y escalable, nos tomó seis años de esfuerzo. Incluso Facebook existió cinco años antes de ser rentable. De igual manera, a la mayoría de los emprendedores les toma años para construir un negocio.

4. Tienes que administrar personas. Cuando estás dirigiendo un negocio, constantemente estás administrando, y no sólo empleados, sino también proveedores y clientes. Siempre eres el ‘malo’, estás tomando decisiones difíciles, y de muchas maneras, estás solo con tus decisiones. Eres el que comunica las malas noticias y el que encuentra los problemas que necesitan resolverse. Administrar gente no es nada fácil, y no siempre es algo natural para las personas. Sin embargo, es parte crítica para ser un emprendedor y un líder exitoso.

Conclusión: Si amas lo que haces y te encanta tu negocio, ser emprendedor puede ser algo increíble. Es algo excelente para el país y tu localidad, pero también debes reconocer que no será lo mismo a como lo pintan los medios.

Publicado en Entrepreneur.com . Post original aquí.

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La Estructura en las Organizaciones Centradas en las Personas

Por Isabel Carrasco González

Andy Swann en “The human workplace. People centred  organizational development”, que estamos comentando, plantea que el reto fundamental para cada organización es decidir cuál debe ser su estructura para que pueda funcionar lo mejor posible en el mundo actual.

El autor destaca una serie de  ideas clave sobre la estructura:

1.- Las organizaciones son comunidades construidas alrededor de las personas que tienen una estructura social única basada en un propósito y, por tanto, en una meta y objetivos comunes.

Debido a su propósito singular cada comunidad es única.  La forma en que se organiza alrededor de sus metas es un reflejo de su combinación especial entre el propósito y las personas. Por tanto cada organización debe ser desarrollada en sus propios términos, con su propia estrategia y de forma individual.

Si las organizaciones son comunidades las que tienen más éxito son aquellas en las que el poder colectivo de las personas se libera y éstas crecen y se desarrollan. Estas personas son fundamentalmente los clientes o usuarios y los profesionales y cada uno de ellos tiene una red personal. En el centro de la comunidad se encuentra el núcleo dónde se encuentran  los miembros más comprometidos y leales, para los cuales la organización y su trabajo es lo más importante. Cercano al núcleo se localizan los usuarios directos. Clientes y trabajadores. Entre ellos el vínculo es fuerte con la organización pero aunque sean defensores apasionados de la misma tienen otros intereses en su vida. Se sienten comprometidos y comparten la misión y las creencias de la organización pero sus relaciones con la comunidad son más flexibles y menos permanentes.

Más lejos tenemos la red más amplia a la que llega la comunidad y corresponde a los lugares en que el mensaje se extiende naturalmente a través de las redes de la comunidad o de sus miembros y de las personas que se alinean con sus creencias.

El objetivo de una organización debe ser, pues, estructurarse de forma que atraiga  a las personas adecuadas  cuantas más mejor)  hacia el núcleo de la misma y cuanto más se acerquen más poderosa será la conexión.

La comunidad es la fuente de inputs y opiniones que son invaluables para su futuro. Proporciona el feedback  que va a permitir a la organización adaptarse y evolucionar. Informa de cuáles son las necesidades de los clientes y de los profesionales para trabajar más eficientemente.

Cuando la comunidad florece la organización también lo hace y al estar integrada por personas, consecuentemente, si estas crecen las organizaciones lo harán también.

Colectivamente las personas son poderosas. En la actualidad debido a la rapidez con la que las organizaciones necesitan innovar y adaptarse para sobrevivir el éxito futuro va a apoyarse en la colaboración. Cualquier persona dentro de una organización es una mina potencial de ideas, reflexiones e inspiración. Su experiencia de la organización, de sus productos o servicios, compañeros, clientes o usuarios y del entorno es única e individual. Para triunfar, por tanto, lo que la organización tiene que hacer es acceder a todo este conocimiento y experiencia al permitir que todos sus profesionales presenten sus aportaciones de forma consistente.

Las personas están dispuestas a contribuir cuando se sienten conectadas o comprometidas con lo que están haciendo. Las personas adecuadas alineadas con una comunidad se sentirán naturalmente inspiradas por el propósito de ésta, por lo que la organización lo que tiene que hacer para obtener lo mejor de dichos profesionales  es dejar que contribuyan bajo el mantra de hacer las cosas correctas por las razones correctas, actuando, por tanto de forma que favorezcan la consecución de la misión.

Todas las comunidades deben tener un núcleo como foco de unión. El problema puede surgir cuando la estructura de la organización se usa para sofocarle en lugar de para mantenerle centrado. Tradicionalmente las jerarquías triangulares aíslan al conceder el mayor poder en la toma de decisiones en pocas personas. La información se transmite directamente de arriba abajo sin posibilidad de conversaciones.

