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Trabajo con personas

Por Manel Muntada Colell

Leído así, invita a decir ¿y quién no? Ya que el contacto con otras personas puede ser más o menos intenso en el día a día, pero no hay ocupación remunerada que no conlleve habérselas, tarde o temprano, con alguien, aunque sea para ultimar la transacción, sea esta del tipo que sea.

 

Pero esto que puede parecer, a todas luces, una obviedad, no lo es tanto ya que el hecho de estar inmerso o en contacto con algo o alguien no tiene porqué coincidir con la consciencia de este algo o de este alguien, es más, sabemos que la presencia constante de un objeto o de una persona en nuestro entorno contribuye, poderosamente, a su invisibilidad y que no solemos dar importancia a aquello que damos por supuesto o que consideramos básico y habitual.

 

A todo ello se suma la inevitable influencia de la cultura industrial que impregna nuestro sistema de valores y en el que los objetivos, los métodos, los procesos o la tecnología acaban siendo lo que al final importa, mientras que las personas sólo cuentan como sujetos del rol que ocupan en el conjunto, así hablamos de directivos, mandos, subalternos, técnicos, usuarios, clientes, proveedores o colaboradores; un universo simbólico que enmascara y acaba ocultando a las personas que se hallan detrás de él, diluyéndolas en otros conceptos más amplios como equipo, estructura, organizaciones o poblaciones.

 

Los efectos de esta subordinación de la persona a la linealidad de la mecánica industrial y su disolución en la concepción demográfica y estructural de las organizaciones han sido devastadores cuando se trata de comprender la dinámica de los sistemas sociales del mundo actual; también han sido determinantes en el paradigma de management dominante y el consecuente modelo de consultoría que suele apoyarlo, un paradigma y un modelo que ignora o infravalora la influencia de las diferentes dimensiones de la persona [física, intelectual, emocional y espiritual] en la construcción de la realidad que pretenden gestionar.

 

Para ilustrarlo se me ocurre un ejemplo que, aunque alejado del tema de este post, me va a servir como metáfora para fijar la imagen de lo que quiero decir:

 

Suelo valorar los servicios de restauración a partir de tres grandes variables:

 

  • La cocina: Comprendiendo todo lo que depende de ella, es decir, desde la diversidad de la carta hasta la calidad del plato que me sirven: el sabor, su originalidad, la materia prima, la elaboración, la cantidad, etc.
  • El servicio: La rapidez, profesionalidad y tipo de contacto que me dedican las personas que me atienden.
  • El entorno: donde incluyo desde la sala hasta las mesas, la decoración, la luz, el material de que están hechos los manteles o las servilletas, la cristalería, la vajilla, la cubertería, etc.

 

Seguro que puede haber otros, pero a mí me sirven y suelo guiarme por estos tres grandes factores para valorar la relación entre la calidad de lo que se me ofrece y lo que pago por ello, no me sirve sólo con que la comida sea buena, a partir de un determinado precio, la influencia de los otros factores es clave para que la transacción me parezca justa o abusiva.

 

 

Cuando he pedido a alguien que ordene estos tres factores por orden de importancia, en las respuestas, suele ocupar el primer lugar la cocina y le siguen el servicio o el entorno, aunque este último suele influir de manera decisiva a la hora de considerar si un lugar merece considerarse más o menos costoso.

 

Pero, a poco que nos fijemos y aunque el pensamiento [supuestamente] racional nos sugiera que la calidad reside mayormente en lo que consumimos y en la comodidad o adecuación del entorno, la realidad nos dice que un buen servicio es el único factor capaz de interceder entre una cocina que se mantenga en los límites de la corrección o un entorno que no sea para echar cohetes, mientras que una cocina extraordinaria y un entorno exquisito no son suficientes para paliar los efectos que un mal servicio tiene sobre nuestra satisfacción.

 

Al final, el componente vinculado a las personas es decisivo en la percepción que tenemos de conjunto siendo, sin desmerecer la importancia del resto, el más importante, pero, a la hora de reconocerlo o considerarlo, pierde fuerza ante el valor que los criterios de valoración que hemos heredado les otorgan a los aspectos instrumentales, de procedimiento o a los resultados concretos.

 

Pues bien, cuando digo que trabajo con las personas me refiero a esto, a que el modelo de consultoría con el que me identifico y contribuyo a desarrollar, es sensible a esta realidad y la persona siempre está en el centro determinando:

 

  • El compromiso que se adopta con la demanda: Desde el paradigma de una consultoría centrada en la persona, las estructuras administrativas se disuelven para mostrarnos a quienes las conforman y el término “organización” no se refiere tanto al sistema abstracto sobreentendido en una marca, como a las personas que la hacen posible mediante su trabajo. De ahí que uno de los criterios que influyen de manera decisiva en aceptar o no un proyecto, sea el valor que aporta a las personas implicadas en términos de desarrollo, crecimiento y bienestar.
  • El diseño del proyecto: Trabajar con las personas significa considerarlas más allá del rol que desempeñan y tener en cuenta todas sus dimensiones, no tan sólo la física e intelectual, sino también la emocional, social y aquella que dota de sentido a su existencia y que, por ello denomino, sin ningún tipo de rubor: espiritual. Tenerlas en cuenta no significa necesariamente actuar sobre ellas, sino tan sólo esto, tenerlas presentes a la hora de formular los objetivos y conceptualizar el proyecto, de comunicar, del diseño metodológico o en la evaluación del proceso y los resultados del proyecto. Trabajar con las personas supone incorporar su conocimiento y aprovechar su talento implicándolas en el cambio organizativo y en todos y cada uno de aquellos aspectos que inciden directamente en el adecuado desarrollo de cada una de las dimensiones a las que me he referido antes.
  • La relación con quien se colabora: La consultoría centrada en la persona se caracteriza por ser generativa, esto significa que se plantea la relación, no a partir de lo que puede extraer de ella, sino de lo que genera para ella y del valor que aporta, en todo momento, para fortalecerla. Desde este paradigma, habitualmente afirmo que no colaboro con corporaciones, sino que lo hago con las personas que las representan en el marco del proyecto al que contribuyo, con todo lo que esta afirmación implica de conversación, escucha, adaptación, apoyo y colaboración.

 

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Este artículo, forma parte de los post de presentación de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] y fué primeramente publicado en el espacio web de esta red profesional.

 

La primera imagen corresponde a una pintura que lleva por título In the Outer Archipelago

(1898) y es del pintor finlandés, Albert Edelfet. La he traído aquí por el relieve de los rostros y la huella cognitiva que dejan cada uno, por separado, en el conjunto.

La segunda es una imagen de la famosa pintura de Edward Hopper: Nighthawks [1942], y me ha parecido adecuada para ilustrar la metáfora de la restauración.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Futuro laboral: el adiós al jefe tradicional y la llegada del liderazgo 360º

por Agustina D´Ambra

El año 2020 debido al contexto de pandemia, puso a prueba a los líderes de las organizaciones

La figura del líder tradicional verticalista e inaccesible que imparte ordenes de a poco parece estar quedándose obsoleto y hoy el mundo laboral está en transición hacia un enfoque de liderazgo equilibrado entre lo racional y emocional: un liderazgo 360º.

Cambia todo cambia. Y el año 2020 puso a prueba a los líderes de las organizaciones sobre cómo manejar los equipos de trabajo orientados a los objetivos pero también desafió las habilidades para acompañar a la persona en una situación sin precedentes.

“Hoy un líder tiene que manejarse de forma más simple pero de forma contundente por la profundidad que debe tener en su rol. Un buen líder debe tener en cuenta distintos factores y separar a la persona del rol. Hoy el liderazgo 360º busca potenciar el vínculo formado entre el líder y el liderado, pero para lograrlo ambos deben contribuir el vinculo y dar el 100%”, dijo a Infobae Carlos Alberto Sosa, autor de Liderazgo 360 (Temas).

Lo cierto es que uno de los grandes capitales de la empresa es el factor humano, que tiene que ver con cualidades intangibles como la imaginación, la creatividad, la sensibilidad, la empatía, la capacidad de proyectar, de conectar con las emociones, y es gracias a ello que se puede hacer la diferencia.

