Muchos managers creen que necesitan tener todas las respuestas a todo lo que se genera a su alrededor, sin embargo el mejor líder es aquel que hace que las personas que lo rodean asuman soluciones inteligentes a los problemas que puedan surgir. En otras palabras, es el que consigue potenciar la inteligencia de cada miembro de su equipo. En este sentido, existen cinco prácticas de liderazgo exitoso:
– Atraer el talento.
– Generar el ambiente y la libertad necesaria para que la gente encuentre las mejores ideas para atajar los problemas.
– Hacer participar al equipo de modo que afronten todos los desafíos difíciles que puedan acontecer.
– Generar el debate necesario entre todas las partes implicadas para encontrar las respuestas correctas.
– Invertir en las personas, de modo que estás estén facultadas en todo momento para tomar decisiones más óptimas.
Algunos líderes hacen que la gente actué de la forma mas inteligente frente a los retos que puedan surgir. Estos líderes son los llamados “Multiplicadores”, que en lugar de afrontar los problemas de forma autónoma, trabajan para crear el ingenio necesario a su alrededor.
En tiempos de austeridad, cuando a los managers se les pide hacer más con menos, las habilidades como “Multiplicador” son muy necesarias. Los “Multiplicadores” aprovechan el talento de su alrededor para aumentar la productividad. Eso significa que con menos recursos, los “Multiplicadores” pueden ofrecer más.
El mejor líder es aquel que hace que las personas que lo rodean asuman soluciones inteligentes a los problemas que puedan surgir
Algunos líderes drenan la inteligencia y capacidades de sus equipos, succionando la energía de cada integrante.
Otros líderes utilizan su inteligencia para amplificar la inteligencia y las capacidades de las personas que los rodean. Sus equipos generan ideas, superan los retos y resuelven problemas difíciles.
El líder que drena la inteligencia es una “Diminisher”, en contraste con el líder de lo amplifica, que es un “Multiplicador”. Cinco áreas o disciplinas, distinguen al “Multiplicador” del “Diminisher”:
Los “Multiplicadores” atraen talento como un imán, mientras que los “Diminishers” construyen un imperio para su gloria personal.
Los “Multiplicadores” liberan a la gente y crear un intenso ambiente de trabajo, mientras que los “Diminishers” son tiranos y crean un estrés contraproducente.
Los “Multiplicadores” desafían la gente a hacer su mejor trabajo, mientras que los “Diminishers” lo saben todo y las personas no aprenden a pensar por sí mismas.
Los “Multiplicadores” crean un animado debate a la hora de tomar decisiones, mientras que los “Diminishers” oscurecen el proceso de toma de decisiones.
Los “Multiplicadores” inviertan en su gente, mientras que los “Diminishers” hacen una burda gestión de sus subordinados directos.
Los ”Multiplicadores” no son menos exigentes con los resultados que lo pudieran ser los tiranos. Pero debido a que dotan a las personas de su equipo de las palancas y libertad necesaria para tomar y poner en práctica decisiones por su cuenta, éstos logran los resultados esperados de una forma más natural y efectiva.
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Emprendedores: ¿Cómo seguir trabajando sin matar la creatividad? Por: Antonio Salgado. Pulso Social.
Luego de unas vacaciones mas o menos movidas hay que regresar al trabajo y continuar con las rutinas, algunas de estas rutinas son maratones de trabajo que por lo regular tienden a desgastarnos tanto que al fin de la primera semana de vuelta al trabajo, necesitamos urgentemente otras vacaciones para podernos reponer y seguir rindiendo.
Para algunos otros son solamente ocho horas y lo que hayas podido hacer, por lo que el estrés es similar a estar doce horas frente a una computadora en un lugar cerrado.
En este punto los emprendedores la tienen más difícil: por lo general sus horarios de trabajo son más extendidos que los de un colaborador, sus tareas son multitasking, la comunicación disruptiva y el nivel de estrés por crecer rápidamente pone a prueba algo más que su talento.
Estas jornadas tan largas no solo tienden a cobrar las facturas físicas de cansancio, también tienden a acabar pronto con la motivación y productividad de la gente porque las preocupaciones laborales no se quedan junto con el ordenador, el escritorio y el edificio, se van con uno a casa, a la mesa a cenar con nosotros y también a dormir.
Sobre este tema, el emprendedor argentino Rodrigo Teijeiro, fundador de Fnbox y reconocido por el MIT como uno de los emprendedores sub35 más innovadores de la región, indica al importancia de vivir en balance del ser humano: ” trabajar sí, pero familia, amigos y deporte también. El emprendedor no se desespera si tiene su cable a tierra.” Te recomiendo ver su charla.
