Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

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Una Estrategia Empresarial exitosa se basa en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si miras de cerca el funcionamiento interno de las empresas exitosas y líderes en el mercado,rápidamente llegarás a la conclusión de que todas ellas tienen una Estrategia Empresarial basada en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si bien esto no es novedad, es sorprendente cómo todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.

¿Cuáles son los componentes básicos de una Estrategia Empresarial?

1.- Valores Empresariales
Los Valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los Valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los Valores empresariales de cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores empresariales fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.

Al definir sus valores empresariales en términos útiles, se facilita a los empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineada con los valores empresariales fundamentales de la empresa.


Crear indicadores que midan los valores empresariales

¿Cuál es el sentido de crear como valor empresarial el Respeto, si la organización no tiene un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respecto?

Además de definir los Valores empresariales que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, es importante también contar con indicadores que midan esos Valores empresariales. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente a los Valores empresariales fundamentales como parte de los procesos de revisión de rendimiento.

2.- Misión Empresarial
La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión empresarial no solo comunica el propósito de la organización sino que además se alinea con sus Valores empresariales fundamentales. La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del propósito de la organización.

Una organización que tiene su Misión empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales está preparando el escenario para el desarrollo de una Plan de Negocios más coherente.

3.- Visión Empresarial
La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una extensión de su Misión empresarial. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la Visión empresarial proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

La Visión empresarial es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión empresarial implica un progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión empresarial puede cambiar después de haber finalizado el período que comprende.

La Visión empresarial es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará valor.

4. Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores.

La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:

  • Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio)
  • Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y servicios para mantenerse a la vanguardia)
  • Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente)

Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de Valor con la Misión empresarial , la Visión empresarial y los Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

El Mapa Estratégico

Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es el momento de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a las siguientes cuestiones:

  • Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y qué retorno debemos ofrecer a nuestros accionistas?
  • Cliente: ¿Qué debemos hacer por nuestros clientes y qué beneficios debemos darle para premiar su lealtad?
  • Proceso interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a nuestros clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?
  • Capacidades organizacionales: ¿A qué habilidades, capacidades, gente, cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos acceder para ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros clientes la Proposición de Valor?

Recuerda que hay 4 fundamentos para una Estrategia sólida: Valor empresarial, Misión empresarial, Visión empresarial y propuesta de Valor. Tenerlos en cuenta cuando respondas a estas preguntas te garantizará la creación de una Estrategia empresarial alineada con los Valores empresariales fundamentales de la organización y orientada a cumplir con la propuesta de Valor y el logro de la Misión empresarial y la Visión empresarial. Si lo haces, tendrás una Estrategia Empresarial Exitosa.

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

José Eduardo Villacís Mora nació en Quito-Ecuador pero mexicano por naturalización. Es licenciado en contabilidad y auditoría, maestro en negocios (obtenida en Arizona E.E.U.U); ex Business Planning and Analysis Manager para Novartis Farmacéutica, México; vivió y trabajó en México, Suiza, Costa Rica, Estados Unidos, Perú y Ecuador; es articulista de prensa, publicaciones gremiales y conferencista en diversos foros sobre la República Mexicana, con más de 3,000 horas de capacitación empresarial de primer nivel en México, Latinoamérica y España. Coach Personal certificado por CoachVille Spain, coach de negocios, coach directivo y coach de coaches de ActionCoach México. www.coachpepevillacis.com

Artículo publicado en Ideas para PyMES. Post original aquí.

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La misión: brújula estratégica

por Carlos López

mision-03La misión empresarial no es una frase poética consignada en el plan estratégico de la compañía, es una herramienta que responde al propósito de la organización

El plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos.  Dicho plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales.  Uno de los aspectos críticos en la formulación del plan estratégico es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales.

Es muy común encontrar que la mayoría de la empresas tienen una misión corporativa que generalmente es exhibida en los corredores de la empresa con el ánimo de que propios y extraños la conozcan y se familiaricen con ella, pero, por lo general, la visión no significa mucho para quienes laboran en las firmas.