En el liderazgo, hay múltiples maneras de influir, no existe una única forma

Con un punto de partida en el mundo de las ciencias duras, Sosa descubrió a través de su trabajo -por un lado como asesor y consultor en la toma de decisiones, y por el otro como coach ontológico y con una especialización en neurociencias- que lo importante era equilibrar las ciencias duras con las blandas en pos de un liderazgo más racional y emocional.

“Me di cuenta de que en el empresario para lograr influencia debía conocer a una persona en su totalidad para potencial su rol en lo laboral. El 360 es un todo, es conocer a esa persona y que se sienta conocida. Eso le da una autoridad al líder y le permite motivar, dejarse ayudar. La conexión a largo plazo se genera cuando el líder y el liderado se conocen. Esto requiere de una apertura en ambos y un espacio de confidencialidad”, enfatizó Sosa.

Lo cierto es que hay un factor que suma y es fundamental: el bienestar. Aunque no es algo tangible, su percepción es sólida y determinante: un empleado feliz trabaja mejor. En este sentido, el liderazgo, hay múltiples maneras de influir, no existe una única forma. Tradicionalmente al líder se lo respetaba por la transferencia de conocimientos a su liderado. En el liderazgo 360, el éxito se da en la combinación efectiva de las cinco maneras de influir.

Pero, ¿cómo lograrlo? De acuerdo a Sosa hay cinco maneras de influir en las personas:

-Por el conocimiento: un buen líder influye sobre la persona por su nivel de conocimientos, por su dominio técnico por su saber en los asuntos de la organización. El manejo efectivo de la información genera poder si se proporciona como nuevo conocimiento

-Por emociones funcionales: la inteligencia emocional del líder es reveladora en su colaborador cuando se utiliza efectivamente para gestionar un vínculo

-Por reconocimientos y/o castigos: una manera de estimular el rendimiento es reconociendo las buenas actitudes y el cumplimiento efectivo de las responsabilidades. Cuando no hay reconocimientos ni castigos la gente nivela para abajo, nadie intenta sobresalir porque no hay valoración

-Por sus ideales: la visión de un líder y sus sueños pueden causar en algunos liderados impactos para hacer real los niveles de pensamientos e ideales de su líder. Los líderes de organizaciones del futuro deben tener ideales para influenciar a través de una filosofía de vida

-Por su comunicación: El estilo, las formas y/o estrategias comunicacionales del líder causan un gran impacto en el liderado. Cuando la comunicación es clara, precisa y firme, se convierte en una herramienta muy poderosa de influencia

Hay que buscar un equilibrio entre las ciencias duras con las blandas

En este sentido, el especialista aseguró que el paradigma de a poco está cambiando: “Antes seleccionábamos a las personas por sus CV y las despedíamos por su carácter. Pero si el líder conociera a la persona en todas sus dimensiones entendería cómo potenciar el rendimiento. Estamos descubriendo cómo es el nuevo mundo emocional. Hoy no se puede desplazar al tradicional por eso se le dice transición”.

Y es que de acuerdo a Sosa, hace muy poco se ha descubierto que los seres humanos somos seres emocionales: “Estamos descubriendo cómo es el nuevo mundo emocional. Hace 30 años empezamos a descubrir que somos seres emocionales que nos justificamos racionalmente”.

“Liderar es como la cuerda de una guitarra que tiene que tener la tensión justa para que suene afinada, si tiene la cuerda floja no suena pero si está demasiado ajustada se corta, por eso es vital el equilibrio en el liderazgo”, enfatizó Sosa.

Lo cierto es que el líder 360 es creador de un liderazgo y una cultura que permanece en el tiempo, germina y crece continuamente. No cierra caminos, abre continuamente posibilidades y expande límites. Sin embargo para lograrlo, también se requieren ciertos hábitos que se dividen en activar, conectar y desactivar.

El factor más importante de una organización es el humano

En este contexto, en el escrito, Sosa describe los cinco objetivos de los hábitos de un líder equilibrado:

-Lograr bienestar emocional: mejorar autoestima, confianza y moderar la ansiedad

-Fortalecer y consolidar memorias

-Diferenciar persona de rol

-Implementar el desarrollo de nuevos hábitos

-Estimular la toma de decisiones de lo simple a lo complejo

“Lideramos como vivimos, vivimos como decidimos, decidimos para ser felices”, aseguró Sosa.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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La nueva era del aprendizaje empresarial: las personas en el centro de los negocios

por Andrés Ríos

Durante los últimos años las empresas han llevado a cabo un proceso de digitalización consistente en la incorporación de herramientas digitales a las distintas áreas de negocio. Sin embargo, el futuro pasa por la implementación de una cultura de transformación más amplia, que afectará a los procesos y se orientará hacia el cliente. Estamos en la nueva era del aprendizaje empresarial.

El último Informe de Tendencias 2017-2020 elaborado por los expertos de OVERLAP pone el foco en la necesidad de incorporar nuevos métodos de aprendizaje en las organizaciones empresariales, porque el éxito futuro se asentará principalmente en las personas; en la capacidad de los equipos directivos y comerciales para tomar las mejores decisiones de forma inmediata. Y para ello resulta fundamental que las empresas implementen la nueva cultura del aprendizaje y doten a sus plantillas de las metodologías y herramientas necesarias para que esa toma de decisiones en tiempo real sea acertada.

Resulta paradójico que las verdaderas causas de la llegada de la nueva era del aprendizaje empresarial hayan sido la transformación digital y la introducción de nuevas tecnologías de la información en la empresa. Pero así es: la tecnología ha vuelto a colocar a las personas en el centro de los negocios.

Las empresas necesitan líderes, no gerentes

Y posicionar a las personas en el centro constituye la pieza angular del Informe de Tendencias OVERLAP 2017-2020; clientes que son personas, colaboradores que son personas. Personas cuyo nivel de exigencia es significativamente mayor debido a que la tecnología forma parte inherente de nuestro día a día y permite personalizar la relación con nuestros clientes y colaboradores en cualquier momento y en cualquier lugar, en un entorno VUCA – acrónimo de las siglas en inglés de Volatilidad (Volatility), Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad (Complexity) y Ambigüedad (Ambiguity)-.

En este nuevo contexto en el que las empresas buscan saber más sobre sus clientes para personalizar sus ofertas y ser más útiles a los consumidores, los equipos deben estar preparados para abordar estos cambios en los modelos de gestión, de liderazgo y de aprendizaje. O mejor, denominados como Modelos de gestión Agile, modelos de compartición y de potenciación, y mo¬delos de autodesarrollo del individuo, respectivamente.

Lo cierto es que en esta nueva era del aprendizaje, las empresas ya no focalizarán su fuerza de ventas en la figura de gerentes, sino que buscarán líderes que ayuden a las plantillas a desarrollarse en una nueva cultura de toma de decisiones constante.

Design Thinking, Social Learning y Learning Analytics

De manera global, las empresas abordarán la creación de soluciones de aprendizaje para sus empleados y clientes a través de las técnicas del Design Thinking y el User Experience. El Social Learning o aprendizaje a través de las redes sociales será otra de las tendencias encaminada a la optimización de resultados. Y, por supuesto, Learning Analytics, enfocado al análisis y explotación de los datos, será clave en la evolución del Business Intelligence al Big Data.

Asimismo, el entorno VUCA y la aplicación de metodologías Agile traerán consigo la transformación de la cultura empresarial en cuanto a formación de los empleados. Hasta ahora, las compañías jugaban un papel paternalista: ellas decidían qué y cómo se formaban sus plantillas. Sin embargo, a partir de ahora, el rol de los líderes de cada organización girará hasta convertirse en mentores que enseñarán a sus empleados cómo se aprende.

Cada organización impulsará su propia cultura de autoaprendizaje a través de los managers. Más allá de los programas y actividades concretos, se crea una mentalidad e inquietud en cada equipo hacia el autoaprendizaje.

Para ello, las organizaciones adoptarán una estrategia de Learner Experience (LX), que supone un nuevo enfoque del aprendizaje que considera elementos del diseño basado en la experiencia del usuario (User Design – UX). La idea es seguir los parámetros utilizados para mejorar la experiencia de los consumidores y aplicarlos al plan estratégico de formación de los trabajadores de una compañía.

