Etiqueta: Motivación

Resonancia vs disonancia en el liderazgo

por Arnoldo Arana

¿Cómo maneja usted las emociones? ¿Cuál es su coeficiente de inteligencia emocional? ¿Tiene usted una gestión emocional saludable y funcional? ¿Es usted un líder resonante o disonante?

El cerebro límbico constituye un sistema abierto, lo que quiere decir que es influenciado por el tipo de relaciones que establecemos con los demás; no se autoregula internamente (sistema circulatorio). Su regulación no es intrapersonal, sino interpersonal. Daniel Goleman dice que “la interacción con otros transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona”. Nuestro desempeño emocional tiene un impacto en las personas con las que interactuamos. Las emociones son contagiosas, de modo que nuestra expresión emocional, como líderes, puede dar lugar a la resonancia o a la disonancia. De ahí la importancia de desarrollar inteligencia emocional (autoconciencia, autoconocimiento, autoconfianza, autovaloración, así como la gestión de las relaciones – inteligencia social, la empatía etc.). El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional.

Las emociones son invisibles, pero se contagian como un virus. Es un proceso automático e inconsciente. Esta consideración es muy importante para la revisión de la gestión emocional de los líderes; pues su gestión emocional puede resultar en resonancia o disonancia.

Liderazgo resonante: Un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. La clave del liderazgo resonante se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismo y con los demás.

Herramientas como la escucha activa, la retroalimentación, la empatía, la flexibilidad en el uso de los diferentes estilos de liderazgo, el buen humor, la congruencia personal, entre otros, forman parte del repertorio de herramientas en las manos del líder para lograr resonancia.

Líder disonante: Crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás. Crea desmotivación.

Publicado en Líderes Efectivos. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo despedir a mi hermano?

por Hugo Sánchez Casanova

Es muy frecuente encontrar en el ámbito de la institucionalización de las empresas familiares, la necesidad de prescindir de uno o más familiares que vienen trabajando en la empresa. En realidad, la pregunta no debería ser “¿cómo?” sino “¿por qué?”.

¿Por qué despedir a mi hermano?

Para responder esta pregunta, sugiero aislar por un momento la relación familiar (hijo, hermano, pariente en general) y hacer una evaluación del colaborador. El siguiente cuadro puede ayudarle a reflexionar sobre el futuro de cualquier trabajador en la empresa.

Hay cuatro alternativas de respuesta a las preguntas sobre la capacidad y las ganas de mejorar que puede mostrar un trabajador.

  1. Tiene voluntad y capacidad: Una persona con estas características es la que todos queremos en nuestras empresas. Lo que queda es ayudarlo a encontrar el desarrollo adecuado a su potencial en la empresa.
  2. Tiene capacidad pero no voluntad: Estas personas requieren de un acompañamiento cercano con el fin que aprenda a entregar todo su potencial. Se debe llegar a descubrir qué motiva a esta persona y, sobre todo, ayudarlo a que descubra “el servicio” como un fuente de satisfacción personal. Aunque con un alto potencial, estas personas suelen mostrar un bajo o mediocre resultado hasta que reorientan sus interesas y mejoran su disposición.
  3. Tiene voluntad pero no capacidad: Son aquellas personas ‘acomedidas’ que tratan siempre de colaborar. Para ellas lo recomendable es acotar su ámbito de acción a las capacidades que tenga y conforme vaya adquiriendo más, aumentar sus grados de libertad. Estas personas suelen tener un potencial limitado pero sus resultados suelen ser satisfactorios.
  4. No tiene voluntad ni capacidad: Estas son las personas que no deberían estar vinculadas a la empresa, pero están por error en la selección o en la evaluación (especialmente en lo que se llama el periodo de prueba) y se han mantenido en la organización por error.

Cuando hay un pariente en el cuadrante 1, con voluntad y capacidad, se ha asegurado la sucesión (si se trata de un buen gerente), especialmente si es descendencia directa. Faltará sólo asegurarse de su formación ética para tener a un directivo completo.

Los parientes en los casos 2 y 3 (con capacidad pero sin voluntad o con voluntad pero sin capacidad) plantean un gran reto. Requieren de mucha dedicación del propietario y no pocas veces de coachingexterno que lo pueden otorgar los directores de la empresa, por ejemplo. Esto debe plasmarse en un plan de formación hecho a medida.

¿Qué hacemos con un pariente sin voluntad ni potencial? Son pocos lo propietarios que encaran esa realidad y prefieren creer tercamente que sus parientes caen en los casos 2 o 3. Esta es una realidad difícil de digerir pero que en algún momento hay que afrontar. La experiencia y neutralidad emocional de un externo (director o asesor) es fundamental para dar este paso.