Para ellos la misión no es más que una sentencia que se les ocurrió a quienes elaboraron el plan estratégico de la compañía, que de por sí no es muy conocido entre los empleados o los directivos. Así se encuentra que la misión no es más que una bonita frase sin trascendencia alguna, dentro y fuera de la empresa.

Si se observa con mayor detalle la misión se puede decir que sí, es una sentencia bonita (generalmente) pero no pretende solo quedarse allí, pretende convertirse en una guía al momento de tomar decisiones, es una brújula en la orientación estratégica de la firma.

La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea que la gente la reconozca después de un tiempo.

Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el equipo de planeación se formule las siguientes preguntas:

  • ¿qué funciones desempeña la organización?
  • ¿Cómo las desempeña?

La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas :

  • ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
  • ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?

La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación.

  • ¿Para quién trabaja su institución?

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos los miembros de la organización se sientan comprometidos con él.

  • ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de su existencia?

Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la toma de decisiones.

La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisión que afecte importantes recursos de la compañía

Una visión que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la cabeza de cada uno de los miembros de una institución, sólo así será de utilidad, sólo así se le podrá llamar herramienta.  Cuando la organización no tiene conciencia de su misión la herramienta se convierte simplemente en una frase que está por ahí pero que nadie aplica, no podrá recoger los valores institucionales ni será fuente de inspiración para las personas.

La misión de una biblioteca no sólo es servir a una comunidad de lectores o usuarios en la búsqueda de información, sino también el crear mecanismos para que acudan libre y espontáneamente a adquirir conocimientos, entonces, la misión de la biblioteca es contribuir con el enriquecimiento intelectual de las personas.

Algunos ejemplos de declaraciones de misión empresarial, bien estructurados, mal estructurados o utilizados como herramienta en la toma decisiones, no lo se, solo son ejemplos que ubiqué en la red, el lector determinará su utilidad o frivolidad:

“Nuestra misión es ser el distribuidor Nº. 1 de occidente en productos de cuidado personal, alimenticios y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversión”

Comercial Delgado (Venezuela)

“Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del país, mediante el adecuado cumplimiento de la normativa pesquera”

SERNAPESCA (Chile)

“Nuestra misión, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es: Transformar nuestras capacidades y potenciales originando una empresa viva que va hacia adelante de manera continua, para convertirse sin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de la dermatología. Satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes, e investigando y ofreciendo productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nos permitan prosperar como negocio, contribuir al desarrollo del país y así poder proveer a nuestros accionistas de una utilidad razonable sobre su inversión.”

Galderma (México)

“La misión de la Universidad Católica de Temuco es promover la dignidad humana y el desarrollo de los pueblos, en un proceso marcado por la búsqueda de la verdad y el conocimiento en las ciencias, las artes y la cultura, a la luz del Evangelio, produciendo como servicios básicos docencia, investigación y extensión”

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

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¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Umair Haque

Este fin de semana he leído Betterness: Economics for Humans, un libro de Umair Haque que llevaba algunos meses entre mis lecturas pendientes.

Haque, director de Havas Media Labs, argumenta que de forma parecida a como la psicología positiva ha supuesto una revolución por centrarse en el desarrollo del talento de las personas y su felicidad en lugar de en sus patologías mentales, deberíamos cuestionarnos nuestro actual paradigma económico para evolucionar de un modelo centrado en minimizar patologías -en este caso económicas- a otro nuevo que persiga maximizar el potencial humano y que tenga más sentido: No se trata de conseguir más, sino de conseguirlo mejor. Y mejor para todos.

Haque explica que el futuro corresponde a organizaciones con “arête” -la excelencia virtuosa de los griegos-. Organizaciones que de forma sistemática y consistente busquen maximizar el potencial humano y reducir el sufrimiento, en lugar de preocuparse únicamente de sus resultados económicos a corto término.

Pero una organización que quiera moverse en esa dirección lo primero que tendrá que hacer es tomar conciencia de que el principal enemigo contra quien deberá luchar no será ninguno de sus competidores sino ella misma, ya que necesitará cuestionarse todas esas creencias del pasado de las que es prisionera. Y esto no siempre es fácil.

