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Menos Business Plan y mas Funnel

Por Javier Megías

En una época de incertidumbre como la actual el business plan ya no es una herramienta válida sobre la que construir nuestra empresa… pero podemos adaptar el tradicional embudo de conversión para conseguir métricas más reales y orientadas a la acción. Con esta base será posible reaccionar más rapido ante cambios y hacer proyecciones validadas.

Seguimos obsesionados por la planificación, por intentar capturar cualquier pequeño trozo de la realidad y predecir el futuro, como si dispusiéramos de una bola mágica. Intentamos descifrar hasta la última variable, y eliminar la incertidumbre al crear nuestra empresa… lo que desgraciadamente no es posible.

Históricamente la principal baza de cualquier emprendedor era su business plan, en el que intentaba modelizar qué iba a hacer en los próximos años, cómo se iba a comportar el mercado e incluso cuanto iba a ganar. Era su brújula, su oráculo y su principal herramienta de venta ante inversores.

Sin embargo, en ésa época se están dando dos factores que están cambiando de forma muy importante la forma de crear startups, así como sus parámetros operativos:

  • La incertidumbre ha aumentado hasta cotas extremas, y ya nadie se cree el valor intrínseco del business plan, más allá del importante ejercicio de reflexión que entraña y que no deberíamos desdeñar.
  • Los inversores han madurado, y debido al punto anterior no valoran ya en demasía el business plan, y están optando por herramientas y metodologías que les permitan dimensionar el riesgo en el que incurren al invertir .

Por otro lado, y consecuencia de todo lo anteriormente dicho, la planificación y su herramienta principal, el plan de negocio, han perdido la poca credibilidad que les quedaba y caído en desgracia. El nuevo paradigma en lo tocante a startups es la ejecución, que debe ser abordada de una forma flexible y adaptable…. y uno de sus principales exponentes es el conocido como embudo de conversión o funnel.

¿QUE ES UN FUNNEL Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

Los embudos no son en absoluto algo nuevo, de hecho son posiblemente una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se han utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se ha utilizado mucho para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios).

En resumen:

Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente.

El funnel se ha convertido en algo extremadamente importante porque se centra en lo más importante de cualquier empresa, sus clientes y su comportamiento de compra, y nos obliga a:

  1. Definir cuales son los estados o pasos por los que pasa un cliente desde que se pone en contacto con nuestra empresa hasta que compra
  2. Comprender cuales de esos pasos son relevantes y cuales no (no se puede medir todo)
  3. Establecer los % de conversión de cada estado, es decir, que número de clientes pasan de un estado al siguiente
Si lo pensamos un poco, hablamos posiblemente del proceso más crítico de una empresa: cómo transformar oportunidades en ventas.  A diferencia del business plan, estamos modelizando algo que no va a cambiar mucho, o al menos lo hará en función de lo que cambio el negocio…. y si hemos hecho la famosa hoja de cálculo con las previsiones de ingresos, con toda probabilidad los % de conversión de cada estado serán las variables clave sobre las que construir las proyecciones financieras. Por ejemplo:

Si estamos creando una cafetería, posiblemente el primer valor que queramos medir sea el número de personas que pasan por delante. Sobre éste número, quizás el siguiente estadio a considerar sean las que entren dentro del establecimiento. En éste “salto” entre estados, habremos probablemente establecido un porcentaje de conversión del estilo: “de cada 100 usuarios que pasan por delante de mi cafetería, 5 entrarán al establecimiento”. Sin duda ese % de conversión del 5% será una pieza clave sobre la que construir nuestro plan financiero, ya que si esperamos conseguir una media de 10€ por cliente y por visita, los números serían algo parecido: asumiendo que todo el que entra en la cafetería compra (falso, nos faltan mas estadios en el embudo), de cada 100 personas que pasan por el escaparate yo sería capaz de ganar 50€ de media (100 clientes x 5% de tasa de conversión prevista x 10€ de consumición media).

