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La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo, sobre todo, en momentos de cambios veloces y discontinuos.
En las circunstancias actuales, la estrategia está llamada a desempeñar un rol esencial en el mundo empresarial, en los Estados y en las organizaciones, en un momento de cambios con velocidad y discontinuidad. La adaptación al medio, el aprovechamiento de oportunidades y la velocidad de respuesta frente a las disrupciones externas hacen que esta disciplina se transforme en el tema más importante de la conducción de las organizaciones y tenga íntima relación con su supervivencia. La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar el cumplimiento de los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo.
1 En la estrategia, está en juego el futuro de la organización. Trabajar en temas estratégicos implica negociar el futuro o con lo desconocido. Imaginar el futuro y un lugar en él para la organización tiene como consecuencia una serie de decisiones que determinan el rumbo. El futuro ya llegó. El cambio de escenarios es cada vez más rápido y deja muy poco margen para el ajuste de las ideas, por lo que los errores pueden ser irreversibles.
2 La estrategia no acepta modelos predictivos. Pensar lo contrario es lo mismo que pensar que es posible planear o anticipar la incertidumbre, lo que es una inconsistencia. La estrategia, por su esencia, no puede ser modelizada. Si se acepta que la teoría de la estrategia es la teoría del conflicto, el hecho de diseñarla a partir de modelos supondría la posibilidad de su elaboración conociendo de antemano el comportamiento de los oponentes y cierto grado de precisión en la predicción del futuro, lo cual no es posible. El conflicto competitivo tiene su propia dinámica.
3 El management es una actividad intelectual. No es sólo una actividad comportamental, sino de raíz intelectual, por lo que el pensamiento adquiere centralidad en la actividad directiva. En las organizaciones, el corto plazo, la política y el día a día insumen la mayor cantidad del tiempo. Sin embargo, se debe pensar en el futuro, periódicamente realizar una síntesis del rumbo e indagar sobre la organización como una totalidad.
Las habilidades intelectuales de un directivo son esenciales. El pensamiento estratégico provee las preguntas que debieran hacerse respecto del futuro de la organización y su destino. En esta actividad, el directivo necesita conocimiento, reflexión e imaginación. Pensar en términos estratégicos no es una tarea sencilla. Imaginar el futuro implica responsabilidades, las elecciones estratégicas involucran a toda la organización y su destino y el de sus miembros. Cuanto más alto se escala en las organizaciones, más importante se vuelven las habilidades personales. Imaginar el futuro es un talento particular de ciertas personas, que debe ser entrenado y cultivado.
4 No confundir pensamiento estratégico con planeamiento estratégico. En el contexto de las organizaciones, la estrategia reconoce dos espacios bien diferenciados pero íntimamente relacionados: el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico. El pensamiento es la generación de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitándose a plazos y que opera en el mundo de las ideas. En cambio, el planeamiento es la manera a través de la que se diseña la implementación de las ideas, transformadas en objetivos.
La ejecución abarca el planeamiento estratégico y el conjunto de actividades tácticas y operativas. La salida del pensamiento estratégico no es otra que un conjunto de ideas fuerza que servirán de input al planeamiento estratégico para la fijación de los objetivos. El planeamiento estratégico se apoya en una lógica subyacente, que muestra el carácter analítico del plan, parte de la determinación de objetivos y desciende hasta la elaboración de planes operativos y agendas estratégicas. El planeamiento estratégico es un instrumento limitado como determinante de estrategias, porque la estrategia, en su estado más puro, no puede ser planificada.
5 Pensar estratégicamente implica aplicar un razonamiento no tradicional. No es un proceso lineal, sino complejo, que provoca ideas y preguntas. La estrategia recorre el mismo camino que la polémica kantiana: sólo puede considerarse acertada o un fracaso a través de su exposición frente a los hechos. No hay banco de pruebas que permita ensayos. Para ser evaluada, debe ser sometida a la realidad de sus mercados y dentro de su dominio competitivo.
El pensamiento estratégico procede a partir de un razonamiento abductivo, que plantea hipótesis sin buscar predicciones. Se moviliza en el mundo de la exploración, la indagación y el descubrimiento. Es un razonamiento riguroso pero abierto. Pensar en estos términos implica revisar y escrutar los factores de la organización que construyen su identidad e ideología: el propósito o razón de su existencia, la misión o el negocio, la visión o destino, la cultura o la forma de ejecución y la política, que significa examinar los patrones que guían la toma de decisiones.
6 Hacer las preguntas correctas. El valor de un directivo está dado por las preguntas que hace más que por las respuestas que da. El cuestionamiento es un motor permanente de la actividad estratégica. El gran enemigo del cambio es la lógica dominante a través de la que toda la organización piensa de forma parecida. Las preguntas que nos realizamos son fundamentales, pero el contenido varía. Las preguntas de los mandos medios son esencialmente operativas e instrumentales. En cambio, en la alta dirección, buscan disparadores de ideas e información que ayuden a elaborar un pensamiento de una visión del mundo y el lugar de la firma en él.
7 ¿Cuándo pensar y planear en estrategia? Tanto el pensamiento como el planeamiento son actividades permanentes. No hay una agenda en las organizaciones que señale que un día de la semana en un determinado horario hay una reunión para pensar en estrategias, sino que es un proceso emergente y continuo, sin cronograma establecido y hasta cierto punto caótico. Es una tarea constante de revisión, control y ajustes.
8 La lista de objetivos estratégicos siempre es muy breve. No se deben confundir los objetivos estratégicos con los operativos. Los estratégicos abarcan a toda la organización y son pocos. La idea es concentrar la estructura organizacional en un par de ideas centrales y amplias. Sin embargo, se observa una tendencia en las empresas a pensar que todo es estratégico.