Las dinámicas de trabajo que son tan largas y tan pesadas van generando o transformando en el tiempo en el que transcurre la semana a personas altamente irritables, apáticas, depresivas, ansiosas y con achaques de salud como frecuentes dolores de cabeza y estomacales debido al estrés.
Ya he escrito que hacer como empleado o emprendedor y que pasas mucho tiempo sentado trabajando y que por convicción pasas jornadas de por lo menos doce o diez y seis horas creando, trabajando, organizando entre otras actividades.
De las cosas que puede hacer para mantener la energía que va a permitirte mantener la motivación en alta son las siguientes:
1. Descansa bien por las noches, procura no pensar en lo que tienes que hacer al día siguiente, para eso están las agendas.
2. Desayuna bien, el desayuno provee la mayor parte de la energía que consumes durante el día o al menos de la parte más pesada de él.
3. Toma descansos cada x horas, pero toma descansos de 10 o 15 minutos, tanto tiempo de concentración en un solo tema es desgastante y mata la creatividad.
4. Hacer To-Do-Lists normalmente es estresante, escribe pocas tareas y que las que escribas sean las más importantes dentro de todo lo importante que tienes por hacer que no has hecho y que necesita atención que no pueden ser más de diez cosas.
5. Mantente energizado (no, el puerto usb de la compu no es suficiente), bebe cafeína con moderación, mantente hidratado y come saludable.
6. Relájate después de trabajar y antes de regresar a casa, toma un descanso ligero y realiza alguna actividad que disfrutes como jugar, leer, etc. la idea es que sea antes de regresar a casa para que puedas separar tu yo laboral del yo regular de casa o personal.
7. Cuida tu salud, haz ejercicio de manera regular aunque no sea necesariamente ir al Gym o nadar, caminar del transporte a tu casa o trabajo no es ejercicio, tampoco cuenta correr detrás del transporte.
8. Trata de mantener un sentido de “vida después del trabajo” si no, el trabajo va a ser tu vida y la creatividad muere con ello, busca que hacer luego del trabajo.
Si existe la vida después del trabajo, pero más importante, todo esto es lo que va a mantenerte motivado, contento con lo que haces, creativo, proactivo y sobre todo, ves mejor las soluciones a los problemas del día a día.
Antonio Salgado. Ph.D. in computer sciences, neurosciences and brand psychologist, he’s the R&D/CMO at Koers Idea Center, Education community director at the Social media club México.Partner at D4DR.tv. Instructor and collaborator at Mindwave and Mamá Digital. Proud Dad.
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De joven, mis padres me regalaron una máquina de escribir, una Olivetti portátil con su estuche a juego. “Para toda la vida”, me dijeron, con lo que añadí a aquel estuche un trapito para retirar los rastros de tinta que se acumulaban en los tipos de las letras y, a la larga, tiznaba la impresión afeando el texto.
Porque en aquel entonces, las cosas, muchas que hoy serían impensables, solían ser para toda la vida. El largo plazo tenía sentido en un mundo que avanzaba poco a poco y los objetos eran sustituidos por otros más sofisticados tan sólo cuando se estropeaban y no había posibilidad de arreglo. Se trataba de un mundo donde había un zapatero en cada barrio y todos sabíamos dónde se encontraba.
Sin lugar a dudas, eran otros tiempos, los contratos indefinidos tenían sentido y era de lo más normal trabajar toda una vida en una misma empresa porque éstas se pensaban para durar siempre. La estabilidad era un valor, la previsibilidad era alta, el grado de incertidumbre muy bajo y las organizaciones planificaban muy a largo plazo. Denominar estratégico a algo concebido para ser alcanzado a los 4 o 5 años era ridículo, las estrategias se planteaban como mínimo a 10 años vista o más. Las ambiciones requerían tiempo y había tiempo; empresas como Sony se hallaban a medio camino de una visión planteada a cincuenta años vista en la que se proponía ser la primera empresa japonesa en invadir el mercado norteamericano con sus componentes y ya, por aquel entonces, hasta los pianos que se compraban en EEUU eran en su mayoría japoneses. Las cosas se conseguían con dedicación, tesón y esfuerzo.
