Etiqueta: Motivación

Nuestra Planificación de Acciones y nuestro Cambio de Hábitos

Por Ricard Lloria Llauradó

“No temo que el hombre que ha practicado 10.000 patadas una vez, pero me temo que el hombre que ha practicado una patada 10.000 veces.”

Bruce Lee

En esta época del año muchos de nosotros estamos en épocas de estacionamiento vacacional, haciendo un parón en el camino, pensando en hacer resoluciones para lo que nos resta del año. A menudo, nos implica que queremos hacer cambios,  cambiar nuestros hábitos sea de forma personal, profesional o en las organizaciones para establecer de nuevo, nuevos enfoques o estrategias.

Los hábitos son acciones o comportamientos que repetimos. Los hábitos y nuestro éxito (o no) están estrechamente vinculados:

“El éxito no es más que unas cuantas disciplinas simples, practicadas todos los días”. Jim Rohn

Lo que hacemos en repetidas ocasiones determina quiénes somos, nuestro éxito y las percepciones de los demás de nosotros.

Todos en esta vida, hemos tenido cicatrices, de todo tipo, algunas se curan otras no, unas se cosen y otras se quedan abiertas, la cuestión es si con ellas las quieres tapar, y seguir adelante o quedarte pensando todo el tiempo atrapados en un momento que la vida misma nos va impedir volver a vivirla…… apuesto más, por seguir adelante, las heridas cicatrizarlas, mirarlas con buenos ojos, para aprender de ellas, de esta forma podemos seguir navegando y fluyendo en el mar….

Ningún mar en calma hizo a un buen marinero…….. pero cuando hemos navegado por aguas tranquilas, a veces bravas, mar revuelto, algún que otro Tsunami, devastador, que nos empuja a rehacer toda nuestra vida de nuevo, desde cero, vemos las cosas desde otros ángulos, y al siguiente Tsunami, sabemos cómo hacer las cosas, porqué ya llevamos con nosotros nuestro pequeño “botiquín de emergencias”.

Hace poco una persona me citaba:

“Un pensamiento bueno basta para que brille no cabe duda el origen de todo. El corazón no sabe rendirse basta ver una sonrisa de un completo desconocido y la búsqueda empieza de nuevo. El corazón no sabe mentir aunque creas que está agotado y que no puedes seguir adelante. El bosque nuevo que crece en un corazón calcinado a veces es más salvaje y más fuerte que antes del incendio.” (Gregory David Roberts)

A lo que le contestaba textualmente:

“El pensamiento como el sentimiento pueden venir con la misma mano, si más no la misma mano nos puede transportar, hacía esa sonrisa de una persona desconocida, que aparece, desde la profunda oscuridad, es entonces cuando la dama suspira porqué ve la luz del amable caballero, que ilumina el camino, el camino llamado libertad. No más profundo es el bosque que el que conocemos, profundo es el bosque de todo lo que hemos de conocer, dónde las flores, plantas y árboles se levantan con una música al azar creado por los pájaros del mismo estómago, articulando un hilo musical capaz de apagar cualquier incendio con un sólo soplido.

De las cenizas levántate, gritaba el calcinado corazón, cuando parecía que este estaba a punto de pararse, algo iluminó sus ojos, haciendo de nuevo resucitar, como el ave Fénix, a dicha dama, del bosque llamado “Olvido”.

Aparecía el caminante, con su casaca, atuendo bravo, con coraza de horchata, corazón de león, piel de espantapájaros, acostumbrado a todos los tipos de intemperie, con ojos observadores, valiente dónde los haya, como buen caballero es, pero sin caballo ni armas, sólo con amor, iluminando las sendas por donde pasaba…. mirando hacia atrás, parando y observando, meditando, pero con los ojos fijos de saber a dónde quería llegar, sabía desde su más profundo, que está destinado a cumplir lo que quiere, esfuerzo, constancia, desgarros, cicatrices, roturas, mil veces había caído, pero siempre se había levantado, con tanta fuerza que de un sólo golpe movía montañas…… (Continuará)…….”

Dicha persona me respondía: “Las cicatrices las formamos nosotros mismos con los programas inconscientes o con nuestra vibración para poder aprender ya que es la vía más eficaz la de las experiencias.A veces va más allá de una reflexión o darse cuenta a veces necesitamos la ley del espejo o las memorias ancestrales para entender nuestras cicatrices y por qué están ahí”

Son nuestras experiencias, cicatrices, errores, problemas y soluciones, lo que podemos entrenar, lo que nos puede ayudar para generar el cambio a nivel personal como profesional u organizacional, por lo que volviendo a nuestro camino, prosigamos.

Entonces, ¿cómo podemos cambiar mejor nuestros hábitos para ir en nuestro camino? Bien, podemos creer que siempre nuestro pensamiento, nuestra reflexión nos puede ayudar a saber si poco a poco vamos en buen camino, si navegamos bien.

Empezábamos hoy con Bruce Lee quien ya entendía el poder de la práctica, la disciplina y los buenos hábitos:

  1. Identificamos lo que queremos lograr (empezamos con nuestra finalidad en nuestra mente), ¿qué es lo que queremos?
  2. Seamos claros acerca de nuestra motivación para poder hacer los cambios que queremos lograr, conozcamos el por qué lo queremos hacer.
  3. Nos formulamos un plan de acción, para que lo podamos determinar con precisión lo que vamos hacer y cómo lo vamos hacer (repetimos tantas veces como nos sea necesario) para lograr nuestro objetivo. Evitemos las intimidaciones que los propios desafíos que nos marquemos puedan parecer más grandes de lo que son, si los vemos grandes, casi imposibles, saquemos el “im” para hacerlos “posibles”, si los hacemos por grados, quizás por peldaños, poco a poco los conseguiremos. Somos felices de querer generar este cambio, por lo que si queremos realizar un cambio en un hábito, si a la vez es necesario, para nosotros, el ‘cómo’ lo vamos hacer será importante para nosotros. Asegurémonos que nuestros hábitos estén alineados con nuestras metas, objetivos y decidamos cuáles necesitamos para crear, comenzar, aumentar, continuar, disminuir y detener según vayamos navegando en nuestro recorrido.
  4. En lugar de tratar de “dejar caer” un hábito “malo” (un hábito que consideramos poco útil para nosotros), reestructuramos el hábito mediante la sustitución de lo que queremos dejar de hacer con lo que vamos a hacer en nuestro lugar, pasamos de dejar de hacer ciertas acciones a pasar a hacer ciertos procedimientos, acciones, hábitos, comportamientos.
  5. Creamos indicadores, nuestros Kpi´s como alertas para cada nuevo hábito que deseamos hacer, crear y accionar. Esto nos puede recordar que pasamos a tomar la acción y decisión de lo que deseamos hacer. Utilicemos nuestro entorno físico para ayudarnos a preguntarnos si es posible poder hacer estos cambios que tanto queremos realizar. Por ejemplo, acostumbrarnos a hacer unas pautas, unos ejercicios, unas acciones que cada día vayan incorporándose como si fueran nuestras propias
  6. Persistimos, paramos para revisar si es necesario, seguimos con nuestra actitud, provocamos la acción.

“Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito.” Aristóteles

Una vez que empezamos a identificar, practicamos e integrar los nuevos hábitos, podemos tomar el control de nuestras  acciones, de nuestros procedimientos, de nuestros objetivos. Nos convertimos en una fuerza poderosa y enfocada hacía el mismo.

Hagámonos saber cómo estamos consiguiendo el querer activar nuestras nuevas acciones con el desarrollo de nuestros hábitos. ¿Qué es lo que está funcionando en nosotros? ¿Qué objetivos queremos y hemos obtenido como resultado?

Hemos hablado y hablamos antes sobre los hábitos tanto en el mismo escrito de hoy como el hábito en si en nuestro lugar de trabajo, los cuales podríamos extrapolarlos a procedimientos nuevos en y dentro de la organización,  sobre la importancia de la planificación a la hora de proceder para conseguir nuestros objetivos.

Nuestra preparación y nuestro enfoque va a serlo todo, lo más importante que tenemos en nuestras manos. Cuando los líderes, responsables, gerentes, dirección general, directores, mandos intermedios, vamos elaborando los planes de acción con nuestros equipos y dentro de la organización.

Anotamos, nos comprometemos, revisamos el progreso en contra de nuestros objetivos y nuestras metas.

Escribimos las metas, los objetivos que queremos crear y obtener, se nos dice, que transformemos los deseos vagos o nuestros sueños. Esto nos mueve a tener pocas esperanzas a la hora de querer declarar nuestras intenciones enfocadas, el objetivo que queremos de forma conjunta, a veces, públicas. Los que nos comprometemos. Concentrarnos en ello y en lo que vamos hacer para generar los cambios. Nuestros objetivos tienen muchas más posibilidades de convertirse en realidad que los sueños, al fin y al cabo los sueños son fruto de nuestra imaginación, a veces es una visión y misión organizacional, la cual con el esfuerzo, con la constancia, con nuestros valores, podamos llevar a cabo para pasarlo de sueño a realidad.

