Etiqueta: Pensamiento estratégico

Lo que hay que saber para fijar precios en tiempos de crisis

por Ariel Banos

Las presiones para reducir precios se incrementan notoriamente durante los tiempos de crisis. ¿Cómo enfrentar este desafío sin comprometer el futuro de la empresa?

Las decisiones de precios son siempre un gran desafío, aunque en tiempos de crisis este desafío se redobla. Las consecuencias de tomar una decisión equivocada son mucho más graves, tanto por su impacto inmediato, como por sus consecuencias en el largo plazo.

Las presiones para reducir los precios son mayores que lo habitual, ya que confluyen tres factores en el mismo sentido: la caída de la demanda, los excedentes de capacidad productiva de las empresas y una mayor sensibilidad al precio por parte de los clientes.

Sin embargo las empresas deben tratar de mantener la mente fría. La desesperación por alcanzar los objetivos de venta originalmente presupuestados, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones drásticas y apresuradas en materia de precios. Por ejemplo suelen realizarse recortes generalizados de precios, que finalmente no tienen el impacto esperado en los resultados, y de los cuales es muy difícil recuperarse luego, a pesar de que la realidad del mercado mejore.

Veamos tres consideraciones básicas a tener en cuenta al definir la política de precios en tiempos de crisis:

  1. No abusar de las promociones para impulsar las ventas. El primer paso es determinar el origen de la caída de la demanda: ¿se debe a la situación económica general o es el resultado de la política comercial de algún competidor?. Cuando la causa principal es la situación económica general, el camino más recomendable para la empresa es ajustar sus expectativas y sus pronósticos de producción y ventas a la nueva realidad. Aún cuando se ofrezcan promociones y descuentos adicionales a los clientes, no se traducirán en un incremento de ventas suficiente para compensar la caída en los márgenes de rentabilidad. A su vez, si no se ajustan a tiempo los presupuestos de producción y ventas, se incrementarán notoriamente los inventarios, elevándose la presión interna para reducirlos mediante acciones agresivas de precios.
  2. Pensar estrategias específicas para el segmento más sensible al precio. En tiempos de crisis la prioridad es minimizar los impactos negativos de la misma. En este sentido las empresas deben planear acciones de precios muy selectivas, focalizadas en los segmentos de clientes más sensibles al precio. Esto permitirá minimizar el impacto en la rentabilidad de cualquier descuento ofrecido. Un ejemplo sería ofrecer una promoción de precios con obstáculos, esto significa que sólo accederían al precio promocional aquellos clientes que, por ejemplo, recortaran y presentaran un cupón de descuento. Otro ejemplo sería lanzar una segunda línea, que apunte específicamente al segmento más sensible al precio. Estos productos por lo general sólo tienen los atributos básicos por los cuales un cliente está dispuesto a pagar, y si bien su precio es menor, su costo también suele ser inferior. Sin embargo, aun cuando la segunda línea tenga costos equivalentes a la primera línea, esta estrategia sigue teniendo sentido. Permite mantener los precios y la rentabilidad en aquellos clientes que siguen fieles a la primera línea, y evita reducciones de precios que afecten la calidad percibida de estos productos principales, lo cual puede tener un grave impacto en el largo plazo. La estrategia de segunda línea permite de alguna manera preservar a la primera línea durante la crisis.
  3. Utilizar la política de precios como una herramienta para fortalecer el cash flow. Mejorar el cash flow (flujo de caja) es un objetivo prioritario para las empresas en tiempos de crisis, ya que las fuentes de financiamiento habitual se restringen y encarecen, por lo que la salud financiera de la empresa puede deteriorarse. En esta situación la política de precios puede ser una herramienta muy útil. La utilización de descuentos financieros permite incrementar los incentivos para que los clientes cancelen anticipadamente, o al menos puntualmente, todas las deudas. Es así que se recomienda en los tiempos de crisis revisar la estructura de descuentos, otorgando un mayor peso a los descuentos financieros, como por ejemplo por pago contado, por pago anticipado, o simplemente por pago en término. Esto no implica necesariamente un cambio en el descuento total, sino simplemente reducir la proporción de descuento que por ejemplo premia el volumen de ventas, e incrementar aquella parte que premia la buena conducta financiera. El fundamento de estos descuentos es incentivar el cumplimiento de las obligaciones, haciendo más costoso el incumplimiento. Cuando el cliente evalúa, en situaciones de crisis, a quién pagar con sus recursos financieros limitados, ponderará el costo del incumplimiento con sus diferentes proveedores.

Siguiendo estas consideraciones las decisiones de precios contribuirán a reducir el impacto de la crisis en los resultados de la empresa. Adicionalmente, y casi tan importante como lo anterior, las decisiones de precios tomadas durante la crisis no serán algo de lo que la empresa tenga que arrepentirse, luego que la economía retome su senda de crecimiento.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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El aprendizaje estratégico, una necesidad del siglo XXI

por Moisés Huerta Rosales

La Estrategia

Para Gaskins y Elliot (1999), debe hacerse una clara distinción entre los términos: estrategia, habilidad, herramienta heurística, operación cognitiva, herramienta cognitiva y la habilidad cognitiva. Las estrategias y habilidades, pueden definirse como categorías de operaciones mentales. La herramienta heurística alude a un procedimiento mental consciente general. Los términos operación cognitiva, herramienta cognitiva, habilidad cognitiva están referidos a actividades de la mente, a menudo no muy claras, que podrían ser estrategias o habilidades. Por lo tanto, para evitar su confusión prefieren referirse a las estrategias, que están constituidas por dos categorías: estrategias cognitivas y estrategias meta-cognitivas.

Para González y Karlöf, (1993) el concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, por lo tanto, merece distintos enfoques de análisis. No obstante, es posible identificar diferentes concepciones alternativas que si bien compiten, son complementarias:

• ESTRATEGIA COMO PLAN. Es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

• ESTRATEGIA COMO TÁCTICA. Es entendida como una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor, tiene una connotación deportiva o militar.

• ESTRATEGIA COMO PAUTA. La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamientos, sean deliberados o no. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con la conducta o el comportamiento.

• ESTRATEGIA COMO POSICIÓN. La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

• ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA. La estrategia consiste en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

• ESTRATEGIA COMO PLANES PARA EL FUTURO Y PATRONES DEL PASADO. Los estrategas se encuentran situados en el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para proyectarse. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.

• ESTRATEGIA COMO ACCIÓN COLECTIVA. La estrategia es una acción colectiva orientada a una dirección común para alcanzar metas previamente establecidas. También puede definirse que la estrategia abarca los más importantes problemas de desarrollo –en los últimos años– inclusive a largo plazo (Karlöf, 1993).

El management estratégico o estratega

Karlöf, (1993) denomina “management estratégico” a la aptitud de descubrir patrones o caracteres-ticas de una situación, que permitan determinar necesidades de cambio, planear las estrategias para el cambio, prever los instrumentos que facilitarán implementar las estrategias. Es decir, ser un estratega.

Ser un “management estratégico” o estratega significa:

• DESCUBRIR LOS PATRONES O CARACTERÍSTICAS: Esta habilidad permite descubrir los patrones o características de la situación y su entorno, que luego podrán utilizarse para señalar la necesidad de cambio. Por ejemplo, ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa.

• DETERMINAR LA NECESIDAD DE CAMBIO: Los cambios conforman un multifacético conjunto de va-riables, que fluctúan entre la adecuación de los costes de producción y la diferenciación de líneas de productos. Puede responder a múltiples necesidades, como crecimiento o reducción, factores conocidos o inciertos.

• PLANEAR LAS ESTRATEGIAS: La determinación o formulación de la estrategia es un proceso intelectual de creatividad y de aceptación del triunfo.

• LOS INSTRUMENTOS PARA EL CAMBIO: Se deben conocer los factores que integran el management estratégico, así como la interpretación de las posturas con respecto al manejo de la estrategia; el conocimiento de los patrones o modelos viejos y nuevos tiene gran valor en el análisis estratégico.

• IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: Todo el esfuerzo mental y creativo que se ponga en la formulación de estrategias tomará mucho tiempo, a menos que uno pueda comunicar sus ideas y ponerlas en práctica. Emprender las cosas con mucha prisa, sin decidir antes adonde se quiere llegar, es generalmente tan ineficaz como una gran creatividad que no lleva a la acción. (Karlöf, 1993, pp. 44-47).

Requisitos para ser buen estratega

• Ser creativo.

• Desarrollar el pensamiento conceptual.

• Poseer una visión holística.

• Poseer capacidad de expresión.