Actualmente todo esto que expongo aquí, es pasado y se antoja muy antiguo. El mundo ha dado un vuelco y todo, nuestros objetos, relaciones, conocimiento o ambiciones se han vuelto líquidas; casi nada goza del tiempo necesario para cristalizar en algo duradero; pocas cosas son para toda la vida, la obsolescencia es programada, el nivel de incertidumbre respecto al futuro más inmediato es muy alto y el pasado reciente adquiere tiznes de remoto con más rapidez. La caducidad, como tal, se ha instalado en nuestra cultura, tanto es así que definir el momento actual como “momento” se hace extraño, ya que no parece tener nada de coyuntural: el cambio ininterrumpido ha dejado de ser una reacción a los acontecimientos para pasar a ser un valor y un fin en sí mismo.
Para el management tradicional, este nuevo período instalado en el cambio constante ha sido devastador y en estos últimos años se han replanteado principios, conceptos y métodos largamente calcificados que se creían robustos y consolidados. El de la planificación ha sido uno de ellos.
Efectivamente, la dinámica de los escenarios actuales ha llevado a dudar del sentido de seguir hablando de estrategia y planificación estratégica en un momento insondable en el que cualquier futuro está capturado por la intensa dinámica del presente y en el que éste sucumbe constantemente a la urgencia más inmediata [Innerarity, 2009]. En este contexto no son pocos los que ven en la Planificación una herramienta totalmente desfasada en un momento en el que se requiere estar atento a multitud de variables que emergen inesperadamente de ese entorno cambiante, transformando cualquier escenario, estimulando nuevos deseos, obligando a reformularse continuamente los propósitos y el modo de conseguirlos. Y, seguramente, no les falta razón.
Pero este desfase quizás no deba atribuirse a la Planificación como herramienta sino al propósito con el que ha sido utilizada, verdadero responsable de los métodos a partir de los cuales normalmente se desarrolla.
La capacidad del ser humano para elaborar teorías y avanzar acontecimientos se halla en la base de la ansiedad que a éste le produce la incertidumbre y en la consecuente necesidad de determinar un futuro en el que seguir viéndose. Un aspecto que parece estar atávicamente relacionado con la supervivencia y que se ha transferido de manera natural a cualquier ámbito ya sea este personal, interpersonal o grupal.
Desde cómo satisfacer nuestras necesidades más inmediatas como, por ejemplo, comer, hasta dónde queremos estar o hacer en nuestro futuro más remoto, cada cual se puede encontrar en este continuum, en un punto o a todo su largo. En este sentido, hacer planes, puede considerarse algo totalmente natural y el hecho de que éstos sean a corto o a largo plazo, como un aspecto mucho más cultural o de coyuntura.
La clave está en que la Planificación, como casi todo en estos tiempos, también debe cambiar y si su propósito es el de reducir la incertidumbre entonces ha de amoldarse, en su diseño, a la alta mutabilidad de este entorno tan dinámico, aumentando los mecanismos de vigilancia y flexibilizando la rigurosidad con la que hasta ahora se ha investido a los objetivos.
No es natural que nosotros envejezcamos ante el espejo y nuestros planes [en el mismo espejo] sigan teniendo siempre la misma apariencia. Un plan debe de ser orgánico y madurar en todas sus facetas reflejando en su piel el paso del tiempo. No son los planes los que han de cambiar sino los mecanismos de seguimiento y control que determinan los criterios y el modo para transformarlos.
Pero el valor de un plan no estriba en sus objetivos. Hay que recordar que planificar no es otra cosa que establecer la ruta a seguir entre una situación actual y una posición deseada. Los objetivos son el Cómo pero no el Por Qué. Ningunear el propósito del plan, este futuro deseado para centrarlo todo en los objetivos, es una de las herencias más tóxicas que nos han legado los ”viejos tiempos”; ha sido el responsable de la poca atención que se le ha prestado a establecer una Meta que dote de sentido a lo que se hace, aquello a lo que tenía que responder el concepto de Visión y que, en la práctica, ha acabado siendo una bonita frase, generalmente vaga y de dudosa utilidad.
El poder motivador, tractor de este Futuro Deseado, es el aspecto más importante de la planificación y el más indicado en un momento en el que la incertidumbre y el componente arbitrario que conlleva puede ahogar a las personas en sus propios miedos si éstas no encuentran algo a lo que asirse y que dote de sentido a su actividad y a sus vidas. No es una idea nueva, Viktor Emil Frankl lo expuso de manera elocuente al reflexionar sobre el determinante principal por el que algunas personas, en la misma situación y al margen de sus condiciones físicas, sobrevivían a entornos tan inciertos como los de un campo de concentración. Vale la pena revisar esta documentación.