Si el conocimiento necesario para tener éxito depende de todos, éste no va a ser un gran modelo, ya que se reprime y no aflora el que reside en las bases. Por tanto, el problema de la jerarquía consiste en la forma en que se utiliza para reprimir información y evita que todos contribuyan para alcanzar las metas de la organización. Para liberar la creatividad e innovar es necesario facilitar la posibilidad de que todos sus profesionales participen aportando sus ideas.

2.- Las organizaciones son plataformas. Éstas (según Oxford Living Dictionaries, 2017)  son estructuras que permiten que las acciones se puedan llevar a la práctica. La organización como una plataforma es la interfaz entre los usuarios finales y el negocio o servicio. La experiencia que esta interfaz proporciona a sus usuarios va a definir la conexión que va a existir entre las personas y la organización, permitiendo que exista un propósito compartido. Esto implica que las organizaciones son servicios que deben ofrecer alguna posibilidad de elección porque las personas, como individuos tienen sus propias preferencias para interactuar con la comunidad por medio de la plataforma. Necesitan conectar con sus propios términos y tener una experiencia de esa relación que funcione para ellas.

Las organizaciones están diseñadas para facilitar a sus usuarios hacer algo por lo que el facilitarles la óptima experiencia es fundamental y para ello se deben diseñar pensando en las personas y en sus perspectivas.

3.- La experiencia del cliente conecta a las personas con las organizaciones. La interfaz del usuario lo posibilita para lo cual debe generar confianza y permitir que éstas seleccionan la forma de interactuar para poder lograr la óptima experiencia.

4.- La cultura es resultado de una estrategia. Si la cultura es ineficaz o bloquea será consecuencia de una estructura que lo permite y será señal de que la organización como plataforma no está funcionando.

Si queremos crear una cultura increíble deberemos crear primero una organización centrada en sus profesionales a través de un entorno de trabajo humano.

5.- La simplicidad es fundamental si queremos que las personas entiendan lo que deben hacer. Lo sencillo siempre es más fácil de entender que lo complejo. Las políticas y procedimientos deben estar dirigidas a inspirar o prevenir determinados comportamientos. Los mensajes dentro de la organización deben ser claros y sencillos y servir al propósito de la misma, evitando complicar las cosas.

Como ejemplos el autor menciona al referirnos a:

a).- Salud y seguridad en el trabajo: “ No hacer nada peligroso ni potencialmente dañino”.

b).- Igualdad y diversidad: “tratar a todas las personas como a iguales”.

c).- Código de vestir: “Vestir adecuadamente”.

6.- Diseñar sólo la estructura necesaria para que las personas crezcan. Cuando las organizaciones instauran restricciones en el flujo de información hacia arriba a través de capas y capas de aprobaciones muestran que no confían en sus profesionales y puede  implicar dos cosas:

a).- No cuenta con las personas adecuadas en su comunidad.

b).- La organización no está ofreciendo la plataforma que permite que las personas se desarrollen y aporten lo mejor de ellas.

Si contamos con  las personas correctas tienen a su disposición  la plataforma indicada éstas actuarán correctamente y no necesitarán ser controladas ya que se confía en que hagan un buen trabajo con lo que se reduce la necesidad de contar con numerosos niveles de gestión y aprobación (complejidad) y la información fluirá con facilidad a lo largo de la organización y ésta, a la larga, será más eficiente.

Esto no significa que se deba disolver cualquier estructura pues se generaría el caos y la anarquía. Todas las buenas comunidades tienen una figura responsable y un cierto nivel de decisión que va a recaer en los miembros del núcleo, pero siempre procurando evitar  sofocar las contribuciones de sus profesionales.

La innovación, sea en productos o servicios o en la forma que la plataforma organizacional funciona es la meta fundamental actualmente para conseguir mantener la relevancia en la incertidumbre, aprender de los errores y convertir las ideas en éxitos. Un estudio realizado en 2015 porSchaffer Consulting descubrió que las cuatro condiciones que los líderes necesitaban crear para fomentar la innovación eran:

a).- Energía.

b).- Fricción creativa.

c).- Experimentación.

d).- Una estructura ajustada.

7.- La libertad dentro de unos parámetros constituye el marco universal para liberar la acción.  Aunque queramos ofrecer el mayor grado de libertad siempre van a tener que existir algunos controles que van a ser esenciales, como por ejemplo los legales. El autor les llama “parámetros” dentro de los cuales la organización trabaja. Siguiendo este enfoque de libertad ajustada a unos parámetros se puede diseñar la estructura mínima necesaria que y conceder, después, a los profesionales la libertad de escoger las acciones que estimen adecuadas, ya que cada persona puede trabajar de distinta forma,  que les van a permitir obtener el resultado acordado.