Redes sociales y microaprendizaje

Las redes sociales jugarán un papel fundamental. El Social Learning o aprendizaje social será una de las tendencias fundamentales en los próximos tres años. El ecosistema de aprendizaje cambia. Los empleados y mandos requieren de respuestas inmediatas. Deben actualizarse de forma constante y la inmediatez y concreción que brindan las redes sociales serán aprovechados para mejorar la comunicación, el intercambio y la formación de las plantillas.

Además de la resolución de problemas concretos, el Social Learning servirá de base para la implantación de un modelo de Microlearning. Se trata de aprendizaje de conocimientos críticos para un trabajador de forma exprés, de entre 4 y 6 minutos, ya que Google señala que ese es el periodo máximo de concentración de un usuario en un contenido.

Todo ello unido a la utilización de la Inteligencia Artificial, que entrará a formar parte del core business de las compañías, hará que las organizaciones se adapten a una nueva era del aprendizaje empresarial en la que empleados y mandos mejorarán su comunicación y buscarán soluciones a sus retos y problemas a través del autoprendizaje y el Social Learning. Siempre con el foco en las personas; clientes que son personas, colaboradores que son personas.

Publicado en RRHHDigital. Post original aquí.

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La gestión por valores, estrategia clave en el compromiso de los empleados

por Virginia Arranz

La gestión por valores es una valiosa herramienta para mejorar el compromiso de los colaboradores con la misión de sus organizaciones. Los empleados que comparten los valores corporativos se encuentran satisfechos con su trabajo, se involucran al máximo en el desempeño de sus funciones y se comprometen con sus empresas para alcanzar juntos el éxito.

En este sentido, resulta esencial transformar los modelos de dirección y gestión de RR. HH. de las empresas, poniendo el foco en las personas y no tanto en los resultados, para poder gestionar la complejidad, la incertidumbre y la competitividad del actual mercado laboral y conquistar los grandes retos y desafíos del SXXI.

 

La gestión por valores en la evolución hacia nuevos modelos de dirección y gestión de RRHH

La Dirección por Instrucciones (DpI) de principios de siglo y la Dirección por Objetivos (DpO), que nace en 1960 y perdura en la actualidad parecen ahora insuficientes. De la mano de García, S. y Dolan, D. nace en 1997 un nuevo paradigma, la Dirección por Valores (DpV), que pone el foco en la persona y no tanto en la producción (DpI) o en los procesos (DpO), entendiendo que las personas son el principal valor de las empresas. La idea que subyace a esta orientación humanista es que mientras que los objetivos van a servir para traducir las acciones en un rendimiento efectivo y los valores sirven para dar sentido a tales acciones (García, S. 2011).

Resulta obvio pensar que si el empleado encuentra un sentido claro a todo aquello que hace en la empresa y piensa que es el sitio donde puede ver cumplidas sus deseos, aspiraciones y metas, se sentirá satisfecho en su trabajo, se involucrará al máximo en su cometido y pondrá en juego todo su potencial para entusiasmarse con  los fines estratégicos de la organización.

 

Invertir en la gestión del compromiso, ¿Es rentable?

Sin duda, lo es. Como se desprende del informe del último Barómetro del Compromiso en España (Tatum y Meta4, 2015), la inversión en la mejora del compromiso de los colaboradores es una estrategia empresarial rentable cuyo retorno se obtiene en forma de incremento de ventas, mejora de la experiencia cliente y reducción de costes. Por el contrario, la pérdida del compromiso impide que los empleados contribuyan de manera activa a la consecución de los objetivos del negocio. La fuga de talento, el incremento de la rotación y el presentismo son también consecuencias de la falta de compromiso. Dichas consecuencias se traducen en un aumento de costes, en una disminución de la productividad y en la pérdida de eficiencia de las organizaciones.

Los valores corporativos en el compromiso de los empleados

Según se concluye de los resultados del informe, las tres palancas de impacto en el compromiso de los trabajadores son: la identificación con los valores corporativos en primer lugar, seguido de la sensación de satisfacción en la realización del trabajo y de la sensación de desafío o reto en la consecución de metas. Parece pues que la Implantación de valores corporativos en la organización cobra protagonismo ante el conjunto de prácticas organizacionales diseñadas para movilizar el compromiso de los trabajadores y la adhesión afectiva con su empresa.

 

Implantar valores corporativos en la empresa, ¿Qué significa?

Empecemos por lo que no significa, implantar valores corporativos no es decidir de manera unilateral los valores que mejor representan la esencia de la organización, ni tampoco es dictar a los empleados los comportamientos y prácticas alineadas a dichos valores que a su vez resultan deseables para la empresa en pro de alcanzar las metas y fines estratégicos.

Por el contrario, implantar valores corporativos significa formular de manera participativa los valores corporativos, clarificarlos y traducirlos en comportamientos alineados y prácticas organizacionales hasta llegar a interiorizarlos e incorporarlos a la forma habitual de trabajar. Es también realizar auditorías de valores de manera periódica para asegurarse de que los valores se están instaurando de manera definitiva y que suponen una guía de actuación clara para toda la organización. En definitiva es impregnar a toda la empresa de una forma común de pensar, sentir y hacer en la que se cree y confía.

 

El IIC investiga en la evaluación de valores en el trabajo

En este contexto, el IIC en los últimos años ha estado trabajando en el estudio y medición de valores personales y organizaciones con el propósito de servir de apoyo a aquellas empresas que se decidan a implementar un modelo de gestión por valores, o bien, a aquellas en las que ya está funcionando. Más en concreto, hemos desarrollado PODIUM, una herramienta online de evaluación de valores personales y organizacionales que persigue dos objetivos generales:

  1. Medir valores a nivel personal y organizacional, identificando los valores que resultan prioritarios para ambas partes, la naturaleza de los mismos y sobre todo, las relaciones de ajuste, alineación y congruencia entre la persona y la empresa.
  2. Medir el impacto que a nivel personal y organizacional están teniendo las prácticas derivadas de la implementación de un modelo de gestión por valores, por ejemplo, acciones de comunicación. El fin último es tener una medida del grado en que la implantación de los valores corporativos ha resultado efectiva  y no consiste en una mera exposición de los mismos.

 

Herramienta para evaluar online valores personales y organizacionales

A partir del estudio de diferentes modelos teóricos  (Schwartz, 1992; Valderrama, B; 2010 y García, S y Dolan, S. 1997), de distintas herramientas y metodologías de medida de los valores y sobre todo, centrándonos en las necesidades del mercado en este terreno, el IIC ha desarrollado PODIUM, una prueba de evaluación de valores propia con las siguientes características principales:

  • Administración, corrección e interpretación automatizada.
  • Configuración personalizada de la prueba atendiendo a las necesidades de evaluación del cliente.
  • Descomposición de la prueba en tres escalas generales para medir diferentes variables: a) percepción de ajuste e identificación con los valores de la organización, b) jerarquía de valores personales y organizacionales, c) coherencia entre los valores que defiende el individuo o la organización y el comportamiento real observado en el contexto del trabajo.
  • Evaluación de 25 valores universales, aplicables a cualquier cultura organizativa y traducida a evidencias de comportamiento observables.
  • Evaluación del sistema de valores en tres dimensiones atendiendo a la naturaleza o propósito final que prevalece en estos. Pudiendo ser valores de carácter personal – afectivo, productivo – pragmático o bien ético sociales.
  • Informe automatizado individual acerca del nivel obtenido en los diferentes indicadores medidos así como la repercusión que estos pueden tener en la forma de pensar, sentir o actuar en el trabajo.

La prueba de valores: ¿Cuándo y para qué evaluar valores?

PODIUM ha sido concebida para poder ser utilizada en distintos procesos de RRHH y con distintos objetivos, entre ellos:

1- Procesos de evaluación interna. Objetivos de la evaluación:

  • Identificar valores corporativos de manera participativa.
  • Medir la puesta en acción de valores corporativos (Auditoría de valores).
  • Medir el impacto en el empleado de prácticas organizacionales (TO).
  • Medir ajuste empleado – puesto -organización (P- O fit).
  • Medir valores a través de comportamientos deseables en la organización como complemento a otras medidas de la evaluación del desempeño.

2. Procesos de selección externa. Objetivos de la evaluación:

  • Medir los valores del candidato a través de evidencias comportamentales.
  • Medir la identificación del candidato con los valores de la compañía para poder conocer el ajuste de este con respecto al futuro puesto.