Otro gran cambio que ha de experimentar la planificación es, pues, invertir los términos y dedicarle atención y tiempo a elaborar una Modelo de Futuro que incorpore aquello en lo que nos queremos convertir HOY como organización, en el que además podamos identificarnos como las personas o los profesionales que queremos llegar a ser y que [eso es importante] lleve incorporado un mecanismo para su transformación, por si MAÑANA cambiamos de opinión y nuestro deseo se desplaza hacia otros motivos, hasta ese momento, insospechados.
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Empresas con alexitimia. Por Marta Romo. Blog de Marta Romo.
La alexitimia es un trastorno neurológico que consiste en la incapacidad de la persona para identificar sus emociones y, por tanto, la imposibilidad para expresarlas verbalmente. Es un trastorno muy extendido entre la población: afecta a una de cada siete personas, aunque normalmente no se habla de ello.
De hecho, puede que nunca hayas escuchado esta palabra. Las consecuencias de este mal, –la ausencia de emociones en la mente y en nuestro lenguaje-, imposibilita que las relaciones interpersonales sean plenas y satisfactorias, dificulta la adaptación y la integración en sociedad.
Podemos afirmar que además de personas, existen entornos alexitímicos, donde las emociones están bloqueadas, donde no se tienen en cuenta, ni está bien visto hablar de ellas. ¿Os suena? Efectivamente, parece que la alexitimia es una pandemia en el mundo de las organizaciones y los negocios. El hecho de que no se tengan en cuenta o no se hable de ellas, no implica que no estén presentes. Y lo peor es que la ausencia de gestión emocional, provoca que afloren emociones tóxicas, desadaptativas y que estas se contagien de forma colectiva.
En realidad, podemos considerar la empresa como un espacio generador de emociones colectivas de forma automática, que pueden ser facilitadoras o tóxicas para el objetivo empresarial. Más allá de las emociones individuales, en las empresas se generan a través de determinados mecanismos y rituales organizados.
Por ejemplo, se busca que los profesionales se sintonicen en las mismas percepciones sobre el trabajo, el mercado, los clientes, la estrategia…, que compartan unos mismos valores y que persigan unos mismos objetivos. Que exista una cultura organizativa compartida y un orgullo de pertenencia, que en suma fortalecen la identidad de la empresa. Las metas, motivaciones, evaluaciones están cargadas de emociones colectivas vinculadas también a necesidades igualmente básicas, como las de pertenencia e identidad. Todas estas aspiraciones de las organizaciones están rodeadas de emociones.
Podríamos afirmar que las emociones son el pegamento social para que estos anhelos sean compartidos por el mayor número de profesionales en una organización. ¿Por qué, entonces, las emociones parecen ser un tabú en muchas empresas? ¿Por qué ignorarlas o taparlas, cuando están ahí queramos o no?
Así como en las personas existen deterioros o lesiones neurológicas que pueden provocar la incapacidad emocional, también podríamos hablar de lesiones o accidentes que hacen aflorar la alexitimia en los contextos empresariales. Por ejemplo, hay muerte emocional mucho más frecuente en los entornos presididos por la incertidumbre, el sentimiento de superioridad, la presión ante los objetivos por encima de todo, la sumisión y la obediencia sin contemplaciones, por la despersonalización… Este caldo de cultivo es delicioso para las emociones tóxicas que paralizan y bloquean.
Recientemente, Shlomo Hareli y Brian Parkinson han hecho una exhaustiva investigación en el campo de las emociones sociales y nos ofrecen una interesante argumentación: “Las emociones sociales existen como consecuencia de la interacción y contribuyen a la supervivencia del individuo dentro de un grupo, son el resultado de los asuntos, preocupaciones y eventos relacionados con las demandas de la vida social y también de las valoraciones que de ellos hacemos”.
Veamos algunas funcionesadaptativas de tres emociones básicas en la empresa y con qué objetivos podemos gestionar en clave emocional, es decir, para qué:
Alegría
– Afiliación:
Incrementar la capacidad para disfrutar de diferentes aspectos.
Generar actitudes positivas hacia uno mismo y hacia los demás.
Establecer nexos de unión entre las personas y favorecer las relaciones interpersonales.
Fomentar compromiso con un proyecto o idea.
Tristeza
– Reintegración:
Aumentar la cohesión con otras personas, en especial con quienes se encuentran en la misma situación.
Reducción del ritmo de la actividad general del organismo.
Reclamar la ayuda de otras personas.
Aparición de la empatía.
Valorar las cosas importantes.
Ira
– Autodefensa:
Movilizar energía.
Eliminar obstáculos que impiden la consecución de metas y objetivos deseados.
Inhibir las reacciones indeseables de otras personas y evitar la confrontación.
Poner límites y ser asertivos.
Responder en situaciones de urgencia.