He visto que en algunos casos la desvinculación puede ser virtual. Es decir, no sacarlo de la planilla pero darle encargos que no afecten el desempeño de la organización, siempre que la salud económica de la empresa lo permita. En buena medida se trata de hacer un “donación familiar” y de “encapsular” el problema. Si se va por ese camino sugiero que le pidan al contador que cree una cuenta especial y ponga ahí todos los gastos que implica esta decisión. Al menos con esta práctica, cada mes tomará conciencia de su costo.

¿Cómo despedirlo?

Sólo hay una forma de cortar una relación laboral: siguiendo las leyes que rigen un desvinculación. Siendo pariente, es apropiado y recomendable, dentro de las posibilidades, ser generoso y aplicar lo que se llama una bonificación extraordinaria. Sin embargo, el principal costo no es el económico, sino el emocional. Por lo tanto, es mejor hacerlo gradualmente y como parte de un proceso más orgánico. El implantar las buenas prácticas de gobierno y prepararse para una posible venta son estrategias que pueden ayudar a aceptar este tipo de decisiones tanto al propietario, al afectado, como a sus allegados (que también son parientes).

No hay que olvidar que cuidar el patrimonio es una obligación como cabeza de familia y también como cabeza de una organización. Nunca más cierto el refrán español “antes mis dientes que mis parientes“.

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las paradojas del management

El management se compone fundamentalmente de relaciones humanas. Y si hay algo que sí se sabe sobre las relaciones humanas es que con frecuencia son ilógicas.

El management es una habilidad y, como cualquier otra, es posible aprenderla. En consecuencia, cuanto más se estudien las técnicas de una buena gestión, habrá mejores gerentes.

No necesariamente. Los libros, los seminarios pueden enseñar algunas habilidades útiles. Pero el management se compone fundamentalmente de relaciones humanas. Y si hay algo que sí se sabe sobre las relaciones humanas es que con frecuencia son ilógicas. Por consiguiente, el gerente suele enfrentar en su lugar de trabajo paradojas que, por definición, no pueden resolverse.

Aprender a reconocer y a aceptar estas paradojas puede ser el primer paso para alcanzar la sabiduría que todo gran gerente necesita, dice Richard Farson, presidente de International Design Conference, de Aspen, Colorado, y autor de Management of the Absurd Paradoxes in Leadership (Simon & Schuster).

El libro de Farson incluye un total de 33 paradojas presentes en los lugares de trabajo, que van desde “los grandes cambios son más fáciles de realizar que los pequeños” a “nada es tan invisible como lo obvio”. Aquí se analizan siete de estas paradojas comunes a las que están expuestos los gerentes de hoy.

Paradoja 1: El opuesto de una verdad profunda también es una verdad. La idea de que cada verdad tiene su opuesto es natural para quienes abrigan la tradición filosófica asiática. En cambio, nosotros, los occidentales, hemos crecido al amparo de la lógica aristotélica, y tenemos la tendencia a buscar un “sí” o un “no” como respuesta a nuestras preguntas. Pero, con frecuencia, la respuesta más auténtica es: “ambos”.

Como ejemplo, Farson menciona el desarrollo del procesamiento de los productos congelados durante los últimos 40 años. Este desarrollo indujo a mucha gente a predecir que la industria de las comidas rápidas crecería con gran rapidez. Sin embargo, hubo simultáneamente una tendencia opuesta en la industria alimenticia: un renovado interés por la cocina gourmet, los ingredientes frescos y los productos orgánicos.

Lo mismo podría decirse de la “verdad” que sostiene que las comunicaciones precisas y honestas son vitales para la salud de cualquier organización. En este caso también, lo opuesto es igualmente verdadero: para sobrevivir, las organizaciones necesitan una cierta dosis de engaño -en ocasiones denominado “tacto” o “diplomacia”.

Paradoja 2: La mayoría de los problemas que Ud. enfrenta no son problemas. Son dilemas: problemas sin solución. Cuanto más ascienda Ud. en una organización, más dilemas -y menos problemas- encontrará.

Tal como señala Farson, terminar a tiempo un pedido para cumplir con la fecha de entrega prometida por el departamento de ventas es un problema que podría tener una solución. Sin embargo, cumplir con la necesidad del departamento de ventas de satisfacer los plazos máximos del cliente y, al mismo tiempo, cumplir con la necesidad de seguir las pautas de calidad que requiere la producción es una dilema que no tiene una solución obvia.

Paradoja 3: Cuanto más eficaz sea la técnica de management, más rápido dejará de funcionar. La mayoría de los gerentes saben que cada nueva técnica que aprenden funciona bien las primeras ocasiones en las que la utilizan. Pero, según Farson, la técnica va perdiendo eficacia con el transcurso del tiempo. Muchas veces, esto ocurre por la obvia razón de que el personal comienza a reconocer a esta técnica como una técnica.