• Tener sentido de previsión.

Enfoques acerca del aprendizaje estratégico

El aprendizaje estratégico como sinónimo de estrategias de aprendizaje

Desde este enfoque, el aprendizaje estratégico, se puede definir como las estrategias de aprendizaje conducentes a la toma de decisiones de manera consciente o inconsciente, donde el alumno elige, recupera y domina una estrategia determinada de manera coordinada, logrando aprender los conocimientos que necesita para cumplir una determina tarea, demanda u objetivo, en función de las características de la situación educativa en que se produce la acción (Monereo, 2001).

Por su parte, para Díaz y Hernández; (2002, p. 234) las estrategias de aprendizaje, son procedi-mientos o secuencias de acciones conscientes y voluntarias que pueden incluir varias técnicas, operaciones o actividades específicas que persiguen un determinado propósito: el aprender y solucionar problemas.

El aprendizaje estratégico como aprendizaje de estrategias

El aprendizaje estratégico como aprendizaje de estrategias, está en directa relación con el conocimiento estratégico de Brown (1975), quien lo describe como “el saber como conocer”.

Para Díaz y Hernández; (2002, p. 237), el aprendizaje de estrategias es aplicable a varios dominios, o dominios particulares. “Para muchos autores existen estrategias generales y específicas, aunque en muchas ocasiones las vinculan con las estrategias metacognitivas (Kirby 1984 citado en Nisbet y Shucksmith, 1987); quienes, denominan micro estrategias, a las estrategias cognitivas o de aprendizaje y macro estrategias para el caso de estrategias metacognitivas”.

El aprendizaje estratégico, entendido como aprendizaje de estrategias, no radica únicamente en ampliar el repertorio de recursos de los alumnos, sino en que reconozcan su capacidad de evocar, adaptar o crear las estrategias alternativas que atiendan las condiciones de cada situación. La experiencia señala, además, que la transmisión individual de una estrategia no tiene efectos duraderos: el niño la aplica en el momento en que le es enseñada; pero, planteada la misma tarea poco tiempo después, vuelve a desarrollarla según otras estrategias espontáneas1.

Aprendizaje estratégico como aprendizajes de calidad

El aprendizaje estratégico, se define como aquellos procesos internos (cognitivos, motivacionales y emocionales) y conductas que promueven un aprendizaje efectivo y eficiente (Valenzuela, 1998). El término efectivo significa que la persona es capaz de alcanzar ciertos objetivos de aprendizaje. El término eficiente significa que la persona es capaz de lograr lo anterior mediante el uso óptimo de su tiempo, recursos y esfuerzo. Las estrategias de aprendizaje varían de un contexto a otro y su empleo no garantiza siempre la misma efectividad y eficiencia (Weinstein, 1994). Para emplearlas, la persona requiere saber primero qué estrategias existen (conocimiento declarativo), cómo se emplean (conocimiento de procedimientos) y cuándo y dónde es apropiado emplearlas (conocimiento condicional)2.

“Peter Drucker acuñó los términos eficacia (capacidad de realizar las cosas rápido) y eficiencia (capacidad de realizar las cosas bien) en el campo de los negocios. Los términos se pueden aplicar al aprendizaje eficaz (aumentar la rapidez del aprendizaje) y al aprendizaje eficiente (acrecentamiento de destrezas y mejor retención de hechos, conceptos y relaciones). Los aprendizajes eficaz y eficiente están relacionados con las estrategias de aprendizaje que enseñan como aprender de manera eficaz y eficiente”. Por tanto, el aprendizaje estratégico, será aquel proceso educativo que permita promover el desarrollo de aprendices estratégicos, eficientes y eficaces quienes desarrollarán un aprendizaje de calidad (Soto, 2002).

En conclusión, podemos afirmar que el aprendizaje estratégico, son todos aquellos procesos internos cognitivos, motivacionales, emocionales y conductuales que promueven un aprendizaje efectivo, eficiente y eficaz. El aprendizaje será efectivo, si la persona es capaz de alcanzar ciertos objetivos de aprendizaje. El aprendizaje será eficiente, si la persona es capaz de lograr los objetivos, acrecentar las destrezas y mejorar la retención de hechos, conceptos y relaciones. El aprendizaje será eficaz, si es capaz de aumentar la rapidez del aprendizaje mediante el uso óptimo de su tiempo, recursos y esfuerzo. Por lo que, el aprendizaje estratégico, será aquel proceso educativo que promueva el desarrollo de aprendices estratégicos efectivos, eficientes y eficaces; capaces de desarrollar aprendizajes de calidad.

Concepciones del profesorado sobre aprendizaje de estrategias

A la luz de recientes investigaciones (Jackson y Cunningham, 1984; Castello y Monereo, 2000, citados en Monereo, 2001, pp. 31-35), existen cinco maneras diferentes de entender qué son las estrategias de aprendizaje.

1) Las estrategias de aprendizaje consisten en conocer y aplicar técnicas y recetas de estudio. Desde esta perspectiva, para que haya un buen aprendizaje, depende que el alumno aplique algunos trucos y técnicas para aprender. Esto implica emplear reglas mnemotécnicas, sugerir cuando y cómo es mejor estudiar, dominio de técnicas de tratamiento de la información (subrayados, resumen, esquemas, etc.).

2) Las estrategias de aprendizaje tienen un carácter individual e idiosincrásico. Esta concepción considera que las estrategias para aprender responden a formas de pensar y de gestionar la información personal. Esto implica que cada alumno tiene su estilo personal, utiliza sus propias estrategias para hacer frente a los problemas de aprendizaje que se presentan.

3) Para aprender a aprender hay que enseñar procedimientos. Desde esta concepción los pro-cedimientos se basan en técnicas y se enseñan para lograr el aprendizaje de contenidos específicos del área. Consiste en dos tipos de actividad: ponerse a hacer un trabajo práctico (parte externa) y pensar una actividad (parte interna que implica procesos intelectuales). Los procedimientos se enseñan porque son más prácticos y motivadores para los alumnos (sirven para hacer cosas). Los procedimientos específicos están al servicio de la consecución de los objetivos del área, mientras que los generales sirven para conseguir ciertas habilidades generales.

4) Habilidades mentales generales. Desde esta concepción las estrategias consideran que se pueden equiparar a un conjunto de trucos o técnicas individuales que facilitan de forma especial el desarrollo de las habilidades cognitivas y que, por lo tanto, se vinculan al desarrollo de estas habilidades cognitivas. Estas técnicas constituyen ayudas a los procesos cognitivos y sirven para organizar el estudio y la mente; ayudan a entender los conceptos y obligan a pensar.

5) Estrategias como toma de decisiones. Desde esta concepción la estrategia es el conjunto de decisiones que se toman de manera ajustada a las condiciones del problema que se intenta resolver. Desde la perspectiva educativa disponer de una estrategia de aprendizaje supone tomar una decisión consciente en función de la demanda y de las decisiones personales, en especial el autoconocimiento. Debemos enseñar diferentes estrategias para que los alumnos puedan decidir cual les resulta más útil en función a los objetivos del aprendizaje.

Aprender estratégicamente

Según Monereo (2001), aprender estratégicamente depende fundamentalmente de la intencionali-dad del aprendiz de seleccionar los procedimientos de aprendizaje, es decir, es cuando el aprendiz decide utilizar unos procedimientos de aprendizaje para solucionar una tarea, no lo hace aleatoriamente, sino con un propósito y un objetivo determinados. En algunas ocasiones, el objetivo puede ser adquirir una cultura sobre un tema; en otras, la intención estará en profundizar sus conocimientos de una materia; en otras, puede ser concensuar unos puntos de vista, etc., esta diversidad de objetivos determinará la decisión del aprendiz respecto a que procedimientos de aprendizaje utilizará y de que forma.

Si entendemos todo proceso de aprendizaje como una acción mediada, el aprendizaje de estrategias asume íntegramente esa condición: allí tienen lugar los recursos de enseñanza como plantear problemas, modelar y andamiar, evaluar el camino recorrido y sobre todo favorecer la toma de decisiones con la carga de responsabilidad y valoración personal y social que ello entraña 3.

Pensamiento estratégico

Las estrategias, son entendidas como una guía de las acciones que hay que seguir y como tal, son intenciones conscientes dirigidas a un objetivo relacionado con el aprendizaje. Esto supone que las técnicas pueden considerarse como elementos subordinados a la utilización de las estrategias; también los métodos son procedimientos susceptibles de formar parte de las estrategias (Monereo, 2001, p. 23).