Hay muchos estudios, investigaciones, informes que nos han confirmado que el compromiso con el ejercicio a la hora de fijarnos los objetivos mediante la elaboración de planes de acción, la formulación de una serie de procedimientos, procesos y acciones para apoyarlos, compartir los objetivos, las metas con los demás, revisarlos con frecuencia, de forma regular todos y cada uno de los puntos,  progresivamente, nos ayuda a mejorar los resultados de los planes de acción que queremos realizar, los cambios que queremos cometer.

Una prueba convincente que tenemos que la planificación de  procesos, procedimientos, acciones puede ser para todos un contribuyente significativo para conseguir el objetivo, meta, éxito tanto a nivel grupal, organizacional, personal y profesional. Es el detalle, que tenemos detrás de una declaración de la misión de la organización, de todo el personal. Si lo usamos correctamente, nuestra planificación de realización, de acción nos ayuda a enfocarnos, reconocer e integrar todos nuestros logros. Los Planes de Acción también refuerzan los comportamientos deseados que crean buenos hábitos y éxito. Es su fórmula de éxito.

En el mundo tecnológico anglosajón nos mencionan la palabra S.M.A.R. T. De las siglas de “Self Monitoring Analysis and Reporting Technology”, fue en 1981 cuando en la publicación “Management Review” salía a luz el escrito realizado por George T. Doran titulado There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review 70.11 (Nov. 1981): 35. Business Source Corporate.EBSCO . 15 Oct. 2008. Empezamos a escuchar S.M.A.R.T  Criteria.

Dónde ya nos explican que S.M.A.R.T (ES.M.A.R.T. + D.) a nivel organizacional, desde la creación de proyectos, desde la realización de cambios, lo podríamos definir como:

  1. –  ES. Específico – Indicamos exactamente lo que deseamos y que seamos capaces de hacer para realizar las acciones.
  2. – M. Medida – Necesitamos medir el progreso que estamos obteniendo durante la creación, así como conocer los puntos dónde estamos teniendo éxito durante el camino para la consecución de nuestros objetivos. Así cómo cuantificar exactamente lo que vamos a lograr. Revisamos nuestro progreso, el cual puede sernos una fuente motivacional, para poderlo conseguir.
  3. – A. Alcanzable – Nuestras metas son realistas mientras que también son desafiantes y humanamente posibles. Si hacemos pequeños pasos, pequeñas acciones, al final todo suma, por lo tanto está bien también, que los hagamos a nuestras velocidades adaptándonos a nuestras capacidades.
  4. – R. Relevante – Es relevante para nosotros, importante. Lo deseamos y nos motiva. La imposición por otras personas, en vez de dejar que fluya por todos las personas que lo quieren hacer puede ser más beneficioso para todos y para nosotros mismos. Estamos comprometidos a alcanzar los objetivos, las metas o la meta. Los objetivos son congruentes, alineados con nosotros y nuestros valores. Escribamos nuestros propios planes. Por supuesto, los responsables, líderes, gerentes, directores, mandos intermedios pueden asesorar a otros a medida que vamos entre todos desarrollando el plan o nuestro plan.
  5. – T. Tiempo límite – Esto nos proporciona un enfoque y nos permite medir nuestro logro si es o no exitoso. (El punto ES. Específico, nos ayudará)
  6. – E. Emocionante – Si estamos poco motivados, ¿esto es realmente relevante para nosotros? (Veamos la palabra Relevante de la parte de arriba.) Hagamos las cosas que realmente nos obligamos hacer para las cuales estamos verdaderamente comprometidos.
  7. – R. Recursos – Estos podrían ser personas o materiales o una red de apoyo que necesitamos en nuestro lugar.
  8. + D. – Desafiante – Tiene poco sentido que nuestro objetivo sea poco desafiante, o de alguna manera nos vaya a desarrollar poco, pero cuando el objetivo nos va a desarrollar y nos va a estirar para que podamos dar mucho más de nosotros, este va a ser un desafío para nosotros.

En resumen, si tenemos nuestras metas escritas, esto nos proporcionará un enfoque y un recordatorio constante de lo que deseamos lograr, para que tengamos en cuenta por qué deseamos hacerlo. Eso nos dará una gran oportunidad de lograr nuestros objetivos, sean de modo organizacional, equipo, profesional o personal.

Enfocarnos, planificarnos, prepararnos para la acción, nuestros objetivos.

“Cuando decimos que todo tiempo pasado fue mejor, condenamos el futuro sin conocerlo”. Francisco De Quevedo

Gracias por leer,  por compartir.

Ricard Lloria  by @Rlloria

Bibliografía en Wikipedia: S.M.A.R.T Criteria.

  • Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review 70.11 (Nov. 1981): 35. Business Source Corporate.EBSCO . 15 Oct. 2008.
  • Why SMART objectives don’t work.

Photo credit : Kaboompics.com
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Malas técnicas de un líder: ¿Falta de empatía?

por Raquel Vélez

Profundizamos en el que, para Stephen Covey, es el quinto de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 5/7: 

«Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo».

Covey a veces se encontraba con gente que quería probar un estilo distinto, pero, carecían de la técnica necesaria: «No sabe, por ejemplo, cómo delegar, cómo utilizar la empatía para captar el punto de vista del otro, cómo usar la sinergia para generar una tercera alternativa o cómo poner en marcha un convenio de acción yo gano/tú ganas».

«Ahora bien, la carencia de conocimiento y de técnicas no es un profundo problema crónico ya que podemos resolverlo por medio de la educación y capacitación constantes».

Los esquiadores novatos

Según Covey: «Los esquiadores novatos, por ejemplo, desarrollan rápidamente un cierto estilo y nivel técnico y se sienten cómodos en algunas zonas de las pendientes, pero de cualquier manera carecen de la técnica necesaria para franquear eficazmente la montaña en determinadas condiciones.

Es posible que su estilo y técnica sólo puedan encajar con un determinado tipo de nieve, de terreno y de situación climática:

No están preparados para enfrentarse a todo lo que les pueda surgir.

Aunque tengan el deseo, la motivación y la capacidad física, aún necesitan perfeccionar su técnica para franquear con eficacia toda la montaña».

¿Se puede cambiar de estilo?

«Por medio del desarrollo de técnicas, la gente puede desarrollar sus deseos e, incluso, cambiar su estilo. Cuando alguien se acoge, por ejemplo, a un nuevo sistema para administrar el tiempo y tiene la capacitación técnica para emplear ese sistema, es frecuente que ocurran grandes cambios en su vida.

Y cuando alguien empieza a aprender y a aplicar las técnicas de la empatía, es posible que descubra que el desarrollo de esas técnicas valorizan su estilo.

Carl Rogers, el padre del movimiento de potencialidad humana, dejó bien asentado que si uno quiere de verdad ayudar a que las personas cambien, debe empatizar con ellas, quienes, gradualmente, conseguirán dotarse de una nueva intuición psicológica y comenzarán a ser conscientes de su nueva potencialidad; es el propio proceso en el que, en cierto sentido, empieza a cambiarlas».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.
  4. Estilo equivocado.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Dan Ariely: ¿Qué nos hace sentir bien acerca de nuestro trabajo?

 

 

 

 

¿Qué nos motiva a trabajar? Contrariamente a la sabiduría convencional, no es sólo el dinero. Pero tampoco es exactamente la alegría. Parece que la mayoría de nosotros prosperamos al hacer un progreso constante y sentir un sentido de propósito. El economista del comportamiento Dan Ariely presenta dos experimentos reveladores que revelan nuestras actitudes inesperadas y matizadas hacia el significado en nuestro trabajo.

Esta charla fue presentada a una audiencia local en TEDxRiodelaPlata, un evento independiente. Los editores de TED eligieron presentarlo para ti.

Publicado en Ted.com. Post original aquí.

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Candor Radical II. Conocer las Motivaciones de cada miembro del Equipo

 

Por Isabel Carrasco González

Kim Scott en “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity”, que estamos comentando, plantea que dentro de la dimensión de “cuidar personalmente” si queremos construir un gran equipo debemos entender cómo el trabajo de cada uno de sus miembros se adapta a sus metas personales. Tenemos que conocer a cada uno de nuestros colaboradores directos y mantener con ellos relaciones humanas, que vayan evolucionando al ir cambiando las personas con el tiempo.

Si queremos contar con un equipo cohesionado necesitamos tener:

a).-  “Rocas” . Adoran su trabajo y han encontrado su lugar. No necesitan un nuevo trabajo si les va a apartar de sus destrezas. No todos los artistas, por ejemplo, quieren ser dueños de una galería. Si se les promociona a roles que no quieren o para los que no están preparados o no tienen capacidades se les pierde.

b).- “Superestrellas” . Necesitan retos y que se les ofrezcan oportunidades de desarrollo constantemente.

Desgraciadamente, normalmente, creemos que empujar a todos los miembros del equipo para que crezcan rápidamente es la “buena” práctica para construir equipos de alto rendimiento o que tenemos que dedicar la mayoría de los recursos  y atención a  los profesionales más ambiciosos en detrimento, con frecuencia, de aquellos que hacen un trabajo igualmente bueno y se encuentran felices al hacerlo y que son la “espina dorsal” de un equipo fuerte.