VALIDAR LOS EMBUDOS

En un primer estadio, el problema de los funnel o embudos es que estamos reproduciendo la pauta del plan de negocio: intuimos o nos imaginamos sin más soporte que nuestra imaginación (o en el mejor de los casos apoyándonos en estudios que nos ofrecen datos más o menos usables) cual va a ser el comportamiento del cliente. Por eso, es muy importante iniciar pruebas de validación de los % de conversión de los embudos lo antes posible, de forma que comprobemos si el % que habíamos predicho se parece a la realidad o no (lo más habitual).

Con ésta validación y los % reales debemos realimentar una nueva versión del plan financiero, que posiblemente arroje unas previsiones económicas más realistas pero bastante menos halagüeñas que las que habíamos previsto.

En el ejemplo anterior, una vez abierta la cafetería (y posiblemente con muchas cosas todavía sin poner) es fácil que descubramos tras unos días de marcha que el % real de conversión no es del 5% sino del 1%. En éste escenario, de cada 100 clientes que pasen por la puerta ganaríamos 10 € (100 clientes x 1% de tasa de conversión real x 10€ de consumición media). Esto es 5 veces menos de lo que habíamos previsto en nuestro planteamiento de embudo, lo que tendría importantes (y graves) efectos en la viabilidad del negocio

Tras éste ejemplo, es fácil entender dos factores interesantes:

  • Es absolutamente imprescindible probar en el mercado lo antes posible la validez de nuestra propuesta de valor (y por tanto de nuestros embudos) con una muestra de un tamaño suficientemente grande
  • Casi nadie le hace caso a los embudos ya que los números que arrojan inicialmente son catastróficos (la estrategia de la avestruz que esconde la cabeza).

¿SE PUEDE ACTUAR SOBRE LOS EMBUDOS?

En éste escenario, es fácil que el lector haya llegado a una conclusión lógica: los embudos son absolutamente claves a la hora de gestionar cualquier negocio (no solo los B2B tradicionales), pero no son estáticos. Es decir, es normal que al principio el % de conversión entre fases no sea muy bueno, pero éste debería mejorar según evolucione la empresa ¿pero hasta qué punto y cómo?

En nuestra cafetería del ejemplo, posiblemente el % de conversión inicial del 1% se deba a que el local todavía no está perfectamente acondicionado, que el local no está adecuadamente rotulado y decorado…etc. La gran pregunta que debería concomer al dueño de la cafetería es: ¿qué debo hacer para mejorar los embudos?

Ésta misma pregunta es la base de cualquier roadmap de producto, que debe estar orientado y priorizado para mejorar las tasas de conversión entre estadios. Desgraciadamente esto no suele ser así, y  las funcionalidades que al crear un producto o servicio se van desplegando obedecen a criterios más exóticos como la intuición de que al cliente le gustará o nuestra consideración de que es imprescindible…

¿CÓMO DEBERÍAMOS TRABAJAR SOBRE LOS EMBUDOS?

Creo que la base de cualquier negocio, y el autentico “volante” del mismo es el uso de embudos para modelar el comportamiento del cliente. En mi opinión las fases que deberíamos seguir son:

  1. ESTADIOS: Establecer nuestra previsión de cuales son los estadios que nos interesa medir del cliente (de lo que hablaremos en otro artículo) pero que deben ser relevantes y accionables.

    Ejemplo: Personas que pasan por delante de la cafetería –> Personas que entran –> Personas que son clientes recurrentes que han entrado –>  Personas que hacen consumición –> Personas que recomiendan nuestra cafetería a sus amigos
  2. TASAS PREVISTAS: Definir de forma previa cuales son las tasas de conversión previstas entre cada una de las fases o estadios del cliente que nos interesa medir y utilizarlas como base sobre las que construir las predicciones financieras.