9 Instalar los temas clave en la agenda de la organización. Pensar estratégicamente implica también instalar los temas en la agenda, porque lo que no se conversa no está en ella y lo que no está en ella no se hace. La función última del pensamiento estratégico es la conformación de una mirada estratégica hacia el futuro en la búsqueda de la supervivencia de la organización y su desarrollo. Debe ser una mirada amplia que produzca un entorno de ideas que construya el marco conceptual de referencia para todas las actividades de la organización y los modelos mentales. Es la manera más aceptable para lidiar con la incertidumbre y la ambigüedad, que son el signo de estos tiempos.
Publicado en El Cronista Comercial. Post original aquí.
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“Aquellos que son prisioneros de su negatividad, nunca sabrán la libertad que da el ser optimista”. Miguel Ángel Cornejo Irazabal
La innovación como un proceso que pensar en ello como un evento, como el hecho de crear algo, del resurgir de una idea y materializarla. Pensemos en ello como el proceso de gestión de ideas dentro de una organización, con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, hay algo, que todos sabemos es que sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco.Es por ello que necesitamos un liderazgo como conector de la colaboración dentro de las organizaciones.
Sobre la “ventaja competitiva” en las escuelas de negocios y en artículos se ha escrito mucho, muchos de los textos son utilizados durante más de una década de antigüedad. Por ejemplo el “padre” de la teoría competitiva es Michael Porter (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 1st Edition ) by Michael E. Porter , que era profesor de la Universidad de Harvard en la década de 1980. Su libro, la ventaja competitiva se publicó en 1985. Es a partir de ese trabajo, que la mayor parte del estudio de las teorías, todos los estudiantes de hoy en día, nos hemos derivado con nuestros escritos, estudios, experiencias etc.
Una cosa que nos llama la atención en ir a través de las múltiples listas de lectura durante los cursos, durante el auto aprendizaje que podamos realizar, es que el mundo cambia tan rápidamente que en pocos años las teorías pueden llegar a ser obsoletas. El mundo de hoy es un lugar muy diferente de la década de 2000, incluso del 2012, cuando muchos textos de management, sobre los negocios que han sido escritos, están siendo objeto de estudio para intentar entender que está sucediendo o que podemos cambiar para mejorar. Muchas de las empresas analizadas en los ejemplos que intentamos exponer, se han extinguido, por el resultado de decisiones estratégicas o fusiones fallidas.
Apple ha hecho un nombre por sí mismo la venta de iPads, iPhones , cambiando el panorama de la informática. Sus ventas de dispositivos de medios móviles empequeñecen sus ventas de ordenadores.
Compaq fue comprada por HP y todavía cojea, al menos por el momento, pero está lejos de la casa de PC´s, portátiles, etc que solía ser. Cada compañía hizo frente a un cambio en su propio camino y se acercó con unas estrategias y resultado muy diferentes.
AT & T hace tiempo que salió del negocio que hasta el momento tenían, es decir, su base de negocio principal, la de los ordenadores por completo, la elección de centrarse en el creciente mercado de telefonía móvil, es un claro ejemplo que se han adaptado al cambio y al modelo de negocio en un nuevo mercado.
Si bien todavía se puede comprar algo que se llamaba un “Think Pad” parecido al producto de IBM, que antes fabricaban y vendían, desde hace años son comercializados por Lenovo. ¿Cuántos de nosotros habíamos oído hablar de Lenovo hace más de diez años atrás? Aunque IBM sigue vendiendo pc´s reacondicionados, sus principales productos son la creación de redes y gestión de la información ahora: tanto en servidores, como en la nube, seguridad de redes y soluciones de cliente de forma personalizada. Otro ejemplo de cambio de negocio, trasladado a las nuevas necesidades de mercado.
Hoy en día el mundo es mucho más fluido y “plano”, lo que significa que muchas de las estrategias que nos han demostrado tener éxito en la década de 2000 serían ahora un error. Por lo tanto, la regla número uno del pensamiento estratégico que tendríamos, es el estar actualizados, tanto a nivel profesional, personal o de la propia organización. Eso significa salir al mundo para entender la forma que realmente funciona en la actualidad.
Así que, ¿cuál es el beneficio de la lectura de libros que describen los grandes detalles sobre los modelos de planificación estratégica? ¿Qué beneficio podríamos sacar de ellos? La ventaja es que el proceso de pensamiento estratégico, los pasos mentales que tomamos son fijos y la verdad es que se nos aplica incluso en entornos muy diferentes.
Son demasiadas las personas que somos, o hemos sido planificadores, estratégicos, pero nos podemos fosilizar por tener un único pensamiento, por seguir modelos que han existido en la historia organizacional en los tiempos pasados, como cualquier cosa más de 2 años de edad, puede sernos buena para fines históricos dentro de la organización y aprender de ellos, pero no para generar estrategias ganadoras brillantes hoy en día. No se puede sobrevivir simplemente mediante el estudio de las teorías del pasado. Estaremos pensando por delante de la curva de potencia para que por lo menos tener una visión precisa del entorno en el que estamos tratando de sobrevivir, más cuando el ritmo del mercado, tecnologías, nuevos aprendizajes, nuevos modelos de negocio están apareciendo, junto a la nueva forma de pensar, actuar del consumidor final.
Hay un concepto denominado, que estudiamos en diferentes carreras o másteres tanto en marketing, como son las “Estrategia de Segmentación.” Aquí es donde una organización con los datos del mercado por partes, podemos tratarlos con unas diferentes tácticas en función de las características de cada trozo de mercado, segmentación que queramos hacer. Esta idea la segmentación la podríamos aplicar si estuviéramos fabricando, vendiendo estufas de madera que había a principios del siglo XX o imaginemos algún tipo de concepto, parecido a que lleváramos una cazadora con calentamiento de vapor personal en el año 2040. A pesar de que el mundo es muy diferente, con el tiempo, el proceso de pensamiento fundamental en el intento de centrarnos en los esfuerzos de marketing, en el segmento precisamos conocer si estamos tratando de alcanzar algo en la innovación si va a ser bueno o no.