8.- Una organización mínimamente viable ( MVO)es lo único que se necesita. Ésta sería aquella plataforma organizacional con la estructura estrictamente necesaria para permitir que las personas progresen y se desarrollen. Implica la posibilidad de estar continuamente diseñando, pilotando, probando, evaluando las posibles soluciones y facilita el feedback fluido entre profesionales y con los usuarios. En una MVO conseguir la adopción  de una idea es un proceso circular. Las ideas son probadas (pilotadas) en una parte específica de la comunidad y se revisan a través del feedback , para luego extenderlas al resto de la misma, reevaluándolas en el camino al ir recibiendo más feedback de nuevos usuarios.

9.- La técnica de design thinking facilita las herramientas necesarias. Las organizaciones no pueden ser rígidas. Deben estar en constante evolución por lo que se debe diseñar de forma continua su plataforma para facilitar que las personas que componen su comunidad puedan florecer, para lo que puede utilizar la técnica de design thinking centrada en cinco pasos:

a).- Tener claro qué es lo que queremos crear. Para ello debemos permitir que la comunidad diga lo que necesita.

b).- Pensar. Antes de actuar dedicar tiempo a entender la perspectiva de la  comunidad y lo que puede significar  y los recursos que pueden ser necesarios para hacer frente a la demanda manifestada.

c).- Diseñar. Convertir las ideas en potenciales soluciones para el problema que sean factibles.

d).- Hacer. Crear un prototipo.

e).- Probar y evaluar dentro de la comunidad, para comenzar lo más cerca posible al núcleo de la misma.

10.- Toda organización se encuentra en un proceso inacabado perpetuo. El mundo es cíclico y el final de un ciclo es el comienzo de otro y cada ciclo es parte de uno mayor. La evolución es constante y los cambios en el mundo externo a cada organización son continuos, por lo que para tener éxito debemos estar perpetuamente adaptándonos.

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El Entorno de Trabajo Humano. La Organización Centrada en el Desarrollo de las Personas

Por Isabel Carrasco González

Andy Swann en “The Human Workplace. People- centred organizational development” ofrece un incisivo examen de nuestras complicadas relaciones con nuestro trabajo, analiza cómo trabajamos, desde los aspectos interpersonales a las redes y comunidades en las  que nos apoyamos y cómo se refleja en la sociedad actual.

El mundo en la actualidad y las organizaciones antiguas no son compatibles. Ahora mismo pensamos, nos comunicamos, colaboramos, compartimos, trabajamos y jugamos de una forma que no podríamos haber imaginado sólo hace dos décadas y sin embargo la estructura que utilizan muchas organizaciones para operar se mantienen sin cambios. Los avances tecnológicos incesantes han hecho que lo que consideramos normal sea algo que fluye y no se estanca.

Swann plantea que independientemente del tamaño, sector, industria o complejidad de una organización existen una serie de factores comunes que tienen que hacer si quiere garantizar su éxito. El principal consiste en construir una organización teniendo en cuenta a las personas. El conocimiento, las ideas, la experiencia, la creatividad, el cuidado, la consideración y la perspectiva están incrustadas en cada persona, no sólo en las que trabajan en la organización sino, también, en aquellas con las que interacciona. Aceptar este hecho es esencial si queremos que la organización sea adaptable y de respuesta a las necesidades que van surgiendo, por lo que el poder de crear el futuro se encuentra dentro de las comunidades de personas y no sólo en la mente de la alta dirección.

Cada organización está formada por una colección singular de personas realizando algo único con una misión común y diferenciadora. Por tanto para que prospere debe aceptar que lo que le hace grande son sus personas y no tenemos que olvidar algo que no nos plantea dudas fuera del entorno laboral pero que parece que nos cuesta incorporar en éste: si tratamos a las personas bien nos responderán de igual forma.

Un lugar de trabajo humano es aquel que se adapta, innova  con rapidez, involucra a todos, se comunica, entiende y actúa generando relaciones y no transacciones.  Se caracteriza por:

1.- Estar comprometido a facilitar el desempeño de las personas.

2.- Tener una misión clara.

3.- Estar centrado en el desarrollo a largo plazo a través de la creatividad e innovación.

4.- Es  sensible a los beneficios del bienestar y de la conexión entre las personas.

5.- Es colaborativo, comunicativo y abierto.

6.- No es lineal.

La definición de cada entorno de trabajo es única puesto que es una combinación de:

a).- El propósito de la organización.

b).- Los comportamientos que quiere movilizar.

c).- Aquello a lo que defiende.

d).- La plataforma organizacional que crea para permitir que sus profesionales progresen.

Cualquier entorno de trabajo implica un constante trabajo de evolución, diseñado para permitir que sus profesionales den lo mejor de sí mismos para alcanzar las metas de la organización. Por esta razón debe ser diseñado pensando primero en las personas, considerándolas como el usuario final y ofreciéndoles una experiencia óptima.