La forma en que una empresa se enfrenta a una serie de cuestiones fundamentales para cualquier organización es un buen indicador de si posee o no ese “arête“:

Por ejemplo, “¿por qué estamos aqui?”: Muchas compañías responden a esta pregunta mediante una “visión” que no es otra cosa que una explicación en pocas palabras de dónde saldrán los beneficios para sus accionistas, y que no deja de ser un planteamiento egocéntrico y limitante. En cambio, a  las empresas con “arête” les mueve algo muy distinto: un propósito trascendente, no subordinado a la empresa ni a sus accionistas. Su razón de ser va más allá: es una ambición de contribuir al bien común con algo más que resultados económicos.

Otro ejemplo son las “declaraciones de misión” (mission statements) que podemos encontrar en los sitios web o en las paredes de muchas compañías y que, en teoría, explican qué es lo que hace esa empresa a diario para intentar lograr su “visión”. La mayoría suelen hablar de las cosas que tratan de hacer mejor que la competencia. Pero a los miembros de una empresa con “arête” no les mueve vender productos más baratos, más innovadores o de mejor calidad que sus competidores, sino la intención de ayudar a susstakeholders, día a día a través de su actividad, a ser mejores, a incrementar su potencial humano.

Sin embargo, al menos en mi entorno próximo, el número de compañías con “arête” sigue siendo muy pequeño. Así que si, como augura Haque, el futuro pertenece a este tipo de empresas, o bien ese futuro todavía está muy lejos, o para muchos pinta muy negro.

Publicado en El Blog de Santi García. Post original aquí.

Foto: Umair Haque.

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Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

 

A lo largo de los años he cambiado impresiones con docenas – quizá incluso centenares – de líderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuación.

He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minúsculas, con organizaciones que se extienden por todo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con niños minusválidos en una pequeña población.

También he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos hombres de paja, con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran líderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan de liderazgo.

Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse.

La segunda lección importante es que no existe la “personalidad para el liderazgo”, ni los “rasgos de liderazgo”.

Entre los líderes más eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo, unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios.

Unos, aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas. Unos eran rápidos e impulsivos, otros estudiaban y volvían a estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisión.

Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados incluso tras años de colaborar estrechamente con otros, no solamente con extraños como yo sino con las personas de sus propias organizaciones.

Algunos hablaban inmediatamente de su familia, otros no mencionaban nada aparte de la tarea que tenían entre manos. Algunos líderes eran extremadamente superficiales y sin embargo esto no influyó en su actuación (como su vanidad espectacular no afectó a la actuación del general Douglas MacArthur hasta el mismísimo final de su carrera).

Algunos pecaban de modestos y esto tampoco afecto a su actuación como líderes (como en el caso de la actuación del general George Marshall o de Harry Truman). Unos eran tan austeros en su vida privada como los ermitaños en el desierto, otros eran ostentosos y amantes del placer y se divertían ruidosamente a la menor oportunidad.

Algunos eran buenos oyentes, pero entre los líderes más eficaces con los que he trabajado también había unos cuantos solitarios que sólo escuchaban su propia voz interior…

Todos los líderes eficaces con que me he encontrado, tanto aquellos con los que he trabajado como los que meramente he observado – sabían algunas cosas sencillas:

  • La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.
  • Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido.
  • Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.
  • El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad.
  • La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta “¿Qué es lo que quiero?” Empezaban preguntando “¿Qué es necesario hacer?”

Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.

Preguntaban constantemente “ ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización?

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos . Rara vez se les ocurría preguntar “¿Me gusta o me disgusta esta persona?”. Pero eran totalmente – terriblemente – intolerantes cuando se trataba de la actuación, criterios y valores.

No temían la fuerza en sus asociados. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: “Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo”.

De un modo u otro, ellos se sometían a la prueba del espejo es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.

Por último, estos líderes eficaces no predicaban: hacían.