La autora propone, para intentar paliar esta situación, que al evaluar a los miembros de un equipo no se utilice la palabra potencial, ya que no permite que se genere una valoración positiva de personas que podían ser excelentes pero que desean seguir haciendo lo que hacen. Scott Forstall, ex-vicepresidente del sistema operativo iOS de Apple Inc,  sugiere emplear “crecimiento” en lugar de “potencial” para ayudar a los directivos a pensar en qué oportunidades ofrecer a qué personas en sus equipos. En lugar de preguntarse ¿Tiene esta persona un alto o bajo potencial?, se planteen preguntas como: ¿Qué trayectoria de crecimiento quiere tener cada miembro de mi equipo en este momento? o ¿He facilitado a todos las oportunidades que están en línea con lo que quieren realmente mis colaboradores? En ocasiones las personas realmente quieren crecer y son capaces de contribuir más de lo que lo han hecho hasta el momento, otras veces lo único que quieren es más dinero o reconocimiento pero no desean cambiar la forma en que trabajan o aumentar su contribución. Como jefes debemos conocer a las personas que trabajan directamente con nosotros lo suficientemente bien como para poder hacer estas distinciones para, posteriormente, mantener conversaciones “radicalmente cándidas”.

Las preguntas sobre la trayectoria de crecimiento nos pueden ayudar a descubrir lo que motiva a las personas mucho mejor que las relativas al potencial o talento y las perspectivas que ofrecen sirven para evitar “quemar” alas “rocas” o a las “superestrellas”. También son útiles para recordarnos que las trayectorias cambian y que no podemos poner “etiquetas” permanentes a las personas.

El pasar de un patrón mental tradicional de “gestión del talento” a uno de “gestión del crecimiento” nos ayudará a asegurarnos de que cada miembro del equipo se mueve en la dirección de sus deseos, con lo que, con el tiempo, el equipo mejorará ya que  la creatividad florecerá, la eficiencia se incrementará y las personas disfrutarán trabajando juntas. Se puede utilizar, también, el “patrón de crecimiento” para aclarar nuestras ideas sobre cómo gestionar de forma diferente  a dos tipos de profesionales de alto rendimiento: aquellos cuya trayectoria es de crecimiento rápido y los de crecimiento más gradual. Nos servirá para ayudar a nuestros colaboradores a orientar sus carreras de acuerdo a sus deseos y no cómo nosotros pensamos que deben hacerlo.

Lo más importante que podemos hacer por nuestro equipo desde un enfoque colectivo es conocer y entender la trayectoria de crecimiento que cada miembro quiere tener en un momento determinado y analizar si se alinean con las necesidades y oportunidades del equipo. Para hacerlo deberemos conocer en un nivel personal  a nuestros colaboradores directos y requerirá, en ocasiones, mantener con ellos conversaciones muy duras y complicadas que pueden terminar, si es necesario, con la expulsión de alguno de ellos.

Las coordenadas de este patrón son las trayectorias de  desempeño pasado y de crecimiento futuro. La valoración del desempeño pasado en el eje horizontal va de malo a bueno, lo que no ocurre en el vertical que es el del crecimiento ya que es tan correcto estar en la parte baja como alta del cuadrante. Las “rocas” son tan importantes para el desempeño del equipo como las “superestrellas”. La estabilidad es tan fundamental como el crecimiento. La mezcla adecuada de ambas irá cambiando con el tiempo, pero siempre será necesario contar con ambos tipos de profesionales.

Para tener éxito en la gestión del “crecimiento” necesitamos encontrar qué es lo que motiva a cada miembro de nuestro equipo  y cuáles son sus ambiciones a largo plazo, así como entender cómo sus circunstancias actuales se reflejan en sus motivaciones y aspiraciones vitales. Sólo cuando consigamos conocer a nuestros colaboradores directos lo suficientemente bien como para que sepamos por qué se preocupan por su trabajo, lo que esperan obtener de sus carreras profesionales y en qué momento se encuentran en la actualidad podremos colocarles en los roles adecuados y asignar los proyectos a las personas correctas.

El crecimiento rápido y escarpado se caracteriza por los cambios constantes que implican la necesidad de rápidamente aprender nuevas habilidades o profundizar en las ya existentes. No supone convertirse en un directivo o promocionar sino tener un impacto que va aumentando con el tiempo.

El crecimiento gradual se caracteriza por la estabilidad. Las personas con esta trayectoria que tienen un desempeño bueno generalmente han conseguido dominar su trabajo y realizan mejoras incrementales y no dramáticas en el mismo. Algunos roles serán más apropiados para una “roca” porque requieren una constancia, conocimientos acumulados y atención al detalle que una “superestrella” es posible que no tenga la paciencia o capacidad de concentración adecuadas.

El líder antes de empezar a profundizar en las diferencias que existen entre gestionar a sus “rocas” o a sus “superestrellas” es conveniente  que piense en lo que los dos tipos de profesionales esperan y necesitan de él para asegurarse que tienen a su disposición aquello que necesitan para continuar realizando un trabajo excelente.

Uno de los errores que con mayor frecuencia cometen los líderes es el de ignorar a los profesionales que realizan el mejor trabajo porque piensan que éstos no les necesitan o porque no quieren interferir, pero ignorar a alguien es una forma equivocada de intentar establecer una relación. Si no dedican tiempo a conocer a las personas que obtienen los mejores resultados no podrán entender cómo quieren y necesitan crecer en su trabajo en un momento determinado de sus vidas. Asignarán las tareas inadecuadas a las personas incorrectas, promocionarán a los profesionales no apropiados para el puesto y no les proporcionarán la guía que necesitan. Cada minuto dedicado a alguien que realiza un gran trabajo da más frutos que el empleado en aquellos que están fallando.

Los directivos que con frecuencia dedican más tiempo a los que tienen dificultades olvidando a los que están teniendo éxitos no están siendo justos , lo que va a repercutir en el rendimiento del equipo.

La autora propone las siguientes recomendaciones para gestionar correctamente a los profesionales que se caracterizan por:

1.-EXCELENTE DESEMPEÑO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO GRADUAL (“ROCAS”). En estos casos hay que reconocer y  recompensar pero no promocionar. Se pueden valorar sus contribuciones de diversas formas sin tener que promocionar, como por ejemplo un ascenso salarial o un “bonus” o la posibilidad de participar en proyectos que les interesen o de actuar como docentes si les gusta enseñar. Una forma de reconocer a los profesionales que se encuentran en esta fase es designarles como los expertos a consultar y responsabilizarles, por ejemplo, de enseñar a los miembros que se van incorporando a los equipos, ya que , generalmente, las personas que dominan un trabajo suelen disfrutar al enseñar a los demás cómo hacerlo.

Otro aspecto que hay que cuidar es el de mostrar respeto por aquellos que han decidido seguir esta trayectoria y no caer en la tentación de considerarles profesionales de “segunda categoría”.

Los riesgos de no respetar sus deseos e insistir en la promoción los describe de forma jocosa Laurence J. Peter en su libro “El Principio de Peter” al mostrar cómo esa “fiebre” por promocionar y ascender puede producir que el profesional sea promocionado más allá de su nivel de competencia.

No hay que olvidar nunca que una de las claves fundamentales para construir equipos cohesionados radica en crear una cultura que reconozca y recompense a las “rocas”.

2.-EXCELENTE DESEMPEÑO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO RÄPIDA (“SUPERESTRELLAS”). En estos casos hay que mantener a los profesionales en una situación de reto constante, al tiempo que vamos pensando en quién les va a reemplazar cuando se vayan a buscar otros desafíos. La mejor forma de mantener a un “superestrella” feliz es desafiarle y asegurarnos de que esté continuamente aprendiendo. Hay que ofrecerles nuevas oportunidades aunque en ocasiones nos parezcan que la carga de trabajo es excesiva y encontrarles mentores, tanto dentro como fuera de la organización y pedirles que enseñen a sus compañeros porque no se van a quedar mucho en el rol que están desempeñando.

Es vital no aplastarles ya que debemos reconocer la posibilidad de que un día sean nuestros jefes y debemos alegrarnos de que este hecho se pueda producir. También es importante aceptar que no todos los “superestrellas” quieren ser directivos y hay que tener diseñadas alternativas para cuando esto ocurre porque si el único camino para obtener una compensación mayor es la vía de la dirección la calidad de los que desempeñan estas tareas sufre y las vidas de aquellos que van a tener que trabajar con esos jefes “reticentes” puede ser un infierno. Los equipos de ingeniería de Google solucionaron este problema creando la carrera de “contribuidor individual” que aporta más prestigio que la de directivo y evita ese tipo de puestos.