Además, dirigir una empresa atendiendo a la gestión emocional tiene otros beneficios como:
• Identificar información sobre la naturaleza de los eventos o circunstancias.
• Conocer emociones, ideas e intenciones de los otros.
• Evocar emociones reciprocas y complementarias.
• Servir de incentivo o de freno para la conducta social de los otros.
• Definir las fronteras del grupo y a identificar a sus miembros.
• Ayudar a negociar las tareas que realizamos dentro de los grupos y, en cierta medida, a definir el estatus.
• Aprender las normas y valores de una determinada cultura.
• Perpetuar la cultura y las estructuras de poder.
Si no sentimos confianza, pasión, miedo, rabia o envidia… no podemos competir, ni tampoco colaborar. Incluso, tampoco podríamos tomar decisiones con agilidad, ni respetar los protocolos o convencionalismos sociales, porque todo nos daría igual. Además, gracias a las emociones, podemos generar vínculos como el apego, la afiliación, o el apoyo: necesidades básicas y universales que afectan a nuestro bienestar y constituyen escenarios de primera para la experiencia creativa, el desarrollo del talento, la visión compartida, en definitiva, para dar lo mejor de nosotros como profesionales.
Estamos de acuerdo entonces, en que las emociones son un ingrediente básico en la vida de las personas y, por extensión, en la vida de las organizaciones. Se han desarrollado filogenéticamente para ayudarnos a manejar asuntos y tareas vitales. Desde ese punto de vista, resultan decisivas para nuestra supervivencia; nos acompañan en los momentos más importantes de nuestra vida; son el instrumento del que nos servimos para regular una parte importante de nuestras interacciones sociales, etc. Aunque pueda sonar algo cursi, tenemos que aceptar que nuestra vida, también la profesional, es un mosaico de emociones.
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La autoconfianza es un sentimiento basado en la fuerte conciencia del propio poder para afrontar las posibles dificultades.
La autoconfianza se construye desde la infancia, todos nacemos con la capacidad de poder confiar en nosotros mismos y la primera oportunidad que tenemos de desarrollarla es en la relación con nuestros padres, ellos nos la enseñan creyendo en nosotros, creen que somos capaces de hacer muchas cosas y de resolver dificultades. Cuando no creen en nosotros es cuando se suele producir la autoprofecía cumplida, si creen que vamos a suspender asignaturas entonces con más probabilidad las suspenderemos porque es lo que nos transmiten y eso ejerce un fuerte poder en nosotros.
Los padres nos dejan en definitiva un enorme capital emocional, ya sea con sus aciertos o con sus errores, de las dos partes sacamos muchos tesoros para nuestro autoconocimiento.
La autoconfianza está en construcción permanente, con cada reto de la vida, ésta nos pone a prueba inevitablemente en muchas situaciones; se va forjando con cada dificultad, sin dificultades no aprendemos, debemos ver las dificultades como retos porque en realidad también lo son.
La autoconfianza nos resulta necesaria, sin embargo, una autoconfianza excesiva no resultaría sana pues confiarse demasiado nos lleva a estancarnos, a no seguir aprendiendo e incluso a exponernos a peligros sin la precaución necesaria. Siempre que hablemos de una característica lo más sano es tenerla en la medida justa.
Igualmente tener metas inalcanzables nos aleja de construir una sana autoconfianza.
Ingredientes de la autoconfianza
Motivación
Encontrar una pasión en la vida, algo que te gusta hacer o diferentes tareas que te agradan, es como lagasolina de un coche, es la energía que necesitamos para ponernos en funcionamiento hacia un objetivo, algo que nos ilusiona y nos satisface.
Tener algo que nos gusta hacer nos enseña a automotivarnos, a regenerar esa energía que en algunos días es baja pero que, con motivación, nos reponemos más rápido de cualquier contratiempo.
Autoeficacia
La autoeficacia sería como el motor del coche, es el mecanismo específico que hace que el coche funcione, hace referencia a las creencias de las personas acerca de sus propias capacidades para el logro de determinados resultados.
La autoeficacia es un término específico, no nos sentimos eficaces en todo sino en determinadas tareas, es un término que nos aleja de evaluaciones globales y polarizadas hacia nosotros y que, muchas veces, se alejan de la realidad.
A lo largo de la vida son muchas las dificultades con las que nos hemos encontrado y muchos éxitos y logros los que hemos conseguido, desde aprender a montar en bici, saber ayudar y dar ánimos a un amigo en momentos duros hasta entrar en la universidad o cuidar de un gorrión malherido, cada una de las cosas que hemos sido capaces de hacer para estar hoy donde estamos son muy importantes, incluidos los errores, de los que aprendemos las mejores lecciones.