Un entorno de trabajo humano procura mantener activas las conexiones, por lo que debe estar conectado genuinamente con las personas (profesionales y clientes), tener una identidad clara y promover la comunicación bidireccional positiva. Si se estructura la organización de forma que la información y las ideas fluyan libremente, al tiempo que confiamos en los profesionales dándoles permiso para actuar defendiendo los intereses de la misma tendremos más oportunidades de alcanzar un desempeño sorprendente.

Los profesionales, en estas organizaciones “humanas” son considerados como usuarios por lo que, igual que ocurre con los usuarios externos, si creamos una buena experiencia para ellos se mantendrán fieles y sentirán orgullo de pertenencia. Un ejemplo lo constituye Vincit, empresa que en 2016 fue elegida como el mejor lugar de trabajo en Europa. Su filosofía se basa en la confianza en todos los que trabajan en ella, ya que si la compañía confía en sus trabajadores y éstos en ella no son necesarias tantas reglas y restricciones y al permitir que las personas tomen sus propias decisiones se facilita el éxito. No resulta fácil para los profesionales que de repente se les conceda autonomía por lo que el estilo de liderazgo en Vincit se centra en crear los canales que éstos puedan utilizar para ayudarles a tomar decisiones y a tener una voz dentro de la organización. En lugar de decir a los profesionales cómo decidir o actuar tratan de desarrollar un entorno que facilite que lo hagan por sí mismos y en el que el líder no sea el único que tenga toda la información sino que existan numerosos expertos que pueden saber más que éste. En Vincit el rol fundamental del líder, pues, consiste en ayudar a que las personas tengan éxito y a liderarse a sí mismos. El principal área de negocio de la empresa es vender su competencia por lo que si sus profesionales se sienten felices y motivados el cliente se beneficia.

De la experiencia de Vincit se pueden extraer las siguientes recomendaciones si queremos conseguir un entorno de trabajo centrado en las personas:

a).- Conceder autonomía a las personas. Éstas tienen muchas ideas sobre cómo realizar bien sus tareas y saben cómo pueden alcanzar sus objetivos.

b).- Proporcionar un marco para entender cuál es el propósito de su trabajo, lo que va a facilitar que los profesionales sepan que decisiones tomar con respecto a sus posibilidades de actuación.

c).- Crear un foro abierto. Debemos asegurarnos de que existe un espacio o canal en el que se pueda discutir todo.

Los antiguos modelos de trabajo y las formas de organizar el mismo estaban diseñadas para el control y para  realizar las funciones  sin desviaciones. Estos dos mecanismos si se utilizan en la actualidad dificultan la adaptabilidad, la capacidad de respuesta y la posibilidad de innovar con rapidez para poder competir en el mundo actual. Las organizaciones, por el contrario deben ser dinámicas y estar en evolución permanente, tienen que estar vivas.

Durante muchos años el cliente ha sido el rey y la atención se ha centrado en el servicio al cliente, en la experiencia del cliente y en la retención del mismo. Indiscutiblemente es fundamental dicha atención pero si no tenemos profesionales que presten estos servicios la organización no existiría. Personas que no podemos considerar como recursos sino como personas a las que hay que tratar como tales con consideración y comportamientos éticos.

Si queremos conseguir que las personas quieran trabajar en nuestra organización necesitamos ofrecerles algo en lo que creer. El salario puede ser un factor que atraiga a las personas para realizar transacciones con nosotros pero no fomenta la lealtad por lo que nunca va a generar una relación fuerte y duradera. Contar con una conexión estrecha y resistente entre la organización y sus profesionales tiene muchos beneficios, ya que si solo se basa en el salario ante ofertas más ventajosas éstos se marcharán. Si la conexión está centrada en una creencia o meta común existe una misión compartida que conduce a una unión bidireccional que aporta más todos los implicados.

Un lugar de trabajo humano es, por tanto, aquel basado en conexiones humanas reales y no transacciones. Conexiones que tienen que fundamentarse en contar con:

a).- Las personas adecuadas.

b).- En los lugares correctos.

c).- Realizando las cosas correctas.

En este sentido Kirstin Furber, directora de personas de BBC Worlwide defiende la necesidad de congregar a los profesionales alrededor de un propósito para que obtengan un entendimiento común de lo que es necesario alcanzar y que para que lo hagan necesitan ser ellos mismos, ya que entonces querrán trabajar y serán capaces de contribuir mejor y al liberar diferentes formas de pensar y aportaciones la organización descubrirá nuevos potenciales. Los factores que se consideran esenciales en su empresa son:

1.- Un dirección clara: los líderes facilitan información clara sobre la estrategia y las metas y los profesionales pueden preguntar sobre aquello que no saben.