    Ejemplo: El 5 de personas que tras pasar por delante de la cafetería deciden entrar preveo que será 5%
  3. CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP): Del que hablaremos en el futuro, pero que a modo de síntesis representa las funcionalidades mínimas del producto o servicio que estamos construyendo y que nos permiten obtener feedback del cliente

    Ejemplo: Nos planteamos abrir la cafetería únicamente sirviendo desayunos (cara muy reducida) y con sólo una parte del local acondicionada, y sin haber invertido demasiado en imagen
  4. LLEGADA TEMPRANA AL MERCADO: El objetivo es validar por un lado que el producto o servicio que vamos a ofrecer le interesa al cliente y percibe su valor, y por otro que los % de conversión de los embudos son los esperados

    Ejemplo    : Abrimos la cafetería con los parámetros anteriores y comenzamos a medir si el cliente realmente valora el servicio, la carta ofrecida…etc.
  5. DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE CONVERSIÓN INICIALES: Es necesario recopilar datos durante un periodo de tiempo razonable para que su validez estadística sea aceptable, e intentar eliminar cualquier efecto distorsionador (estacionalidad, eventos únicos…etc)

    Ejemplo: Tras una o dos semanas operando la cafetería somos capaces de establecer cuales son las tasas de conversión reales iniciales del negocio, en éste caso un 1%
  6. PRIORIZACIÓN DE FUNCIONALIDADES DESTINADAS A MEJORAR % DE CONVERSIÓN: Una vez comprobado el desajuste entre lo previsto y lo real es necesario hacer examen de conciencia y valorar qué parte de ese diferencial se puede cubrir mejorando el producto y qué parte no. Si la diferencia entre ambos % es excesiva quiere decir que ha llegado el momento de parar la ejecución y plantearse pivotar el modelo de negocio. Si no es excesiva, debemos empezar a priorizar funcionalidades del roadmap que mejoren los porcentajes de conversión (con un enfoque de Pareto, de forma que el 20% de las funcionalidades escogidas mejoren el 80% de la tasa de conversión).

    Ejemplo: En nuestra cafetería deberíamos plantearnos si con una mejor estética, mejor carta y demás funcionalidades podríamos multiplicar por 5 (de 1% a 5%) la tasa de conversión. Si fuera así adelante, en caso contrario deberíamos dar un paso atrás y valorar otra vez el plan financiero con la nueva realidad, otras posibles formas de ejecutar…etc., pero teniendo como base lo aprendido.

Éste enfoque nos permite comenzar a probar pronto en el mercado nuestros embudos, lo que nos permitirá reaccionar pronto, invertir menos dinero y esfuerzo en aspectos que no ayudan a convertir clientes (directa o indirectamente) y reajustar nuestras previsiones, expectativas y roadmap asociado. Como creo que resulta obvio por el ejemplo, ésta forma de operar es exactamente igual de útil para una cafetería como para una sofisticada tienda de e-commerce o una revista online… lo que son estupendas noticias para el emprendedor.

Y por si aún no habíamos reflexionado al respecto, os diré que ésta forma de gestionar tiene un efecto importante en la capacidad de conseguir financiación: si somos capaces de presentar al inversor un embudo con tasas de conversión rentables, interesantes y validadas, junto con un plan de cómo seguir mejorando las tasas de conversión del embudo y atraer más clientes (es decir,”echar” más clientes por la parte de arriba del embudo)… nuestras probabilidades de conseguirla serán MUY superiores. El motivo es que el mensaje que transmitimos al inversor es: éste negocio así ya es interesante económicamente, y necesitamos dinero para mejorar el número de oportunidades que convierto en clientes, lo que hará que si metemos más oportunidades por la parte de arriba del embudo tendremos unas ganancias más o menos predecibles.

En “Hay luz al final del funnel… o cómo construir un buen embudo” hablamos sobre qué medir en cada embudo, cuales son los factores clave al definir las tasas de conversión y como nos pueden ayudar a validar o descartar funcionalidades de producto o características del servicio.

¿QUE OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas: La curva de valor de la competencia

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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Enfoque para una planificación útil