3.- DESEMPEÑO MEDIO. Todos podemos ser excelentes en algo, pero la dificultad estriba en qué y en ocasiones nos mantenemos en trabajos que son inadecuados para nosotros  y nuestro desempeño será mediocre. Pensar que aquellos que no están “floreciendo” son mediocres y que no pueden ser mejores es injusto y el permitirles que continúen en este camino es un ejemplo claro de “empatía ruinosa” y un desperdicio de posibilidades. Evidentemente, para tratar a estos profesionales de forma justa, debemos conocerles bien para poder identificar las causas de su situación y poderles asignar proyectos en los que puedan brillar.

4.- DESEMPEÑO BAJO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO NEGATIVA. Si alguien tiene un desempeño bajo y después de que se le ha comunicado y analizado las causas para buscar soluciones no muestra ninguna señal de mejora la autora recomienda prescindir de ese profesional. Para llegar a esta conclusión es conveniente considerar la respuesta a las tres preguntas siguientes:

a).- ¿Le hemos facilitado una guía “radicalmente cándida”? ¿Le hemos demostrado que nos preocupamos por su trabajo y por su vida y hemos sido claros cuándo hemos planteado la necesidad de que mejorase su desempeño? ¿Hemos sido sinceros cuando le hemos alabado y no lo hemos hecho solo para agradar a su ego? ¿Hemos sido humildes y directos en nuestras críticas y hemos ofrecido nuestra ayuda para encontrar soluciones, en lugar de atacarle como persona? Si la respuesta es afirmativa y no hemos visto signos de mejora ha llegado el momento del despido.

b).- ¿Cómo afecta su mal desempeño al resto del equipo?

c).- ¿Hemos buscado una segunda opinión de alguien en que confiemos y a quién le podamos plantear nuestro problema? Una perspectiva externa puede ayudarnos a asegurarnos que estamos siendo justos.

Despedir a alguien es desagradable y los directivos tienden a justificar su indecisión o demora en tomar este tipo de medida utilizando, con frecuencia, las siguientes justificaciones:

a).- La situación va a mejorar, pero no explicamos cómo ni cuándo.

b).- Alguien es mejor que nadie. El hecho es que los malos trabajadores suelen crear una carga adicional a sus compañeros que tienen que compensar sus deficiencias.

c).- Un traslado es la solución. De esta forma estamos traspasando el problema.

d).- Es malo para la moral del equipo. Retener a las personas que hacen un mal trabajo es desmoralizador para aquellos que lo hacen bien.

Uno de los dilemas más sorprendentes a los que se enfrentan los directivos es cuando se encuentran con un profesional que en lugar de estar haciendo las cosas cada vez mejor las hace peor. Esto puede ocurrir por las siguientes razones:

a).- El rol equivocado. En ocasiones colocamos a un buen profesional en el rol inadecuado, por lo que para corregir el error debemos identificar el que es correcto y facilitar el cambio.

b).- Nuevo rol sin tiempo para la adaptación.

c).- Problemas personales.

 

d).- Falta de alineación entre los valores personales y los de la organización o del equipo. Falta de encaje con la cultura imperante.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Candor Radical. Cómo ser un buen Jefe sin perder nuestra Humanidad

Por Isabel Carrasco González

Kim Scott, en su libro “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity” plantea que subestimamos la labor emocional de ser el jefe, ya que pensamos que está reservada sólo para los profesionales que trabajan en el sector servicios, especialmente sanitarios, pero que, realmente, es la clave para ser un buen directivo. Pone el ejemplo de Apple y Google, dos empresas en las que ha trabajado, en las que la habilidad del jefe para obtener resultados está más relacionada con escuchar y tratar de entender que en decir a los profesionales lo que tienen que hacer, más con debatir que con dirigir, más con promover que los demás decidan que hacerlo por ellos, más con persuadir que con ordenar y más con aprender que pensar que ya saben todo.

Los directivos deben ser conscientes de que son  los responsables últimos de la obtención de resultados en la organización pero que  los van a alcanzar no realizando todo el trabajo ellos mismos sino guiando a los profesionales de su equipo para conseguirlos. Existen, pues, según la autora, tres áreas principales que son responsabilidad de los directivos:

a).- Actuar como guía.

b).- Construir equipos cohesivos.

c).- Obtener resultados.

Para tener éxito en estas responsabilidades la principal dificultad con la que se encuentran es la de establecer relaciones de confianza con los colaboradores inmediatos.  Si la organización tiene un gran tamaño el líder no puede mantener una relación directa con todos los que la integran pero si puede tenerla con los profesionales que dependen directamente de él. El problema es que, en muchas ocasiones, diversos factores interfieren y las dificultan tales como las dinámicas de poder, el miedo al conflicto, la preocupación por no sobrepasar los límites de lo que se considera apropiado o “profesional”, el temor a perder credibilidad o las presiones del tiempo. Pero estas relaciones son claves para poder realizar correctamente el trabajo del líder y van a determinar la capacidad de abordar las tres responsabilidades mencionadas:

a).- Crear una cultura de orientación (que incluye tanto el reconocimiento como la crítica) que sirva para mantener a todos los profesionales moviéndose en la dirección adecuada.

b).- Comprender qué es lo que motiva a cada miembro del equipo para evitar el aburrimiento, desánimo o “burnout” y mantener al equipo cohesionado.

c).- Obtener resultados de forma colaborativa.

Existe un círculo “virtuoso” entre nuestras responsabilidades y relaciones como líderes: fortalecemos nuestras relaciones aprendiendo las formas más adecuadas de recibir y dar orientación, colocando a los profesionales más adecuados para cada rol  en nuestro equipo y obteniendo resultados colectivamente que no podríamos alcanzar de forma individual.

Evidentemente podemos crear un círculo viciosos si no ofrecemos a nuestros colaboradores la guía que necesitan para tener éxito en su trabajo, si ponemos a las personas en roles que no se adecuan a sus competencias o si empujamos a los miembros de nuestro equipo para que intenten alcanzar resultados que no son realistas, con lo que conseguiremos fracasar y perder la confianza de los profesionales.

Nuestras relaciones y nuestras responsabilidades se refuerzan entre sí de forma positiva o negativa y es esta dinámica la que nos hace avanzar como directivos o nos hunde. Nuestras relaciones con nuestros colaboradores directos afectan a las que éstos mantienen con los suyos e influye, también, en la cultura del equipo. Nuestra habilidad para construir relaciones humanas y de confianza con nuestros colaboradores va a determinar la calidad de sus actuaciones.

Generar confianza no es cuestión simplemente de “hacer x e y” para conseguir una buena relación. Como cualquier relación humana la conexión que puede existir entre los jefes y sus colaboradores es impredecible y no está sujeta a reglas absolutas, pero la autora señala que ha identificado dos dimensiones que nos pueden servir de ayuda para avanzar en la dirección correcta:

1.- La primera dimensión consiste en  ser algo más que estrictamente “profesional” y compartir otros aspectos de nuestra vida preocupándonos no sólo de la habilidad de los demás para realizar su trabajo sino de ellos como seres humanos. Scott llama a esta dimensión: “cuidado personal”.

2.- La segunda dimensión implica decir a nuestros profesionales si su trabajo es el adecuado o si no lo es, si no va a conseguir la promoción a la que aspira o que no va a tener la financiación esperada para realizar un proyecto, por ejemplo. Dar un feedback  o transmitir malas noticias son responsabilidades que los directivos deben asumir y que resultan complicadas, pero pueden suponer, si se realizan correctamente y con sinceridad y honestidad, un estímulo positivo para los miembros de nuestro equipo y una forma de demostrarles que nos importan verdaderamente. A esta dimensión la autora le llama: “Desafiar directamente”.

Scott ha acuñado el término: “Candor radical” para referirse a lo que ocurre cuando se juntan ambas dimensiones ya que esta unión va a facilitar que se genere confianza y el tipo de comunicación que va a ayudar la obtención de los resultados que deseamos. Cuando las personas confían en nosotros y creen que nos preocupamos realmente por ellas va a ser más sencillo que:

a).- Acepten  nuestro reconocimiento y críticas.

b).- Manifiesten lo que opinan sobre nuestras actuaciones: si lo estamos haciendo bien o mal.

c).- Se comporten de forma similar con sus compañeros y colaboradores.

d).- Acepten su rol dentro del equipo.

e).- Se centren en la obtención de recursos.

La autora ha elegido la palabra “radical” porque la mayor parte de las personas están condicionadas para evitar decir lo que realmente piensan para no tener conflictos, pero en el caso de los jefes este tipo de actuación puede resultar desastrosa. Con “candor “ se refiere a que la clave para conseguir que seamos directos cuando estamos planteando retos a nuestros colaboradores se encuentra en comunicar claramente lo que se espera sin dejar lugar a interpretaciones pero debemos hacerlo con una actitud humilde, a través de la cual estamos sencillamente ofreciendo nuestra visión de lo que ocurre y que esperamos que los demás hagan lo mismo y que si nos estamos equivocando nos lo digan.