La oportunidad de reflexionar sobre cuándo y por qué debe emplearse un procedimiento y de hecho, sobre cualquier tipo de contenido, distingue el aprendizaje rutinario o mecánico del aprendizaje estratégico (Coll, 2000, p. 73).

El pensamiento estratégico es un hecho mental, la acción estratégica se refiere a conductas perceptibles; uno crea alternativas, otro las concreta. La decisión es el puente entre ellas. En la medida en que se reflexiona y se actúa de este modo se desarrollan en cada uno nuevas formas de saber y de saber hacer, es decir se mejora el aprendizaje potencial.

La enseñanza del aprendizaje estratégico

Para Monereo (2001), aprender a utilizar estratégicamente los procedimientos de aprendizaje requiere de una formación específica. Esta formación en el uso estratégico de los procedimientos de aprendizaje se ha de efectuar siempre de manera contextualizada, teniendo en cuenta las necesidades, intereses y motivaciones de los aprendices a los que va dirigido el programa: la formación de profesores estratégicos, que aprendan los contenidos de su especialidad de forma intencional, empleando estrategias de aprendizaje, que planifiquen, regulen y evalúen reflexivamente su actuación docente, que enseñen estrategias de aprendizaje a sus alumnos a través de contenidos. Esta formación debe brindarse inicialmente en las universidades (Monereo, 2001, pp. 61-62). Esto se puede sintetizar en lo siguiente: si enseñamos a los estudiantes para docentes a ser aprendices estratégicos serán, obviamente, profesores estratégicos.

De otra parte, otras investigaciones inciden en ubicar a las estrategias de enseñanza enfocadas en el aprendizaje estratégico, es decir utilizar todos los recursos que la psicología, y principalmente la pedagogía contemporánea han aportado hasta la actualidad, como el uso de métodos de lectura rápida, el uso de organizadores previos, técnicas gráficas, ilustraciones, mapas conceptuales, redes semánticas, etc. (Díaz y Hernández, 2001, p. 70).

Sin embargo, aparece otro enfoque que merece ser tomado en cuenta. ¿Es correcto pasar de la aplicación automática de los procedimientos al aprendizaje consciente y planificado? ¿Los profesores deberían explicitar, a través de enunciados verbales, dichas estrategias de aprendizaje? La propuesta de enseñanza de estrategias de aprendizaje para Marti (1999), es que la explicitación verbal (por parte del docente) de las estrategias que se pretende enseñar es suficiente para la utilización autónoma de dichas estrategias por parte del alumno. Lo cual no debe convertirse en una nueva obligación de aprendizaje, además de los contenidos (Pozo y Monereo, 1999).

Las fases de la enseñanza estratégica para Monereo (2001), son tres: la presentación de la estrategia, la práctica guiada y la práctica autónoma.

Monereo, señala que en la última década han surgido un gran número de propuestas didácticas orientadas a establecer propuestas metodológicas para una enseñanza estratégica. Desde esta pers-pectiva, señala que, enseñar una estrategia implica ceder o transferir progresivamente el control de la estra-tegia, que en un primer momento ejerce de manera absoluta el profesor, para pasar a manos del alumno para que se apropie y pueda empezar a utilizarla de manera autónoma, a ser un estratega autónomo.

Para Monereo aprender a aprender es la capacidad que tiene el estudiante de autorregular su propio proceso de estudio y aprendizaje en función de los objetivos que persigue y de las condiciones del contexto que determinan la consecución de ese objetivo.

Lograr los procesos que favorecen el aprendizaje autónomo requiere que estos sean:

• Intencionales, se dirigen hacia el logro de capacidades concretas.
• Conscientes, son objeto de supervisión y regulación metacognitiva constante (no apartarse del objetivo).
• Sensibles a las variables del contexto de enseñanza y aprendizaje, dado que el alumno deberá responder del aprendizaje que haya realizado en un nivel de exigencia y bajo unas condiciones determinadas.

Presentación de la estrategia

La presentación de la estrategia, es “poner sobre la mesa” las estrategias objeto de cesión; es decir, es la variedad de métodos, cuestiones y decisiones que guiarán el proceso (aprendizaje-resolución de problemas), desde que se percibe la demanda hasta finalizar la tarea, los que deben hacerse de algún modo explícitos, visibles, para que los estudiantes puedan empezar, de forma gradual, a integrarlos en su propio repertorio o mundo de saberes, significados y sentidos. Los métodos más importantes son:

1) EL MODELADO, es uno de los métodos más versátiles que se emplean en la enseñanza estratégica, dado que puede resultar adecuado para cualquier materia y adaptable a todos los niveles educativos. Consiste en que alguien competente en la ejecución de la tarea actúe como modelo explicando y justificando, punto por punto la estrategia que pone en marcha, es decir, todo lo que piensa y hace, por qué lo piensa y hace. Por ejemplo: el modelamiento metacognitivo (Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

2) EL ANÁLISIS Y LA DISCUSIÓN METACOGNITIVA, se inicia, de hecho, cuando los alumnos han finalizado la realización de una actividad y se les pide que examinen lo que pensaron o hicieron al principio, cuando escucharon la demanda o el enunciado del problema; lo que pensaron e hicieron mientras hacían la actividad, y muy especialmente en momentos de duda, rectificaciones; y lo que pensaron e hicieron al finalizarla. Primero se puede pedir una reflexión individual, para luego pedir una discusión colectiva, buscando consensos.

3) EL PERSPECTIVISMO ESTRATÉGICO, es otro método útil para adquirir una estrategia. Consiste en observar la conducta de resolución de un problema complejo por parte de un compañero y tratar de identificar cuáles fueron sus planes preliminares para enfrentar la tarea, qué dificultades encontró y qué pensó para resolverlas y de qué manera valoró su actuación al término de la actividad. Pueden identificarse dos tipos de perspectivismo:

a) Perspectivismo perceptivo, es la posibilidad de adoptar el punto de vista del otro en el momento de percibir la posición de un objeto en el espacio. Por ejemplo: saber que alguien que está frente a nosotros percibe la parte posterior de un objeto situado entre ambos.

b) Perspectivismo conceptual, es la competencia para adoptar la perspectiva de otro en cuanto a su definición y posicionamiento sobre un determinado fenómeno o tema. Por ejemplo: saber que el otro tendrá una opinión favorable o desfavorable sobre la despenalización del consumo de drogas. (Monereo, 2001)

Práctica guiada de la estrategia

Durante la fase intermedia el alumno tendrá la posibilidad de poner en práctica las estrategias introducidas. Esta práctica se caracteriza por el control que deberá seguir ejerciendo el profesor, por la acción mediadora, de ayuda ajustada a las necesidades de aprendizaje (Vigotsky, 1986), en especial en los primeros intentos de aplicación. Se recomienda que las primeras actividades sean similares a las que originalmente se emplearon para presentar la estrategia y que gradualmente se vayan produciendo cambios en las propuestas que exijan de los alumnos empezar a matizar sus decisiones, plantear decididamente cambios en la estrategia y dejar de lado las ayudas, pautas y guías proporcionadas por el profesor.

Existen numerosas fórmulas metodológicas que favorecen la práctica de la estrategia, donde algunos se apropian muy rápidamente de la estrategia mientras otros requieren de mayor tiempo y esfuerzo. Las principales son:

1) LA INTERROGACIÓN Y AUTOINTERROGACIÓN METACOGNITIVA. Suele adoptar la forma de pauta u hoja escrita en la que se recopilan las interrogantes más relevantes para que el alumno se las formule y, a través de sus decisiones, alcance el objetivo buscado. Para que estas pautas u otras de interrogación tengan todo su sentido y no se entiendan como recetas o formulas que deben aplicarse automáticamente, el profesor, a partir de algún procedimiento de presen-tación de la estrategia, tratará de negociar y concensuar las cuestiones que servirán de guía en la aplicación de la estrategia. El objetivo último es que la guía resultante sea un instrumento compartido en el que pueden hacer modificaciones, añadir ítems o eliminar pasos en función de sus necesidades y preferencias (Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

2) EL APRENDIZAJE COOPERATIVO. Más que un procedimiento didáctico específico, es un enfoque metodológico de enorme complejidad que en los últimos tiempos ha alcanzado una gran notoriedad en las publicaciones educativas; de gran vigencia en el modelo pedagógico constructivista. El aprendizaje cooperativo rentabiliza las diferencias que demuestran tener los alumnos en cuanto a conocimientos y habilidades de todo tipo, propiciando que trabajen en grupos y alcancen cotas de calidad y productividad que difícilmente lograrían cada uno de los esfuerzos individuales.

3) ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Básicamente el procedimiento consiste en extraer de un problema o de la información inicial sobre un determinado acontecimiento, aquellos datos que son relevantes para tomar decisiones posteriores capaces de resolver satisfactoriamente determinas demandas. Se compone de las siguientes fases:

• Identificación y destacado (o subrayado) de datos fundamentales.
• Organización de los datos seleccionados en algún sistema de representación (por ejemplo una tabla, una gráfica).
• Deducción de algún principio o ley que establezca alguna regularidad o relación causal entre los datos (Monereo, 2001; Coll, 2001; Díaz y Hernández, 2002).

Práctica autónoma de la estrategia

Para Monereo (2001), toda secuencia didáctica finaliza en el momento en que el aprendiz ha interiorizado la estrategia, que es tanto como decir que “ha hecho suya la estrategia”, controla el conjunto de interrogantes que debería guiar su actuación en el futuro, ha logrado dominar la estrategia ante situaciones de aprendizaje similares.

Una enseñanza verdaderamente estratégica se puede tildar de generativa, por cuanto “genera” la recreación de nuevas estrategias cuando las demandas y el contexto en que se producen varían de las originales, hecho que suele producirse continuamente en la mayoría de las situaciones en las que los seres humanos tenemos un protagonismo.

Con el fin de facilitar en la mente del alumno algunos métodos que se han mostrado especialmente eficaces, destacamos los siguientes:

• LA ELABORACIÓN DE AUTOINFORMES. Son exposiciones ordenadas sobre un acontecimiento de naturaleza personal, pueden auxiliar a la interiorización de la estrategia al obligar al alumno a explicitar, de manera oral o escrita, la forma en que se ha percibido la demanda y el conjunto de decisiones que se han tomado ante las condiciones que presumiblemente esta demanda imponía, permitiendo de este modo su análisis comparativo con las estrategias empleadas por otras personas.

Los informes proactivos, describen de manera anticipada las acciones físicas y mentales que se llevarán a cabo para realizar una tarea. Los informes retrospectivos, describen una vez que se han producido los hechos o se ha cumplido la tarea, son más fiables.

• LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN. También posibilita la utilización cada vez más autónoma de la estrategia aprendida. En este caso se trata de demandar a los estudiantes que planifiquen con anterioridad la estrategia que, desde su punto de vista, permitirá resolver la situación-problema planteada, la lleven a cabo y después, a partir de los resultados obtenidos y del contraste con las soluciones adoptadas por otros compañeros, revisen la estrategia que habían planificado, introduciendo cambios y aplicándola de nuevo. Se busca optimizar la estrategia aprendida, dotándoles de un sistema de autoevaluación de su propia planificación- ejecución, que les sirva en su propia vida.

• LA EVALUACIÓN POR CARPETAS O PORTAFOLIOS. Se basa en la idea de que a partir del análisis de algunos documentos y materiales que los estudiantes producen durante un periodo determinado de enseñanza se puede mejorar su aprendizaje, proporcionándoles ayudas para que revisen y optimicen esos materiales, al tiempo que se evalúa sus progresos.

Al principio el profesor tratará de compartir con los alumnos los contenidos de la materia, así como los criterios que permitan valorar su aprendizaje. A partir de ese momento los estudiantes deben aportar una serie de evidencias demostrativas de que efectivamente están cumpliendo los objetivos propuestos, que organizaran, de manera personalizada, en contenedores o carpetas, auténtico vehiculo de comunicación entre profesor y alumno.

Aprender a aprender estrategias

Es una forma de guiar los aprendizajes de los estudiantes. Se basa en el logro de la autonomía y del dominio de estrategias para aprender. Estas estrategias pueden ser diferenciadas de acuerdo a las áreas de desarrollo curricular.

Con el dominio de los Métodos de Enseñanza Estratégica; enseñar una estrategia implica ceder o transferir progresivamente el control de las estrategias.

Monereo C., Badia A. en “Ser estratégico y autónomo aprendiendo”, nos orientan a construir la siguiente secuencia de aprendizaje estratégico, a través de:

• La fase 1, de Presentación de la estrategia, que realiza antes de empezar la tarea.

• La fase 2, de Práctica guiada de la estrategia, que se cumple durante la elaboración de la tarea.

• La fase 3, de Práctica autónoma de la estrategia, que debe exhibirse al final de la tarea.

MOMENTOS DE INTERVENCIÓN PASOS A TENER EN CUENTA REFLEXIONES QUE SUGIERE EL PROFESOR
Antes de empezar Respecto a la tarea ¿Tienen claro lo que tienen que hacer?
¿Están todos de acuerdo?
¿Qué desean aprender con esta tarea?
¿Qué conocimientos necesitan para realizar la tarea?
¿Qué pasos deben seguir?
¿Tienen en cuenta los aspectos de la sesión anterior?
¿Cómo escribirán los resultados?
¿Cómo revisarán lo que están haciendo?
Respecto a la forma de trabajar en grupo ¿Cómo organizarán el trabajo?
¿Cómo se pondrán de acuerdo en casos de desacuerdos?
¿Cómo resolverán las dudas que surjan?
Respecto a las condiciones de trabajo ¿Han tenido en cuenta el tiempo que tienen para realizar el trabajo?
Durante la elaboración de la tarea Identificación de la hipótesis de partida ¿Cuál es la hipótesis de partida?
¿Todo el grupo está de acuerdo con ella? En caso negativo, ¿cómo han resuelto las diferencias?
Identificación de variables ¿Qué hacen para identificar variables?
¿Qué han tenido en cuenta para identificarlas?
¿Creen que analizaron bien la tarea para determinar las variables?
Preparación del material ¿Han tenido en cuenta la facilidad o dificultad para encontrar el material propuesto?
¿Creen haber escrito todo el material necesario?
Pasos que hay que seguir para realizar la experiencia ¿Qué criterio van a seguir para escribir los pasos?
¿Cómo van a comprobar que realmente no han olvidado ninguno?
¿Todos los pasos son igual de importantes?
¿Hay alguno prescindible?
Diseño de tablas para anotar los resultados ¿La tabla diseñada facilitará la anotación de los resultados?
¿Es útil para todos?
Análisis de los resultados ¿Qué sugerencias darían que ayuden a analizar las conclusiones?
Conclusiones ¿Qué sugerencias darían que ayuden a elaborar las conclusiones?
Al finalizar la tarea Al finalizar la tarea ¿Está suficientemente claro para que otro grupo lo entienda?
¿Cómo revisarán la tarea?
¿Qué harán para realizar la revisión?

Notas:
1https://www.geocities.com/aulauy/estrategias-alfredo.htm.
2VALENZUELA GONZÁLEZ, Jaime (2000): “Aprendizaje estratégico en educación a distancia”, rvalenzu@campus.ruv.itesm.mx.
3GADINO, Alfredo: https://www.geocities.com/aulauy/estrategias-alfredo.htm.

Bibliografía

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• GADINO, Alfredo (2001): Gestionar el conocimiento: estrategias de enseñanza y aprendizaje. Buenos Aires, HomoSapiens.
• GASKINS, Irene, y ELLIOT, Thorne (1999): Cómo enseñar estrategias cognitivas en la escuela. Buenos Aires, Paidos.
• GARDNER, Howard (1999): Las inteligencias múltiples, estructuras de la mente. Santa Fe de Bogotá, Fondo de Cultura Económica.
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• — : El currículo escolar. Lima, Editorial San Marcos.
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Publicado en Educrea. Post original aquí.

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¿Piensas estratégicamente, o solo planificas?

por German Gorriz

Nunca antes la estrategia ha sido más necesaria, importante y desafiante que en el contexto actual de competencia global. Cada vez más las organizaciones están asumiendo y aprendiendo, que la experiencia pasada, no es siempre la mejor base para desarrollar estrategias futuras. La planificación estratégica, no es igual que pensar estratégicamente.  «Hacer las cosas bien» ya no es suficiente, porque el desafío está en cómo crear valor para los clientes.

El ejercicio de la planificación estratégica, aunque importante, tiende a responder al «cómo» y «cuándo» de los pasos que la empresa va a tomar, pero rara vez capta la esencia de lo que significa pensar estratégicamente.

Ahí es donde entra el pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico es el «qué» y «por qué» del proceso de planificación. Responde a la pregunta: «¿Qué debemos hacer, y por qué?»

Esta forma de pensar requiere innovación y creatividad e incluye una fase de investigación para examinar la voz del cliente, el empleado y las mejores prácticas del sector.

Según Greg Githens, el pensamiento estratégico se define como:

La capacidad del individuo para pensar conceptual, imaginativa, sistemática y de forma oportuna con respecto al logro del éxito en el futuro.