Todo esto es lo que conforma lo que yo llamo currículum positivo de experiencias, incluyendo las experiencias negativas o tareas no conseguidas pero de las que sacamos un aprendizaje. Y es este currículum positivo el que debemos tener presente en los retos de nuestra vida o ante cualquier tarea nueva.
Autoestima
La autoestima sería el carruaje del coche, la estructura que nos sostiene en el día a día, es la percepción evaluativa que tenemos de nosotros mismos, el grado de estima que nos tenemos basado en un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamiento dirigidas hacia nosotros.
En definitiva es cómo nos tratamos a nosotros mismos tanto con la conducta, los pensamientos como con las emociones.
El problema es que a veces tenemos unas creencias y hábitos de pensamiento que nos juegan malas pasadas, se trata del diálogo interior destructivo e irracional, cuando sin tener pruebas e incluso teniendo pruebas objetivas de todo lo contrario pensamos que las cosas van a salir mal, anticipamos un posible fracaso en una tarea basándonos en una especie de currículum negativo que sólo se acuerda de cuando no nos ha salido algo o cuando hemos sufrido, pero exagerando el recuerdo y distorsionándolo de diferentes maneras.
Las exigencias excesivas suelen ser la causa también de que nuestra confianza se vea mermada, debemos ajustar nuestras expectativas y así las exigencias se ajustan a retos viables para nosotros.
Cuál es el papel de las emociones
Cada una de las emociones tiene un papel muy importante, incluso las que consideramos negativas porque nos hacen sentir mal o son incómodas, pero nunca tanto como cuando actúan desde el rechazo.
Cuando sentimos vergüenza por sentirnos de una forma determinada o cuando tratamos de anular o falsear una emoción en nosotros lo que hacemos es anular una parte importante que contribuye a hacernos sentir confianza.
El miedo nos ayuda a planificar bien y controlar todo lo que está en nuestras manos para que tengamos éxito, anticipará los verdaderos peligros y riesgos y nos ayudará a protegernos ante ello. Si lo rechazamos nos bloqueará o utilizará toda su creatividad para inventar los peligros más insospechados, eso sí, tendrás material como para una novela.
El enfado nos ayuda a ser enérgicos y asertivos, a poner los límites necesarios para nuestro respeto y bienestar. Si no le dejamos hacer su trabajo y lo rechazamos entonces se manifestará de formas encubiertas y destructivas.
La tristeza nos conecta con nuestro dolor y nos ayuda a ser honestos con nosotros mismos, con lo que sentimos, nos ayuda a hacer duelos y sobrevivir en las crisis. Si no la dejamos hacer su trabajo y la rechazamos entonces estaremos tristes más tiempo del que desearíamos.
La inseguridad nos ayuda a cuestionarnos dónde tenemos posibles fallos, qué parte de la tarea aún no dominamos y tenemos que reforzar, gracias a ella nos cuestionamos algunas cosas que nos hacen aprender y crecer. Si no la dejamos hacer su trabajo y la rechazamos entonces la inseguridad será intensa y podrá mantenernos en un mar de indecisiones.
Es crucial también desarrollar una buena tolerancia hacia la frustración, la única manera de hacerlo es exponiéndonos a problemas y afrontando dificultades, vernos solos ante el peligro, una vez que ya hemos hecho todo lo que podíamos en una situación, si aún así no está resuelto todo es porque ya no depende de nosotros, eso nos crea una gran frustración y sólo queda aceptarlo.
Pero si la vida se nos ha presentado demasiado fácil entonces sí podemos vernos ante un verdadero problema con la primera dificultad, por pequeña que sea, no la vamos a soportar bien. Gracias a tener una buena tolerancia a la frustración podremos practicar nuestra resiliencia, la capacidad de sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas.
Para terminar y como resumen podemos decir que aumenta la confianza en nosotros:
Encontrar una pasión o cosas que nos gusta hacer.
Conocernos bien: tanto las fortalezas como los límites.
AceptarAutoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0
nuestros defectos y fortalecer la tolerancia a la frustración.
No ponernos metas inalcanzables y dividirlas en pequeños pasos.
Planificación, esfuerzo y perseverancia en lo que realizamos.
6.Tener presente siempre nuestro currículum positivo y actualizarlo día a día.
Publicado en el blog de Lourdes Garrido. Post original aquí.
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Decía Sam Walton, el fundador de Walmart y Sam’s Club, que “los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”.