Los buenos jefes deben, como hemos visto, ocuparse personalmente de  los profesionales que trabajan directamente con ellos. Cuando no lo consiguen se debe en parte a que tienen la creencia arraigada de que deben mantener las relaciones en un plano estrictamente profesional. Esta idea niega una realidad esencial que es la de que todos somos humanos y por tanto tenemos sentimientos humanos y hasta en el trabajo necesitamos que nos consideren como tales. Cuando esto no ocurre y sentimos que debemos reprimir quién somos realmente para ganarnos la vida terminamos sintiéndonos alienados y odiando nuestro trabajo. Para la mayor parte de los jefes ser ”profesional” significa cumplir el horario, realizar el trabajo asignado y no mostrar nuestros sentimientos, con el resultado final de que nadie se siente cómodo con lo que se espera de ellos en el entorno laboral.

Fred Kofman en su labor como coach tiene un mantra, que contradice el enfoque “exclusivamente profesional” que tan destructivo resulta, que es: “Trae toda tu persona al trabajo”. Éste es un concepto difícil de definir con precisión pero que empezamos a comprender cuando adoptamos una actitud abierta hacia el mismo. Con frecuencia que, como jefes, tenemos que modelar esta actitud mostrando cierto nivel de vulnerabilidad a nuestros colaboradores inmediatos o sólo admitiendo que estamos teniendo un mal día, para crear el espacio seguro en el que los demás sientan que pueden hacer lo mismo y expresar sus verdaderos sentimientos sin temor.

Existe otra razón, menos virtuosa, además de la “profesionalidad”, por la que los directivos no se preocupan realmente por sus profesionales. Ésta es que cuando se convierten en jefes algunas personas, de forma consciente o inconsciente, empiezan a sentir y creer que son mejores que las personas que trabajan para ellos.  Existen pocas razones que dañen más las relaciones personales que el sentimiento de superioridad. Evidentemente el ser jefe lleva consigo una jerarquía pero tenemos que recordar que ser jefe es un trabajo y no un juicio de valor.

Preocuparse por y cuidar a nuestros colaboradores no significa que tengamos que memorizar las fechas de todos sus cumpleaños y los nombres de sus familiares, ni compartir detalles sórdidos  de nuestra vida personal o cotilleos sociales que no nos interesan. Implica reconocer que todos somos personas con nuestras vidas y aspiraciones que se extienden más allá de todo lo relacionado con el trabajo compartido. Consiste en encontrar tiempo para conversar para llegar a conocernos en un plano humano, para poder aprender lo que es importante para los demás y en compartir nuestras ilusiones y propósitos, aceptando que es posible que no recibamos la respuesta esperada y que aunque nos preocupemos verdaderamente por nuestros colaboradores éstos pueden rechazarnos puesto que no siempre podremos responder a todas sus expectativas.

La segunda dimensión del “candor radical” implica plantear retos. El filósofo Joshua Cohen en sus charlas recalca la importancia de los desafíos no sólo para realizar un gran trabajo sino para establecer relaciones estrechas. Con frecuencia utiliza la siguiente cita de John Stuart Mill: “La fuente de todo lo que es respetable en un hombre, sea como un ser intelectual o moral, es el hecho de que sus errores se pueden corregir. Es capaz de rectificar sus equivocaciones por medio de la discusión y la experiencia. Debe existir debate para mostrar cómo la experiencia debe ser interpretada”.

Desafiar a los demás y animarles a que hagan lo mismo con nosotros ayuda a crear relaciones de confianza porque muestra que:

a).- Nos preocupamos lo suficiente como para señalar tanto las cosas que van bien como aquellas que van mal.

b).- Estamos dispuestos a reconocer cuando nos equivocamos y nos comprometemos a intentar corregir tanto nuestros errores y los que hayan podido cometer los demás.

c).- Aceptamos el hecho de que en ocasiones al plantear un desafío estamos mostrando nuestra disconformidad o diciendo que no a algo puede hacer que afloren conflictos en lugar de evitarlos.

Colin Powell en una ocasión dijo que ser responsable puede significar que molestemos a nuestros colaboradores.  Tenemos que  admitir que en ocasiones algunos miembros del equipo se sientan muy enfadados con nosotros. De hecho, si esto no ocurre es probable que no estemos estimulando lo suficiente a nuestro equipo. La clave en cualquier relación se encuentra en la forma en que gestionemos la ira. Cuando lo que decimos  puede dañar tenemos que reconocer el dolor de la otra persona. No tenemos que pretender que no duele o decir que no tiene por qué doler, sino que debemos mostrar que nos importa.  Eliminemos la frase “no te lo tomes personalmente” de nuestro vocabulario ya que resulta insultante. En lugar de emplearla tenemos que ofrecernos a ayudar a resolver el problema, pero no intentemos negarlo para intentar que todos se sientan bien.

 

La parte más dura de construir confianza, en esta dimensión,  no suele encontrarse en tener que criticar la labor de un colaborador o en cambiarle de rol sino en invitar a nuestros profesionales a que nos desafíen y nos cuestionen tal como lo hacemos nosotros con ellos y aceptar que lo hagan aunque puedan molestarnos sus comentarios. El actuar con “candor radical” sólo va a ser eficaz si la otra persona entiende que nuestros esfuerzos son sinceros y la intención que subyace es buena y si consideramos a la hora de aplicarlos las características culturales del que los va a recibir.

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La inteligencia emocional en el liderazgo

por Eva Maria Rodríguez

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retos dejando a un lado sus problemas personales y confían plenamente en sí mismos. Demuestran su inteligencia emocional en el liderazgo.

Los buenos líderes se reconocen porque escuchan a los suyos y son comunicativos y porque se informan antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo. 

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente en alguna ocasión tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

La inteligencia emocional en el liderazgo es esencial para conseguir el éxito. Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional en el liderazgo:

  • Conciencia de sí mismo.
  • La autorregulación.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

Inteligencia emocional en el liderazgo

Hay una serie de aspectos fundamentales que condicional la inteligencia emocional en el liderazgo. Son los siguientes:

Conciencia de sí mismo

Si eres consciente de ti mismo y siempre sabes cómo se sientes, sabrás cómo tus emociones y tus acciones pueden afectar a las personas que te rodean. Ser consciente de uno mismo cuando se está en una posición de liderazgo también significa tener una imagen clara de tus fortalezas y debilidades, y significa comportarse con humildad.

¿Cómo mejorar la conciencia de uno mismo?

  • Manteniendo un diario que ayuda a mejorar la autoconciencia. Si empleas unos pocos minutos cada día para escribir tus pensamientos tendrás a un mayor grado de conciencia de ti mismo.
  • Reduciendo la velocidad en momentos de ira u otras emociones fuertes para examinar por qué. No importa la situación, siempre se puede elegir cómo reaccionar ante ella.

Autorregulación

Los líderes que se autoregulan de forma eficaz no atacan verbalmente a otros, ni toman decisiones apresuradas o emocionales. Tampoco consideran a las personas como estereotipos ni comprometan sus valores.

La autorregulación es lo que ayuda a mantener el control. Este elemento de la inteligencia emocional, según Goleman, cubre también la flexibilidad y el compromiso de un líder con la responsabilidad personal.

¿Cómo se puede mejorar la capacidad para autorregularse?

  • Conoce tus valores dedicando algún tiempo a examinar tu “código ético”. Si sabes lo que es más importante para ti no tendrás que pensar dos veces cómo enfrentarte a una decisión moral.
  • Hazte responsable sin culpar a los demás cuando algo te salga mal. Admite tus errores y haz frente a las consecuencias, cualesquiera que sean.
  • Practica con calma situaciones difíciles para saber reaccionar cuando tengas la oportunidad y para administrar tu emociones adecuadamente.

Motivación

Los líderes motivados trabajan de forma constante hacia sus objetivos y tienen estándares muy altos para la calidad de su trabajo.

¿Cómo puede mejorar su motivación?

  • Examina por qué haces lo que haces. Es fácil olvidar lo que realmente te gusta o el motivo que te empuja a hacer las cosas. Por lo tanto, toma algún tiempo para recordar por qué quieres hacer las cosas. Revisa y actualiza tus objetivos.
  • Conoce tu postura y por qué estás tan motivado
  • Sé optimista y busca lo bueno, independientemente de los problemas. La adopción de esta forma de pensar puede llevar práctica, pero merece la pena el esfuerzo. Cada vez que te enfrentas a un reto, o incluso un fallo, trata de encontrar al menos una cosa buena acerca de la situación.

Empatía

Para los líderes, tener empatía es fundamental para la gestión de un equipo y la organización exitosa. Los líderes con empatía tienen la capacidad de ponerse en la situación de otra persona. Ayudan a que las personas de su grupo o equipo se desarrollen, desafían a otros que están actuando injustamente, dan una retroalimentación constructiva y escuchan a los que lo necesitan.

¿Cómo puede mejorar la empatía?

  • Ponte en el lugar de otra persona para ver su punto de vista.
  • Presta atención al lenguaje corporal a través el cual el otro dice, de forma inconsciente, cómo se siente.
  • Responde a los sentimientos del otro y abórdalos hablando con el otro sobre ello para que este se sienta comprendido y se muestre más receptivo y dialogante.