Githens también explica que la palabra «éxito» debe considerarse en el contexto del significado habitual de la palabra estrategia; Es decir, algún campo de competencia (mercado, juego, carrera) donde la estrategia provecha la ventaja y conduce a un resultado deseable para el estratega.

Pero este pensamiento estratégico, no se define sin límites, ya que la conceptualización y la imaginación aplicada, deben estar contenidas dentro de los límites del conjunto de reglas del «juego» o mercado. Porque, piensa en esto: si no hay competencia, no hay necesidad de estrategia.

Si el éxito es la consecuencia de una estrategia, el pensamiento estratégico implica considerar preguntas tales como: ¿Cuáles son las causas del éxito? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar una estrategia para adaptarse a la situación?

El pensamiento estratégico es un proceso de planificación que aplica la innovación, la planificación estratégica y la planificación operativa para desarrollar estrategias empresariales que tengan mayores posibilidades de éxito.

Desglosando el pensamiento estratégico, la planificación estratégica y la planificación operativa vemos que:

Pensamiento estratégico – es el «qué» y el «por qué» … eso es lo que deberíamos estar haciendo y por qué.

Planificación estratégica – es el «cómo» y «cuándo» … a un nivel muy alto.

Planificación Operacional – es los detalles específicos de cómo y cuándo.

Adaptado de: B. Tregoe;John W. Zimmerman

La buena noticia es que el pensamiento estratégico puede aprenderse y entrenarse, pero el cerebro tiene que estar en una condición donde pueda experimentar la intuición y la creatividad, y en general en este lado del planeta, no solemos predisponer nuestra empresa y forma de hacer negocios para tal fin.

El mejor pensamiento estratégico ocurre cuando el cerebro está «listo» en calma, pudiendo acceder a sus profundas ondas theta y delta para llegar a ver nuevos patrones, nuevas posibilidades y nuevos horizontes que pueden no haber sido vistos anteriormente.

Desde luego lo importante siempre consiste en hacerse las preguntas adecuadas y la neurociencia puede ayudarnos a hacer esto más eficazmente.

Las preguntas adecuadas

Patricia Riddell, Profesora de Neurociencia Aplicada en la Universidad de Reading, sintetiza esto en tres habilidades esenciales para hacernos esas preguntas claves, para el «cuestionamiento estratégico»:

– La Neuroplasticidad es la clave de todo

Muchas organizaciones e individuos tienen creencias anticuadas y limitantes sobre lo que es posible. Estos se derivan de una comprensión anticuada del cerebro y tienen consecuencias negativas autodestructivas.

Neuroplasticidad  tiene que ver con como el cerebro se reorganiza con nueva información, nuevas ideas o nuevas habilidades que se almacenan. Esto sucede a través de la formación de nuevas conexiones neuronales e incluso nuevas neuronas.

Además, tiene enormes implicaciones al considerar la mejor manera de activar el potencial de aprendizaje y de ganancia tanto de los individuos como de los equipos. La capacidad de hacer grandes preguntas es una habilidad que puede ser dominada por individuos con la motivación y las enseñanzas adecuadas.

– Vincular la curiosidad a la recompensa de dopamina.

Si no eres curioso, no estás interesado, y si no tienes pleno interés en el desafío que afrontas, es poco probable que hagas realmente buenas preguntas. Por lo tanto, fomentar la curiosidad es crucial para desarrollar el cuestionamiento estratégico.

– Metacognición. Saber lo que no sabes

La metacognición es la capacidad de autorregular los procesos de aprendizaje. Como tal, involucra un conjunto de operaciones intelectuales asociadas al conocimiento, control y regulación de los mecanismos cognitivos que intervienen en que una persona recabe, evalúe y produzca información, en definitiva: que aprenda.

Nuestros cerebros tienen dos poderosos impulsos evolutivos. En primer lugar, nuestros cerebros se preparan para asegurarse de que aprendemos la esencia de un nuevo concepto rápido, ya que podría ser la clave para la supervivencia. Sin embargo, no somos tan buenos en recordar detalles.

En segundo lugar, nuestros cerebros tratarán de dar sentido a cualquier nueva información mediante la generalización de esta y aplicarlo en todos los ámbitos para conseguir el máximo aprovechamiento de este nuevo aprendizaje.

¿Alguna vez te ha pasado aprender algo nuevo y pensar que ya lo tenías dominado, sólo para descubrir que había lagunas en su comprensión? Entender la metacognición significa que sabrás preguntarte algunas cuestiones sobre lo que realmente sabes.

El cuestionamiento estratégico requiere que queramos aprender y creer que podemos.

Lo importante es que debemos hacernos tiempo en la agenda para dedicarlo a este tipo de pensamiento dentro de nuestra planificación de negocio. Si no, el desarrollo del pensamiento estratégico nunca ocurrirá.

Y si postergamos esa asignación de tiempo, puede que nuestra empresa corra el riesgo de seguir decisiones rápidas que carecen de la creatividad y las ideas derivadas de un proceso de pensamiento estratégico.

Un componente adicional a esta forma de pensar es la osadía. Toda decisión estratégica conlleva implícito un riesgo, es parte del juego. Las decisiones estratégicas trabajan sobre futuros supuestos por lo que no hay cabida para una seguridad plena, sino más bien para «porcentajes de certeza», y es el pensamiento estratégico el que mejora ese porcentaje.

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Visión estratégica: tenerla o no

Vamos a ser claros desde el principio: los negocios del escenario actual se dividen entre los que tienen visión estratégica y los que carecen de ella. Los resultados de unos u otros saltan a la vista: rentabilidad o precariedad, financiación o improvisación, planes de expansión o estrategias de repliegue. ¿En qué grupo estás tú?

Visión estratégica, ¿qué es?

Al hablar de visión estratégica, lo más habitual es que pensemos en los documentos oficiales, las guías o los estatutos de una empresa que de vez en cuando consultamos.

Sin embargo, más allá de pensar en un término de manual corporativo, es necesario sacar el concepto del tópico y ponerlo en su dimensión real.

Visión estratégica es la capacidad de quienes están al frente de un negocio de saber mirar tanto su entorno como las relaciones, incidencias e impacto del mismo en la empresa que lideran.

¿Cuál es la brújula estratégica?

La visión estratégica se refiere prácticamente a todo lo que tiene delante un director de empresa cuando coge en sus manos el timón de mando: lo interno (departamentos, áreas, niveles, trabajadores, procesos, etc.) y lo externo (proveedores, competidores, aliados, precios, nichos de mercado).

Otra manera de entender este concepto es entendiéndolo como el resultado de una conjugación entre dos conceptos esenciales: la misión de los negocios (el porqué de las actividades comerciales) y la visión de futuro de quienes están al frente de la misma.

¿Cuáles son los componentes de la visión estratégica?

Sin embargo, una vez dicho esto es necesario distinguir entre dos componentes de la visión estratégica: el abstracto y el concreto. Aquí te contamos de qué va cada uno:

  • Componente abstracto: determina cuáles son los elementos que mayor valor dentro de la cadena productiva, así como las razones para ello.
  • Componente concreto: hace referencia a la habilidad de los directores o responsables de una compañía de identificar los elementos tanto positivos como negativos que integran la cadena de valor.

 Visión estratégica: habilidades de quien la pone en práctica

Los anteriores elementos nos llevan a concluir que no todos los integrantes de una empresa están capacitados ni tienen las habilidades, talentos y destrezas para poner en práctica la visión estratégica, una labor en la que, por cierto, confluyen tanto dosis de entrenamiento como una actitud innata hacia la proyección.

De ahí que este tipo de cargos estén reservados a personas específicas. ¿Qué es lo que necesitan exactamente quienes decidan dedicarse a esta labor? ¿En qué elementos radica su valor añadido? Aquí te damos algunas pistas:

  • Alta capacidad de observación:

Los profesionales de este campo aplican lo que en otras disciplinas se llama ‘mirada lenta’, es decir, la capacidad de observar las cosas con suficiente detalle y precisión para intentar anticiparse a las dinámicas del mercado o, en su defecto, saber reaccionar en el momento en que se materialicen tanto en oportunidades como en amenazas. La observación es quizá la mayor virtud de cualquier directivo con visión estratégica.

  • Conocimiento pleno de las debilidades y fortalezas del negocio:

Si la idea es mirar más allá que cualquiera, es apenas comprensible que se haga con conocimiento de causa. O dicho con otras palabras, el directivo con visión estratégica está en la obligación de conocer al dedillo el negocio que representa, pues de lo contrario su lectura e interpretación de las circunstancias no acertará en las necesidades de la empresa o simplemente serán inútiles.