 

Después de la evaluación de valores… ¿qué hacer?

Los resultados obtenidos a partir de la evaluación han de cumplir necesariamente al propósito para el cuál esta se ha realizado. En este sentido, somos conscientes de que el proceso de evaluación en valores no debería culminar con la emisión de un informe exhaustivo que recoja la descripción y clasificación de la persona o de la organización en relación a los valores que estos defienden o promueven. La información recogida en el informe ha de ser el punto de partida para llevar a cabo un proceso de comunicación con el cliente donde se transforme la información en conocimiento útil para la organización.

Los objetivos a lograr a través del proceso de comunicación son:

  1. Explicar los resultados de manera que estos se conviertan en una inversión rentable para el demandante. Esto pasa por expresar el impacto o repercusión que pueden tener en la práctica los hallazgos encontrados, así como las incoherencias detectadas.
  2. Movilizar y orientar al cliente hacia la acción, ayudándole a identificar prioridades de intervención y a diseñar un plan de acción para su consecución.
  3. Proponer al cliente acciones de intervención que resulten claramente necesarias y válidas para cubrir los principales gaps encontrados tanto en personas como a nivel organizativo.

 

Implantar la gestión por valores en la empresa: desafíos y oportunidades

Me atrevo a lanzar desde aquí un mensaje de ánimo a todos aquellos indecisos, que se resisten a abandonar sus modelos de dirección más clásicos y principalmente preocupados por los objetivos, la productividad y los resultados. Tales modelos, caracterizados por la dirección autocrática, rígida, inflexible y poco participativa, donde el papel de los empleados se limita a servir de vehículo para lograr las metas estratégicas, no tienen cabida en el modelo de negocio del S. XXI.

Claramente, es necesario innovar en dirección y gestión, no solo en estrategias, productos y servicios. Se impone la necesidad de apostar por modelos de gerencia humanista, que apuesten por la horizontalidad como estructura organizativa, la participación, la autodirección y la satisfacción del empleado.

Lejos de parecer una utopía, muchas empresas cuentan ya con un modelo de gestión por valores capaz de infundir sentido de pertenencia, involucración y compromiso entre los empleados.

 

Consejos para implantar la gestión por valores

Algunos consejos para animar a directores de RR. HH. a implantar un modelo de valores:

  1. Introduzcan la dimensión humana en el pensamiento directivo pero no hagan que esta sustituya la dirección y gestión por objetivos. Formulen unos principios rectores que favorezcan tanto a la empresa como al trabajador.
  2. Planifiquen el proceso de implementación de valores corporativos de manera que no se traduzca a una mera formulación de intenciones. Adopten un proceso sistemático a través del cual se consiga que los valores se impregnen en la manera de actuar, sentir y pensar de toda la organización.
  3. Soliciten la participación de los empleados en el momento de formular los valores organizacionales. Involucren a los empleados para conocer sus valores personales y hacer que estos sean congruentes con los valores que defiende la dirección. Hagan que sientan identificados con los valores corporativos y que los sientan como propios.
  4. Comuniquen con claridad los valores, su significado y su traducción al comportamiento del día a día en el trabajo. Hagan que cada persona entienda exactamente lo que se espera conseguir y que han de hacer para ello.
  5. Midan el impacto de las diferentes prácticas de implantación de valores. Evalúen comportamientos, actitudes y resultados de manera continua, objetiva y fiable para corregir desviaciones entre lo esperado y lo real.

Publicado en Instituto de Ingeniería del Conocimiento. Post original aquí.

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Liderazgo para humanizar el management: Síntesis del 12 Global Peter Drucker Fórum

Por Xavier Marcet

Las empresas deben tener la capacidad de dar resultados corporativos y resultados sociales, alineados, sin contradicciones flagrantes

El 12 Global Peter Drucker Forum 2020 ha sido especial, como todos los eventos en nuestros días de pandemia. Añoramos viajar a Viena y su calor humano, y hemos abusado de Zoom. Tuvimos menos glamour pero no menos intensidad, ni mucho menos, consistencia. En algunas ocasiones también se ha podido debatir por varios canales a la vez.

Hemos tenido a rock stars del management, no tantos como nos gustaría pero sí a los grandes sospechosos habituales: Roger Martin, Hamel, Rita G. MacGrath, Paul Polman, John Hagel, Tim Brown, Alex Osterwalder, Rosabeth Moss Kanter. Y, lo mejor, es que también había muchos sospechosos no habituales como Simon Sinek , Floren Menegaux o Jos de Blok. Faltaban dos grandes que no fallaban casi nunca: Clay Christensen, fallecido recientemente, que recibió una sesión de homenaje muy emotiva con su familia presente, y por razones de salud, Charles Handy, del que disfrutamos un video suyo delicioso. La emoción giró en torno a ellos dos.

El director de orquesta, el alma del GPDF, Richard Straub inauguró el Forum Drucker haciendo la analogía de que el encuentro era como el Festival de Salzburgo pero del management. En todo el Fórum estuvo muy presente el impacto de la pandemia del COVID y cómo ésta se ha gestionado, sobre todo en un momento donde Claudio Fernández-Aráoz nos decía que ya no se podía predecir ni el pasado.

El tema de este año era el liderazgo (Leadership Everywhere), seguramente el tema más trillado del management, pero no por ello menos actual. El propio Paul Paolman ya nos advirtió de que al management no le faltan soluciones, lo que le falta es liderazgo.

La denominación de las jornadas era casi de activistas: ¡desmantelad las burocracias y activad el liderazgo!

Este pequeño relato no es un resumen, es una síntesis, simplemente aquello que me hizo más pensar, las píldoras que más impacto me generaron y que quiero compartir contigo aquí y ahora, como todos los años, en Sintetia.

El liderazgo es la palanca imprescindible de la transformación de las organizaciones. Pero más con una imagen del líder que se aleja del cliché del héroe y muta a la humildad y el servicio.

Drucker fue el gran pensador del management del siglo XX y toda su carrera se dedicó a humanizar el management, a poner las personas en el centro. El Fórum está impregnado de una filosofía subyacente que entiende a las empresas como artefactos más allá del beneficio, son comunidades de personas alrededor de un propósito.

El Drucker Fórum es el clásico evento en el que seguramente Milton Friedman y sus discípulos se pondrían nerviosos y se irían.

El Fórum empezó muy fuerte con la tradicional intervención estelar de Gary Hamel hablando de Humanocracia, junto con Michele Zanini.

Como pueden imaginar, cuando se habla de liderazgo se cuelga de los líderes multitud de tareas. Para mí las más interesantes escuchadas en estos días han sido estas:

(1) Necesitamos líderes que no solamente planifiquen la certidumbre si no que exploren en lo incierto. Líderes que no solamente piensen en el corto plazo y se sientan responsables del largo plazo. Rita G. MacGrath lo resumió así: “Need a more discovery driven leadership while grappling with uncertainty”.

(2) Un líder que sabe combinar una orientación centrada en el cliente y con un liderazgo que mira a la sociedad para crear valor corporativo y valor social a la vez.

(3) El líder como creador de perímetros de confianza (lo digo en el modo que lo he escrito en muchos artículos, como “trust maker”). Mandar y controlar es mucho más fácil que generar confianza para que los demás crezcan.

(4) El líder sintetiza bien diversas tradiciones: la tecnológica, la científica y la humanística. No son de fiar los tecnólogos que no se acercan un poco al humanismo, ni los humanistas que desprecian la tecnología.

(5) El líder empodera (y empoderar es un proceso lento que requiere mucha humildad). El ejemplo de Michelin de empoderamiento y confianza a sus trabajadores tuvo protagonismo: no queremos managers que controlen y monitoricen a los empleados, queremos empleados que sepan lo que tienen que hacer (Florent Menegaux, CEO de Michelin).

(6) El líder tiene el propósito como norte en empresas que transitan del “cost focus” al “cause focus” nos dijo Dinesh Paliwal. John Clifton de Gallup matizó: el buen líder tiene un propósito, el gran líder hace que los demás encuentren su propósito. En cualquier caso, cada vez con más fuerza escucharemos hablar de organizaciones “purpose-driven”.