A mediados de los años veinte, cuando yo estaba en mis últimos cursos del Instituto, apareció de pronto un torrente de libros en inglés, francés y alemán sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campañas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia – un veterano de guerra que había sido gravemente herido – nos dijo que cogiéramos varios de estos libros, los leyéramos cuidadosamente y escribiéramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas.

Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compañeros dijo “Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar. ¿Por qué?”.

Nuestro profesor no dudó ni un segundo en contestar “Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran”.

El autor, Peter F. Drucker, Claremont, California.

Extractos extraídos de su libro El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996.

Fuente: Mujeres de Empresa. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (serie de tres post)

Peter Drucker: Hacia la nueva organización.

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El Proceso de Formulación Estratégica

Por soyemprendedor.org 

La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.

Proceso de formulación estratégica

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM.

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos.

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.

Agosto 28, 2010

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

Una forma de comenzar: Mapa general del modelo

Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general” del mismo (a los efectos prácticos, he presentado aquí exclusivamente lo esencial del planeamiento). Ésta es, de acuerdo a mi experiencia, la mejor forma de comenzar la implementación. Luego se pueden adicionar muchos otros elementos, muy importantes, pero que serán incorporados a medida que crezca la confianza y seguridad en cada uno de los que participan en el Planeamiento Estratégico. Hagamos entonces un primer acercamiento a este “proceso de pensamiento” viendo cómo se compone su estructura básica:

1. La definición de Misión

Como parte de toda secuencia lógica, que tiende a lograr una acción, uno se pregunta en primera instancia: ¿En qué negocio estamos? o ¿cuál es nuestra razón de ser? Respondiendo a estas preguntas se logra cumplir con el primer eslabón de la cadena. Se llega a definir lo que hoy se conoce como La Misión dentro del proceso. Ésta resume la razón de ser de su organización, aquello que por su poder de atracción moviliza todas las energías de quienes lo acompañan y reúne todos los recursos disponibles tras un fin.

Cualquiera sea el tipo de organización: grande, mediana o pequeña, pública o privada, con fines de lucro o sin ellos, éstas no existen para sí mismas. Las empresas son medios creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las universidades, las órdenes religiosas, la iglesia, las empresas industriales, los sindicatos, los clubes, las mutuales, las fundaciones, en el instante de su creación partieron de la tensión que se estableció entre el momento en que fueron imaginadas y su posterior concreción. Definir la misión es “bajar a tierra” la idea de su razón de ser. Si no se declara este propósito –la Misión– resultará muy difícil lograr explicar y compartir con los demás los esfuerzos para llevar adelante la organización.

2. El Análisis de Situación

Definida la Misión que habrá puesto claridad respecto “al por qué está allí”, seguidamente se origina una tarea de “análisis de potencial” para conocer en detalle qué está ocurriendo con:

a) Los Clientes: ¿Quiénes son, dónde es que están?, qué esperan?

b) La Organización: ¿Quiénes somos como empresa?

c) El Entorno: ¿Qué incidencia puede tener en la empresa lo que ocurre fuera de ella?

a) El Análisis de Los Clientes. Por aquello de que “dentro de la empresa sólo existen gastos, los beneficios están fuera de ella”, le cabe entonces preguntarse:

• ¿Quiénes son sus Clientes?
• ¿Dónde están esos los clientes?
• ¿Cómo son ellos?, ¿qué características tienen?
• ¿Cuáles son sus necesidades?, ¿son éstas permanentes?, ¿son ellas ocasionales?
• ¿Tienen todos las mismas características?
• ¿Cómo se relacionarán con ellos?
• ¿Con qué recursos cuentan?

Ponga especial atención en este tema. Son muchas las historias de emprendimientos fallidos, donde, definida la misión, se lograron con gran trabajo y tesón productos correctos…, pero ¡para clientes equivocados!

b) El Análisis de La Organización. Si cobra forma la primera figura del negocio al relacionar las respuestas a: Cuál es su razón de ser y Quiénes son sus Clientes; el paso siguiente a resolver es responder: Quiénes son como empresa, para creer que pueden entrar o mantenerse en tal o cual emprendimiento.