Menos obvio, pero más peligroso, es el efecto que una técnica puede tener en el gerente que la utiliza. Cuando Ud. tiene éxito al aplicar una técnica de management con un empleado, en verdad no ha hecho otra cosa que manipular a esa persona. Aun cuando haya buscado el beneficio del empleado y de la organización, advierte Farson, Ud. puede subconscientemente, perder un cierto grado de respeto por él, porque Ud. sabía lo que estaba haciendo y en cambio el empleado, no.

Paradoja 4: Los buenos gerentes no tienen el control. La mayor parte de la gerencia media utiliza una buena parte de su tiempo tratando de controlar a sus empleados. Estos intentos no funcionan bien porque el comportamiento humano es difícil de controlar. Quienes perseveran en su intento suelen pagar un alto precio, tal como lo demuestra la mera observación de cualquier régimen totalitario.

A los gerentes inteligentes les interesa muy poco controlar, dice Farson. Se preocupan mucho más por la persuasión, la pasión, la visión, el coraje, el humor y el trabajo eficaz junto a los empleados. Se preocupan por cuidar que su personal trabaje mucho y por trabajar mucho ellos también.

Paradoja 5: Elogiar a las personas no sirve para motivarlas. Por un lado, demasiadas personas utilizan el elogio como técnica de management. Si se lo utiliza de este modo, el propósito del elogio pasa a ser transparente para la persona que lo recibe.

Farson sostiene que otro problema radica en que el elogio es una expresión de poder. Elogiar a alguien significa asumir el derecho a juzgar a esa persona.

Pero este tema tiene además otra cara: se ha exagerado tanto el uso del elogio en nuestra sociedad que los empleados directamente lo esperan. Por lo tanto, aunque el elogio quizá no sirva para motivar a la gente, su ausencia puede actuar como desmotivador.

Paradoja 6: Pensamos que queremos creatividad y cambio, pero en realidad no es así. En general preferimos un cambio y una creatividad que podamos manejar. Las ideas verdaderamente nuevas nos obligan a cambiar mucho nuestra forma de pensar, y eso habitualmente nos crea una cierta incomodidad.

Además, las nuevas ideas requieren acción y la mayoría de los gerentes ya tienen a su cargo más de lo que pueden manejar. Es por eso que Farson una vez lanzó la amenaza de que si algún subordinado más se acercaba a él con una buena idea, estaba dispuesto a echar al infractor de su oficina.

Paradoja 7: El mejor consejo es no seguir este consejo. El management es un tema complejo y no es conveniente reducirlo a un conjunto de fórmulas sencillas. Cuando Ud. depende de las fórmulas corre el riesgo de pensar que siempre puede mejorar aprendiendo una nueva habilidad. Esto lleva a la frustración, dice Farson, porque es imposible aprender todas las habilidades que resultan necesarias para ocuparse de la amplia gama de relaciones humanas.

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Eliminando creencias limitantes

Por Montse Vila @Buenhabit

A menudo los principales obstáculos con los que topamos para lograr objetivos o iniciar nuevos proyectos no proceden del mundo exterior, sino de nuestro propio mundo interno. Estos obstáculos se configuran en forma de convicciones, percepciones y actitudes mentales. Las ideas que hemos elaborado sobre nuestras propias capacidades son uno de los factores que influyen más en nuestro desarrollo y en la forma de afrontar nuevos retos.  Generalmente estas ideas están muy afianzadas, es posible que lo estén desde la niñez, nos parecen inamovibles, delimitan nuestra percepción del mundo y determinan nuestra forma de actuar.

Trinidad Hunt (1997:38) nos dice en su libro Desarrolla tu capacidad de aprender:

<<Si la ventana por la que contemplamos la vida es una ventana de limitaciones, nuestro comportamiento manifestará limitaciones. Si la ventana es una creencia en las capacidades ilimitadas de la mente y el cuerpo y en nuestra capacidad de producir cambios en nuestra vida, nos abriremos a la amplísima capacidad potencial de rendimiento que tenemos todos a nuestra disposición. >>

Está comprobado que los que creen en sus capacidades, se esfuerzan  en trabajar y buscarlos medios para conseguir sus objetivos ya que los consideran factibles, mientras que los que niegan sus capacidades se esfuerzan menos, obtienen un  rendimiento menor y con frecuencia ni siquiera lo intentan. ¿Para qué esforzarse, si no seré capaz?   Es lo que se denomina profecía autocumplida.

 Aquí tendría cabida  la célebre frase de Henry Ford :

“Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”. 

El ciclo o bucle de la creencias se compone de cuatro pasos:

Las creencias son ideas que uno considera ciertas.

Basándonos en esta idea cierta, iniciamos una determinada acción o la evitamos.

Esta acción genera unos resultados acordes con la creencia.

Estos resultados refuerzan la creencia.