El pasado mes tenía la oportunidad de ofrecer una conferencia en el auditorio de OCCMundial, en WOBI México, y encontrarme con cientos de líderes y empresarios. La titulaba“El lado humano del cambio: liderando el compromiso”.
Y es que cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. Por mi parte, después de haber conocido a centenares de líderes, he visto que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con alargadas trayectorias y otros con incipientes carreras.
Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el Cambio.
Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza:
si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia;
si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones;
si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad;
si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.
Porque si todo eso lo ha sabido ofrecer, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.
Y es que al momento de solicitar una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos responderán de tres maneras: desde la obediencia, la resistencia o el compromiso.
La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.
La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida. La obediencia es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.
El compromiso es otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.
Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?
Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan. La obediencia y el compromiso son distintos lugares, con causas diferentes y consecuencias bien distintas.
La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.
El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.
¿Y cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo. Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:
1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos. 2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad. 3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos. 4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio. 5. Saber responder a la pregunta: ¿qué hay para mí tras la puerta del cambio? Pues tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no tenemos la experiencia de qué ganaremos con todo ello. 6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.
De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.
Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate, así que aceptemos también que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros. Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. Y, de corazón, ¡mucho éxito!
Sobre el autor:
Jesús Gallego es Conferencista Internacional, Coach y Consultor. Director Escuela de Liderazgo de Capital emocional en Europa y LATAM. http://www.conferenciasliderazgo.com.
Licencia:
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Nuestro cerebro no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, si no para ayudarnos a sobrevivir, comentaba Punset, en uno de sus últimos programas de REDES. Lo cierto es que nuestro cerebro nos engaña muy amenudo, nuestras percepciones son muy subjetivas, tenemos una especie de sistema inmunológico emocional que nos hace percibir la realidad para que ser más felices. En muchos casos percibimos nuestra realidad cómo más nos conviene desde un punto de vista adaptativo.
El cerebro cómo órgano de adaptación al entorno
Tanto nuestro cerebro más viejo que controla las emociones como el más nuevo que controla las cogniciones o aprendizajes muy sofisticados están diseñados para que nos podamos adaptar a un entorno cambiante y peligroso, nuestro cerebro nos da mensajes de felicidad en la medida que cumple con sus necesidades adaptativas, a veces muy primarias.
En principio una de las principales funciones adaptativas del cerebro humano es preparse para ajustarse a los cambios del entorno, sean estos traumáticos o no. Pero, lo cierto es que no todos lo conseguimos y muchos de nosotros perdemos nuestra capacidad de adaptación o resiliencia al cambio. Y esta resiliencia o capacidad de adaptarnos al cambio es un rasgo fundamental para el desarrollo del liderazgo.
La dificultad del desarrollo del liderazgo no está tan relacionado con tener una serie de conductas adecuadas a un entorno organizativo en un momento determinado, aunque esto sea difícil. La principal dificultad, tal y como hemos señalado a menudo desde este Blog, es tener la capacidad de cambiar de conductas para adaptarse a nuevos entornos organizativos que te permitán seguir siendo un líder.
El principal problema del liderazgo, es la fugacidad de las conductas que te permiten ser líder, en un entorno cambiante. El principal reto de los principales directivos de nuestras empresas con edades que se sitúan en la madurez personal, no fue haber sido buenos directivos en el pasado, si no ser buenos directivos en un futuro con personas, organizaciones y mercados diferentes. El principal problema de los líderes no es tanto llegar, sino como seguir siendo líderes.
Por tanto, el principal problema del liderazgo directivo es su adaptación personal constante al entorno. Ya que si no lo hace perderá su capacidad transformadora.
La buena noticia es que nuestro cerebro está preparado para ello, la mala es que al parecer también está preparado para seguir hábitos poco adaptativos y que matan nuestra capacidad de adaptación.
La psicología positiva
Sería muy interesante saber que nos dice la psicología, la ciencia que nos debería dar pistas sobre el funcionamiento de nuestro cerebro y sobre los mecanismos que nos permiten asumir los retos y los cambios personales.
La psicología ha sido hasta hace muy pocos años una ciencia muy volcada en estudiar el comportamiento anormal, el dolor humano y la enfermedad, una ciencia que ha destinado enormes esfuerzos en el “área psiquiátrica”. Ha dedicado menos esfuerzos a conseguir que personas normales puedan ser excelentes, a estudiar los mecanismos que nos hacen ser mejores de lo que somos, a ser mejores profesionales y, especialmente, mejores profesionales felices.