2.- Obtención de objetivos: los profesionales conocen cuáles son y persiguen alcanzarlos.

3.- Apertura a la innovación y creatividad: todos mantienen una actitud abierta hacia las ideas que son diferentes y hacia la toma de riesgos.

4.- Fomento de las relaciones: éstas se centran en ofrecer un feedback abierto y honesto, así como en respetar las distintas voces, opiniones y antecedentes personales.

  1. – Búsqueda de la excelencia global: respetando las diferentes formas de hacer las cosas que contribuyen a su misión global.

Furber, además,  ofrece el siguiente consejo a cualquier organización que esté buscando cómo iniciar el viaje transformacional para conectar con sus personas:

a).- Ser real y sincera.

b).- Adoptar un enfoque progresivo.

c).- Comenzar por una experiencia piloto.

d).- Conocer y comprometer las opiniones de los demás.

e).- Actuar.

10 IDEAS SOBRE LA ESENCIA DE UN ENTORNO DE TRABAJO HUMANO

1.- No existe la transformación digital El mundo es digital como única opción.

2.- La capacidad de responder al cambio antes de que sea demasiado tarde resulta esencial.

3.- El negocio y la organización son dos cosas distintas.

4.- Los usuarios finales del negocio son los clientes.

5.- Los usuarios finales de la organización son sus profesionales.

6.- Un principio guía claro es: “Hacer las cosas correctas por las razones correctas”.

7.- Conseguir una conexión estrecha entre la organización y las personas es importante.

8.- La seriedad y la formalidad en muchas ocasiones no son necesarias.

9.- Todo negocio tiene un propósito.

10.- Crear un entorno de trabajo humano no tiene necesariamente que requerir cambios sustanciales en la estructura de la organización.

Ser relevante y mantenerse relevante requiere que las organizaciones piensen y actúen de forma diferente para responder al mundo que les rodea. El mundo moderno necesita lugares humanos de trabajo que estén preparados para responder a las continuas demandas cambiantes.

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Las neurociencias y la toma de decisiones

                                                                                                                                                 por Guillermo Grunwaldt

En el mundo del management ya no quedan dudas respecto de la relevancia que tienen las personas para el desarrollo de las organizaciones. Por esa razón, comprender lo que sucede en nuestro cerebro es vital, dado que todo lo que hacemos lo hacemos con él.

Tomamos decisiones permanentemente, varias veces al día. Creemos en forma consciente y basándonos en un proceso lógico de decisión. Pero el énfasis en el control del comportamiento, el anticiparse a las consecuencias de la conducta y otras habilidades semejantes han contribuido a la falsa idea de que nos regimos sólo por la racionalidad.

La velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya espacio para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Ellas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una batalla entre los centros emocionales y racionales. Las conclusiones aportadas por las neurociencias aseguran que las decisiones en su gran mayoría son tomadas en forma emocional.

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Cambiar el Paradigma del Cambio

Por José Miguel Bolívar

Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Nociones sobre Management: Las Paradojas del Cambio. Lideres y Gerentes

por Carlos Marco

Casi todo el mundo asocia al Líder con una persona visible, carismática, atractiva, notable, un padre bueno por una parte, un visionario por la otra.

Pero estas imágenes comienzan a hacerse nebulosas cuando lse llevan estas percepciones al terreno de las realidades empresariales, la necesidad de crear resultados, de manejar recursos, de tratar con gente. El Líder parecía estar lejano, pero el gerente parecía cercano y familiar, después de todo, cuando tenemos posiciones de liderazgo en una empresa, debemos de generar resultados que permitan a la organización alcanzar sus metas y moverse hacia el futuro.

Pero, ¿tomar decisiones es una habilidad de los líderes o de los gerentes? Pues de ambos. ¿Tratar con gente es una cualidad de los líderes o del gerente? Pues, igualmente de ambos. Entonces, ¿donde está la línea que los separa, o el vínculo que los une? Existe una delgada línea gris que es preciso comprender.

Tratando sobre el tema de la capacitación, discutía hace unos días con el Presidente de una empresa. Mientras yo sostenía que en su empresa la gente no estaba facultada porque no existían las condiciones necesarias para ello: estructuras alineadas con sistemas de apoyo, un clima de win/win, un ambiente de confianza y un proceso comunicacional efectivo unido a un flujo adecuado de información que permitiera a las personas auto evaluarse a sí mismas.

Él me comentaba que en su organización sí había personas que podían considerarse facultadas porque podían tomar decisiones en forma autónoma, manejar los recursos para hacerlas realidad y hacerse responsables por sus propias decisiones.