A lo largo de nuestra vida desarrollamos creencias limitadoras sobre nosotros mismos. Marcas inconscientes inculcadas o fijadas, puede que desde la infancia, que nos han creado miedos e imágenes de incapacidad o ineptitud. Aunque generalmente las mantenemos en secreto, están bajo la superficie de nuestra conciencia y nos ponen trabas a nuestras posibilidades de desarrollo y mejora.

El significado que se da a los hechos y las conclusiones que se sacan respecto a como se producen, las comparaciones y la imagen que se obtiene de uno mismo, se convierten en el filtro por el que se va a interpretar la realidad.  Los hechos sólo tienen el sentido que se les quiera dar y “realidades” existen tantas como personas.

Las barreras del miedo:

Las principales creencias  limitantes son las llamadas barreras del miedo:

Miedo al fracaso: Muchas veces paraliza a la persona incluso antes de iniciar el trabajo o acción. No lo intenta porque piensa que va a fracasar o se desmotiva rápidamente a los primeros obstáculos o dificultades y abandona la acción.

Miedo al éxito: Conseguir un logro puede implicar una mayor responsabilidad y la inseguridad y el temor a no ser capaz de afrontar esta nueva situación hacen que se eluda esta acción exitosa.

Miedo a ser diferente: Se intenta no sobresalir ni despuntar sobre el grupo al que se pertenece, pues se quiere ser igual al resto y así evitar el rechazo o un trato distinto.

Miedo al cambio: Sólo en nuestra zona de confort nos sentimos  protegidos y seguros. Cuando salimos de esta zona de comodidad, aparecen las inquietudes y los temores por lodesconocido. Sin embargo, las oportunidades de cambio siempre se encuentran fuera de esta zona y es preciso cruzarla para crecer y mejorar.

Si se quiere avanzar y eliminar barreras limitantes será preciso una revisión de nuestras creencias y hacer un análisis de las mismas desde otro prisma más positivo. Reencuadrar nuestros miedos y considerarlos como retos puede ser el camino.

Hacer un análisis retrospectivo de nuestras creencias limitadoras: ¿Desde cuandoexisten?. ¿Fueron nuestros padres, maestros o amigos, los que nos las inculcaron? ¿En qué situación fueron ciertas? ¿Ha habido alguna ocasión en que no se han cumplido? ¿Lo he intentado alguna vez? ¿Cuánto he madurado desde entonces? Las respuestas nos darán una visión “actualizada” de esta creencia. Es muy posible que solo fuera, si fue el caso, un impedimento en el pasado y que ahora ya no tenga fundamento.

  • Formula en positivo tus objetivos.
  • Céntrate más en definir hacia dónde quieres ir  que en lo que quieres evitar.
  • Específica qué recursos vas a necesitar y, si no los tienes, como conseguirlos.
  • Considera que las dificultades y los  fracasos no son barreras insuperables, sino etapas necesarias del camino.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente de referencia: Potenciar la capacidad de aprender y pensar A.Ontoria-J.P.R.Gómez- A.Molina (Narcea S.A.Ediciones)

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Actitud y aptitud. Simbiosis perfecta

Por Montse Vila @Buenhabit

El poseer un elevado C.I. u obtener buenas calificaciones académicas no nos garantiza triunfar en la vida. Si bien la aptitud y el conocimiento para realizar una tarea son importantes, no siempre son los únicos factores determinantes de que ésta se desempeñe con éxito.

Con frecuencia el rendimiento depende más de la motivación que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempeñarla. Para que un rendimiento sea positivo la predisposición ha de ser positiva. El empuje, la seguridad en uno mismo y la confianza en el logro, son factores que nos incitan a la acción. Las personas que creenen sus posibilidades y visualizan sus logros, tienden a conseguir mejores resultados que las que, aún teniendo mejor preparación, no se sienten motivadas para desempeñar la acción.

Además de las habilidades cognitivas y técnicas necesarias para ocupar un puesto laboral, existen otras habilidades que sin duda marcan la línea divisoria entre los trabajadores “estrella” y los trabajadores “promedio”.

Gardner hizo un estudio en el que subrayó que muchas personas con un elevado CI  de 160, pero con escasa inteligencia emocional, terminaban trabajando para gente que no superaba el CI de 100, pero que poseían  grandes habilidades intrapersonales.

Existen dos niveles de medición de las habilidades laborales:

1.- Habilidades “umbral”

Este nivel valora las habilidades y conocimientos técnicos que precisa una persona para acceder a un determinado puesto de trabajo. Se trata de las capacidades mínimasnecesarias para llevar a cabo las tareas asociadas a una determinada ocupación.

2.- Habilidades “distintivas”

Son las que diferencian los trabajadores “estrella” de los trabajadores “promedio”. Estas habilidades son las que se precisan para obtener unos resultados sobresalientes y hará que alguien que las posea llegue a obtener la excelencia.  