Pero, la psicología en los últimos años está poniendo el foco en este tipo de cuestiones que tiene que ver más hacer con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más productiva y tenga más sentido. Grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, especialmente,desde corrientes cómo la Psicología Positiva, se intentan potenciar más que nunca estas características humanas .
El estudio de la motivación y la emociones, de como aprendemos de nuestra realidad en bases al filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, está dando pasos agigantados en las dos últimas décadas. Son cada vez los psicólogos que se hacen preguntas en estos campos y los que intentan desarrollarlas.
Conocer este tipo de teorías deberían ser muy interesante para todos aquellos que se plantean saber cómo pueden mejorar su capacidad de adaptación al entorno y de resilencia, los que les permite la cualidad humana más valiosa para un directivos que no es “ser un líder” o “un buen directivo”, si no cómo poder seguir siendo un líder o un “buen directivo”.
Resilencia y optimismo
Entre los multiples conceptos y teorías motivacionales y cognitivas que hay detrás de estos paradigmas me gustaría destacar dos conceptos muy relacionados entre si: la resilencia y el optimismo (pensamiento positivo).
La resilencia es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resilencia aunque se ha estudiado, especialmente en niños, tiene que ver con el proceso evolutivo de una persona y cómo utiliza constructos como tener elevadas expectativas, locus de control interno, autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos cómo sentido de la vida.
Es decir, la resilencia depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de foma positiva, las emociones, cómo un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones.
Este concepto esta estrechamente relacionado con del denominado pensamiento positivo o optimista.
Las personas que poseen este pensamiento positivo son más realistas y confían más en encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos), el focus de control interno y la confianza en uno mismo además nos protege contra los problemas.
Un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que puede hacer lo que se proponga, y eso le hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del nada tiene remedio, son personas que tienen elevadas dosis de creatividad, y por tanto, de innovación.
En una entrevista que Gonzalo Hervás hizó a Magazine, este psicólogo de la Universidad Complutense de Madrid, co-autor de Psicología Positiva Aplicada nos dice cuando habla de estos optimistas inteligentes: “Es consciente de la realidad y sabe que, a veces, moverse implica riesgos, …los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no dejan nada al azar”.
Son directivos que trabajan para que sus circunstancias cambien a mejor, les es más fácil avanzar al ritmo de sus sociedad, que analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado que sabe mirar al futuro y cree en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otras formas. Y son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.
No es casualidad que la psicología positiva, que confía en mecanismos como el optimismo como herramienta, haya tenido mucho éxito en cursos de verano en muchas universidades españolas y este ganando espacio entre las “universidades” de psicología más prestigiosas. ¿Una moda? Puede. Pero descubrir los mecanismos más eficientes que utiliza nuestro cerebro para adaptarse, probablemente sea una de las herramientas más útiles que podemos tener en nuestra mano para progresar profesionalmente como directivos y en nuestra capacidad para tener éxito, pero sobretodo para ser más felices como personas ¿te interesa?
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década. ¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.
Daniel Goleman, el “padrino” de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.
Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.
Auto-conciencia
La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y “un sentido fuerte y positivo de autoestima” caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño
Autorregulación
La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional
¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables – son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.
Motivación
El principio de la motivación representa la voluntad de logro – entusiasmo, empuje, ambición – independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos – con ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación suficiente: “Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación”. El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.
Empatía
La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman “no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo”. Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.
Observa Goleman: “La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas”. La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.
Habilidad social
Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.
Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden “parecer no estar trabajando cuando están en el trabajo” y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medición.
Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.
Este artículo, escrito por Anne Saporito, se publicó originalmente en el Philadelphia Social Innovations Journal. Es reproducido por Utecnoticias con el debido permiso.
Publicado en Utecnoticias. Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Bahía Blanca, Argentina. Post original aquí.
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Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.
Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:
1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.
Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.
En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.
2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:
Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.
En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.
3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:
1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.
En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.
Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.
¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?
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Necesitamos “organizaciones que aprendan” para innovar.La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.
Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones? Te proponemos diez conductas organizativas:
La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación. Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
La empresa conecta con su entorno. La inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de Bloom, Global Brain), donde existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
Potenciar nuevas formas de aprendizaje. Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, “serendípica”), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
El aprendizaje se entiende como gestión cultural. Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
La tecnología es un instrumento de cambio. Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
La organización se articula en comunidades. Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
Asegurar el liderazgo transformador. El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
Potenciar los facilitadores del talento. Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas), en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia en las comunidades.
La transformación personal es el motor del cambio. Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y la transformación de las personas para que desde la nueva experiencia surjan las conductas innovadoras.
Potenciar a los socialnetworkers. Potencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Por Virginio Gallardo
