Leyes de Murphy
1) “Nada es tan sencillo como parece”
2) “Todo lleva más tiempo de lo que debería”
3) “Si algo puede fallar, acabará por fallar (y, seguramente, en el peor momento)”
Hombre experto en el mantenimiento de grandes instalaciones, Murphy estableció estas tres leyes que aplicó al campo que él dominaba. Pero su valor práctico las ha hecho trascender de ese ámbito inicial, llevando su aplicación a cuestiones muy distintas de las inicialmente previstas (un comentarista, O’Toole, ha completado las leyes con un corolario un tanto sarcástico: Murphy era un optimista).
Las dos primeras leyes nos son familiares a cuantos, en nuestra ignorancia y/o inocencia, hemos anotado en nuestra agenda una lista de las cosas que queríamos hacer en un día determinado, o los lugares que proyectábamos visitar en un viaje. Si se coteja al final la lista con lo realizado, la depresión está a la vuelta de la esquina: una pequeña parte de la lista en cuestión ha ocupado por completo el tiempo disponible mientras que el resto ha quedado pendiente.
Con la tercera ley, Murphy quería señalar, por ejemplo, que si un mecanismo tiene una pieza defectuosa o debilitada, o una instalación tiene un cable eléctrico descamado y al aire, tarde o temprano tendremos una avería o un cortocircuito. Y lo que resulta cierto en un sistema mecánico o eléctrico provoca las mismas consecuencias en sistemas más complejos: por causas inexplicables, las cosas más perfectas acaban por fallar (¿no nos damos todos los golpes en la parte ya dolorida? ¿no cae siempre la tostada por la cara untada en mermelada?).
¿Qué enseñanzas prácticas podemos extraer de estas leyes? Básicamente, pensar y actuar en términos de prevención y anticipación ante los problemas para evitar perder tiempo luego en tareas de “apagafuegos”.
- No tiente a la suerte: no confíe en que el azar resolverá a su favor todos los elementos fortuitos que vayan presentándose inesperadamente. Considere todos aquellos detalles que presenten una contingencia “razonable” y piense una solución.
- Confeccione un “checklist” de los factores a tener en cuenta en cada etapa del objetivo a cumplir.
- Guárdese un as en la manga: reserve una pequeña parte del cronograma de ejecución y del presupuesto para hacer frente a contratiempos accidentales.
Ley de Carlson
“Toda actividad interrumpida es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua”.
Las interrupciones en el trabajo constituyen un vicio que se adquiere rápidamente y sin darnos cuenta. Dentro de este peligro merece una mención especial las auto-interrupciones, que son mucho más perniciosas para la eficacia de los trabajos por cuanto menos consciente se es de que caemos en ellas.
Teóricamente toda tarea requiere un tiempo determinado para obtener unos resultados –o calidad– deseados. Esta es, al menos, la impresión que tenemos. Pero la realidad es muy distinta. Porque no nos es posible prácticamente nunca realizar de un tirón tareas medianamente complejas. Nos vemos obligados a sufrir interrupciones continuas – estadísticamente, una cada seis u ocho minutos – y la tarea resulta una y otra vez interrumpida, sustituida por otra, y reanudada más tarde. Y así repetidamente.
Esta ley puede ilustrarse con una cuerda. Cada vez que la cortemos, para empalmarla será preciso realizar un nudo que reducirá su longitud. La mente humana funciona de un modo análogo: no cabe retomar una tarea en el punto en que se interrumpió; siempre hay que hacer un “nudo” mental, e incluso físico. Y cada nudo implica pérdida de tiempo. Otra pérdida de tiempo que añadir al que directamente nos ha costado la interrupción. El tiempo que requiere una tarea larga puede, así, alargarse de un modo que resultaría aterrador si percibiéramos claramente la diferencia.
Tercera ley de Acosta
“El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica sino que forma una curva en S”.
La experiencia permite establecer un gráfico que recoge cómo varía el valor de un trabajo cualquiera en función del tiempo que se le dedica. El gráfico es aplicable lo mismo a un trabajo sencillo –por ejemplo, hacer una taza de café o lavar nuestro coche– que a una tarea más compleja –levantar una nueva fábrica o preparar un plan estratégico de marketing-.
Inicialmente la tarea va consumiendo tiempo sin variar, prácticamente, su valor, que sigue siendo nulo: el coche sigue sucio y no hay café que beber por ninguna parte; del plan de marketing no existe sino la solicitud o la recogida de datos y estudios.
De modo progresivo, en una segunda etapa va apareciendo un valor cada vez mayor en nuestro trabajo, que va tomando forma, aunque falten cosas: el coche empieza a verse limpio y el plan de marketing ha tomado forma, aunque le falten determinadas concreciones.
Pero llega un momento en que, visiblemente, a un determinado aumento de tiempo dedicado a la tarea no corresponde otro proporcional del valor de lo realizado. Seguimos lustrando una carrocería ya brillante, y podemos añadir pocos anexos que mejoren sensiblemente nuestro plan de marketing.
Ley de Parkinson
“Toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realización”.
Aquí está el quid que explica la causa de que las cosas lleven siempre más tiempo del que deberían: trabajar sin plazos, sin tener en cuenta la existencia de otras tareas que también deben ser realizadas, supone un elevado riesgo.
Si se asigna una hora a una tarea, es casi seguro que llevará una hora hacerla. Pero, si se asigna sólo media hora, posiblemente ocupará poco más de esa media hora. El reto es asignar tiempo suficiente, pero no excesivo.
Tenemos, sin embargo, la impresión objetiva de que unas personas resultan más eficaces que otras. Y de que nosotros mismos somos más eficaces en un tipo de tareas que en otro. Ganar eficacia en nuestro trabajo pasa por examinar cuidadosamente nuestros hábitos de comportamiento en este aspecto.
A todos nos ha ocurrido alguna que otra vez algo parecido: cualquier tarea insignificante nos ha llevado un tiempo increíblemente largo, sólo porque no teníamos ninguna otra tarea pendiente que empujase, que limitase el tiempo dedicado a la primera.
Este reconocimiento nos lleva ya a un primer planteamiento de prevención, ante el riesgo de dedicar a las cosas mucho más tiempo del que merecen en función de la importancia que tienen para nosotros.
Publicado en Human Performance. Post original aquí.
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