En mi interior, yo veía a estas personas como gerentes capaces, pero no veía en ellos el nivel de autonomía que da tener a su disposición todos aquellos elementos que verdaderamente podían necesitar para ser facultadas. En otras palabras, tenían una gran latitud de poder y decisión, pero en algunos aspectos todavía estaban volando como instrumentos y no como líderes.

Recientemente he llegado a comprender que uno de los elementos más importantes en el liderazgo reside en esa delicada y nebulosa línea gris que separa delegación de capacitación.

En su libro Liderazgo Centrado en Principios, Stephen R. Covey habla de una condición sin la cual no es posible que la empresa ofrezca a la persona el grado de Confianza que necesita para que pueda estar capacitada. Dice Covey que primero, la persona tiene que ser Confiable, y la confiabilidad existe donde hay un equilibrio adecuado entre Carácter y Competencia. Aunque Carácter es un término anglosajón, por él entendemos lo que realmente somos, nuestros principios y valores, tener integridad, crear relaciones perdurables. Por Competencia entendemos nuestra formación intelectual y desarrollo técnico, nuestra profesión y experiencia de trabajo, nuestros logros al frente de nuestras empresas, departamentos o divisiones, y nuestra capacidad de iniciativa.

Peter Koestenbaum nos trae una definición parecida pero que nos lleva a un nuevo nivel de comprensión. Dice Koestembaum que más allá de los aspectos técnicos y tecnológicos que enfrentamos en nuestro trabajo y lo que ellos significan para el destino de nuestras organizaciones, debemos pensar en algunos elementos de liderazgo que son esenciales para nuestra gestión al frente de las organizaciones. Koestenbaum define Liderazgo como la suma de dos vectores: Competencia: su especialización, sus estudios, aptitudes, sus destrezas y su know-how; y Autenticidad: su identidad, su carácter, y sus actitudes.

Por tenue que sea la diferencia, el resultante es que Ud. Delega en Gerentes, pero Faculta Líderes.

Los líderes operan en cuatro dimensiones:

Visión, Realidad, Ética y Coraje. Usamos estas cuatro dimensiones cuando percibimos nuestro entorno, y en la forma como nos comunicamos para lograr resultados que tengan significado.

Un líder Visionario piensa en grande y ve lejos hacia adelante, pero más importante que eso, se mantiene en sintonía con las estructuras más profundas de la conciencia humana y de su potencial creativo.

A muchos líderes de empresas les molesta que se utilice el término Visión porque no tiene esa consistencia de “real,”; no comprenden en su integralidad la habilidad de forjar el pensamiento trascendental y fomentar la capacidad creativa de nuestros colaboradores.

Debbe Kennedy, en su poema: Sueños, Esperanza y Visión, nos brinda una vivencia del poder de una Visión:

Los Sueños nos traen esperanza.

La Esperanza enciende la pasión.

La Pasión nos permite visionar el éxito.

La Visión del Éxito abre nuestras mentes para concientizar nuevas posibilidades.

Las Posibilidades de largo alcance nos ayudan a alistar la ayuda de otros.

La Ayuda de otros nos mantiene enfocados y comprometidos.

El Foco y el Compromiso promueven la acción.

La Acción nos lleva al progreso.

El Progreso nos lleva al logro.

El Logro inspira los sueños.

Y los Sueños nos traen esperanza.

Una Visión sin acción es solo un sueño;

Una Acción sin visión es pasar el tiempo;

¡Una Visión con acción puede cambiar al mundo!

El líder Realista es el extremo polar del líder visionario que nos dice “ve la realidad como es, no como quieres que sea.” Para ello tiene que manejar cifras, data reales y parámetros numéricos que lo van obligar a poner los pies sobre la tierra.

La Ética se refiere a los aspectos básicos de los valores humanos, amor, integridad, relaciones, a ser parte de algo que tenga significado. No en balde Margaret “Meg” Wheatley define Ética como “la forma como nos comportamos cuando decidimos que pertenecemos juntos.” Esta es una dimensión que nos lleva a un nivel superior de desarrollo regido no por el miedo o el placer, sino por los principios.

La última dimensión, el Coraje, es el reinado de nuestro libre albedrío, el desarrollo de nuestra capacidad para hacer que las cosas sucedan. El elemento filosófico central reside en comprender el núcleo de lo que es la voluntad independiente que tiene todo ser humano, un aspecto reservado a ellos únicamente, y una de las cosas que nos diferencia de los animales; resaltado con gran propiedad por Steven R. Covey en el Hábito No. 1, Sea proactivo, de su obra Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. El Coraje involucra tanto nuestra habilidad para mantener y defender nuestras posiciones sin tener que considerarlas “punto de honor,” como internalizar nuestra responsabilidad personal (nuestra capacidad para emitir una respuesta) y asumir los riesgos derivados de nuestra decisión (Accountability).