Habilidades sociales

Los líderes que dominan las habilidades sociales de la inteligencia emocional son grandes comunicadores. Son igual de abiertos a escuchar malas noticias como buenas noticias. Son, además, expertos en conseguir apoyar a los suyos y que se sientan con una nueva misión o proyecto.

Los líderes que tienen buenas habilidades sociales también son buenos en la gestión del cambio y en la resolución de conflictos.

¿Cómo se pueden pueden desarrollar las habilidades sociales?

  • Aprende a resolver conflictos.
  • Mejora las habilidades de comunicación.
  • Aprende a reconocer lo positivo que hacen otras personas.

Conclusiones

Para ser eficaces, los líderes deben tener una comprensión sólida de cómo sus emociones y cómo sus acciones afectan a las personas de su entorno. El mejor líder se relaciona y trabaja con los demás. Tómate tu tiempo para trabajar en la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Trabajar en estas áreas te ayudará a sobresalir en el futuro y a manejar la situaciones en las que tengas que cumplir con tu papel de líder, ya sea en la familia, el colegio o tu entorno. La inteligencia emocional en el liderazgo es esencial.

Eva Maria Rodríguez

Profesora, escritora, blogger y madre de dragones. Espero que mi experiencia como madre, como educadora y como mujer sea de utilidad para tod@s los que leéis este blog.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Estanislao Bachrach: “Si un CEO quiere proyectos innovadores debe tener empleados felices””

El especialista en biología molecular comparte en su libro técnicas para desarrollar la creatividad y la innovación y dice que si al empleado se lo cuida, éste será más productivo.

Salvador Dalí se sentaba en un sillón muy cómodo y colocaba un vaso en el piso. En el filo del vaso apoyaba una parte de una cuchara y la otra punta la sostenía en la mano. A medida que se iba relajando, cuando estaba por quedarse dormido, la mano relajada soltaba la cuchara y el ruido de ésta al caer dentro del vaso lo despertaba. Lo que hacía Dalí era dibujar de inmediato, al saltar por el ruido de la cuchara en el vaso, todas las imágenes bizarras y raras que le aparecían en su cabeza en ese estado de medio dormido, semiconsciente”, relata el especialista en biología molecular Estanislao Bachrach desde su libro ÁgilMente (Sudamericana).

Profesor de Liderazgo e Innovación en el MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, Bachrach sintetizó años de experiencia en el campo de la neurociencia -aplicada al desarrollo de habilidades para el mundo laboral- en un volumen que, desde su lanzamiento, rankea entre los más vendidos por el Grupo Ilhsa. “Al conocer nuestro cerebro, su evolución y límites, podemos aprender más de nosotros”, observa Bachrach. Y, así, presenta su idea: hombres y mujeres podemos desarrollar la creatividad para pensar productos innovadores y generar nuevos negocios, haciendo, asimismo, más exitosa cada jornada laboral. Al menos, ése fue el objetivo que se propuso al regresar a la Argentina, en 2007, luego de vivir durante diez años fuera del país, desempeñándose como profesor de genética y biología molecular en Harvard y trabajando en hospitales y laboratorios.

Para explicarse, Bachrach vuelve a las fuentes. Cuenta que Leonardo da Vinci fue el primero en escribir sobre la importancia de introducir variaciones en el azar para poder crear patrones diferentes de pensamiento de aquellos establecidos por la educación y experiencia. El artista del Renacimiento italiano encontraba ideas maravillosas inspirándose en objetos sin conexión aparente entre sí. Uno de los aspectos más interesantes en relación con estas técnicas es que cuando uno se concentra en dos objetos o ideas diferentes por completo, el cerebro va a hacer una conexión. Al hacerlo, surgirán conceptos innovadores.

En este sentido, el especialista ofrece técnicas y ejercicios para desarrollar el pensamiento creativo así como mejorar la capacidad de atención y gestionar el enojo y el estrés cotidiano a partir de la libre asociación de ideas. Es que, asegura, la mente puede cambiar y la creatividad, expandirse. “Si un CEO quiere proyectos innovadores y empleados más felices, sin que exista tanta rotación en su empresa, no sirve castigarlos, pagarles mal y encerrarlos en una oficina. Si les da espacio, los cuida y les da tiempo libre, el cerebro de esas personas va a trabajar más exigentemente, siendo más productivo. El click es lograr que los proyectos nuevos no dependan sólo de personas talentosas. La cuestión es cómo hacer para que empleados comunes y corrientes puedan pensar creativamente. La neurociencia sabe cómo capacitar en este aspecto”, comparte.

Bachrach cita que más del 90% de los últimos productos y servicios que se consumen surgen de ideas que se les ocurren a los empleados fuera del ambiente laboral. De hecho, desde hace más de dos años, se dedica a investigar y trabajar con empresas. Y la conclusión a la que arriba es siempre la misma: las ideas aparecen en cualquier momento pero, en especial, lo hacen más seguido cuanto más relajados estamos. “Algunos lo llaman brainstorming reverso: en lugar de exigirle al cerebro que genere ideas en cierta situación, hay que aprovechar que la mente funciona las 24 horas de los 365 días. Tenemos al menos un lugar donde nos invade una tormenta de ideas: el auto, la ducha, el subte, la cama, el baño”. Por esta razón, parafrasea al especialista en neurociencia John Kounios, quien recomienda que, si alguien está trabado en algún problema difícil, ponga su despertador unos minutos antes que de costumbre para dedicarle un tiempo semidormido, acostado en la cama. “Es allí donde tenemos los mejores pensamientos. No te olvides de anotar lo que se te ocurra”, sugiere.

Asimismo, Bachrach rompe con el mito que asegura que cada persona utiliza apenas el 10 por ciento de su capacidad. “La gente usa todo su cerebro aunque no al mismo tiempo. Se puede ‘encender’ el cerebro el máximo de su 2 por ciento porque tenemos energía consumida en la emoción. La neurociencia investiga cómo hacer para bajar esa intensidad en la emoción negativa”, comenta. Y generar mejores ideas. El cerebro representa entre el 2 y el 5 por ciento del cuerpo pero consume hasta el 25 por ciento de su energía. Cuando éste está a toda máquina, usa más energía por unidad de tejido que un cuádriceps en ejercicio.

Una mente brillante
Bachrach fue convocado por el plantel de River Plate para preprarar a los jugadores en el aspecto mental en la semana previa a la final del torneo Nacional B que definió el regreso del equipo de Núñez a la primera división. En aquella oportunidad, el especialista trabajó puntualmente temas de confianza, equipo y concentración, así como la gestión de las emociones. Y, a los ojos del plantel que dirige Matías Almeyda, dio resultados. Pero el potencial del cerebro puede ir mucho más allá. “Cuanto más claro se tenga el desafío creativo, más efectivo será uno para resolverlo. El desafío creativo es como la imagen del rompecebezas terminado durante el juego; sin ella, sería difícil poder resolverlo”.

En el ámbito corporativo, desarrollar el pensamiento creativo ayuda a pensar productivamente. Sobre todo, si se considera que cerca del 80% de la creatividad de alguien puede ser aprendida y adquirida. “No obstante, si no lo ejercitamos, es difícil que se desarrolle”, advierte. La neurociencia da herramientas aún poco conocidas en la Argentina.

“Frente a lo nuevo, la gente tiene miedo. El cerebro es plástico y puede cambiar. Uno tiene fortalezas y debilidades, pero la ciencia muestra que las debilidades se pueden fortalecer”, comenta. Para lograrlo, una de las claves es el autoconocimiento, un tema al que antiguamente recurrían los filósofos griegos. “Cuando más explorás en vos, más capacidad tenés de cambiar tus pensamientos”.

El 50% de los productos surgen de ideas que vienen del tiempo libre. “No necesariamente hay que darles a los empleados recreos sino tiempo para capacitarse, para mirar el futuro, para pensar en cómo vamos a hacer de acá a dos años para diferenciarnos”. Y asegura que los Estados Unidos es, por lejos, el país más desarrollado en este campo (con compañías como 3M, Google, Starbucks y Nike a la cabeza). No obstante, las firmas argentinas, de a poco, se animan a transitar estas experiencias. “El tema más difícil de romper es la cultura empresarial”, confiesa. En este aspecto, es importante que el tema atraviese a toda la pirámide de la organización. “Se tiene que trabajar en el manager alto. Hay casos en los que se trata de provocar cambios importantes en los mandos bajos y medios pero faltan los de arriba. Hay que hablar con todos, incluso los idea killers. La gente by default rechaza el cambio”.

Frente a un desafío creativo, Bachrach recuerda que Walt Disney cambiaba de perspectiva tres veces, jugando a representar tres roles distintos y a relacionar la perspectiva de esos roles con su desafío. Beethoven, en tanto, experimentaba con 70 versiones diferentes de una frase musical antes de quedarse con la definitiva.