Este proceso de análisis lo llevará a revisar su empresa en tres niveles de situación, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
• ¿Cuáles son las Debilidades de su empresa?
• ¿De qué Carecen para lograr mantenerse en el negocio?

c) El Análisis del Entorno. Efectuado el análisis para responderse: quiénes son, y cuáles son las necesidades, de sus clientes además de quién es uno como empresa, se está en condiciones de continuar con el proceso y pasar a lo que se denomina Análisis del Entorno. Esto significa determinar cómo impacta, o puede llegar a incidir, todo lo que sucede en el escenario que rodea a su empresa. En otras palabras: ¿Qué incidencia tiene el entorno en su empresa? La técnica, en este paso, sugiere revisar el contexto en tres niveles:

• ¿Qué Oportunidades puede ofrecerle el contexto?
• ¿Qué Problemas puede presentarle el entorno?
• ¿Qué Amenazas pueden estar conformándose?

Todo el contexto que la rodea estará compuesto por distintas esferas y grados de incidencia (orientación del gobierno, definiciones económicas, legislación, competencia, sociedad, etc.), que recomiendo tener muy en cuenta.

Poner en claro la misión, para luego definir quién es uno como empresa y qué necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario comprender qué fortalezas, debilidades y carencias poseen como organización, mientras se analizan las oportunidades, problemas y amenazas del entorno. Esto los llevará a estar en condiciones de plantearse el paso siguiente: ¿Qué objetivos cree que pueden alcanzar? y ¿a dónde creen que pueden llegar?

3. Los Objetivos

¡Cuidado con los Objetivos! Son aquellos que se distinguen de “los deseos”, por sus características de poder ser medidos en sus tiempos de cumplimiento y en sus formas. Describen, de manera concreta y mensurable, cada uno de los resultados que se desean alcanzar estableciendo puntos de tensión entre lo que es y lo que se quiere lograr.

Algunos ejemplos ayudarán a aclarar el concepto. Es frecuente plantear “falsos objetivos” al exponerlos de la siguiente forma: Nuestro Laboratorio habrá de alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales de determinada droga. El caso así expuesto es más un “deseo” que una propuesta concreta de objetivo. La misma empresa en similar posición, para conformar un “objetivo real” debiera redactarlo de la siguiente manera: Nuestro Laboratorio alcanzará durante el presente año una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de 300.000 unidades por sobre la producción anual actual) que se fabricarán en las plantas procesadoras 3 y 4 de Villa Soldati, a razón de 40.000 por mes en la primera, y 43.333 en la segunda. Para lo cual se ha previsto… (acto seguido se define quiénes serán los responsables de cada proceso, cómo lo harán, y qué recursos se dispondrán para alcanzar dichos volúmenes).
Muchos son los empresarios que teniendo claro “adónde van” parten raudos, sin más, tras los objetivos y terminan fracasando sin encontrar luego las razones de su yerro. Es probable que, en esos casos, no se hayan tomado el tiempo necesario para armar “el puente” entre el planteo de los objetivos y la acción para alcanzarlos. Una cosa es saber adónde ir y otra, muy distinta, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrá para llegar. En eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos.

4. Los Planes de Acción

Resolver los Planes de Acción “en los papeles” es el mejor camino para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Éstos son procesos pautados que requieren responderse, para cada objetivo propuesto:

• Qué es lo que se va a hacer
• Quién lo va hacer
• Cómo se habrá de realizar
• Cuándo se actuará
• Con qué recursos se cuenta para hacerlo

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucra a su propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y negocia cómo y cuándo necesitará del otro para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, se logra “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión”, que en un momento todos conocen, para alcanzar la meta de la empresa.

5. El Presupuesto. Control y corrección de desvíos

Si bien el Presupuesto es un instrumento que no está comprendido formalmente dentro del proceso del Planeamiento Estratégico, y por otra parte no va a ser desarrollado en esta oportunidad, resulta interesante ubicarlo como “prolongación y etapa necesaria” de esta gestión.