Es justamente aquí que cobra toda su vigencia la gran oportunidad que tienen los gerentes cuando “Negocian” las metas y objetivos organizacionales o departamentales para lograr compromiso, recogido en forma magistral por Roque Alfonso y Eliodoro Ventosilla en el “Ciclo Virtuoso del Cumplimiento” de su trabajo: La Gerencia del Cambio Cultural.

Vivimos en un mundo bipolar, o llamémoslo polar. El polo económico: norte-sur; nacemos para morir, amar y odiar, ricos y pobres, poder y sumisión, alegría y dolor, positivo y negativo, y toda la gama que se nos pueda ocurrir.

Esto nos lleva a reflexionar que por lo general nos movemos en terrenos pantanosos donde las cosas no están muy claras, las reglas quizás tengan que ser obviadas, cambiadas o modificadas, para manejarnos en entornos turbulentos donde entramos en conflicto con la forma como interpretamos las realidades y se hace necesario un cambio de paradigma. Entramos en el terreno donde la gerencia comienza a perder terreno y el liderazgo a ganarlo, donde tenemos que manejar menos certezas y más ambigüedades, y dejamos de ver los sistemas en una forma simplista, para entrar en la complejidad de los sistemas sociales, cuyas partes componentes (personas) tienen propósitos propios, forman parte de sistemas más grandes (empresas) que también tienen propósitos propios, y al mismo tiempo son parte de sistemas más grandes y más complejos (sociedades, países) que tienen propósitos propios.

Gerenciar la polaridad es uno de los atributos principales de un líder.

Con frecuencia nos asaltan pensamientos como: ¿Soy un amigo o un jefe?

¿Cómo puedo dedicarme totalmente tanto a mi carrera como a mi familia? ¿Puedo amar sin juzgar?

¿Cómo puedo conciliar mis necesidades con las de mi equipo? ¿Cómo armonizamos las brutales realidades de los negocios y al mismo tiempo preservamos los valores humanos?

¿Cómo manejamos la competencia sin dejar que nos aplaste pero evitando el error de olvidarnos de la gente?

Todas las interacciones en las empresas son en cierto sentido una confrontación entre prioridades, puntos de vista divergentes, creencias, acuerdos y desacuerdos, búsqueda de poder, proteger y desarticular privilegios, desestabilizar burocracias, armonizar culturas, y paremos de contar.

A veces ni siquiera tenemos que ir a buscar términos polares como vivir o morir. Hasta los términos sencillos llegan a adquirir connotaciones distintas que pueden llevarnos a resultados insospechados. John Rogers y Peter MC Williams en su libro Do It! nos presentan este modelo de polaridad relacionado con la forma, positiva o negativa, de como percibimos nuestros sentimientos.

En nuestra vida profesional estamos obligados a tomar decisiones y para ello contamos con una diversidad de alternativas. No nos demos cabezazos contra la pared porque exista la polaridad, ella es sencillamente un elemento que está aquí para quedarse.

Contratamos gente y despedimos gente, decidimos sobre inversiones, desarrollamos estrategias, y ello nos causa una sensación de culpabilidad cuando tenemos que inclinarnos en una dirección o en otra. Ese sentimiento de culpa no es el resultado de haber escogido la opción incorrecta, sino de tener que decidir; es una condición humana, pero en nuestros diversos roles, tenemos que decidir. Cuando incorporamos elementos de liderazgo a nuestro proceso personal y gerencial, tan importante es lo que decidimos cómo la forma en como lo hacemos.

El cambio trae consigo ambigüedades que necesitamos manejar y para las cuales nunca tendremos la respuesta “correcta.” Debemos escoger la “mas apropiada” para la circunstancia en que en ese momento nos veamos involucrados, lo que con frecuencia no es un asunto lógico, sino psicológico.

Algunos ejemplos son los siguientes:

Cuando ejercemos un liderazgo demasiado fuerte y visible estaremos enviando el mensaje que el cambio progresa, que no hay vuelta atrás, y que lo respaldamos con toda la fuerza de nuestra convicción y energía; pero al mismo tiempo estamos dando a nuestros seguidores una imagen de líder pleno de poder, dueño de sus recursos, esa imagen de “Llanero Solitario” que quizás ellos no tengan y que los puede limitar para asumir posiciones de liderazgo cuando el líder principal no esté presente y la situación así lo requiera.

Cuando queremos que nuestra gente tenga espíritu empresarial y sentido de pertenencia a la misma; y se haga responsable por los resultados, pero que no los lleve a tratar de escalar posiciones a costa del clima organizacional y de la confianza, a destruir el trabajo en equipo, o a devorar recursos que deben ser compartidos.

Cuando necesitamos que las acciones y decisiones de nuestra organización estén enfocadas hacia el desarrollo y el éxito a largo plazo; pero no podemos descuidar las cosas del día a día que son la fuente de los ingresos que nos permitirá permanecer en el tiempo y llegar a ese lago plazo.