(7) Una capacidad fundamental de los líderes es ser buenos cuestionadores, saber hacer muy bien las preguntas (Hagel)

(8) No hay que confundir un líder con un influencer. El liderazgo requiere sacrificio y servicio. (Simon Sinek)

(9) El valor del líder no radica sólo en lo que puede hacer; su valor descansa en lo que puede aprender (Alain Bejjani). El líder es un inspirador (managers are educators! dice Petriglieri) porque practica una empatía natural que rescata en cada momento el lado humano de las situaciones. Las empresas no son máquinas (Ricardo Vargas).

(10) No hay líderes innovadores que no tengan la innovación en la agenda.

(12) La consistencia no es no moverse, la consistencia es adaptarse. Necesitamos líderes consistentes con una gran capacidad de adaptación.

Roger Martin, con su habitual lucidez, habló de cómo los líderes deben hacer en sus empresas lo mismo que hacemos en nuestra vida personal: muchas cosas y ocupar distintos roles a la vez.

Las empresas no pueden hacer solamente una cosa (producir y orientarse a beneficios). Simplemente, dice Martin, la humanidad no funciona así. Tendemos, o deberíamos tender, a unas empresas con capacidad de dar resultados corporativos y resultados sociales, alineados, sin contradicciones flagrantes. Empresas que haden varias cosas a la vez.

Necesitamos líderes (o managers) que más que dedicarse al micro-management, y proponer reuniones egocéntricas, propongan miradas largas y sepan aterrizarlas en el corto plazo. Saber combinar las hojas de cálculo con la mirada larga.

Peter Drucker siempre decía que las oportunidades provienen de fuera y no clavando unos centímetros más la nariz en la Excel.

Drucker nos propuso un líder basado en el ejemplo, lejos de aquellos que hoy sobreviven a golpe de tweet y mediocridad. Drucker citaba el proverbio: “los árboles se mueren por arriba” para referirse a la necesidad de la integridad en los líderes. La integridad es siempre una condición permanente.

En un libro sobre dirección de instituciones sin fines de lucro, Drucker cuenta una anécdota deliciosa sobre liderazgo en la que imagino se refiere al líder histórico de Sony, Aiko Morita:

“Hace años aprendí algo de un viejo muy sabio que lideraba una organización mundial muy grande. Ya cercano a los ochenta años era famoso por poner a las personas adecuadas en las empresas adecuadas, en cualquier parte del mundo.

Yo le pregunté:

– ¿en qué se fija usted?

Y me contestó: ‘- Siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara para éste? Si tiene éxito, los jóvenes le imitarán. ¿Me gustaría que mi hijo se pareciera a él?” Ésa, creo yo, es la pregunta definitiva.”

Los líderes no deben ser solamente buenas personas. Deben ser buenos managers, buenos profesionales. No hay trade-off. Todo lo contrario. Gianpiero Petriglieri nos dejó una de las citas del Fórum sobre ello:

“Separar el liderazgo de la gestión y defender el valor superior de uno es como preguntar si el cerebro o el corazón es lo más importante. ¿A cuál preferirías renunciar?” No hay que renunciar, hay que integrar.

El Global Peter Drucker Forum de 2021, confiemos sea esta vez en su lugar habitual, Viena, y girará en torno al Imperativo Humano, navegando en la incertidumbre de la era digital.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Las Nuevas Coordenadas del Management

Por José Miguel Bolívar

“90% de lo que llamamos «management» consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”

Peter Drucker

La épica del liderazgo

Una de las razones por las que se sigue hablando tanto de liderazgo es probablemente por su carácter épico. Al fin y al cabo, los líderes corporativos son muy parecidos a otros seres legendarios ya que, al igual que a ellos, también se les supone capaces de conectar fácilmente con los valores de las personas para movilizarlas y aglutinar esfuerzos en aras de un objetivo común.

Por otra parte, la épica del liderazgo impregna gran parte de nuestras vidas, incluso más allá del ámbito estrictamente profesional. Con frecuencia se pueden escuchar comentarios acerca del impacto del liderazgo, procedentes de entornos tan dispares como la política o el deporte. Esto parece indicar que el liderazgo resulta un recurso bastante socorrido a la hora de explicar por qué determinadas aventuras humanas acaban con éxito y otras no.

Divide y perderás

La épica del liderazgo parte del supuesto de que las personas pueden clasificarse en dos grandes grupos: el de las que son líderes y el de las que no lo son. Cuantitativamente hablando, parece además que el grupo de las personas que son líderes es bastante más reducido que el otro grupo.

Esta separación de las personas en dos grupos desiguales – tanto en tamaño como en características – pero llamados inevitablemente a interaccionar entre sí, da lugar a una serie de interdependencias, que se reflejan en determinadas expectativas y comportamientos.

Por una parte, tenemos que a los líderes se les considera responsables en última instancia de los resultados que deben obtener el resto de las personas, así como de controlar que éstas cumplan con sus obligaciones corporativas. Asimismo, los líderes tienen también la misión de motivar a sus colaboradores.

Por otra parte, las personas que no son líderes deben ser disciplinadas y cumplir diligentemente con las tareas que les son asignadas. También deben ser productivas, es decir, eficientes, y hacer un uso adecuado de su tiempo durante su jornada laboral.

Una épica fuera de lugar

Esta división de tareas entre los que piensan, deciden, controlan y motivan frente a los que ejecutan con disciplina y motivación bajo el control de los primeros puede tener sentido en entornos bélicos, políticos, deportivos o industriales pero difícilmente tienen cabida en el trabajo del conocimiento. En los escenarios antes mencionados, la inteligencia colectiva es desaprovechada en su mayor parte, en la medida que es difícilmente compatible con la inteligencia de los líderes. Esto se compensa con otros beneficios, como por ejemplo una mayor rapidez operativa, coherencia en la respuesta o agilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, desaprovechar la inteligencia colectiva constituye un derroche imperdonable.

Dice Drucker que la efectividad en el trabajo del conocimiento requiere tanto de autonomía como de responsabilidad. Sabemos por otra parte, gracias a las investigaciones de Milgram, que las personas tienden a evadir sus responsabilidades cuando se consideran a sí mismas un eslabón más en una cadena de acciones o, dicho de otra forma, las personas eluden asumir la responsabilidad sobre su trabajo si existe otra persona en un nivel jerárquico superior que ya se responsabiliza por ello. ¿Qué impacto tiene esto en el trabajo del conocimiento?

Para aprovechar al máximo el potencial de los profesionales del conocimiento, en lugar de los dos grupos resultantes de la épica del liderazgo, solo debería haber un grupo: el de las personas, porque solo desde la plena autonomía es posible la plena responsabilidad. Sin embargo, para que este cambio se produzca, lo primero que hay que hacer es cambiar la perspectiva actual y dejar de hablar de líderes y no líderes para pasar a hablar simplemente de personas.

Las nuevas coordenadas del management

Cuando la perspectiva se centra en las personas, el control deja paso a la responsabilidad, la disciplina a la autodisciplina, la motivación a la automotivación y la productividad a la efectividad. Conseguir este cambio de comportamiento en los profesionales y en las organizaciones es el reto que nos planteaba Drucker al hablar de productividad en el trabajo del conocimiento. Por eso el nuevo management debe centrarse en crear los espacios y las condiciones para que las personas puedan asumir la responsabilidad sobre los resultados que alcanzan, desarrollar su potencial y ser realmente efectivas. Para ello, y frente al tradicional rol de líder protagonista, el nuevo management debe ofrecer otros roles que en lugar de guiar, motivar, inspirar o gestionar, estén simplemente al servicio de las personas: facilitadores, coaches, mentores, social networkers… Personas que, en definitiva, ayuden a personas.

Vivimos en un entorno global que avanza a toda velocidad hacia la sociedad-red de la que habla Castells. Trabajamos en una sociedad que permite el acceso generalizado, inmediato y ubicuo a la información y que posibilita, como nunca antes había sido imaginable, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Nos dirigimos hacia una polarización del trabajo entre trabajo manual – que más pronto de lo que pensamos será realizado en su mayoría por robots – y trabajo del conocimiento, un nuevo tipo de trabajo que ha venido para quedarse y que se caracteriza por la autonomía y la responsabilidad.