Cuando las ideas no fluyen, Bachrach tiene siete mandamientos: “No te juzgarás (sé flexible); no harás comentarios (cualquier crítica cambiará tu humor y eso afectará tu potencial creativo); no editarás (no dejes que tu editor interno interfiera en el proceso); no ejecutarás (se te ocurre una idea y, al segundo, otra parte del cerebro ya está distraída pensando cómo la implementarás); no te preocuparás (el miedo es un gran bloqueador); no mirarás hacia atrás (evitá decir ‘esa idea ya la probé hace años y no funcionó’), no perderás el foco”.

Publicado en Apertura. Post original aquí.

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Tus objetivos, tus secretos

Por Antonio

Comenzábamos el año diseñando los nuevos proyectos que íbamos a hacer. Muchos de estos proyectos eran incluso los mismos de años pasados: dejar de fumar, hacer más deporte, pasar más tiempo con la familia, aprender inglés,….

También a mitad de año te surgen nuevas metas que emprendes con entusiasmo e ilusión. Demuestras tanta ilusión que se lo cuentas a toda la gente de tu alrededor por ejemplo a amigos, vecinos y a la familia. Normal ¿no?

Dicen que es bueno contar el objetivo que deseas realizar a la gente que rodea porque al hacerlo público te comprometes con ese objetivo y te esfuerzas más en realizarlo ante la expectativa de comunicar que has fracasado al intentarlo.

Pues parece que hacemos mal al contar al público nuestros objetivos. Resulta que no hay que contarle a nadie nuestros objetivos. La explicación es que hicieron estudios que dieron como conclusión que las personas que contaban sus intenciones en público de hacer un proyecto, ya rebajaba su probabilidad de darlo por finalizado.

La explicación viene porque si haces pública la intención de conseguir alguna meta, tu cerebro te está escuchando (nuestros mayores enemigos podemos ser nosotros mismos) y entiende que ya tienes el proyecto en marcha con lo que no se esfuerza igual que si estuvieras convencido y motivado como para emprender un proyecto desde cero. Que pones menos esfuerzo en conseguirlo.

El cerebro entiende que ya estás consiguiendo tu meta (se crea una falsa ilusión) cuando ni siquiera has empezado y hacemos menos esfuerzo en conseguir la meta. Se ha comprobado que separando a la gente en dos grupos, entre los que han hecho público sus objetivos y los que los han mantenido en secreto, el grupo de personas que lo han hecho público creen que han conseguido más de lo que realmente han hecho creyéndose que están más cerca de lograr sus objetivos que el grupo que lo ha mantenido en secreto cuando en realidad los dos grupos se encontraban a la misma distancia de conseguirlos.

Los que lo hicieron público se crearon la falsa ilusión que habían progresado más que aquellos que lo habían mantenido en secreto.

Cada vez que le cuentas a alguien tus planes, te está restando motivación y te alejas de conseguir tu meta. Lo que reduce tu compromiso

Cuando estás narrando al público la meta que quieres conseguir, creas esta falsa ilusión y al sentir satisfacción al narrarlo, te ves con parte del camino ya recorrido.

“El cerebro confunde el decir con el hacer”

Contar lo que planeas disminuye tu motivación

Por tanto, el hacer públicas nuestras metas tiene precisamente el efecto contrario de lo que queremos conseguir.

Si realmente estás comprometido con lo que quieres lograr, probablemente sea mejor mantener tus objetivos en secreto.

Os dejo un enlace de la exposición que hizo Derek Sivers en una conferencia TED en Oxford explicando por qué no hay que hacer públicas tus metas.

Ahora, mi opinión personal es que nos dejamos influenciar demasiado por estudios psicológicos y estadísticas. Cuando uno está motivado, dispone de suficiente energía como para llegar a la meta aunque se le pongan muchos obstáculos en medio. Cuando te has comprometido con un objetivo y actúas de forma honesta (esto es, no auto engañándote) lo mantengas en privado o no es indiferente. Una vez fijada una meta, mas fácil o más difícil, la alcanzarás sin importar comentarios negativos del exterior, baches del camino o los “pepitos grillos” de tu conciencia. A donde te diriges es a donde vas.

 

[ Imagen: “lapolab” via photopin cc ]

Publicado en La Parcela de Antonio. Post original aquí.

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Cuando la jerarquía da paso a la red

por 

Hoy mas que nunca se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo grandes cambios en las diferentes prácticas empresariales que se instrumentan dentro de las organizaciones. El nuevo paradigma socioeconómico del que nos hablan desde ya hace tiempo, algunos de los grandes gurús del management como Peter Drucker o Gary Hamel, nos lleva a pensar que la transformación o el cambio organizacional pasa por conseguir organizaciones más abiertas, eficaces, eficientes, flexibles y sobre todo con una ágil capacidad de respuesta. Además se ha de tener en cuenta que en la nueva cultura emergente, los comportamientos y el éxito de las organizaciones cada vez queda más ligado a los factores sociales, humanos, medioambientales y ecológicos. Es decir, las organizaciones han de ejercer cada vez mas una fuerte responsabilidad social.

El rendimiento abarca cada vez más cosas que antes. Aquí es donde entra en juego el coaching, dado que proporciona una forma de alcanzar unos niveles óptimos de rendimiento, los cuales requerirán cambios fundamentales el la conducta de todos los niveles de responsabilidad dentro de las organizaciones. Se trata pues de un nuevo estilo de liderazgo orientado hacia una cultura de transformación. Se trata, entre otras cosas, de dar paso al trabajo en red, al trabajo colaborativo y dejar atrás la jerarquía asfixiante, de dar paso a la responsabilidad y sepultar para siempre a la culpa y como no de dar lugar a la motivación 3.0 propiciada por la conducta Tipo I de la que nos habla Daniel Pink, en lugar de continuar con el palo y la zanahoria.

Cualquier cultura nueva deberá ofrecer un nivel de rendimiento más elevado, pero también habrá de ser capaz de mostrar mucha más responsabilidad social que antes. John Whitmore

La materia prima de las organizaciones de hoy es el conocimiento, por lo que resulta más que necesario, aprovechar la inteligencia colectiva disponible en la organización para transformar dicho conocimiento en energía de impulsión hacia un nueva cultura empresarial con un marcado carácter de responsabilidad social y humana. Para ello han de abandonarse los caducos modelos jerárquicos y pasar a modelos basados en el liderazgo distribuido en red, en los que los criterios meritocráticos permitan aprovechar todo el talento y el potencial de la personas que forman parte de la organización.

El cambio es multifacético, incesante, subversivo y en ocasiones aterrador. Gary Hamel

Cuando la jerarquía da paso al liderazgo distribuido en red, las personas pasan a ocupar el corazón de las organizaciones, implicando un claro cambio en el modelo de gestión. Según Hamel, esto implica una mejora en el alineamiento entre valores e intereses, una mejor optimización del talento, un giro hacia organizaciones más abiertas y dinámicas y como no un aumento saludable de la competitividad. Sería como tener un diamante en cuyas caras habría personas que brillarían por luz propia. Este modelo permite a las personas gozar de autonomía, autodeterminación y capacidad de relación, hecho que potencia sin duda alguna la motivación interna, la eficacia y proporciona la felicidad.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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Un nuevo enfoque de la motivación: Definir una meta y un proceso.

Un nuevo enfoque de la motivación.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Jeff Haden, en “The motivation myth. How high achievers set themselves to win”, plantea que la motivación no es algo que tenemos sino que es algo que obtenemos automáticamente al sentirnos bien por alcanzar pequeños triunfos. Por tanto, la motivación realmente se alimenta de la satisfacción de ver que vamos progresando.

Si esperamos que la motivación surja de forma espontánea nunca tendremos la suficiente energía para comenzar a hacer cosas. Si nos golpea repentinamente el problema es que horas o minutos después habrá cedido el entusiasmo, perderemos interés y al final, nos sentiremos peor.

Solo, según el autor, existe una forma de obtener y mantener la motivación y es tener éxito, específicamente los “chutes” de dopamina que experimentamos cuando vemos que estamos haciendo progresos. No triunfos que nos cambien la vida, ya que estos son muy infrecuentes o inexistentes, sino disfrutar con la consecución de pequeños éxitos, aunque parezcan menores, de forma regular. Los pequeños triunfos son divertidos y motivadores.

El éxito es un proceso, es predecible y repetible y tiene menos que ver con la esperanza y la estrategia que con actuar diligentemente (evidentemente después de un breve tiempo dedicado a buscar estrategias), haciendo las cosas correctas, de la forma correcta una y otra vez.

El mito de la motivación nos hace infelices porque una persona que se autoidentifica como un fracaso y que normalmente abandona antes de terminar los proyectos se va a sentir crónicamente infeliz y porque no disfrutamos el ver cómo lentamente vamos fortaleciéndonos o siendo más habilidosos o sabios.

El camino hacia una meta está lleno de innumerables horas de trabajo, determinación y sacrificios y de numerosas oportunidades de sentirnos bien por lo que hemos alcanzado a lo largo del día en el sendero. Una porción de satisfacción, plenitud y felicidad puede encontrarse en el logro, pero la verdadera fuente de felicidad consistente y duradera se encuentra en el proceso.