El orden lógico de la secuencia se inicia con el desarrollo e implementación de cada uno de los pasos que indica el protocolo del Planeamiento Estratégico, para que luego como prolongación de todo ello, se ponga en práctica el armado y ejecución del Presupuesto como sinónimo de la distribución y valorización de cada compromiso adquirido. Será además un instrumento muy útil para el control de avance de la gestión programada. En definitiva, es la interacción entre estos dos elementos (Planeamiento y Presupuesto) los que, una vez acordados, permitirán a los gerentes y a todo el personal controlar si van por en el camino correcto, hacia el sitio que se propusieron alcanzar como meta. Esto lo hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvíos que pudieran haberse dado, y/o modificando el contenido de las diferentes etapas, según lo que las circunstancias requieran.

Pensar estratégicamente

Como puede observar, el protocolo del Plan Estratégico no es más que una secuencia de acciones muy concretas que requieren dedicación, compromiso y, por sobre todo, constancia. Es un protocolo de pensamiento para la acción. Siempre comento a mis clientes de consultoría que el Plan Estratégico no es otra cosa “que la expresión más acabada de la voluntad de llegar”. En otras palabras, es el enunciado del compromiso asumido para hacer que ocurra lo esperado. A partir de entonces, todo consiste en seguir cada una de las secuencias de acción programadas, teniendo como “seguro de acción” los planes alternativos, frente a imprevistos que pudieran presentarse.

Definir los caminos más convenientes por donde andar

En los próximos días propondré una forma concreta de llevar el pensamiento estratégico a la acción. Es decir una metodología simple que, por sobre todo, busca ayudar a pensar ordenadamente y definir planes de acción con la intensión de bajar el riesgo de ir por donde la circunstancias lo lleven.

Francisco Lehmann Niklison. Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

Fuente: Gestiópolis. Post original aquí. 

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Los cinco marcos del pensamiento estratégico

Pensar Estratégicamente. Modelos, conceptos y reflexiones

Por Javier Pérez Caro

“Si el ritmo de cambio de una empresa es inferior al de su entorno, el final de la empresa está a la vista. Simplemente falta saber la fecha.” Jack Welch

Sinopsis:

Este libro afronta la complejidad del entorno empresarial actual estructurándolo, haciéndolo accesible y desenmascarando sus claves estratégicas. Explica de forma sencilla los elementos, conceptos y análisis que componen el pensamiento estratégico, aportando modelos de gestión que los interrelacionan.

Esta obra sigue el estilo y la estructura que llevó al éxito al anterior libro del autor, “El Enfoque Estratégico de la Empresa”, actualizando, profundizando y ampliando su temática, además de incluir otras perspectivas, reflexiones y modelos que el autor ha desarrollado en los últimos años.

“La gente cree que los políticos pueden cambiar el mundo, pero no es cierto. Los únicos que tenemos el verdadero poder somos los empresarios.” Richard Branson

Introducción 

“Pensar es lo que distingue a los seres humanos del resto de animales. Pensar es asimismo lo que diferencia entre sí cada uno de los humanos. Pensamos diferente y eso nos hace distintos, porque eso nos hace asimismo hacer cosas de modo diverso. Las empresas tampoco son iguales debido a que piensan diferente y, en consecuencia, hacen diferente. En el caso de las compañías, piensan estratégicamente distinto por lo que realizan estrategias dispares.

No tenga dudas, si piensa estratégicamente mejor que sus competidores su empresa ganará la batalla competitiva a medio o largo plazo. Por muy superiores que sean hoy sus competidores, por muy elevados que sean actualmente sus recursos, no se desanime. Piense, piense estratégicamente, ese es el recurso esencial. No cuesta dinero, pero no hay dinero para pagarlo. Es la clave.”

“Son las personas las que hacen hacer a la empresa.” Xavier Gimbert

El profesor Gimbert al que conocí hace unos días en la presentación del “Programme for Leadership Development – PLD” de Loyola Leadership School, nos presenta en Pensar Estratégicamente su modelo de núcleo estratégico basado en los cinco marcos.