Ante esta situación, el management necesita evolucionar si quiere adaptarse a la nueva realidad. Para que este cambio ocurra, un primer paso es superar la épica del liderazgo, centrada en la división y la diferencia, y dejar paso a una nueva épica, la del auto-liderazgo, centrada en la colaboración y la diversidad. Esta evolución requiere de un cambio de perspectiva, que solo será posible en la medida que cambien las coordenadas. Por eso el management precisa de unas nuevas coordenadas, unas coordenadas que dejen de estar centradas en los líderes y pasen a estar centradas en las personas.

2015 José Miguel Bolívar – Algunos derechos reservados
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

Publicado en Glocal Thinking. Post original aquí.

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El nuevo management de Gary Hamel: Personas, adaptabilidad, diseño…

Por Javier García

Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI.

Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en “Lo que ahora importa” las ideas que emergieron en su anterior trabajo, “El futuro del Management” y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.

Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI. Llevo mucho tiempo trabajando en este artículo, y su extensión aconseja dividirlo en dos posts, aunque mi objetivo es que se puedan leer de forma no solo complementaria sino también independiente.

A continuación resaltaré algunas de las ideas más potentes para intentar provocar curiosidad y para insuflar, amigo lector, la energía necesaria para sumergirte y bucear en este nuevo mundo.

El centro de la organización está en las personas

Dice el prefacio de la obra: “Éste libro representa un apasionado alegato destinado a reinventar la gestión empresarial tal y como la conocemos […] No es una celebración para aquellas empresas que hasta ahora han realizado un gran trabajo […] Es un anteproyecto para crear organizaciones adaptadas para el futuro de los seres humanos”.

El primer fundamento es que “En un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”.

Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: “¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?”. La respuesta a dicha pregunta tiene condimentos que sorprenderían a nuestros abuelos o bisabuelos… pero lo preocupante es que también sorprenden a muchas personas de la empresa de hoy.

El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. Se precisan nuevas fórmulas, y ahí es donde se centran los trabajos de Hamel, verdadero combustible intelectual para esta época convulsa.

Los amantes de la libertad y del individualismo solemos citar a Adam Smith o Ayn Rand, pero Hamel recuerda una salvedad clave que nunca hemos de olvidar. “Como sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona sólo en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo […] Hoy, el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la ‘egomanía’ con anteojeras morales”.

Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que “en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades”.

Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. “Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor”.

Por todo ello, la máxima que todos hemos de intentar llevar a la práctica es “la imperativa y ética tarea de humanizar el lenguaje y la práctica empresarial”. La importancia de estas ideas se harán evidentes en cuanto intentes responder a la siguiente pregunta:

¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?

Entrenamiento para las discontinuidades

Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no “explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor”. El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente.

Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:

  1. En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
  2. ¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
  3. Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
  4. ¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
  5. ¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?

Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.

Esta forma de percibir la realidad no es cómoda, pero ¿por qué asumimos que habría de serlo? ¿Cuántos aspectos de tu modelo negocio han cambiado en los últimos 5 años? Probablemente muy pocos. ¿Por qué? ¿Lo impide alguna ley física o se trata, como argumenta Gary Hamel, de nuestra desmesurada “devoción por los precedentes”? ¿Cuántas empresas familiares no se atreven a tocar nada de lo que hacían sus padres o abuelos por el “peso del miedo”, la responsabilidad y la incertidumbre? ¿Cuántas veces optamos por quedarnos en la orilla y esperar la ola que llegará sin fuerza para surfear sobre ella?

Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: “los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de ‘lo que es’ y visualizar aquello que podría ser”. ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas?

La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.

Pensamiento de diseño

Son las personas las que crean, y convierten un trozo de mármol en una escultura. ¿Cómo detectar si hay personas así en una compañía? Hamel propone evaluar el diseño de lo que producen. El diseño “es algo difícil de definir, pero una cosa es clara, el buen diseño se reconoce en cuanto se ve”. Un buen diseño provoca una especie de “reacción visceral”, de atracción, te cautiva, porque es:

  1. Absolutamente inesperado
  2. Asombrosamente competente
  3. Estéticamente exquisito
  4. Visualmente cuidadoso

¿Y qué es el anti-diseño? Empaquetar todo lo empaquetable; usar letra pequeña e ilegible; el lenguaje farragoso; un menú de centralita que convierte la solución de un problema en una tarea titánica para el cliente. ¿Nos suena? El diseño, el cuidado de los detalles está en todo lo que nos rodea: desde un producto de alta tecnología a la cafetería en la que nos tomamos el café de la mañana.

Hamel, citando a Tim Brown, de IDEO, explica que “el poder de un gran diseño está subestimado […] Históricamente, los gestores concebían el diseño como un pequeño recipiente de polvos de hadas que podían espolvorearse encima de los productos para embellecerlos (…) en cambio, el diseño debería de considerarse como una disciplina fundamental que produce clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos”.

Haz un “reset” y colócate en modo “pensamiento de diseño”, y la concepción de tu idea, de tu proyecto o de tu compañía consolidada será distinta. ¿Cuál es la esencia del pensamiento de diseño? Tim Brown lo sintetiza de forma brillante: “A través del ‘construir para pensar’, en lugar de ‘pensar para construir’, una organización puede acelerar notablemente su ritmo de innovación”

Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma “poco ortodoxa”.

Experimentar, probar, testear, de forma continua y barata. Ideas también expresadas por José Antonio de Miguel respecto a la nueva forma de abordar proyectos empresariales en modo “lean”. El “construir para pensar” de Tim Brown nos ha de llevar a técnicas como las del prototipado rápido y barato como forma eficaz de trasladar una idea a algo tangible que te ayude tanto a pensar sobre qué quieres, como a mostrar que hay algo más que un papel. ¡Probemos! Existen ya muchos centros tecnológicos completamente especializados en la sofisticación de estas técnicas, que mostraremos dentro de poco tiempo en Sintetia.

Quédate con una frase de Hamel: “el diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio, y, a menudo, son las cosas insignificantes las que marcan la mayor diferencia para los consumidores”. Anota estas ideas, juega con tu puzzle profesional… y responde a una pregunta clave que te hará avanzar:

¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!

Capacidad de adaptación

En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía “en órbita”. Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. “El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva”.

ADAPTACIÓN es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.

Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.

Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en “modo automático” y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia. Lo que hemos aprendido para ser eficientes puede chocar con lo que necesitamos para ser resilientes, creativos y líderes de una transformación continua.

Javier García
Fuente: Sintetia

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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El factor humano en la transformación digital

El debate está servido: humanos vs. máquinas. ¿Podrán los robots sustituir a las personas? Pero, sobre todo, ¿qué haremos cuando las máquinas sean capaces de todo?
Todas estas cuestiones fueron objeto de debate en el 10º Global Drucker Forum, donde expertos como Jim Keane, CEO de Steelcase, aportaron su particular visión sobre un futuro marcado por la Inteligencia Artificial, la robotización y el aprendizaje automático.

Ventajas de la automatización

Es cierto que la tecnología destruirá muchos puestos, pero si lo pensamos con perspectiva nos damos cuenta de que necesitamos más actividades que pongan en valor el factor humano.

Además, la tecnología no avanza tan deprisa como desearíamos, y hay tareas que todavía no pueden automatizarse por completo. Es el caso, por ejemplo, de los call centers. Hemos sido capaces de automatizar una parte de la gestión, pero todavía no hemos descubierto cómo mecanizar el proceso completo. Esa actividad siguen desarrollándola personas a las que hemos enseñado a trabajar como si fuesen robots, utilizando guiones que deben seguir al pie de la letra.

La rotación en estos centros es muy elevada, porque a los empleados no les gusta el trabajo que realizan. No es de extrañar, puesto que son labores que no les permiten sentirse satisfechos ni emocionados. Uno de los principales retos que tenemos actualmente es descubrir cómo podemos eliminar aquellas partes del trabajo que la tecnología hace bien por sí sola, para dejar que las personas se dediquen a labores más productivas.

Según estudios de la consultora McKenzie, en los próximos años la tecnología acabará con el 15% de los empleos que conocemos actualmente. Por otro lado, un 60% de los actuales se van a ver sustancialmente alterados por el uso de la tecnología. Pero si esa automatización se lleva a cabo de la misma forma que en los call centers, es decir, pidiendo a las personas que monitoricen a los ordenadores, nos habremos equivocado completamente.

Nuestra labor como líderes es establecer actividades que las personas deseen realizar, poniendo especial énfasis en el ámbito humano.