Se han realizados numerosos estudios para conocer el peso relativo de cada una de las habilidades “distintivas”, llegándose a la conclusión que el peso ponderado de las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional parecen ser dos veces más relevantes que las habilidades relacionadas con la experiencia y cognición técnica.

La iniciativa, la motivación de logro, la adaptabilidad, la capacidad para liderar equipos, la empatía, la confianza en uno mismo y la capacidad de alentar el desarrollo de los demás son competencias emocionales que actúan como catalizador potenciando el rendimiento óptimo.

Si bien las habilidades técnicas tienen mucha importancia en tareas de nivel menos complejo o inferior (como obreros o administrativos), a medida que subimos a niveles más complejos, las habilidades relativas a la inteligencia emocional van alcanzando mayor relevancia.   

Gerentes, ejecutivos y líderes deben manejar bien un ramillete de habilidades como:

  • Las relaciones interpersonales
  • La solución de problemas y conflictos
  • La comunicación asertiva
  • Visión estratégica
  • Toma de decisiones
  • Liderazgo
  • Motivación

Howard Gardner célebre por su teoría de las inteligencias múltiples, señala que no existe una inteligencia única en el ser humano, sino una diversidad de inteligencias que marcan las aptitudes de cada individuo. El reto está en saber potenciarlas con nuestra actitud.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente referencia: La práctica de la inteligencia emocional de D.Goleman editorial Kairós

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La triple realidad

Pensamiento esbelto. Lean Thinking para la vida cotidiana

Parálisis por análisis

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

No Micro Management , No ”Micro Dirijas”, Lidera!

Por Ricard Lloria Llauradó

“Crearlo es la mejor manera de predecir el futuro.” Peter Drucker

Normalmente cada vez en mis nuevos post o artículos intento hablar de diferentes temas, pero esta vez, después de hablar del Dualismo del liderazgo, os voy a hablar del llamado Micro Management  o como diríamos el micro dirigir, dirigir a pequeña escala, como el que dirige a su mascota doméstica,sea perro o gato, pero que usa este tipo de liderazgo en las personas, cosa que personalmente no creo en este tipo de liderazgo, ni la forma de tratar a las personas. No me gusta el Micro Management, el micro dirigir, ni el micro administrar, ni su forma de hacer las cosas, más bien me disgusta.

Cada vez que veo una situación en la que alguien está siendo microadministrado, por lo general debido a las mismas razones,las cuales pueden ser por la falta de claridad en lo que se necesita, la falta de dirección, la falta de los recursos necesarios, la falta de motivación o falta de habilidades requeridas en la persona que completa la tarea, es una tarea realmente no agradecida.

Todas estas razones para el fracaso se deben a la del líder, que debería haber previsto todas estas cosas, en primer lugar, o si la persona no tiene los conocimientos necesarios, entonces deberíamos haber asignado la tarea a alguien que si las teníao mejor dicho que las tiene.

Cuando terminamos el micro management, es debido a un error por parte de la dirección, del líder, del responsable, del manager, peromuchas veces éste, no lo ve de esa manera, lo vemos como un falloen la persona que lleva a cabo la tarea.

Nuestra respuesta no es investigar que factores faltan y establecer qué, porqué, pero para tener un control estricto y mirar para dirigirlo liderar la tarea nosotros mismos.

¿Cuando empezamos a micro–gestionar, estamos buscando asignar culpa a alguien?

¿Cómo te sientes cuando estás micro–administrado? La verdad es que si lo piensas o lo has vivido creo que nadie nos gusta el micro administramiento, en todo caso, más bien deberíamos ser lo suficientes personas autónomas para la toma de decisiones.

La mayoría de las personas no les gusta, es difícil trabajar con alguien constantemente mirándote por encima del hombro,constantemente preguntando ¿Has terminado todavía?,  ¿Por qué no lo haces tu mismo?

Durante mi  trayectoria lo he tenido que hacer yo mismo, pero nunca fue una experiencia y tarea agradable, por lo general conduce a una gran frustración, y nunca realza la reputación de cualquier persona involucrada.

No es un único estado el micro–administrado, y ciertamente no es el líder, nadie quiere trabajar para una micro-manager.

Si me encuentro pensando en la micro-gestión a alguien, entonces yo trato de mirar y ver lo que me he perdido, el tiempo que he empleado en esa tarea, las otras tareas que he dejado de realizar, ¿qué he olvidado de dar?, y luego miro que puedo ofrecer con esto.

Las personas tienen mucho más éxito cuando se les da los recursos necesarios para su desarrollo, y luego se quedan para completar la tarea por su cuenta propia.

Eso es sin duda lo prefiero trabajar, así que ¿por qué no iba a ofrecer esa cortesía, esa amabilidad a mi personal del equipo?

Como he dicho desde el principio de micro-management, es el fracaso del líder, no suele ser de la persona que lo realiza.