  • Fijación de metas asequibles:

Pero ojo: la visión estratégica no puede limitarse a la observación. La otra parte del proceso consiste en interpretar lo que se aprecia y saber fijar metas a corto, medio y largo plazo. Dichas metas deben ajustarse a la realidad del negocio y a las exigencias el contexto, siendo asequibles, coherentes y que estén al alcance de las posibilidades productivas y técnicas de la empresa.

  • Identificación de áreas de oportunidad:

Uno de los beneficios que se derivan de esa ‘mirada lenta’ de la que hablábamos antes es el desarrollo de una capacidad para saber cuáles son las oportunidades de negocio de una marca. Ésta es una de las características de un director con visión estratégica, su olfato para los nichos debe indicarle cuándo invertir en algo o si es oportuno optar por tal o cual estrategia.

  • Planificación constante:

Nada de lo que te hemos contado hasta ahora sobre la visión estratégica sería posible sin la puesta en marcha de un elemento: la planificación. Cuando un director emplea esta cualidad, siempre debe atender a un cronograma o, como mucho, a un plan de acción que guíe su labor. No se trata de mirar de manera integral porque sí; siempre debe existir un objetivo que se persigue con ello, sea el que sea: ampliar las opciones de negocio, planificar acciones de expansión, estudiar el mercado y la competencia, entre otros.

¿Cuál es el papel de la misión y la visión en la estrategia organizacional?

Si a las anteriores habilidades del directivo le sumamos la motivación y el liderazgo, es apenas lógico pensar que la visión estratégica pueda convertirse en un elemento de la filosofía corporativa; es decir, que forme parte del día a día de la empresa.

La visión estratégica puede, por ejemplo, transmitirse a áreas o niveles concretos de la organización, o incluso a los procesos y acciones productivas, describiendo el futuro deseado para la empresa

En este caso, además de la fijación de objetivos específicos, es importante que quienes asuman esta tarea, ya sean los directores de sección o personal contratado de manera temporal para ello, realicen labores de seguimiento y control para que las acciones se puedan medir en resultados concretos y faciliten la toma de decisiones.

Idóneo sería, claro, que este elemento se incorporara a los valores corporativos de tal forma que cualquier integrante de una empresa lo pusiera en marcha si es necesario. Sin embargo, con todo y eso siempre serán necesarias las cabezas visibles que guíen al resto en lo que a la visión estratégica se refiere.

Por su parte, la declaración de misión define el propósito de un negocio, concretando cuáles son sus metas y el enfoque que permitirá convertirlas en realidad. Cuando estos componentes clave en la misión de una compañía, se unen con los dos que destacábamos que conformaban   la declaración de visión estratégica, resulta más sencillo identificar cuáles son los objetivos que persigue la empresa y qué valores y principios guiarán sus acciones en el camino hasta alcanzarlos.

Tras este breve repaso que te hemos ofrecido, sería bueno que te preguntaras si tú como director, y si tu empresa como organización, aplican los principios y las prácticas de la visión estratégica. ¿Qué tan lejos o tan cerca estás de ella?

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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Reflexión sobre la Crisis según Albert Einstein

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo

“La crisis, es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. En la crisis nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos.

Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.”

Albert Einstein

Publicado en Ecosistema Laboral. Post original aquí.

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Stephen R. Covey: Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre

Título: Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
Autores: Stephen R. Covey, Bob Whitman y Breck England
Edita: Paidós. Barcelona. 1ª edición, septiembre 2011
Colección: Empresa
Traducción: Montserrat Asensio Fernández
Número de páginas: 128 págs.
Encuadernación: Rústica con solapa
ISBN: 978-84-493-2585-4
PVP: 12,90 €

Nos encontramos en una era, afirman los autores de Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre, en que los riesgos calculados del pasado parecen un mero juego de niños en comparación con lo que vivimos ahora. Las crisis del futuro pueden ser más graves que cualquier otra que hayamos experimentado hasta la fecha. Todos los expertos coinciden en que acabamos de entrar en una “etapa de montaña”, adoptando, con esta imagen, el símil de la mayor dificultad en una carrera ciclista. Lo que enseña esta actividad deportiva es que el éxito de un equipo está en “confiar sin reserva los unos en los otros, lo que les permite desempeñar su trabajo con precisión”.

“ Nuestra extensa experiencia con miles de organizaciones privadas y públicas , dicen Covey, Whitman y England, nos ha enseñado que lo que marca la diferencia en las etapas de montaña es esa falta de disciplina. En FranklinCovey hemos estudiado la disciplina de equipo de más de 300.000 personas en 17.000 unidades de trabajo pertenecientes a 1.100 organizaciones. Hemos entrevistado a casi todas las personas que trabajaban en 5.000 de esas unidades. Y hemos combinado los resultados de las entrevistas con datos económicos, operativos y relativos a la lealtad de los clientes de una gran cantidad de organizaciones comparables.

Toda esta investigación les hace concluir que las empresas que intentan superar momentos de incertidumbre se enfrentan a cuatro peligros fundamentales: fallos en la ejecución, crisis de confianza, pérdida de concentración y miedo omnipresente. Esta conclusión les lleva a enunciar cuatro puntos básicos que las empresas deben seguir si quieren superar con éxitos esas circunstancias:

1. Ejecución excelente: las empresas ganadoras se marcan metas sencillas, con objetivos claros, que mantienen hasta el final. Todos los miembros saben qué hacer para alcanzar los objetivos y los ejecutan con precisión
2. Altos niveles de confianza: la baja confianza desanima e incrementa los costes especialmente en periodos tumultuosos. Peor cuando los niveles de confianza aumentan todo se acelera y los costes se reducen.
3. Conseguir más con menos: en tiempos duros todo el mundo intenta hacer más con menos. ¿qué es lo que debe hacerse y cómo? Las compañías líderes se centran en aportar más valor, n o sólo en rebajar costes.
4. Transformar el miedo en compromiso: Los tiempos de incertidumbre generan una ansiedad que nos distrae cuando más necesitamos concentrarnos. Las organizaciones ganadoras dan confianza a las personas ofreciéndoles una misión y una estrategia en la que pueden creer, canalizando su ansiedad hacia la óptima consecución de los resultados

Estos principios pueden ayudar a las empresas a ganar a pesar de las turbulencias del camino o del shock del cambio abrumador.

Sumario

Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
Los cuatro peligros de los momentos de incertidumbre

1. Ejecutar las prioridades con excelencia

¿Saben todos qué hacer?
Cómo mover “la media”

2. Avanzar a la velocidad de la confianza

Crisis de confianza
Los impuestos de la desconfianza y los dividendos de la confianza
¿Paga impuestos de desconfianza o cobra dividendos de confianza?
Historia de dos equipos
Reconstruir la confianza
Tres conductas que generan confianza
Estudio de un caso: recuperar la confianza durante una crisis
Una personalidad digna de confianza
Una campaña deliberada de construcción de confianza

3.Conseguir más con menos

Fomentar la lealtad de los clientes y de los empleados
Pulsar el botón de “reset”: alinear la organización con el valor para el cliente

4. Reducir el miedo

¿Cuánto le cuesta la recesión psicológica?
¿Tiene el miedo completamente desconcertada a su organización? ¿Ha paralizado la incertidumbre a todo el mundo?
¿Sabe cómo transformar toda esa ansiedad en energía productiva?
Las raíces del miedo

Conclusión

Notas
Índice analítico y de nombres
Acerca de FranklinCovey
Acerca de los autores

Datos de los autores

Stephen R. Covey (Salt Lake City, 1932) es una autoridad mundial sobre el liderazgo, además de profesor, escritor, consultor de organización y cofundador y vicepresidente de FranklinCovey Co. Licenciado en administración de empresas por la Universidad de Utah, el doctor Cobey obtuvo un MBA en Harvard y un doctorado en la Universidad Brigham Young, donde fue profesor de conducta de las organizaciones.
Autor del best seller, Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente, publicado en 1989, traducido a 38 lenguas del cual se han vendido más de 20 millones de ejemplares en todo el mundo, y considerado el libro de managment empresarial más importante e influyente del siglo XX.

Bob Whitman es presidente del consejo y consejero delegado de FranklinCovey. Obtuvo un MBA en Harvard y fue uno de los cuatro socios ejecutivos, director financiero y miembro del consejo de Trammell Crow Group. Posteriormente, como presidente y consejero delegado de la empresa de inversiones Hampstead Group, adquirió importantes participaciones y ayudó a crecer significativamente a diversas empresas pertenecientes a los sectores de la hostelería, de la restauración y de los parques temáticos.