1º La Misión: 

Cual es mi negocio, que necesidades satisfago y, como lo realizo.
Este es el pilar principal de mi núcleo estratégico, si no tengo una misión que me sustente, es como una casa sin pilares. “Sin una correcta misión, el futuro es tan incierto como una noche sin luna.”

2º El mercado/Segmentos: 

¿Quién es mi cliente? ¿Qué valora o necesita de nosotros? ¿Por qué nos compra? Es clave que tengamos claro a quién nos dirigimos, quien es nuestro cliente, que necesidades quiero satisfacerle.
En este punto tendremos que tener claro; “Que en tiempos revueltos lo que valoran los distintos segmentos puede cambiar aun más rápidamente. Como aún puede cambiar más velozmente la importancia de los segmentos. O dicho de otro modo, el número de clientes que puede haber en cada uno de los segmentos, su potencial de ventas y de beneficio.”

3º El Sector/Dimensiones Estratégicas: 

“Para conocer en profundidad la forma como compiten las empresas de un sector debemos diseccionar más su estrategia, debemos profundizar más en la misma. Las estrategias genéricas son como tres grandes autopistas que nos llevaran a un buen número de autovías, las cuales darán paso a muchas carreteras nacionales…

– Dimensiones estratégicas de diferenciación
– Dimensiones estratégicas de costes bajos
– Dimensiones estratégicas de especialización

…Debemos tener en cuenta que no solamente se debe ser mejor, sino que es tan importante como que la empresa lo sepa comunicar, transmitir, pues al final vivimos en un mundo de percepciones … Una dimensión estratégica casi siempre clave es la marca, su imagen y su conocimiento.”

4º Actividades Clave: 

Nuestra compañía se juega su estrategia en pocas actividades, no en todas, aspecto esencial del juego competitivo. En estas, no podemos permitirnos no ser el mejor.

¿Cuáles son nuestras actividades claves? De ellas dependerá que nuestra organización consiga las dimensiones estratégicas que nos serán esenciales. En las actividades claves en donde debemos concentrar la máxima atención tanto nosotros como todo el staff directivo, al ser en estas donde nos jugamos la estrategia, se está dirimiendo el poder conseguir o no la tan ansiada ventaja competitiva.

5º Capacidades Clave: 

¿Cómo conseguimos realizar que las actividades clave se hagan mejor que las de nuestros competidores? La respuesta es clara: teniendo en ellas las mejores capacidades. Poseyendo mejores personas, mejor tecnología, superiores infraestructuras o activos, mejores intangibles, y una superior capacidad financiera.

“La gestión estratégica a partir del segundo decenio del siglo XXI se asemeja a la conducción de un fórmula uno. En este tipo de carreras jamás el piloto puede apartar sus ojos del circuito, sin dejar de prestar atención tanto a los bólidos rivales como a todos los indicadores esenciales de su coche. Es una fortísima competencia al segundo. Todo puede cambiar por una incidencia del entorno (clima) o una actuación de un rival (competidor). Siendo diferentes las condiciones según las diversas partes del circuito (segmentos) a las que el piloto debe adaptarse con precisión. Por no decir que el auto del piloto (capacidades) debe ser siempre el mejor (ni Ferrari es capaz de serlo siempre).
La competencia empresarial actual es similar. De ahí que el empresario o directivo necesite herramientas claras y sintéticas que le permitan tanto entender en todo momento la compleja situación en que se encuentra, como, a partir de ello, reaccionar tan rápido como sea posible, pues en muchas ocasiones tiempo es lo único de lo que no se dispone…”

Os recomiendo que leáis el libro despacio, intentando buscar en todo momento puntos de mejora para vuestras organizaciones, respondáis a los cuestionarios que os encontrareis al final de cada capitulo y, en los comités de dirección compartáis esos cuestionarios con vuestro equipo para ponerlos en valor lo antes posible y obtener ventajas competitivas sostenibles.

“Lo clave es el principio activo, no el nombre comercial o si el frasco es verde o amarillo.” Xavier Gimbert

PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
Modelos, Conceptos y reflexiones
Xavier Gimbert
DEUSTO

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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