Concéntrate en conducir, en dirigir, en liderar, entonces tu, no tendrás que realizar la micro gestión.

 

 

Gracias por leerme, seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Photo : morgueFile free photo By BBoomerinDenial and Photo: morgueFile free photo By carunan

Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Por qué la Innovación es tan difícil en las empresas?

El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La ilusión de la retención de talentos

Mis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovación y liderazgo explorador

Cómo diferenciar un jefe de un líder

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Motivación: ¿Maslow desfasado?

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En un foro ha salido el tema de motivación y Maslow y comentaban que estaba desfasado porque no explicaba algunos ejemplos, como el caso de los trepas en las empresas, la anorexia, etc.

Bajo mi perspectiva la pirámide de necesidades/motivaciones de Maslow, aunque puede ser “actualizable”, describe lo que nos lleva a actuar a la gran parte de la población, campana de Gauss, el ¿68%?, en nuestro día a día, teniendo muy en cuenta el pago de facturas y las necesidades básicas de subsistencia.

Las dos primeras bases de la pirámide (necesidades fisiológicas y necesidad de seguridad en el futuro), como “humanidad” estamos aún en ello y es precisamente por ello que ha surgido un movimiento como el 15M o muchos de los nuevos partidos ¿cuántas de esas personas se involucrarían si todo fuera como la seda, si tuviéramos nuestro futuro asegurado, si la ética y la honestidad fueran valores por los que se rigieran nuestros políticos o tuviéramos verdaderos líderes en cargos directivos? Mal-llegar a fin de mes, la precariedad en el trabajo y las perspectivas de paro, nos dan en nuestra línea de flotación de la seguridad.

¿Por qué se aceptan trabajos indignamente pagados o se “soportan” jefes acosadores, mediocres …. ?

¿Cuándo dejan las casas familiares hoy en día los hijos? ¿por qué? porque no tienen o los medios (base 1ª) o la seguridad (base 2ª) de poder pagarse su propia casa, es decir, iniciar su propio “núcleo” familiar (base 3ª).

Estas dos primeras bases de la pirámide, su carencia es la base de revueltas, malestar y resentimientos (y a la situación actual me remito). En el momento en el que se resuelven, se “dejan atrás”, si con poco esfuerzo, con poco aprendizaje, si con mucho esfuerzo, con bastante aprendizaje (y si ha sido una carencia muy fuerte, puede dar lugar a fobias).

Esto no quita para que las otras bases no se trabajen, pero una persona con una magnífica autoestima, sigue teniendo un cuerpo físico que alimentar y antes de que reconozcan “verbalmente su trabajo” seguro que prefiere que se lo reconozcan a nivel crematístico, sobre todo si tiene las necesidades básicas por cubrir.

Las necesidades básicas son de dos tipos:

  1. fisiológicas: salud (comida, bebida, ropa -sobre todo en invierno-, cobijo/hogar)
  2. de sostenibilidad: energía, educación y comunicaciones, que son las que te posibilitan un buen desarrollo, tanto en la vida, como en la pirámide

2ª base: Seguridad, aquí ya comenzamos a ver dos vías en la “subida” a la pirámide”, una exterior (basada en el tener) y otra interior (basada en el desarrollo de las propias capacidades o lo que se llama el “ser”). Quien lleva bien trabajada la “inteligencia emocional”, es decir, la confianza en uno, la seguridad, etc … su “tipo” de seguridad será mucho más interior que exterior:

  • Interior: personas que se arriesgan a dejar un trabajo porque “saben” que después o antes encontrarán otro y que si no es en lo suyo, será limpiando escaleras pero lo harán
  • Exterior: personas que “venden su alma al diablo”, es decir, pasarán por todo tipo de sinsabores y realizarán todo tipo de prácticas (aunque estén en desacuerdo con ellas y sepan que son injustas), con tal de tener una seguridad en su trabajo o un futuro “asegurado” (ya sea para esa persona y, a ser posible para sus hijos).

3ª base: Pertenencia, afiliación: A partir de aquí, si hay separación anterior entre el desarrollo interno y externo, su visibilidad es manifiesta:

  • Buen desarrollo interno: relación de igual a igual con todas las “capas”, ideologías, etnias, religiones, etc.etc.etc. de la sociedad
  • Predominio de desarrollo externo: relaciones endogámicas, ya sean clasistas, racistas, ideológicas, etc. lo cual a su vez, potencia ciertas características hoy en día indeseables y perjudiciales en la sociedad: estrechez de miras, cortoplacismo, rodearse de personas que sólo te dan la razón, disociación con la realidad, disociación entre las propias actuaciones y los impactos que ello tiene en el entorno, etc.