Por Manel Muntada Colell

La manera de enfocar los procesos de planificación es uno de aquellos aspectos que se han visto más afectados por el cuestionamiento al que estoy sometiendo estos dos últimos años a los conceptos y métodos que he utilizado, prácticamente desde siempre.
Tengo la sospecha de que algo relacionado con la artificialidad de su elaboración y la poca filtración de su espíritu en la organización tienen mucho que ver con su [falta de] utilidad y la forma en que son [no] vividos por todos los miembros de la Organización.
Últimamente, he tenido la oportunidad de conducir algunos proyectos para elaborar planes directores donde he apostado, junto a mis clientes, por una metodología basada en los siguientes elementos:
> Dedicarle tiempo, mucho tiempo a reflexionar, definir… dibujar una imagen clara del modelo organizativo al que se quiere llegar y por el que se quiere apostar.
> Estructurar el proceso según una lógica no tanto racional como natural. Es decir, no se trata tanto de seguir la lógica del discurso sino la del proceso que lo genera. Cada paso dado ha de ser funcional y conducir claramente a los siguientes.
> Integrar en la elaboración del plan a la mayoría de aquellas personas que, más o menos directamente, estén vinculadas con la organización y con el desarrollo de su papel en su entorno.
Al margen de posibles singularidades en la manera de abordar ciertas partes del proceso, quiero remarcar los elementos clave en los que se apoya mi aproximación metodológica:
1. Delimitar el alcance de la demanda. Es importante dejar claros a los responsables del proyecto los aspectos clave de la metodología y aquellos riesgos que supone. Obtener un acuerdo en este aspecto es fundamental y determinante para la propuesta técnica que se elabora. Una vez aprobada, en esta fase inicial se trata de constituir el equipo de planificación y acordar una agenda de trabajo para todo el proyecto.
2. Protagonismo del espacio colaborativo [wikiClavis]. La wiki se ha de elaborar desde el primer momento. Como he comentado recientemente, es importante, desde el principio, imbuir a la wiki del papel que va a tener como condensadora de toda aquella información que se genere en el proyecto.
3. Importancia en la definición del modelo ideal al que dirigirse. Vendría a ser como la descripción detallada de una visión pero sin el elemento inalcanzable que suele caracterizarlas, algo que, en contra de lo que siempre he querido pensar, las vuelve bastantes inútiles y genera su abandono. Lo que persigo no es tanto el difícil [e impredecible] compromiso de decidir el punto futuro en el que estar, como la inmersión de las personas implicadas en el concepto de movimiento hacia un punto futuro situado más allá del día siguiente. Suelo trabajar en torno a unas preguntas concretas: Cuál debería ser nuestro papel de aquí a cinco años [por ejemplo], qué servicios ofreceremos, a qué públicos nos dirigiremos, cómo trabajaremos, qué nos caracterizará, cómo nos organizaremos, etc. Esta reflexión se inicia con los trabajadores para seguir desarrollándose con el equipo de planificación e incluso hacerse extensiva a personas clave, externas a la organización. El resultado ha de ser la apuesta de tod@s por un modelo común, debatido y contrastado. Es importante dedicarle tiempo a darle vueltas y reflexionar sobre este modelo ideal porque va a ser la materia prima de la que se va a desprender y destilar posteriormente la formulación más clásica del plan [misión, líneas, objetivos…]
4. Impulsar grupos para el análisis y el diagnóstico del punto de partida. Se trata de aprovechar el conocimiento de tod@ los trabajadores y activarlo para valorar el alcance del modelo actual sobre el deseado. Partiendo del modelo ideal elaborado se escogen de 3 a 4 ámbitos de análisis [prestación de servicios, organización, etc.] para ser trabajados por sendos grupos de trabajadores de la Organización. Para ello se parte de una reunión de trabajo de unas dos horas de duración donde se revisa el modelo ideal desarrollado, se forman los grupos y se explica la consigna de trabajo. En total, los grupos disponen de un mes para realizar un análisis de los aspectos que apoyan y de aquellas variables que dificultan hacer realidad el modelo ideal. También se les anima a que propongan aquellas ideas de mejora que se les ocurran para contrarrestar los aspectos débiles. Cada grupo se auto-organiza y queda citado para una reunión plenaria donde expondrá sus resultados y debatirá los resultados expuestos por los otros grupos. Todo el material trabajado, así como las diferentes ideas surgidas en el debate se expone en la wiki para facilitar su continua revisión. Este balance no tan sólo suele ser un buen material para la formulación de los objetivos específicos para el año siguiente sino que es decisivo para atemperar la formulación de los objetivos estratégicos.
Lo importante es que, a diferencia de otras maneras más tradicionales donde se prioriza la formulación de los objetivos y se suele empezar con la formulación de la misión, en el enfoque que expongo en este post, el tiempo dedicado a la reflexión viene a suponer el 75% del tiempo total del proyecto y la misión, líneas, objetivos, etc., se elaboran dentro del 25% restante, como destilado cristalino de un proceso de reflexión y de génesis de ilusión denso.