Breck England se considera un “arquitecto de la propiedad intelectual” que ayuda a crear soluciones de efectividad de primera clase para los clientes de FranklinCovey. En sus dos décadas de experiencia como consultor, ha ayudado a algunas de las multinacionales más importantes del mundo a mejorar la efectividad en los procesos de liderazgo y de comunicación. Ha dirigido proyectos para empresas del Fortune 50 y en países que abarcan desde Suiza a Arabia Saudí

 

 

Para leer este libro en Google Books haga click aquí.

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.

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Linda Hill: Cómo gestionar la creatividad colectiva

Las ideas son fruto de la colaboración y del trabajo de todos los miembros de una empresa y no de un líder absoluto creador de ideas.

Así lo asegura la profesora de Harvard Linda Hill, en su charla Cómo gestionar la creatividad colectiva, realizada en TedXCambridge.

Para Linda, la innovación nace de la colaboración y de las ideas compartidas; y el talento innovador reside en todo el que esté en contacto con las actividades diarias de una empresa y tenga una propuesta para mejorarlas o reestructurarlas.

Liderar la innovación no tiene que ver con crear una visión e inspirar a otros a que la ejecuten, nos dice esta experta. Pero ¿qué entendemos por innovación? Es algo nuevo y útil: desde un producto o servicio; hasta un proceso o una forma de organizarse.

Linda dice que existen varios métodos para sacar partido de la innovación del talento colectivo. Uno de ellos es el intraemprendimiento, que estimula el surgimiento del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones. Otro son los hackatons, encuentros inicialmente creados por hackers,  para el desarrollo colaborativo de software.

Además, nos dice cuáles tres capacidades básicas que debe tener toda organización para ser considerada innovadora: abrasión, agilidad y resolución creativa.

Para conocer más sobre este tema mira la charla completa de Linda Hill a continuación.

Publicado en Insights. Post original aquí.

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Las estrategias de Rita

por José Ramón

Entre 2000 y 2009, de las casi 5000 empresas con un valor de mercado de más de 1000 millones de dólares, sólo 10 compañías en todo el mundo mantuvieron un crecimiento de su facturación y sus beneficios superior al 5% cada año. Casi todas son poco conocidas fuera de su contexto local. Cinco son empresas de tecnología. Dos son empresas españolas, es mucho: ACS (la de Florentino) e Indra (todavía la de Javier Monzón en ese momento). Rita Gunther McGrathlas estudió en profundidad y publicó un libro de éxito en 2013. Rita es profesora de estrategia de empresa en Columbia y fue premiada «pensadora del año» a continuación, en competencia con Clayton Christensen.

Hemos discutido aquí algunas veces las bondades y los peligros de hacer estrategia. El tabú de la disciplina ha sido el concepto de ventaja competitiva, propuesto por Michael Porter en 1985. La ventaja competitiva es algo único que poseen determinados productos o servicios en un sector industrial, algo que los clientes reconocen y los competidores temen. Apple ha encontrado este valor en la diferenciación por el diseño y la plataforma de aplicaciones y ha construido una marca imbatible. Ryanair lo ha encontrado en los bajos costes y precios. Rolls Royce en atacar un nicho exclusivo de coches de lujo. Las compañías de éxito cultivan y defienden un conjunto de recursos y capacidades propios para conseguir que la ventaja sea duradera y sostenible.

La planificación estratégica se considera un ejercicio formal para identificar las oportunidades en un mercado y capturar su potencial mediante un aprovechamiento óptimo de las competencias de la empresa. La planificación formal o «deliberada» establece una dirección clara (una «visión») y reclama una coordinación y un alineamiento estrictos de la organización para obtener el compromiso de sus miembros. El resultado permite asignar recursos a las diferentes unidades de negocio responsables del ciclo de vida de los distintos productos. La cuota de mercado y los costes unitarios son los indicadores del éxito de la estrategia.

McGrath se adscribe a una escuela llamada del «pensamiento estratégico» (frente a la planificación) o de las «estrategias emergentes» (frente a las deliberadas), que pone en cuestión la sola existencia de mercados o sectores estables y de ventajas competitivas sostenibles que puedan aprehenderse a través de la planificación formal y su ejecución militar. Esta es la escuela fundada por negación de la anterior por Henry Mintzberg mientras iba de safari estratégico. Hemos hablado por aquí de estas cosas a propósito de la planificación estratégica de sistemas de información, un miembro de la familia. Las estrategias emergentes no niegan la necesidad del análisis y de una cierta planificación, pero ponen el énfasis en la volatilidad de los mercados en los tiempos que corren y en la humanidad (el factor humano) de los empeños empresariales. Sus mitos son por lo tanto el oportunismo, la flexibilidad, el aprendizaje y el descubrimiento: la estrategia como relato que se construye durante la ejecución.

No casualmente el libro de Rita McGrath se llama «El final de la ventaja competitiva«. Según el estudio, las compañías analizadas ocupan espacios en movimiento (más que sectores estáticos) y se reconfiguran continuamente; no les importa abandonar un mercado cuando aparecen los primeros signos de alarma o atacar uno nuevo cuando asoman los primeros signos de oportunidad. Tienen, según Rita, ventajas pasajeras (transient), en vez de ventajas «sostenibles». No creen en las unidades de negocio y manejan los recursos y el talento de forma bastante centralizada; o establecen plataformas con otros o lo compran fuera si lo necesitan. Están en reorganización continua y no les importa esa clase de estrés. Viven con objetivos contradictorios. La innovación es una disciplina continua, pero se financia y se dota con recursos separados: son ágiles y trabajan a dos velocidades.  No les asusta fichar y convivir con superestrellas, que son dueños de sus carreras (no lo es la empresa). Invierten mucho en formación y desarrollo y cuidan de la gente.

¿Qué es, entonces, lo estable? La ambición (plagada de premios y signos de reconocimiento), la exigencia personal y de grupo, liderazgos fuertes (aunque casi nunca del perfil mediático de Florentino) y un sentimiento de identidad y valores compartidos. Entre éstos, hay un valor de humildad: el reconocimiento de no saber o no pretender saber; la convicción de que sólo podemos aprender.

Conociendo algunas de las empresas analizadas y esta clase de metodologías «cualitativas», tengo algunas sospechas sobre las conclusiones. Uno se viene arriba y acaba encontrando lo que quiere y olvidando lo que no le interesa. No es grave: se non è vero, è ben trovato. El libro es desafiante, entretenido, complejo, está bien construido y escrito y no es muy largo. Si ya no leéis libros, podéis ver unos resúmenes en este artículo y esta entrevista.

Rita tiene 57 años. Coincidí con ella en un congreso hace unos meses. Mientras yo salía a fumar (fumaba en ese momento), me iba al hotel, me acostaba y me despertaba tarde, Rita llegaba la primera y se marchaba la última y tomaba notas sin parar en una libreta de espiral.

Publicado en Universitat Oberta de Catalunya. Post original aquí.

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No innoves, sé innovador

por Xavier Camps Coma

A estas alturas, parece ya evidente que el dilema de las empresas no debería ser si innovar o no, sino más bien como lograr hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Pese a eso y a tenor de los resultados de un estudio recientemente publicado, parece que los directivos españoles, tal y como se afirmaba en expansión hace algunas semanas, suspenden en innovación. No es que no la consideren una prioridad, el problema parece ser que desconocen como poner en marcha la capacidad innovadora de sus organizaciones.