En relación a uno de los ejemplos que puso, en este nivel es dónde mejor se percibe a los “trepas”, es decir, a aquellos que harían cualquier cosa por pertenecer a … llegar a ser …. pero su causa, bajo mi punto de vista, no radica en esta base, sino que habría que mirar de dónde viene (¿miedo a la carencia? ¿complejos de inferioridad?)

4ª base: reconocimiento

  • Buen desarrollo interno: la persona se reconoce a sí misma. Por supuesto que le puede agradar el externo pero no lo necesita, al igual que no necesita de “señas de identidad” externas (marquismo). Personalidad (*) definida, con gustos y criterio propio
  • Predominio de desarrollo externo: Necesita de la aprobación externa, mostrar sus logros y lo que ha conseguido y que se lo reconozcan. Personalidad sin criterio o gustos propios

(* Personalidad: Ego, personalidad y carácter)

Y, por último, está la cúspide: la autorrealización: entendida como el estado en el que uno acepta lo que es y cobra importancia lo que ha de cobrar. Según dicen, sólo un 3% de la población llega a este estado:

  • a través de un desarrollo interno, es una toma de consciencia de que lo que importa es disfrutar del camino, relativización de causas, problemas, premios …
  • a través de un desarrollo externo, conjeturo que a través de una toma de conciencia de que el “oro” no se puede comer, ni puede comprar “tranquilidad mental”, ni un hogar …. implicaría reparación de lo que ha podido hacer a lo largo del camino. Bajo mi perspectiva, quien llega por esta vía, debe de ser tremendo llegar a este punto y ser consciente de la relación de sus actos con la realidad actual.

¿Por qué decía que ha de actualizarse? porque para poner remedio y conseguir un buen desarrollo “interno” es más fácil si hablamos de tipos de motivación por su origen y sus impactos:

Factores motivacionales en función del origen:

  • intrínsecos: aquellos que nacen de factores internos a la persona
  • extrínsecos: aquellos que se producen por factores externos

Factores motivacionales en función del impacto:

  • negativos: aquella cuyos impactos en el individuo y/o en el entorno son perjudiciales
  • positivos: aquellos cuyos impactos benefician tanto al individuo como a su entorno

La combinación de estos factores, nos daría 4 tipos de motivación:

  1. Extrínseca positiva: aquella que nos lleva a actuar hasta alcanzar nuestras necesidades vitales y de seguridad y, una vez conseguidas, se convierte en motivación secundaria. En nuestra sociedad actual, el dinero, premios e incentivos, reconocimiento de la autoridad, etc.
  2. Extrínseca negativa: aquella que, independientemente de que hayamos conseguido nuestras necesidades vitales y de seguridad, sigue siendo motor de nuestros actos y nos lleva a factores de reconocimiento y superación “externos”, ya sean crematísticos o de poder. El mejor ejemplo de este tipo de motivación: los mercados.
  3. Intrínseca positiva: aquella que, una vez cubiertas nuestras necesidades básicas y de seguridad, lo que nos mueve son factores de reconocimiento, desarrollo y superación “propios” e internos.
  4. Intrínseca negativa: aquella que nos “impide actuar” y nos resta energía.

Bajo mi perspectiva el tipo de factores que nos motiva depende del nivel de inteligencia emocional que hayamos alcanzado, entendiendo “inteligencia emocional” como el desarrollo de la propia autoestima, confianza en nosotros, empatía, asertividad y capacidad de diálogo y relación con nuestro entorno:

  • a mayor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación positiva, ya sea extrínseca o intrínseca
  • a menor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación negativa

Viéndolo así, se puede actuar sobre la motivación, ya sea extrínseca o intrínseca:

  • Extrínseca positiva: salarios dignos, bonus, remuneración alternativa
  • Extrínseca negativa: programas dirigidos al desarrollo de la inteligencia emocional, comunicación y diálogo (*)
  • Intrínseca positiva: programas dirigidos al desarrollo de las capacidades y consecución de metas personales
  • Intrínseca negativa: programas de autodesarrollo por especialistas en psicología (a ser posibles entrenados en técnicas de coaching) (*)

(*) En las fases más agudas de la motivación tipo negativo, aconsejaría la inclusión de programas dirigidos por especialistas en psiquiatría. Un ejemplo claro y actual del tipo de personas que incluiría en dichos programas son las personas que trabajan en connivencia con los mercados, que están poniendo en peligro la paz social de naciones y la estabilidad global. Una persona en su sano juicio nunca jugaría con temas así. Convencida de que si se les hiciera un examen mental, se vería su enajenación mental y su disociación con la realidad.

Fuente: Inteligencia emocional, motivación, remuneración

—-

Imagen: Apuntes de periodismo digital  vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

La empresa emocionalmente inteligente

Seguir leyendo:

La motivación secuestrada

La automotivación en la inteligencia emocional

“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Lo que no motiva la Creatividad puede anularla II

por Paulino Etxebeste

Esta es la segunda parte del tema que inicié en esta otra entrada.