A medida que leemos, pensamos acerca de las diversas herramientas estratégicas, tratamos de no quedarnos atrapados en los ejemplos específicos que utilizamos, porque la lógica en los ejemplos nos es de forma ilustrativa, sobre lo que ocurría en cierta época, en un tiempo determinado con unas condiciones las cuales se produjeron. Por el contrario, si pensamos en los principios generales, implicados en las técnicas. Estos no van a cambiar mucho sino tenemos en cuenta el mundo actual y las condiciones tecnológicas, las cuales vivimos cada día.
La parte más artística del pensamiento estratégico, es que tenemos la oportunidad de pintar una nueva imagen cada día. El lienzo de nuestra creatividad está allí para nosotros, nosotros podemos seleccionar no sólo el pincel, los colores a utilizar, sino también el objeto, persona, sujeto que deseamos pintar. La única condición es que necesitamos producir una idea viable para salir de nuestro esfuerzo. Si recordamos la historia del minero de carbón. Podríamos preguntarnos si estas personas se aburrían en la mina. Seguro que nos contestarían: “¿Aburrido? ¡De ninguna manera! Como nos gusta estar abajo en la mina. Nos gusta la falta de restricciones. Tenemos la absoluta libertad para hacer lo que queramos en la mina, siempre nos echamos en la mano de dos toneladas de carbón cada día”.
Es hora para pongamos en marcha tanto en las organizaciones como en las personas, de forma interesante en los espacios para trabajar en los negocios sociales. Centrarnos en las variadas e interesantes relaciones con los arranques de escucha, por ahí, cada uno tomando un giro único en la forma que queremos aprovechar los compromisos de los medios sociales.
Estas organizaciones y personas son especialmente interesantes si tenemos en cuenta su singularidad, la accesibilidad, y la naturaleza relativa de hacer la llave en mano. La escucha social, puede ser desalentador suficiente a la hora de arrancar una actividad, sobre todo en la construcción de un nuevo proyecto. Ejemplo, los comerciales tradicionales son buenos, pero tienen que dar servicio a clientes grandes y pequeños en todas las industrias. Ellos rompen las barreras de empezar mediante la especialización en mercados verticales específicos. Y son estos mercados verticales particulares que nos parecen interesantes por un par de razones.
Inteligencia emocional en todos nosotros.
Descifrando la emoción de los medios de comunicación social, es un asunto complicado. Cada herramienta de escucha promete algo, a partir de las puntuaciones de sentimiento, que son en gran medida de forma “literaria” cuando no estemos profundizando, perforando dentro de la propia escucha. Y aun así, esos números no son los más precisos, con un 60-70% de la norma. Herramientas que aprovechamos en la tecnología para la tarifa del procesamiento de lenguaje natural, (PNL) un poco mejoraremos, pero todavía estamos reportando un número casi arbitrario si no tendencia en el tiempo. Preguntémonos “¿por qué?”
Kanjoya Crane ofrece una herramienta única que en teoría quiere ayudar a las marcas a entender las señales emocionales. Nos permite conocer sobre cómo funciona esta tecnología, pero sin duda es un poderoso medio, para perforar en esas señales, para entender mejor, participar con los defensores y detractores de nuestra marca y estrategia.
La influencia contextual y participación coordinada entre todos nosotros.
La influencia sigue siendo un tema candente para los vendedores en los medios sociales, y todavía está muy mal entendida. Puntuaciones de Klout, Kred, como estamos todos muy bien posicionados, pero no nos gustan como métrica. En su lugar, recomiendan el usar como una señal para entender los modos posibles de influencia. ¿Cuál podría ser el tuitero en particular, que hable de nosotros? ¿Qué pasa con su y su red hace que su contenido sea valioso?
Sumaziestá tomando un enfoque único mediante la búsqueda de voces interesadas dentro de la red extendida de uno en uno. Esta es la forma en LinkedIn trabaja con su 1er, 2º y 3er grado conexiones. La idea similar con Sumazi, intentan pellizcar el concepto, permitiendo a los usuarios llegar a sus redes extendidas para identificar los expertos en la materia.
Haríamos bien en preguntarnos las siguientes preguntas, para explorar lo que significan las respuestas:
¿Es el negocio de la inteligencia puramente retrospectiva, o está proporcionando conocimientos que podemos utilizar para tomar decisiones para el futuro?
¿Es el BI (Inteligencia empresarial) que nos permita hacer ajustes estratégicos en tiempo real?
¿Podemos identificar, contratar el talento para hacerlos subir a nuestro tren, para dar sentido a los informes y datos? Los cuales estamos intentando obtener a tiempo real.
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Gary Hamel, como hemos comentado en Sintetia, está revolucionando el mundo del Management. Coloca los valores, las personas, la humanidad de las organizaciones en el centro de todo. Pero Gary Hamel es, ante todo, un profesor. Y en el libro “Lo que ahora importa” aporta un pasaje que me gustaría rescatar para los lectores de Sintetia que aún no han leído el libro o no tienen tiempo para hacerlo. Esto es más que cita que un post, pero es una de esas citas que uno debería releer cada vez que se levanta y de las que me gusta compartir.
Les decía, “cuando consigáis vuestro primer trabajo (…) tenéis que dar por sentado todos los días que estas cinco cosas son ciertas:
PRIMERA. Vuestra madre viuda ha invertido los ahorros de toda su vida en vuestra compañía. Ella es la única accionista, y esa inversión es vuestro único activo. (…) haréis todo lo que esté en vuestra mano para garantizar que tenga una pensión segura y feliz (…) y por ello jamás sacrificarás el largo plazo por un beneficio rápido.
SEGUNDA. Vuestro jefe es un hermano mayor. Serás siempre respetuoso con él, pero no dudarás en ofrecerle un consejo sincero cuando consideres está justificado (…) nunca le harás la pelota.