El valor de la empatía

Existen diferentes aspectos que caracterizan y definen a las personas como, por ejemplo, la creatividad, la capacidad de persuasión y de negociación o la conectividad, pero la raíz de todas ellas reside en la palabra empatía.

La empatía consiste, sencillamente, en que una persona sea capaz de sentir lo que otras están sintiendo. Pero, ¿podríamos crear un trabajo que pusiese en valor ese concepto de empatía, aumentando así nuestra capacidad de entender los sentimientos de otras personas ¿Cómo podemos crear más puestos de trabajo que incluyan en su diseño ese concepto y permitir que las personas sean personas?

Cuando hace cuatro años me ascendieron a presidente y CEO de Steelcase, convoqué una reunión con los 150 principales managers de la compañía en la que debía contar cuál era mi visión, así como plantear puntos a mejorar. Decidí poner en práctica una técnica que no conocía y que no tenía claro si iba a funcionar. Reuní a todos los directivos de Steelcase en una habitación y les pedí que describiesen la cultura de la organización utilizando una única palabra que yo iba apuntando en una pizarra. Se dijeron cosas maravillosas. Cuando finalizó el ejercicio, pedí a los asistentes que se agruparan en equipos de dos personas y salieran a visitar los diferentes departamentos de la compañía preguntando a los empleados tres cuestiones muy concretas: ¿qué crees que está mejorando?, ¿qué consideras que está empeorando? y ¿cómo hace que os sintáis todo lo que nos habéis contado? Estaba terminantemente prohibido que intentaran solventar problemas, únicamente podían escuchar lo que sentían otras personas.

Cuando nos volvimos a reunir en la sala de juntas, algunos equipos regresaban con mucha energía, pero otros estaban molestos, al enterarse de determinadas cuestiones que afectaban al día a día de la compañía.

Creo que romper las reglas establecidas y esforzarnos por conocer diferentes puntos de vista es el principal reto al que nos enfrentamos desde el punto de vista empresarial.

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Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista ExecutiveExcellence.

Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase.

Publicado en rething by ESIC. Post original aquí.

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¿Qué debes hacer antes de desarrollar un Cuadro de Mando Integral en la Gestión de Personas? 8 Consejos Personales