Cuando queremos fomentar la creatividad, el pensamiento lateral y la innovación, que son cualidades fomentadas por un ambiente de libertad, informal y abierto; pero al mismo tiempo debemos mantener el grado de disciplina y cumplimiento necesarios para que los resultados se produzcan, para la empresa no se haga inmanejable.

Sin confianza el cambio es imposible, nunca tendremos seguidores ni colaboradores; pero como hacemos para que se mantenga un adecuado nivel de confianza y al mismo tiempo llegue el mensaje que el cambio es profundo y no cosmético, y no se limita a cambiar los muebles de un sitio a otro, o quitar unos tabiques, o un esfuerzo de reingeniería en un área en particular, sino que se está yendo a las raíces más profundas de nuestra manera de hacer y de pensar.

Cómo atacar las burocracias enquistadas en las organizaciones enfocadas al gigantismo y a realizar labores improductivas, y transformar nuestra empresa en una organización ágil con capacidad de respuesta; y al mismo tiempo preservar las ventajas que nos da una empresa de gran tamaño en la visibilidad del mercado o en nuestra capacidad de compra.

Cómo equilibrio entre Productividad vs. Calidad, o Eficiencia vs. Efectividad o en otras palabras, cómo mantener un equilibrio entre la forma como optimizamos la  gestión de la gente que realiza las labores y al mismo tiempo potenciamos nuestros resultados.

Existe un equilibrio precario y al mismo tiempo dinámico entre la búsqueda de mayores ingresos y la contención de los costos. Nuevos ingresos requieren de mayores inversiones, niveles más intensos de entrenamiento, más personal, etc. La gerencia necesita mantener una armonía que evite que el ratio de crecimiento de los costos sea mayor que el ratio de crecimiento de los ingresos.

Definitivamente no nos estamos moviendo en terreno firme donde todo está claro. Necesitamos más líderes que gerentes.

Dice Peter Koestenbaum que “El Cambio, el cambio verdadero, profundo y perdurable es el mayor y más persistente reto que enfrentan las organizaciones. Pero demasiada gente y demasiadas empresas enfocan el cambio como un reto técnico o a lo sumo tecnológico, en lugar de desarrollar respuestas auténticas a los aspectos básicos de la vida en las empresas, la parte humana del sistema, a la parte cultural,”y finaliza: “el rol del liderazgo en este proceso es crucial. Nada pasa hasta que el líder hace que pase. Como líder, todo es su responsabilidad, porque Ud. siempre tuvo la opción de escoger hacer algo diferente.”

La tendencia actual del mercado mundial apunta a exigencias (La Patología de la Nueva Economía) a veces inmanejables mejor calidad, precios más bajos, mayor innovación, entregas más rápidas, menores tropiezos en la relación lo que podemos resumir en menor costo total. No en balde vivimos en una situación constante de estrés intentando elevarnos a mayores niveles de excelencia en nuestro trabajo, en nuestra vida, en la creación de riqueza y en disfrutar de ella y seguir sobreviviendo en el proceso.

Las organizaciones enfrentan hoy retos que van más allá de lo profesional y de las expectativas de clientes y accionistas, y más allá aún de las expectativas normales de los empleados. ¿Como podemos escoger la opción correcta cuando los elementos involucrados son verdaderamente críticos? ¿Cuándo es el momento de enfrentarse un nuevo futuro? ¿Qué tipo de vida deseamos llevar? ¿Somos dueños de nuestro destino? ¿Cuanta presión o cuanta mala intención estamos dispuestos a tolerar? ¿Cuánta mentira a excusar?

Estas son áreas que comprometen al liderazgo de las empresas. Los líderes están condicionados por los Modelos Mentales que gobiernan su mente y determinan la forma como percibimos el mundo, cómo percibimos nuestro trabajo, nuestras relaciones y nuestras creencias, llegando a formar parte de la cultura de las organizaciones.

No es posible cambiar la forma de pensar o de actuar si antes no cambiamos los patrones que modelan la forma como pensamos y actuamos. Este es un proceso imposible de realizar solos. Para ello necesitamos analizar lo que hacemos y lo que estamos obteniendo con esa forma de actuar. Si no estamos satisfechos necesitamos revisar los resultados obtenidos y luego pasar a los procesos que generan esos resultados, para finalmente cuestionar los paradigmas o modelos mentales que condicionan esos resultados.

Detectar esos modelos mentales requiere por una parte de conocimiento, y por la otra de la valentía y entereza del líder comprometido para llegar a nuevos niveles de percepción y desempeño.

Texto extraído del Libro “Las Paradojas del Cambio” escrito por Rogelio Carrillo Penso.

C. Marco

Publicado en Emprendiendo Vuelo. Post original aquí.

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