Si os interesa un esquema completo de este enfoque metodológico, me ha quedado casualmente estructurado en 10 pasos en el mapa de ideas que encontraréis aquí.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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Siguiendo a un buen líder

por BuenHabit

El éxito de una empresa dependerá principalmente de cómo trabaje su gente.

Muchos líderes gestionan su equipo “controlando y mandando”. Vigilan atentamente todo lo que sucede y toman la mayoría de decisiones importantes. Es la forma tradicional de dirección. No obstante actualmente es inadecuado y difícil mantener este estilo. Hoy las empresas necesitan ser dinámicas para ser competitivas y este dinamismo se consigue con una mejora continuada, delegación de tareas, formación de equipos y promoviendo la creatividad y la participación.

Es un cambio radical en el estilo de dirección y el líder más que nunca ha de conseguir que su equipo lo acepte y lo siga como tal.

El líder será aquel que sepa potenciar lo mejor de cada uno de los colaboradores, le ayude a desarrollar sus capacidades y muy especialmente consiga entusiasmarle con el proyecto u objetivo que se quiera alcanzar.

Hablar de motivar a los demás no es del todo correcto, porque siempre es uno mismo quien se motiva y decide si se pone o no se pone en acción y esto sucede cuando confluyen factores motivadores.

Por ello es mejor hablar de “crear un clima motivador”

¿Cómo se logra crear este clima? ¿Qué cualidades debe tener un buen líder? ¿Cómo consigue que le sigan?

Actualmente para las organizaciones, el factor más importante para conseguir ser competitivas es su gente, su motivación y compromiso con la empresa. La falta de motivación o el descontento incidirán negativamente en la forma de tratar a los clientes y en la obtención de resultados mediocres.

Algunas cualidades del buen líder:

1.- Ser un modelo a imitar
La gente presta más atención a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los demás. Por tanto esta característica abarca todas las cualidades que debe poseer un líder.

2.-Conocerse a sí mismo
Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los demás si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a sí mismo.

3.-Ser aprendiz
Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos líderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente ésta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovación y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organización actual y los líderes son los primeros que deberán apuntarse a “aprender” continuadamente.

4.- Disposición a los cambios
El líder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a él. Quizás el cambio será la única constante en el futuro y el líder debe aceptar como un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje.

5.-Tener visión
El buen líder tiene una visión clara de lo que puede y quiere conseguir la organización y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la práctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lógica, la imaginación y la inspiración. Los buenos líderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinámica de progreso y mejora hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente
Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dónde se está situado en el presente.Reconocer los puntos débiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensión que se genera  y que redefiniremos como la energía que nos impulsa fuera de la “zona de confort” hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visión, se llama “Tensión creativa”,definida así por Peter Senge. En ningún caso es provechoso considerar esta tensión como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevaría a una regresión en lugar de un progreso.

7.-Tener una escala de valores
Rasgos como la “integridad” y la “ética” son valores que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un líder.

8.-Utilizar el pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico implica ser consciente de cómo funcionan los procesos y separar las causas de los síntomas. Deming decía que los problemas laborales eran debidos a los sistemas, no a la gente. Según Senge: La característica que define a un sistema es que no puede ser entendida como una función de sus componentes aislados. El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte está haciendo, sino de la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se logra estudiar el sistema de organización en si mismo, aparte de las personas que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a más largo plazo.

9.-Ser buen comunicador
Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma nítida y sencilla, de forma que los demás puedan comprender que se les dice y que se espera de ellos.

10.-Pensar positivamente
Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visión positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades.

11.-Ser entusiasta
Es una cualidad contagiosa que atrae a los demás y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el éxito en lo propuesto.

12.-Ser inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son habilidades que todo líder debe intentar implementar para ser eficaz, pero ésta última se refiere a ser jefe de personas. Ahí es dónde juega su papel la Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los demás; saber qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia  sacar lo mejor de cada miembro del  equipo e impulsarle a la acción.

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buen Habit. Post original aquí.

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