Las personas que tienen más éxito se marcan una meta y luego centran toda su atención en el proceso necesario para alcanzarla. Se preocupan, sobre todo, de lo que tienen que hacer diariamente y cuando lo consiguen se sienten bien y felices por lo realizado cada día. Esta sensación de logro les da toda la motivación que van a necesitar para abordar las tareas del día siguiente, porque el éxito, aunque sea mínimo, es la mejor herramienta de motivación.

Si somos capaces de saborear estas pequeñas victorias nos sentiremos bien con nosotros mismos todos los días porque no sentiremos que estamos obligados a comparar la distancia entre nuestra meta y lo realizado. No tenemos que esperar a que “algún” día nos sintamos bien con nosotros mismos al alcanzar la gran meta, sino que si logramos lo planificado para el día nos sentiremos triunfadores diariamente.

La mayor parte de las personas piensan que la motivación es una chispa que automáticamente nos desencadena el ansia duradera de trabajar duro. Pero, realmente, Haden sostiene que en realidad la motivación es el orgullo que sentimos por el trabajo que ya hemos hecho que nos despierta las ganas de hacer más.

En la mayor parte de las definiciones de motivación se contempla ésta como una chispa, una condición previa o prerrequisito que tiene que existir para que actuemos. Si no estamos motivados no podemos empezar a hacer algo. Pero la motivación no es pasiva, es activa y surge verdaderamente una vez hemos empezado a actuar. Nos sentimos motivados porque hemos conseguido empezar y es más fácil continuar.

Si no estamos alcanzando nuestras metas la falta de motivación no es el problema, sino que es la vía para solucionarlo. Cuando aceptamos nuestras debilidades e imperfecciones podremos motivarnos para introducir cambios para mejorar. Si nos escondemos de nuestras debilidades siempre seremos débiles. Si, por el contrario, las aceptamos y trabajamos para superarlas seremos más fuertes y estaremos más motivados para seguir mejorando.

La confianza surge de la preparación. Las dudas, ansiedades y miedos proceden de la falta de preparación. Una vez que somos conscientes de que podemos conseguir aprender y dominar aquello que tenemos que hacer para alcanzar nuestras metas iremos sintiendo más confianza al ir estando más preparados.

El autor propone una serie de recomendaciones si queremos tener éxito:

1. Definir una meta realista

Cuánto mayor sea la meta menos oportunidades tendremos de alcanzarla. En ocasiones hemos conseguido comenzar pero somos incapaces de seguir adelante. Esto puede ocurrir porque:

a).- Nuestro proceso es defectuoso. Seguir un proceso del que no obtenemos resultados a corto plazo y mucho menos a largo plazo es increíblemente desmotivador.

b).- Hemos caído presas del mito del “foco” que dice que la única forma de ser un triunfador consiste en regularmente recordarnos, coaccionarnos y torturarnos para mantener el esfuerzo. El poder de la rutina es, en estos casos, muy importante. Cuando hemos creado una rutina, la incorporamos y vemos sus resultados dejamos de negociar con nosotros mismos. Vemos la rutina como una tarea que no elegimos hacer sino que tenemos que hacer y de esta forma no tenemos que hacer elecciones que no apoyen nuestras metas.

El principal problema de marcarse una meta enorme es la distancia que existe desde el inicio hasta dónde queremos llegar, que puede hacer que nos desmoralicemos y la abandonemos.

La clave se encuentra en establecer una meta y utilizarla como referencia para crear un plan para alcanzarla y luego olvidarnos de ella y centrarnos en el proceso. De esta forma nos encontraremos inmersos en un ciclo de éxito-motivación- más éxito – más motivación- más éxito.

2. Crear un proceso exitoso

Nuestra meta debe elegir siempre nuestro proceso. Para crear un proceso exitoso Haden recomienda seguir los siguientes pasos, utilizando el ejemplo de correr un maratón:

a).- Definir la meta.

En el caso que analizamos sería: correr un maratón.

b).- Dejar de lado una decisión que nos provoque ansiedad y elegir una rutina razonablemente prometedora.

En nuestro ejemplo supone seleccionar un proceso que se adecue a nuestro estado físico actual, sin preocuparnos de qué tipo de entrenamiento se puede considerar como el mejor, sobre todo porque normalmente no tendremos medios de saber cuál es el mejor para nosotros.

c).- Si es necesario customizar nuestro proceso para que sea extremadamente específico.

Por ejemplo decidir correr tres días a la semana y escribirlo no significa que tengamos un proceso pues no hemos determinado que implica, ni qué días vamos a correr, ni cuántos kilómetros o por dónde lo vamos a hacer. Nuestro proceso podría ser:

Lunes: correr 2 km.
Martes: hacer ejercicios de estiramiento durante 20 minutos (definiendo en qué van a consistir los distintos ejercicios).
Miércoles: correr 2,5 km.
Jueves: caminar 45 minutos a un ritmo de 3,5 km /hora.
Viernes: ……

Un buen proceso nos va diciendo lo que tenemos que alcanzar en cada paso del camino. De esta forma sabremos exactamente qué tenemos que hacer y cuándo conseguiremos realizar lo que tenemos que hacer. Determinar un objetivo específico para el esfuerzo diario automáticamente nos sirve de feedback ya que podremos ver claramente si hemos hecho lo planeado o no.

d).- Revisar nuestro programa.

En nuestro ejemplo el entrenar para correr un maratón implica correr mucho, especialmente cuando vamos consiguiendo la forma física necesaria y la fortaleza para resistir y alcanzar nuestra meta. También será necesario realizar regularmente ejercicios para fortalecer los músculos y de flexibilidad.
Todo este entrenamiento requiere su tiempo lo que significa que debemos adecuar nuestras actividades y modificar rutinas para reservar el tiempo necesario para realizarlo, ya que si no lo hacemos nunca lograremos tener éxito.

e).- Definir el planning semanal.

Consiste en recoger en un calendario el proceso, en nuestro ejemplo el plan de entrenamiento, indicando las actividades a realizar diariamente.

f).- Acometer el proceso.

Puede ser, en nuestro caso, que nuestra primera salida de 4 km resulte muy dura y tengamos que andar parte del recorrido. No pasa nada de lo único que tenemos que asegurarnos es de que completamos los 4 km.
Es importante, en estas primeras fases, especialmente, que no nos comparemos con nadie, lo fundamental es que podamos sentir que hemos alcanzado nuestro objetivo diario. No tenemos que olvidar que el hecho de que nos hayamos marcado unas metas específicas no implica que las tengamos que cumplirlas pase lo que pase.
Si por ejemplo, hemos planificado correr 4 km y a mitad del camino nos da un calambre no tenemos que forzar y seguir corriendo con dolor. Aunque siempre nos encontraremos con contratiempos lo importante es seguir manteniendo nuestro programa.

g).- Ajustar los problemas en nuestro planning.

Independientemente de nuestros intentos de predecir el futuro nuestro plan revisado probablemente no funcione siempre en la práctica, lo que frecuentemente implica que lo abandonamos. En lugar de rendirnos lo que tenemos que hacer es ver cómo podemos reformularlo para que sea factible.

h).- No evaluar el proceso hasta que no tengamos resultados reales.

No realizar cambios porque nos sintamos cansados, aburridos o por pereza. Hacerlo porque los cambios impliquen que tenemos más posibilidades de triunfar.

No desviarnos del proceso

El éxito inevitable es el mejor éxito de todos y ocurre cuando hemos marcado una meta, nos hemos olvidado de ella y nos centramos en el proceso, siempre que, evidentemente, el proceso que hemos definido sea realista y no un sueño.

Si queremos mantenernos fieles al proceso y no desviarnos tenemos que tener en cuenta que cambiar nuestro comportamiento, especialmente cuando supone realizar algo distinto (correr habitualmente, hacer una dieta, por ejemplo) básicamente implica decir no a algo que normalmente hacíamos lo cual puede resultar muy duro. Decirnos “no” a nosotros mismos es una de las partes más complicadas de seguir un proceso o de crear un nuevo hábito o simplemente de hacer algo nuevo o complicado.

La mejor forma de decirnos “no” es dejar de decir “no puedo” y empezar a decir simplemente “no”, porque distintas investigaciones han hallado que decir “no” tiene mayor poder que decir “no puedo” porque el primero refleja un mayor nivel de convicción. Es más útil porque:

1.- Impide que nos pongamos excusas. 
Por ejemplo no comer comida basura. Si decimos no puedo automáticamente empezaremos a buscar excusas y razones por las que sí podemos hacerlo.
Si por el contrario utilizamos las palabras “yo no como comida basura” de forma automática buscaremos maneras de garantizar que no lo hacemos puesto que nos hemos convertido en una persona que no come este tipo de comida.
Debemos utilizar el poder del lenguaje para ayudarnos a convertirnos en la persona que queremos ser, para labrarnos una nueva y mejor identidad.

2.- Refuerza nuestra seguridad y confianza en nosotros mismos. 
Debemos utilizar para asegurarnos de que lo que no es negociable no es negociable.

3.- Evita que los demás intenten que flaqueen nuestras resoluciones.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:04
Domingo, 4 de marzo de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Goal oriented team

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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