Por Juan Carlos Páez
CMI PaezSegún Becker y otros, (Becker B., Huselid M., Ulrich D. /2002/ Cuadro de mando de recursos humanos de la empresa. / Barcelona/ Ediciones Gestión 2000, S.A.) “la herramienta más poderosa que los responsables de RRHH pueden utilizar  para asegurar la  contribución  estratégica es, desarrollar  un  Cuadro  de  Mando Integral que, convincentemente demuestre el impacto de la gestión de RRHH en la organización. Este logra integrar la medición del rendimiento de la gestión de  RRHH con la implementación de la estrategia organizacional”.
Estos 8 consejos Personales que quiero compartir contigo, son experiencias personales extraídos de mi vida profesional y laboral, que te facilitarán en gran medida, el camino hacia la comprensión, elaboración y la implementación eficaz, de un CMI de gestión de personas en tu empresa.
La necesidad de ejecutar la estrategia de una gran empresa o un pequeño negocio, con eficacia, es crucial en una era de globalización, conocimiento del cliente y rápidos cambios en tecnologías y mercados.
Si sigues estos 8 Consejos Personales (previos al desarrollo de un CMI) , ahorrarás tiempo y recursos y estarás en mejores condiciones, para demostrar el impacto de la gestión de personas, en los resultados de tu empresa.
El CMI, es un instrumento o metodología de gestión, desarrollada en la década de los 90 por Robert Kaplan y David Norton, que facilita la implantación de la estrategia de la empresa, de una forma eficiente, ya que proporciona el marco,  la estructura y el lenguaje adecuado, para comunicar o traducir la misión y la  estrategia, en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.
Mi primera experiencia práctica con el Cuadro de Mando Integral (CMI), fue hace casi 13 años, cuando me desempeñaba como Especialista Principal de Gestión de Recursos Humanos, en una Empresa Pesquera, de tamaño medio.
En aquel entonces me sentía con la confianza necesaria, para poder empezar a implementar lo aprendido de mis lecturas sobre CMI (o al menos eso creía).
Cometí muchos errores, de los cuales aprendí muchísimo y que me sirvieron de guía en el resto de los proyectos de CMI que he tenido que liderar, tanto para la gestión de personas, como para la gestión global de empresas.
Sin más, te dejo con mis 8 Consejos Personales.
  1. Convencimiento y pasión personal por medir la actividad de gestión de personas:
  • Debes estar convencido, que medir la actividad de gestión de personas, es importante, descubrir esas razones y asegurarte, de que serán el motor impulsor, para derribar los obstáculos que se te van a presentar.
  • Debes buscar las vías y formas necesarias para lograr, que esa pasión que tienes por medir, sea percibido por todos.
  • En este post, te describo las razones que me convencieron y me ayudaron a convencer a otros, dela importancia de medir en la gestión de personas, como única forma de contribuir, al cumplimiento de los objetivos de la empresa y algunos consejos de cómo lograr, que esa pasiónque tendrás por medir, sea percibida por todos y logres sumar adeptos a tu causa.
  1. Preparación previa y suficiente en CMI.
  • Estudio de los referentes en este tema.
  • Honestamente considero, que es imprescindible estudiar las obras de los clásicos, sobre todo, la de los creadores y divulgadores de esta valiosa herramienta de gestión, medición y comunicación de la estrategia.
  • En mi caso personal, te cuento que ya venía influenciado por la obra de Jac Fitz-enz, (How to measure HRM.  Jac Fitz-enz. 2nd edition.  McGraw-Hill, inc. USA. 1995), que me estimuló la curiosidad por medir, que se completó cuando me acerqué a las obras de Robert Kaplan y David Norton y la de Paul Niven, relacionadas con el CMI.
  • Todas estas obras me las estudié e hice lo mismo que hago con todas las obras que leo: le hice resúmenes de los elementos más importantes que yo consideraba, me iban a servir en el futuro.
  • Estudio de buenas prácticas.
  • Después me convertí en un adicto a las lecturas relacionadas con el CMI, a investigar y buscar casos prácticos que me ayudaran a entender mejor el tema. Participé en innumerables eventos, encuentros, cursos y seminarios, donde se exponían buenas prácticas.
  1. Contar con documentación relevante actualizada:
  • Estrategia de la Empresa: Bueno sin dudas el más importante de todos, nunca olvides que elobjetivo fundamental de un CMI, es precisamente traducir la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.
  • Si consideras que a la estrategia actual, deberías hacerle modificaciones, se las haces, pero te aconsejo, que no trates de desviar tu proyecto de CMI, a un proceso de planificación estratégica. Trata de entender y traducir, la que tienes. De todas formas, puedes hacer una valoración de la estrategia que tengas, utilizando algunas herramientas simples, que me han funcionado.
  • Estrategia de gestión de personas: Si no tienes una, aquí sí te recomiendo que la elabores de forma participativa con tu equipo y por supuesto, alineada a la estrategia de la empresa.
  • Resultados de auditorías internas y externas a la actividad de gestión de personas.
  • Trata de recopilar todos los resultados que puedas, de las auditorías externas e internas, que le hayan realizado al área de gestión de capital humano, durante al menos los dos últimos años.
  • Esto te permitirá conocer, que estás haciendo mal y te van a dar ideas, de cómo convertir toda esa información, en indicadores potenciales a medir en un futuro, con vistas a mejorar.
  • También sería muy útil, realizar un diagnóstico de la situación actual de tu gestión de personas.
  • Listados de indicadores más comunes utilizados por empresas exitosas.
 Me fue muy útil apoyarme en un “Menú Preestablecido de Indicadores de gestión de personas”, que logré elaborar, a partir de las mejores experiencias de empresas amigas y de empresas exitosas en el mundo. Te recomiendo que hagas algo parecido.
  1. Identificar necesidades y prioridades, en la gestión de personas por parte de tus clientes internos.
  • Prioridades de los directivos en materia de gestión de personas. Estas prioridades las puedes conocer, utilizando simples entrevistas o cuestionarios que le hagas directamente a los directivos. Podrás preguntarle o que te hablen de los siguientes temas.
  •  Principales problemas y retos del negocio.
  • Evaluar si la estrategia de negocio y la de gestión de personas, están alineadas.
  • Evaluar el comportamiento por parte de los primeros ejecutivos en la aplicación de las políticas de gestión de personas.
  • Conocer la posición competitiva de la empresa, los factores clave del éxito en el futuro y posiblemente, de las medidas del cuadro de mando.
  • Si la Gerencia/Dirección de gestión de personas está gestionando de forma eficiente sus costos, si contribuye a los resultados financieros de la empresa.
  • Grado de eficiencia en la ejecución de los subprocesos propios de la gestión de personas, en términos de cumplimiento de planes y actividades previstas e indicadores de  calidad asociados a dichos subprocesos.
  • Aspectos relacionados con el desarrollo y retención del personal clave de la empresa.
  • Quejas más frecuentes sobre las prácticas de gestión de personas. (Directivos y empleados). Para detectar estas quejas, te aconsejo estar alerta a lo que “hablan y comentan”los directivos y empleados, sobre las prácticas de gestión de personas. Pueden ser en reuniones, en los pasillos, en conversaciones informales o como resultado de aplicar encuestas.
  • Principales preocupaciones relacionadas con la gestión de personas.
  • Grado de satisfacción de los clientes internos, con los servicios prestados por el área de gestión de personas. (tiempo de respuesta, calidad de los servicios y costo)
  • Criterios que tienen, en cuanto a las soluciones que brinda el área de gestión de personas y conocer si dan respuesta efectiva a los problemas y retos de negocio.
  1. Benchmarking  de gestión de personas
  • ¿Qué indicadores de gestión de personas miden las empresas de tu sector y cuáles son sus resultados?
  •  Empieza por averiguar, dentro del propio sector donde se mueve la empresa, cuáles son las mejores empresas, en cuanto a resultados económicos-financieros y trata de investigar en ellas, las mejores prácticas de capital humano que tienen implementadas, así como el comportamiento de los principales indicadores de gestión de personas que están midiendo.
  • Prioridades de directores de capital humano de empresas similares. (leer entrevistas y tendencias)
  • En internet hay muchos sitios que publican entrevistas a directores de capital humano e incluso CEO’s, donde ellos exponen, además de sus buenas prácticas, las prioridades que tienen en sus empresas. Te recomiendo uno que he utilizado con bastante frecuencia: www.equiposytalento.com. Puedes acceder por igual a Iberoamérica: Retos en la gestión de personas
  • También debes estará atento a las últimas tendencias en materia de gestión de personas.
  • Buenas prácticas de las mejores empresas para trabajar en el mundo.
  • Te recomiendo que busques información, en las empresas de clase mundial, son muy inspiradoras. Si puedes, trata de leer los listados anuales de mejores Empresas para Trabajar en el Mundo y después sigue buscando y leyendo entrevistas que le hagan a los directivos de esas empresas. (Best Workplaces to Work).
  1. Gestionar por procesos la actividad de gestión de personas.
  • Responsabilizar a una persona con el ciclo completo de cada subproceso de gestión de personas. (PDCA)
  • Aplicar un principio de la gestión de calidad, el ciclo PDCA o Plan, Do, Check, Act. En los últimos 15 años he aplicado este principio y me ha traído excelentes dividendos.
  • No descubro nada con decirte, que la responsabilidad individual por todo un proceso, evita muchísimos problemas, contratiempos, trabajo duplicado y un largo etcétera. Pero muchas veces pasamos por alto este elemental principio.
  • Te aconsejo que responsabilices a una misma persona, con la planificación, ejecución, control y mejora de cada subproceso de gestión de personas. Tiene que existir un compromiso personal, con la evolución general de cada subproceso.
  1. Programa de diseño e implementación del CMI.
  • Te recomiendo que identifiques las actividades fundamentales para llevar a cabo el proceso de conformación del CMI, los tiempos estimados de cada una de ellas y mostrarlo de una forma simple y directa, a través de un Diagrama de Gantt.
  • Mi experiencia me ha confirmado que nunca son exactos los tiempos estimados, pero sin dudas sería muy caótico, si no se planificara antes.
  1. Objetivos de gestión de personas alineados a la estrategia de la empresa.
  • Revisar si los actuales objetivos de la gestión de personas, apoyan a la estrategia de la Empresa en toda su magnitud.
  • Te aconsejo que hagas una tabla en Excel, con dos columnas, en una escribes todos los objetivos estratégicos de tu empresa y en la otra los objetivos de gestión de personas que servirán de apoyo al logro de los primeros.
  • Utiliza la técnica de trabajo en grupo con tu equipo de gestión de personas (lo ideal sería que invites a los principales directivos, pero no siempre es posible) y a través de una tormenta de ideas, vas reflejando todo lo que debes hacer para apoyar el cumplimiento de cada objetivo.
  • Importante: tener a mano toda la información que ya tienes y que obtuviste al aplicar los consejos anteriores.
  • Las siguientes preguntas te ayudarán a revisar o a definir los objetivos de gestión de personas.
  • Para el logro de este objetivo estratégico de la empresa, ¿qué puedes hacer desde gestión de personas para acelerar su cumplimiento?
  • ¿Cuáles objetivos son críticos y qué factores te posibilitarán su cumplimiento?
  • ¿Cuáles son los indicadores claves para cada objetivo?
  • ¿Cómo podrás  medir el cumplimiento y el progreso de los objetivos?
  • ¿Cuáles son las barreras que debes derribar, para apoyar el cumplimiento de cada objetivo?
  • ¿Qué competencias se requieren en tus empleados, para alcanzar los objetivos?
  • ¿Estás proporcionando a tus empleados, las competencias necesarias para alcanzar estos objetivos?
  • ¿Qué cambios necesitas realizar en tus prácticas de gestión de personas?
También te puedes apoyar en las propuestas de cambios, que puedes implementar en tu organización, para convertir la función de Capital Humano en estratégica.
Después que tengas una primera propuesta o borrador de estrategia, la presentas en el órgano de dirección de tu empresa, para debatirla y aprobarla.
Si aplicas adecuadamente estos 8 Consejos Personales, estarás en inmejorables condiciones, para arrancar de manera efectiva, con un Proyecto de CMI asociado a la gestión de personas.
Créeme a mí me funcionó. ¿Por qué a ti no? ¿Me cuentas tus experiencias?
Publicado en Disolgich Blog. Post original aquí.
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30 ideas de management en positivo

Por Xavier Marcet

Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

Hay momentos, tras reuniones intensas, viajes largos, horas de reflexión, a veces de cansancio, que ciertas ideas surgen como si fueran un rayo. Son momentos de incomodad, de asumir lo que ves, de pensar y radiografiar situaciones que remueven. Son ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales, que luego desarrollo en modo de artículos, y a veces acaban en mis libros.

Hoy comparto, para la familia de Sintetia, algunas de estas ideas en estado virgen. No busques orden o un hilo conductor, porque no lo hay. Pero lo que sí hay es la inspiración de gente admirable que me encuentro todos los días. Lo que sí hay es una celebración a la positividad. Nada más. Comparto 30 ideas por si a alguien más también le ayudan a encauzar momentos necesitados de positividad.

1.- Admirar en silencio a los admirables.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

3.- Innovar es desafiarse a uno mismo.

4.- Sembrar las oportunidades en perímetros de confianza.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

6.- La empresa crece bien si todos crecen: clientes, empleados, accionistas, sociedad.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

8.- Dedicar más tiempo a los comprometidos que a los displicentes.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

10.- Contratar siempre a personas que, en algo o en todo, son mejores que nosotros.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

12.- Construir brevedades que dejen espacio a los demás.

13.- Abrazar la diversidad.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

15.- Un buen ejemplo ahorra muchas reuniones.

16.- Revolver la suma de inteligencias a favor de las personas.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

18.- Dominar las pretensiones basadas en ocurrencias.

19.- Nunca repetir una cosa que ya se ha dicho en una reunión. Debería ser sancionado.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

21.- A menos generosidad, más burocracia.

22.- Mirar a los clientes a los ojos. Incluso si duele.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

24.- Evitar que el sentido de urgencia llegue demasiado tarde.

25.- Es tiempo de síntesis, no de resúmenes.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

27.- El único oficio: adaptarse y pensar.

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

29.- La estrategia son personas.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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