 

Durante mucho tiempo, se ha establecido una relación de dependencia entre la inversión realizada en I+D y la capacidad innovadora de una empresa. Más allá de que, en muchos sectores, se puede innovar sin disponer de un departamento de I+D, existen también estudios que nos muestran que esa relación no existe. A partir de unos niveles mínimos de inversión, ni el porcentaje de esa inversión sobre las ventas, ni la cantidad en valor absoluto, parecen ser suficientes para explicar porque algunas empresas saben crear nuevo valor de manera sistemática, mientras otras, pese a dedicarle importantes sumas de dinero, no logran los resultados esperados. En la tabla siguiente, se pueden ver las diez empresas más innovadoras del mundo, así como su posición en cuanto a inversión en I+D, y el porcentaje que esta representa sobre las ventas.
Para innovar de manera sostenida, es más importante hacer las cosas bien que invertir grandes cantidades de dinero. ¿Qué significa hacer las cosas bien?. Entre otras cosas y según el estudio “The global innovation 1000”, parece que disponer de una estrategia de innovación enfocada y alineada con la estrategia corporativa, además de crear  una cultura que apoye esa estrategia, son algunas de las claves que diferencian a las empresas innovadoras de las que no lo son.
Las empresas se encuentran ante la problemática de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro. Un futuro, que tarde o temprano se convertirá en el presente. Esta dualidad entre explotar y explorar no parece estar bien resuelta en la mayoría de organizaciones. Las capacidades, habilidades y herramientas necesarias para dominar estas dos actividades, son diferentes. Sin embargo, muchos insisten en utilizar los mismos mecanismos que les han dado buenos resultados a la hora de explotar, para enfrentarse al reto de explorar.
La innovación es una disciplina que se nutre de muchas otras. Como tal puede ser aprendida y mejorada, hasta llegar a la excelencia y poder así cosechar sus frutos. No es magia. Como toda disciplina el mejor modo de llegar a dominarla, es practicándola. Puede que al principio cometamos errores, en realidad estaremos aprendiendo, y por lo tanto más cerca de dominarla. Algunas empresas nunca llegan a recorrer el camino que separa las palabras de los hechos, otras lo hacen con timidez, y abandonan ante los primeros fracasos. Así que antes de ponerse a practicar, es bueno conocer los aspectos que son relevantes a la hora de convertir a una organización en innovadora.
Antes mencionaba la importancia de disponer de una cultura innovadora, que en muchos casos deberá convivir con la cultura dominante. Para llegar a lograr esa cultura, y por lo tanto romper la inercia cognitiva de cada individuo, y de la propia organización, es fundamental empezar a romper la inercia de acción. La cultura innovadora será el resultado de muchas acciones. No por escribir en un plan estratégico que disponemos de ella, ni por organizar algún taller en el que insistamos en las características y virtudes de este tipo de culturas, vamos a poder beneficiarnos de los resultados que la innovación puede ofrecernos.
Para lograr la sistematización de la innovación, y por lo tanto innovar de manera sostenida en el tiempo, he desarrollado un modelo al que he bautizado como método de las ocho palancas. El objetivo es  establecer cuales son los elementos que juegan un papel relevante para desarrollar la capacidad organizativa de innovar, de manera que cada empresa decida que palancas deben ser accionadas y en que dirección. No se trata de decir exactamente que debe hacer cada compañía, ni de que haya una sola solución. Cada organización debe encontrar su propio modelo de innovación.

Hace pocos días, el director de RRHH de una conocida empresa española, me comentaba que asistió a un seminario sobre organización e innovación, y que su decepción fue que los casos utilizados fueron los de empresas como Apple, Google y 3M. Sin negar que podemos obtener muchos aprendizajes del modo como estas grandes corporaciones abordan la innovación, es igualmente cierto que estas empresas pertenecen a un entorno distinto, y que no debemos pretender copiar lo que ellas hacen. Se trata de que cada organización busque su propio modelo, en función de su historia, su sector, y un conjunto de características que la hacen única. No existe una receta universal, pero si parece evidente que hay una serie de elementos que resultan clave.

Estos elementos, a los que yo llamo palancas, son los que deben conducirnos a impulsar la innovación en nuestras organizaciones. La primera palanca es el liderazgo que deberá impulsar la innovación, crear las circunstancias para que esta florezca, llegando incluso a generar una crisis positiva si es necesario. A continuación la estrategia de innovación, que deberá estar alineada con la estrategia de la empresa y debe servirnos para enfocar los esfuerzos de innovación, la gestión de proyectos desde la identificación de oportunidades hasta su lanzamiento al mercado será la tercera de las palancas. Además debemos tener en cuenta las métricas de innovación, los incentivos, la estructura organizativa que crearemos en torno a la innovación, los entornos de trabajo tanto físicos como virtuales, y finalmente como resultado de todo esto obtendremos la cultura de innovación que se convertirá en el mejor apoyo para  innovar de manera recurrente.

En definitiva, no se trata de innovar una sola vez, sino de hacerlo de manera repetida. Para ello debemos entender cuales son los aspectos que pueden ayudarnos a lograrlo, y ponerlos en práctica. Las empresas de nuestro entorno tienen un déficit en su capacidad innovadora, el primer paso es comprender que se puede aprender a innovar,  y que no se trata de un proceso mágico. Luego deberemos proteger  la innovación de las urgencias del día a día, y comprometernos a reservarle su espacio. Para lograrlo, más importante que los recursos financieros que se destinen a innovar, es fundamental disponer de un modelo que nos permita abordar este proceso de manera disciplinada. Ya que no se trata de innovar, sino de ser innovador.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Las herramientas para mirada estratégica

por Juan Carlos Gazia

Los cambios ocurridos en los mercados internacionales en los últimos años, han determinado la necesidad de una profunda transformación de los sistemas de planeamiento estratégico, táctico y de control de la gestión para organizaciones con o sin fines de lucro.
El pensamiento sistémico y estratégico es una prueba de ello. Sería muy difícil encontrar actualmente una empresa exitosa que no aplique estos criterios a sus sistemas de planeación.
Bien se sabe que una buena táctica mejora o complementa a la estrategia. Nadie duda tampoco que una excelente estrategia mal ejecutada, será un fracaso. Es por esto que las empresas modernas, han adaptado sus herramientas de gestión a esta nueva forma de ver, entender y ejecutar los negocios.
A diferencia de los sistemas de análisis y control de situaciones ocurridas (ex post), las empresas actuales necesitan prever (en el sentido de pre-ver: ver anticipadamente) el resultado de sus decisiones en general y de sus programas de acción, en particular. Es decir que en las organizaciones modernas la “medicina preventiva” (ex ante) ha ocupado el lugar de la anterior “autopsia”, que solamente permitía conocer el porqué de resultados no esperados, cuando ya habían ocurrido.
Una de las más eficientes herramientas de gestión de que dispone la empresa moderna es el Cuadro Integral de Mando Dinámico que también se lo conoce como Tablero de Comando.
El Tablero de Comando es una potente herramienta para quienes conducen a una organización, dado que relaciona la visión y pensamiento estratégico, con la ejecución táctica y el control de gestión.
Asimismo, es una efectiva herramienta de control estratégico dado que contribuye a que todos los funcionarios de la organización que participan del proceso de diseño o que lo utilizan para ejecutar sus responsabilidades cotidianas, adquieran un profundo conocimiento del modelo de negocio de la empresa, sus estrategias y objetivos institucionales.
Es también, una valiosa herramienta de control operativo dado que ayuda a las áreas involucradas a que hagan el seguimiento y control de sus tareas específicas y la evolución de los indicadores bajo su responsabilidad. Es importante tener en cuenta que facilita la visión sistémica del contexto donde se desenvuelve la organización, así como sus propias características estratégicas.
El Cuadro Integral de Mando Dinámico consiste en un conjunto de indicadores que representan la evolución de las variables críticas de un determinado proceso sobre el que influyen directamente. Uno de los mayores valores estratégicos de esta poderosa herramienta es que relaciona indicadores financieros y no-financieros. Es por esto que permite adelantarse a las tendencias observadas en dichos indicadores y de tal forma, las decisiones también se adelantarán a los hechos.
Los indicadores no-financieros permiten anticipar lo que luego mostrarán los indicadores financieros de no tomar las decisiones apropiadas, en tiempo y forma. Es decir que los indicadores no-financieros crean las condiciones para gestionar de forma proactiva, en lugar de reactiva. Permiten gestionar “hacia adelante” en el tiempo.
El Tablero de Comando Dinámico contribuye a identificar y a ejecutar las estrategias necesarias para materializar la visión de empresa, transformándolas en objetivos corporativos o específicos de cada área funcional, cuyo logro mediante Planes de Acción sea medible a través de dicho conjunto de indicadores.
El conjunto de indicadores clave del desempeño del negocio que se elijan para integrar el Cuadro Integral de Mando Dinámico, tienen la siguiente funcionalidad:

➜ Permite evaluar la marcha de una gestión determinada;
➜ Facilita la visión global del negocio;
➜ Ayuda a tomar decisiones anticipadamente;
➜ Contribuye a detectar desvíos ocurridos;
➜ Alerta de forma temprana, frente a situaciones que pueden ocurrir;
➜ Actúa anticipadamente como “disparador” de acciones correctivas.

En 1992 los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton introdujeron esta metodología a través de su libro “Balanced Scorecard: mesures that drive performance” que actualmente ha sido incorporada a los procesos de gestión estratégica por las organizaciones de cualquier tipo y tamaño en todo el mundo.

Publicado en Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial. Post original aquí.

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