TERCERA. Vuestros empleados son amigos de la infancia. Les concederás el beneficio de la duda y harás lo posible para allanarles el camino (…) de vez en cuando les recordarás que la amistad es una responsabilidad recíproca (…) nunca les trates como recursos humanos.
CUARTO.Vuestros hijos son los principales clientes de la compañía. Querrás complacerles y deleitarles. Eso significa que te enfrentarás con cualquiera que sugiera que debes engañar o aprovecharte de ellos. Jamás explotarás a un cliente.
QUINTO. Serás independientemente rico. Trabajarás porque querrás, no porque tienes que hacerlo; por lo tanto, nunca sacrificarás tu integridad por un ascenso o una supervisión impecable de tu rendimiento. Renunciarás antes que transigir”.
Después de darles estas premisas que le gustaría que los estudiantes asumieran como si fueran reales e inviolables, Gary Hamel decía: “si ACTUAIS de acuerdo a estos supuestos, estaréis alimentando las semillas de la mayordomía en vuestra vida empresarial y, a través del ejemplo, en la vida de los demás (…) lo que más importa ahora es lo que siempre ha importando: nuestros valores sólidos”.
¿Qué es la mayordomía? Para Gary Hamel implica cinco aspectos:
Lealtad. Considerar los talentos y bienes bajo nuestra dirección como una confianza, más que como un medio para obtener un beneficio personal.
Caridad. Voluntad de colocar los intereses de los demás antes que los propios.
Prudencia. El compromiso de proteger el futuro aun cuando uno se aproveche del presente.
Responsabilidad. Sentido de responsabilidad por las consecuencias sistémicas de nuestras acciones.
Equidad. Deseo de asegurar que las recompensas se distribuyan de manera que respondan a la contribución antes que al poder.
Con esta reflexión quiero poner de relieve una idea fundamental y es que necesitamos arraigar nuevos valores en la empresa. Para crear esos valores tenemos que hablar otro lenguaje; tenemos que actuar de forma diferente, tenemos que crear y transmitir ejemplos y empoderarlos, darles valor social.
Me ha parecido realmente positivo que además de fórmulas, técnicas y algoritmos, un profesor como Gary Hamel transmita a sus estudiantes valores; porque esos estudiantes serán los nuevos empresarios, los nuevos políticos, los nuevos padres….y resulta de vital importancia para nuestra época que esos profesionales asuman la necesidad de crear una nueva sociedad, una nueva forma de hacer las cosas en la empresa (en el hogar o en las instituciones) y que, por encima de todo, traten de crear entornos más humanos, más creativos, más sostenibles, más respetuosos y se preparen para abordar problemas sociales y complejos.
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Nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda.
Martin Luther King
A medida que me hago mayor y voy trabajando más y más, no deja de sorprenderme el como en una sociedad inundada de personas altamente cualificadas y de empresas que pueden permitirse contratar personas tan bien preparadas, la empresa está plagada de borregos que ejecutan decisiones cuando menos estúpidas e incomprensibles y lo peor, que las aceptan y las ejecutan sin rechistar.
Por suerte, en medio de mis cavilaciones, me he “tropezado” con un magnífico artículo científico titulado: “A Stupidity-Based Theory of Organizations” (Una teoría basada en la estupidez de las organizaciones), escrito por Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management (Lund University, Suecia), y por Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School (City University of London) En el artículo los autores desarrollan un concepto súper interesante denominado: La Teoría de la Estupidez Funcional.
La estupidez funcional es una forma de gestión promovida por las organizaciones que consiste en eliminar la reflexión crítica de los trabajadores. Consiste en hacer que los trabajadores se centren en sus tareas con cierto entusiasmo y no se cuestionen ni reflexionen sobre nada más allá.
Para los autores la estupidez funcional surge de la interacción entre:
– La falta de voluntad y
– La incapacidad para comprometerse con la reflexividad, es decir, un cierre parcial de la mente, la congelación del esfuerzo intelectual, un enfoque reducido, y la ausencia de solicitudes de justificación.
¿Es beneficiosa para las empresas la Estupidez Funcional?
Curiosamente esta forma de gestión permite que las empresas (al menos a corto plazo) funcionen mejor y sean más operativas. Parece ser, según los autores del estudio, que las empresas podrían estar fomentando este tipo de “Stupidity Management” que a corto plazo parece ser muy productivo. El obrar de esa manera permite, a quien ejerce el poder, no detenerse en dar explicaciones y suele conseguir que las compañías funcionen en su día a día.
En el artículo los autores argumentan de forma extendida cómo, la estupidez funcional, no solo coexiste con la buena praxis organizacional, sino que es capaz de presentar beneficios, a corto plazo, tanto para las organizaciones como para los individuos.
Por supuesto, esta forma de gestión eficiente a corto plazo, es muy perjudicial a medio y largo plazo. Los autores la califican de aberrante, ya que las empresas que aplican esta forma de gestión están jugando con un arma de doble filo: al hacer que los trabajadores se concentren solamente en sus respectivas tareas corren el riesgo de que estos profesionales no identifiquen los problemas internos de la compañía o, que pese a conocerlos, no se impliquen en corregirlos, pues no los sienten como propios.
La Estupidez Funcional, según Alvesson y Spicer, se ejerce en las empresas basándose, entre otras cosas, en la economía de persuasión, lo que implica manipulación, control y bloqueo de la comunicación, ejercicios de poder, gestión desde la estupidez, autolimitación de la reflexión y un largo etcétera.
Los autores explican que los líderes de las empresas no quieren que los trabajadores piensen demasiado profunda y críticamente acerca de las cosas, porque esto lleva su tiempo, puede crear conflictos, amenazar a las jerarquías establecidas y, a menudo, conducir a puntos de vista divergentes. Todo esto es visto como muy ineficiente en el corto plazo. Así que para que el trabajo se haga bien y para que dejen de sacudir las estructuras de poder, bloquean la acción comunicativa.