Se trata de describir cuatro factores que se deben gestionar adecuadamente para que incidan positivamente en la creatividad y la innovación que aportan las personas en las organizaciones.

2.- EVALUACIÓN.

La creatividad se reduce bajo condiciones de presión inadecuadas. En estas situaciones las personas se muestran renuentes a contribuir con sus ideas por temer a las reacciones excesivamente críticas.

Curiosamente cuando no existe evaluación ni por tanto retroalimentación también se ve reducida la creatividad. en estas situaciones las personas encargadas de realizar trabajos creativos tienen la sensación de que no le interesa a nadie lo que están haciendo.

Equilibrar estas dos diferentes posiciones nos muestra el camino a seguir. Trabajos enfocados a la evaluación y la retroalimentación, entendiendo este proceso como fuente de importantes datos que permiten evolucionar las ideas.

Para que las personas aporten lo mejor de sí, necesitan saber que cada idea se respeta (aunque no se acepte) lo suficiente como para merecer una consideración cuidadosa.

Los mejores gestores en lugar de ser excesivamente críticos cuando las ideas no se han confirmado, aceptan los fracasos como una parte necesaria para realizar trabajos creativos y ayuda a los empleados a que aprendan e identifiquen oportunidades de los mismos.

3.- RECOMPENSA.

Todos necesitamos una compensación equitativa, lo suficientemente generosa para nuestro trabajo que evite la distracción de las preocupaciones financieras y sentir que somos valorados por nuestras organizaciones. El reconocimiento es otra forma esencial de recompensa. Ninguna de estas dos formas dañan la motivación intrínseca o la creatividad.

Pero cuando la gente siente que las recompensas materiales se cuelgan delante de ellos como la zanahoria en un palo, llegan a sentirse extremadamente controladas y esto es un freno a la motivación intrínseca.

4.- PRESIÓN.

Cuando tratamos la creatividad, podemos hablar de la presión positiva y la presión negativa. La presión extrema de tiempo que surge habitualmente de múltiples demandas no relacionadas con el trabajo creativo es negativa. Ocurre lo mismo con la presión competitiva con compañeros de trabajo, se trata de un elemento negativo.

Sin embargo tener la presión positiva de un reto motivante y difícil (tratar de resolver un problema que nadie ha sido capaz de solventar), puede impulsar el potencial de la motivación intrínseca y la creatividad.

En general la presión que no contribuye a la misión es perjudicial y hay que erradicarla.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Lo que no motiva la Creatividad puede anularla I

La inteligencia de las emociones

Seguir leyendo:

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

Tantas Inteligencias

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Lo que no motiva la Creatividad puede anularla I

por Paulino Etxebeste

Desarrollaré este tema en dos entradas, a partir de este artículo de Teresa Amabile y Steve Kramer.

La gestión se percibe en muchos ámbitos con una clara enemiga de la innovación. El razonamiento suele ser que demasiada gestión ahoga la innovación.

En realidad se puede administrar para la innovación. Hay que comenzar por conocer qué es lo que impulsa la creatividad en las personas que generan y desarrollan las nuevas ideas que cuando se apliquen, se convertirán en las innovaciones futuras.

Numerosas investigaciones coinciden en señalar que las personas tienen más posibilidades de ser creativas cuando están intrínsecamente motivadas por el interés, el placer, la satisfacción y el desafío que la obra propia les genera.

La motivación dentro de las organizaciones es un asunto difícil, porque casi todo el mundo se debe también a muchos factores de motivación extrínseca como la compensación, recompensa, reconocimiento o el miedo al fracaso.

Aunque algunos motivadores extrínsecos pueden matar la motivación intrínseca y con ello la creatividad, otros (si se manejan adecuadamente) en realidad pueden apoyarlos, todo es cuestión de equilibrios.

Los buenos gestores saben cómo equilibrar cuatro factores que permiten impulsar adecuadamente la creatividad y en definitiva la innovación.

1.- OBJETIVOS.

La creatividad se resiente cuando los objetivos estratégicos están demasiado difusos y cuando sufren fuertes limitaciones a la hora de intentar lograrlos. Las personas tienen que conocer cuál es el problema que tratan de resolver y por qué es tan importante, no pueden motivarse intrínsecamente a menos que su trabajo tenga un significado.

Esto requiere una dirección estratégica clara hacia un propósito digno.

Ahora bien, la motivación intrínseca y la creatividad se marchitan cuando a las personas se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, necesitan autonomía para aplicar sus habilidades y talentos específicos.

Por lo tanto: una orientación clara sobre el objetivo estratégico, pero mucha libertad de acción en la forma de lograrlo.

Continuará…

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La inteligencia de las emociones

Seguir leyendo:

La empatía es la llave que abre la puerta de la creatividad

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

Por qué la perspectiva favorece tu creatividad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share