Como los propios autores reconocen, con esta forma de gestión se produce una peligrosa paradoja, pues la reflexión crítica es fundamental para superar y prevenir las crisis. La no reflexión y la exclusión de esa práctica tan saludable, que fomenta unas relaciones sin fricciones y proporciona un sentimiento de confianza y seguridad incierto, mata a la larga el conocimiento, la creatividad y proporciona estrechez de miras, pero como consigue resultados a corto… pues no se plantea nada más allá. Lo interesante de contratar “estúpidos funcionales” Con respecto al interés de contratar o fomentar “estúpidos” en las organizaciones, es interesante lo que dice Ovidio Peñalver, socio director de Isavia y autor del libro: Emociones Colectivas. Peñalver asegura que hay un tipo de estúpidos que pueden ser mantenidos en cualquier organización si en el fondo no se desea que cambie nada en ella, pues “su presencia te asegura que nada va a variar. Un profesional con talento puede ser molesto.
Genera cambios, pide más, propone ideas… Cuando alguien no es precisamente brillante, lo cierto es que no molesta. No tiene iniciativa, ni buenas ideas. Estos profesionales son buenos mantenedores y en este sentido pueden jugar un papel útil en una organización”.
Para concluir:
Pues visto lo anterior, me puedo explicar mejor el porqué existe y se fomenta el borreguismo en las organizaciones. Es triste, pero como por desgracia parece que a corto funciona, ¡pues todos alineaditos y a caminar…!
Como de estupidez hemos hablado y para concluir este artículo, me gustaría hacer referencia a un ensayo de Carlos M. Cipolla, profesor emérito de Historia Económica en Berkeley, sobre Las Leyes Básicas de la Estupidez Humana. El autor nos cita Cinco Leyes de la Estupidez, que son simplemente geniales:
1ª Ley. Siempre subestimamos el número de gente estúpida.
a) Personas que habíamos pensado que eran racionales e inteligentes, repentinamente resultan ser estúpidas sin lugar a dudas.
b) Todos los días nos vemos afectados en cualquier cosa que hagamos por gente estúpida quienes invariablemente se aparecen en los lugares menos apropiados.
2ª Ley. La probabilidad de que una persona sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la persona.
3ª Ley. “La Ley de Oro”. Una persona estúpida es alguien que ocasiona daño a otra persona, o a un grupo de personas, sin conseguir ventajas para ella misma, o aún resultando dañada.
4ª Ley. La gente no estúpida siempre subestima el poder de causar daño de la gente estúpida. Constantemente se les olvida que en cualquier momento, y bajo cualquier circunstancia, el asociarse con gente estúpida invariablemente constituye un error costoso.
5ª Ley. Una persona estúpida es la persona más peligrosa que puede existir. Es de conocimiento común que la gente inteligente, sin importar lo hostiles que puedan ser, son predecibles, mientras que las personas estúpidas no lo son.
Fuentes:
A Stupidity-Based Theory of Organizations. Mats Alvesson y Andre Spicer. Journal of Management Studies
Por qué fracasan las empresas si las dirige gente tan inteligente. Esteban Hernández. El Confidencial.com.
Beneficios de ser un estúpido en el trabajo. Tino Fernández. Expansión.com
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La frase “incorporar la creatividad en nuestra vida” puede querer decir, por lo menos, tres cosas diferentes:
1. Creatividad en el día a día
Significa impregnar, con creatividad, la mayor cantidad posible de las actividades que realizamos.
Podemos ser creativos en el modo en que manejamos nuestro trabajo, resolvemos problemas en nuestra casa, planeamos reuniones, disfrutamos de un hobby.
En esta forma de creatividad se manifiestan cualidades como la imaginación, el ingenio, la flexibilidad, la originalidad.
No vivimos de la creatividad. Pero tratamos de vivir con creatividad. Con la mayor creatividad posible.
2. Creatividad como estímulo
Significa estar activamente abiertos al arte, la música, la literatura, la ciencia, y, más ampliamente, a todo aquello que pueda nutrirnos gracias a su originalidad y a su valor.
Se trata de apreciar y valorar las creaciones de otros (o incluso las creaciones naturales). E incorporarlas a nuestra vida: buenas películas, exposiciones, espacios para el arte.
En este sentido, la creatividad tiene que ver con llenar nuestra vida con arte (en el amplio sentido) y con la satisfacción y alegría que todo tipo de creación nos brinda.
3. Creatividad como prioridad
Significa dedicar nuestra vida a crear en un ámbito particular. Aquí, sí, se trata de vivir de la creatividad.
Podemos ser creativos como músicos, como emprendedores, como científicos. Lo que importa es que comprometemos nuestra vida (o al menos un período de nuestra vida) en intentar hacer aportes innovadores en un campo determinado. Aportes que sirvan a otros, aportes que cambien la realidad, aportes que dejen huellas.
Y es la forma de creatividad en la que más subimos la apuesta. Porque organizamos nuestra vida alrededor de un proyecto.
Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.
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LA RESPUESTA
Se debe tener presente de antemano que respuesta se busca conseguir al tomar una determinada decisión ya que de otro modo, aún tomando una decisión en principio efectivamente correcta, esta podría terminar siendo incorrecta a causa de un posterior cambio de los objetivos pretendidos, lo cual no sucedería si estos objetivos se hallan claramente especificados antes de tomar la decisión.
LA TOMA DE DECISIÓN
Se debe poner especial atención a fin de que la decisión a tomar no sea de las muchas “aceptables” que van a surgir al no cumplir estrictamente con las condiciones y objetivos fijados, si no que, por el contrario, la decisión tomada sea la “adecuada” para los parámetros establecidos a fin de conseguir los objetivos buscados. En otras palabras, se debe priorizar lo adecuado para alcanzar satisfactoriamente los objetivos perseguidos, y después considerar qué otras concesiones serían necesarias otorgar para que la decisión resulte aceptable.
Por lo tanto, para una correcta toma de decisiones de nada sirve comenzar desde lo que podría ser aceptable, porque de cualquier manera habrá que hacer concesiones y a la vez podría perderse la oportunidad de tomar una decisión efectiva. Otra de las cuestiones que debe considerarse al tomar una decisión y que tiene mucho que ver con su efectividad final es establecer la manera en que ha de llevarse a cabo la concreción de la decisión. Hay que preguntarse: ¿quién – quienes? ¿qué? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cómo? ¿con qué?
Es necesario determinar:
a) Quienes deben conocer la decisión.
b) Qué medidas deben tomarse.
c) Quién debe tomarlas.
d) En qué consiste la actividad.
e) De qué manera deben ejecutarla.
f) Quienes pueden hacerla.
g) Dónde deben hacerla.
h) Con qué recursos pueden o deben hacerla.
Es importante tener en cuenta que la actividad a desarrollar debe ser adecuada a la capacidad de las personas que habrán de ejecutarla; y que es indispensable que las personas que participen en dicha ejecución se comprometan realmente con ella.
CONTROL Y EVALUACIÓN
A fin de determinar si las suposiciones que se tuvieron en cuenta al planificar una toma de decisión fueron las correctas, se hace indispensable comprobar la validez y efectividad de la decisión ante el curso real de los acontecimientos.
Esto se realiza con la información proporcionada por las pruebas y comparaciones con la realidad que deben efectuarse sobre la expectativa que representa la decisión en sí misma, todo lo cual debe ser considerado bajo el concepto de que “la realidad cambia constantemente y que cualquier decisión, aun la más efectiva, terminará siendo obsoleta con el transcurso del tiempo”. ( Peter Drucker)
Hay que valorar riesgos y ventajas; también fijarse con mayor atención en las consecuencias de cada opción, no solo a lo que podría ocurrir en el peor o el mejor de los casos sino a las posibilidades internas. El análisis de las consecuencias no se centra en las posibilidades sino en resultados contrastados.
Hay que pensar en todas las áreas en las que pueden producirse consecuencias. Por ejemplo, puede haber consecuencias:
para la empresa.
para el departamento.
para el que tome la decisión.
en relación al presupuesto.
en relación a los planes de producción.
No hay que olvidar las consecuencias emocionales ya que si se es consciente de que la decisión puede afectar a alguien, se lo debe tener presente.
Se debe planificar sobre la base de lo se tiene certeza que ocurrirá y no sobre lo que se piensa que podría pasar.
Hay que centrarse en las consecuencias directas y seguras que tendrá la decisión y realizar las previsiones que cada caso requiera.
CONCLUSIÓN:
Toda decisión implica cierto componente de incertidumbre. Si se pretende esperar hasta obtener una garantía total nunca se tomará una decisión, lo que puede resultar tan nefasto como lo que tema que pueda ocurrir si escoge la opción incorrecta.
Procure obtener el máximo de garantías a través de una adecuada y concienzuda planificación pero siempre dentro de lo razonable y, luego, tome la decisión que considere será efectiva para su organización.
Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.
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“Nunca dude que la gente que Ud. dirige podrá lograr lo que Ud. sueña” –
Benjamin Zander
Algo que ocurre en el lugar de trabajo es que la gente tiende a emular el estilo de liderazgo del jefe, muchas veces este pretende ser el líder, pero en vez de ser líder es un dirigente, es decir, el que dirige, ordena y manda. A medida que desarrollamos nuestras propias habilidades de liderazgo, nos encontramos con nuestro propio estilo, pero a menudo llevamos con nosotros los comportamientos y las habilidades de liderazgo que hemos aprendido de los demás.
“Manifiesto por una cultura más abierta, por una Sanidad pública, por una educación universal… ¿Pero dónde hay un manifiesto donde se promulgue, lo que a mí me motiva de verdad?
Pues AQUÍ está ya.
Un manifiesto en el que se reivindica lo que nos gusta, lo que nos motiva, lo que somos y deseamos en la vida. Un manifiesto para las próxima generaciones en las que se promueve el “Canallismo”, el cual dice que haz lo que te motive, si quieres conseguir algo en la vida, porque si no lo haces, solo obtendrás lo mismo que los demás, una vida de rutina, infelicidad y frustración.
Los canallas nos enfrentamos a la vida en el PRESENTE. Es que no hay otro tiempo verbal para hacerlo. No existe el pasado ni existe el futuro pluscuamperfecto del verbo vivir para un canalla. Los canallas nos enfrentamos a la búsqueda de lo que nos motiva de verdad, desde el ahora, desde el verbo en presente. Y con el poder de que somos nosotros mismos, los ÚNICOS, que tenemos la responsabilidad de encontrar eso que nos ponga solamente de pensarlo.”
“Para llegar a ser un autentico canalla, necesitas de antemano 2 cosas:elegir la opción de ser un “canalla” y esfuerzo. Respecto al esfuerzo, es fácil, tú sabes que si quieres perder kilos de más, tienes que sudar. Punto. Y respecto a la opción de ser un “canalla”, tiene que ir acorde con tus valores. De su boca, sale una palabra constantemente, GRACIAS. Hacen lo que otros no hacen, se hacen preguntas y ponen modo acción. Solamente hace falta: Decisión, Compromiso y Acción, bañada de una esencia de constancia. ”
Aquí hay seis tipos de líderes que no deseamos llegar a ser. Porqué en realidad, aunque les ponga el título de líder, canalla mente hablando no lo serán nunca, sólo serán parte de una jerarquía, la cual ha de cambiar, pero ellos si existen y seguirán existiendo aunque no lo reconozcan, por no decir, poco probable se darán cuenta. Los podemos encontrar de la siguiente forma:
El Jefe que es “el mejor amigo de todo el mundo”.
Este “líder” está demasiado preocupado con las relaciones y cómo no estropearlas. A menudo, una persona realmente encantadora, este jefe descubre que tener conversaciones con demasiada fuerza es difícil de llevar o de mantener, estará de acuerdo con todo el mundo, y es difícil de confiar porque nosotros acabamos de saber que él o ella nos dice lo que queremos oír. Ineficaz en evaluaciones de desempeño, este jefe te deja y te siente siempre con el “si” de forma aguda. Les encanta todo lo que haces, pero en el fondo sabemos que tenemos las áreas de mejora y para mejorar, dado que nosotros sabemos que por mucho que nos vaya diciendo que si, para quedar bien, sabemos que algo podemos fallar, al fin y al cabo no somos perfectos.
El jefe de “seguir las reglas”.
Este “líder” es convencional, regla-atado y burocrático. Reprimiendo la innovación y el crecimiento de nuestro equipo, este jefe se siente seguro cuando él o ella saben que el equipo está “haciendo lo correcto”. Este jefe no toma muchas decisiones, prefiriendo referirse, ceñirse y seguir a las políticas, consulta a otros jefes de su rango jerárquico, o por encima de él, o toma una decisión de grupo cuando hay un consenso. Cuando nosotros trabajamos para este jefe, con el tiempo nuestra unidad y creatividad muere de la muerte por el proceso de “fulminación de equipos, individuos” etc.
El jefe que “nunca nos necesita cuando estamos a su alrededor”.
Este “líder” evita cosas que son difíciles. Las conversaciones difíciles, conflictos, trabajo que es demasiado duro. A menudo es difícil de precisar este jefe a tener una conversación porque tienen una ‘segunda oficina’ en alguna parte (tal vez una tienda de café por la calle) que se retiran para cuando las cosas se ponen difíciles. Este jefe es un procrastinador clásico y bombardea o mejor dicho pasa la pelota minutos antes de que terminemos nuestra jornada laboral, muchas veces nos pide el trabajo porqué lo quiere para ayer, cuando el mismo sabe que ya es tarde.
El jefe “que tiene el poder de disparo de forma tóxica “.
Este “líder” es feliz sólo cuando están a cargo de todo y de todos. A menudo agresivo y antagónicos, son muy críticos, micro gestión en su equipo, socavan y toman crédito. Una señal de advertencia es la ‘oficina de poder “- el mejor, más grande y cubiertas con todos los premios que el equipo ha ganado. Este jefe no usa la palabra “nosotros” y, a menudo se precia a sí mismo en la capacidad de reducir los adultos hasta las lágrimas. Si nosotros trabajamos para este jefe, tendremos la piel como la de un elefante o un alijo de tejidos de dura coraza.
El jefe “ganar a toda costa”.
Este “líder” tiene que ganar. El equipo tiene que ser el mejor en todo, y se alienta a los miembros del equipo para competir agresivamente. Conocido por afirmaciones como “es mejor que me digas quién rellena esto”, “así que sé que uno de vosotros me está disparando”, este líder impulsa una cultura de encubrir errores, culpar a los demás y otra’ apuñalar a su abuela en la parte trasera para salir adelante con su comportamiento.
El jefe “perfeccionista “.
Este “líder” es un purista de la perfección. “Todo tiene que ser por el poder de la razón, o no somos lo suficientemente buenos”. Meticuloso, exigente y difícil de tratar, con este “líder” se crea un clima en el que las personas están muy estresadas porque están tan preocupadas por hacer las cosas bien que no se fijan en la parte importante de sus acciones. Siendo realistas, nadie va a cumplir con los estándares de este jefe establece y él o ella pasa muchas horas los fines de semana con la reelaboración de nuevos planes para hacerlo bien. Curiosamente, a veces este jefe no trata o no ve a cabo las consecuencias de no hacer las cosas bien y sólo lo hace a sí mismo. Esto crea la pereza en el equipo, ¿por qué molestarnos haciendo un gran trabajo cuando sabemos que sólo vamos a conseguir rehacerlo de todos modos? Provoca la falta de productividad.
¿Alguna vez hemos trabajado para uno de estos jefes? Contemos cómo hemos hecho frente a sus habilidades de “liderazgo” pobre.
La seguridad es más que nada una superstición. – Helen Keller
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I, La principal amenaza para tu efectividad eres tú. Por Jordi Fortuny. Efectivitat.
Cuando alguien manifiesta que va muy estresado, que está desbordado y que no tiene tiempo para nada, si le preguntas cuales cree son las causas, acostumbra a hacerte un extenso listado. Sin dudarlo, te nombra el correo electrónico, los plazos que le imponen, las continuas interrupciones, que no tiene herramientas, que los objetivos son demasiado exigentes, que otros no hacen su trabajo, etc, etc, etc.
Pocas veces el foco de la baja efectividad se sitúa en uno mismo. Creo que es normal y va ligado a nuestra propia naturaleza. No sólo lo hacemos en el caso concreto de la efectividad. Frente cualquier situación siempre buscamos causas externas (por no decir excusas) para explicar las cosas y así exculparnos.
Responsables de la efectividad
Pocas veces empezamos mirando hacia nosotros mismos y evaluando nuestra responsabilidad frente el problema. Cambiar este impulso requiere de un esfuerzo, ser capaz de asumir las conclusiones a las que podamos llegar, y también, evidentemente, querer cambiar.
Frecuentemente nos encontramos frente situaciones que nos colapsan y pocas veces nos hacemos una pregunta tan clave como ¿qué puedo hacer yo? Esta pregunta resitúa el problema en el ámbito de nuestra responsabilidad y por lo tanto podemos actuar al respecto, podremos definir acciones concretas para cambiar la situación.
Volviendo a nuestra efectividad, esto no es distinto, de hecho, pocas veces la causa de una baja efectividad se sitúa más allá de nosotros mismos. Sin tener en cuenta raros casos extremos, creo que siempre hay algo que podremos hacer para mejorar la situación.
Las claves de la efectividad
Incluso me atrevería a enumerar las principales claves que definen una alta o una baja efectividad. Puntos sobre los que deberíamos reflexionar antes de avanzar conclusiones sobre las causas de nuestra situación. Todas ellas relacionadas en como gestionamos y nos enfrentamos a nuestra realidad.
Para mí, estas claves son la actitud, saber decidir, el compromiso y ser realista.
Hablando de efectividad, todo está entrelazado, una cosa lleva a la otra y la calidad de una influye en la otra. Reflexionando al respecto, siempre me surgen preguntas sobre que es primero o qué es más importante.
Y resulta que todo es importante, aun así, los puntos que acabo de mencionar, para mí, son los cimientos sobre los que podremos construir lo que sea. Y deben estar firmes y ser profundos.
16/02/2016
II. Los cimientos de nuestra efectividad
Por Jordi Fortuny
Efectivitat.
Acabábamos el anterior post mencionando ciertas claves para nuestra efectividad, vamos a desarrollarlas un poco más…
1. Actitud:
Parece tan básico que no haría ni falta mencionarlo. Aunque mejor hacerlo, porque las cosas que se presuponen, demasiadas veces se olvidan. Una actitud positiva es clave y no tan solo en nuestra efectividad, sino en nuestra vida.
A pesar que te parezca que el mundo siempre va en tu contra, ponle buena cara. Este es el inicio. Por muy extremas que sean las situaciones, siempre debes preguntarte que puedes hacer tú. Y si no puedes hacer nada, pues ya está. Darle vueltas o preocuparse te impedirá ser efectivo en las cosas que si puedas hacer.
2. Decidir:
Ya hablé de ello y de su importancia en un anterior post. Tomar una decisión siempre es el paso previo a la acción. Si no decides no te mueves y por tanto nunca podrás ser altamente efectivo.
Recordemos, que no solo son importantes las decisiones sobre ‘grandes cosas’ la necesidad de decidir existe siempre, sea cual sea la magnitud de la cosa. Hacer, es más fácil que decidir, por eso a veces no hacemos. Porque no sabemos qué camino tomar.
3. Compromiso:
Después de decidir, se trata de hacer, pero también cumplir con lo que nos hemos propuesto. Estamos hablando continuamente de la importancia del compromiso en la efectividad, pero igualmente que la actitud, por muy evidente que sea, no siempre lo tenemos presente.
Y esto, es una fuente constante de baja efectividad. También creo que decisión y compromiso son vasos comunicantes y están extremadamente ligados. Una decisión clara, debería conllevar un compromiso potente.
4. Ser realista:
Tenemos una tendencia innata a la sobredimensión de nuestras capacidades. Confundimos voluntades con posibilidades. Una alta efectividad no significa solo marcarse grandes retos u objetivos, podemos cometer el error de solo valorarnos (o valorar a los demás) por la magnitud de nuestros hitos. Una alta efectividad significa ser capaz de definirlos correctamente, así como trazar y seguir el camino correcto hacia estos objetivos.
Todos nuestros objetivos deben ser importantes, independientemente de su magnitud. Deben ser realizables y realistas, tanto en su propósito como en los detalles de su ejecución. Si no es así, entorpecerán nuestro flujo y significarán un punto negro para nuestra efectividad. Y también serán una fuente de frustración.
Y ¡ojo! no debemos confundir realismo con conformismo, una cosa es arraigarse en la zona de confort, y la otra, es salir de ella con un plan.
El arte de la ejecución
Llegados a este punto, algunos podéis pensar que me he dejado una cosa importante: hacer. Aunque lo he mencionado en algunos sitios, no lo he puesto en la lista de imprescindibles. Porque creo que hacer, al final, es lo fácil. La simple ejecución, una vez decidida y definida la acción, con el compromiso intacto, en la dimensión correcta y todo ello con una actitud genial, debería ser un camino de rosas.
Estos puntos, como los cimientos en un edificio, por ocultos que estén, no dejan de ser definitivos para la estabilidad de éste. Y aquí es donde reside su peligro, que nos olvidemos que existen, e intentemos construir algo sin tener claro que los tenemos bien saneados y correctamente dimensionados.
Demasiadas veces empezamos queriendo mejorar nuestra efectividad por el techo, solo con un método o con herramientas. Y este acostumbra a ser el error, ver solo una pequeña perspectiva de todo lo que la compone y construir solo en base a lo que se ve en la superficie.
Lo he estado pensado un buen rato y siempre he llegado a estos mismos puntos. He llegado a ellos por distintos caminos y desde distintos puntos de inicio. Algunos podrían tener otros nombres, pero no dejarían de ser sinónimos dentro del contexto que nos ocupa: nuestra efectividad.
A pesar de esto, seguramente me he dejado alguna cosa, por lo que os invito a ampliar la lista. ¿Desde vuestra experiencia, cuales son los cimientos de la efectividad?
23/02/2016
Jordi Fortuny Baduell
Director Comercial en Agroxarxa / Consultor en Efectividad centrada en personas y Liderazgo efectivo en Efectivitat.com.
El Catllar, Cataluna, Spain.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Agroxarxa, Efectivitat.com.
Anterior: Agroxarxa, SP Veterninaria, SA.
Educación: Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Agrària de Lleida. https://es.linkedin.com/in/jordifortunybaduell
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Gary Hamel, como hemos comentado en 
Por suerte, en medio de mis cavilaciones, me he “tropezado” con un magnífico artículo científico titulado: “A Stupidity-Based Theory of Organizations” (Una teoría basada en la 
Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika
LA RESPUESTA
I, La principal amenaza para tu efectividad eres tú.