En el entorno VUCA en el que vivimos, sabemos que las organizaciones que quieran subsistir deben hacer cambios, es necesario aceptar y adaptarse a las nuevas exigencias cambiantes, a la incertidumbre, la ambigüedad de los mercados en los que actuamos, su cada vez mayor complejidad. Lo tenemos asumido y con ese objetivo, mucha ilusión y no menos esfuerzo, empezamos a diseñar y modificar una y otra vez organigramas, procedimientos, personal….. Sin embargo parece que los resultados que obtenemos en muchas ocasiones, distan de los necesarios y deseados.
Y….. no entendemos qué pasa, si lo estamos intentando todo, si estamos abiertos al cambio, si estamos siendo innovadores….
Se me ocurre, que una de las causas pueda ser que en la mayoría de los casos centramos esos cambios en lo material, en lo palpable, lo que se ve, en la parte visible del iceberg. Obviando el aspecto emocional de la organización, ese sistema implícito, no visible, no regulado ni procedimentado que sin embargo es dominante y tiene el poder de darnos o negarnos el éxito en el desarrollo de nuestras metas empresariales.
Ese conjunto de valores, creencias, expectativas, experiencias, distinciones, estado de ánimo, habilidades, etc. que identifican al grupo, constituyen su cultura y tienen la propiedad de filtrar todo cuanto acontece en su ámbito. Es su mirada, su paradigma.
La cultura grupal ejerce de contenedor y de transformador de las organizaciones, recoge las emociones colectivas y marca sus pautas de actuación a través de las diferentes funciones y roles sobre los que formalmente se organiza. Da respuesta al para qué existimos (Misión), qué queremos ser (Visión) y cómo queremos conseguirlo (Valores). La cultura grupal es el alma de la organización.
Fernandez Aguado (El alma de las Organizaciones) dice que las organizaciones que logran disponer de ese alma y la mantienen viva, son duraderas y eficaces.
Por tanto, parece que si queremos tener una posibilidad de éxito, debemos considerar también, el aspecto emocional, la parte escondida del iceberg, debemos favorecer sistemas emocionalmente sanos y maduros.
Los sistemas emocionalmente maduros son adaptativos, se revisan y reordenan continuamente, proporcionan un equilibrio a sus miembros entre el orgullo de pertenencia al sistema y la cohesión al mismo y las posibilidades de desarrollo y autonomía personal; promueven valores como la confianza, la autenticidad, la expresividad, el respeto, el crecimiento, la curiosidad, la sensibilidad y el amor, generando así un espacio emocional claramente expansivo y de confiabilidad.
No hay fórmulas mágicas para llegar a estos niveles de madurez emocional, lo fundamental será tener la visión de llegar a serlo, definir la visión, los valores, la misión de la organización, las políticas internas que apoyen su desarrollo en coherencia y no permitir sabotajes.
Una visión positiva de nuestro futuro precede al éxito. “….no existe más que una pulsión fundamental que es la pulsión de vida…..cambiamos el mundo cuando somos capaces de imaginarlo de otra manera….” (Dr. Ayerra)
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“Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”
La jerarquía de la organización en todas partes es una reliquia. Se está abarrotando de más uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicación. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, ¿si funciona por qué cambiar? La productividad se desliza hacia atrás. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquías y estás son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.
Las Jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando estos podían ser reemplazados fácilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y más ahora, dónde cada vez más en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, está aún existe, dónde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicación transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artículos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarquía, es decir, el abogar hacía los nuevos líderes del desafío, la jerarquía en sí, seguirá existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de líderes, el ordena y mando nos lleva hacía a la catástrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en día se necesita más que la celebración de algo, o una promoción, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.
Con el tiempo, las jerarquías demasiada rígidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se verán y serán superadas por las organizaciones ágiles que ya están apostando para dar energía a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinámico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o alagan a la persona que hay en la parte superior de la pirámide. Es hora que los líderes empiecen a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.
El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarquía. Es simplemente una construcción familiarizada dónde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovación paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.
Es hora de que la jerarquía se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en día. Necesitamos entornos de trabajo más democrático donde se solicita la entrada de los empleados en las áreas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.
Las jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando podrían ser reemplazados fácilmente. Hoy en día se necesita más que la celebración en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.
Sin embargo, es más que la búsqueda de aportes de los empleados. Sustitución de jerarquía significa poner empleados en la mesa de la co-creación, cooperación, colaboración de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.
¿Por qué nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misión de la empresa?
Hace algún tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentación que se centró en un conjunto de cambios en particular difíciles para una gran organización, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento así mismo como las circunstancias ambientales y dinámicas que esta organización tuvieron que enfrentar en la superación de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabiduría que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenían la necesidad de perseverar a través de la adversidad, mostrándose en todo momento con optimismo y energía, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organización, incluso en tiempos difíciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que querían de una vez por todas era hacer una realidad la conciliación familiar.
En sí mismo no era más que suficiente para la reflexión en la presentación para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propósito de este artículo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del público en relación a si la persona invitada tenía una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviéramos tal receta probablemente nos retiraríamos por ahora. Así que voy a tomar una grieta en la pregunta.
En primer lugar, creo que hay algún valor en la definición de lo que podríamos decir con el término cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqué en Google el término y se acercó con la siguiente – “… el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de acción…” y “… el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. “Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definición y en la que ahora me referiré a.
La frase “la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma” es probablemente familiar para la mayoría de nosotros y refleja el verdadero desafío en el movimiento de una organización hacia adelante o cambiar nuestra dirección. Hasta las grandes, pequeñas, medianas empresas han intentado a través de su equipo directivo para constar que se hará, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboración y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participación de todo tipo de recursos de experiencia, contratación de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que después de un año ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningún progreso en nuestras altas metas que nos habíamos planteado en el momento de empezar – y en realidad puede haber pasado que nuestra organización esté haciendo un paso o dos hacia atrás. La cultura de la organización – se heredó ideas, creencias, valores y conocimientos – se convirtió en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.
Así que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuración de la organización, o la implementación de nuevos procesos o sistemas, ¿por qué no nos centramos en la cultura de la organización? Nuestra perspectiva es que a menudo parece más fácil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho más corto. Rápido o fácil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organización y dar la apariencia de una acción especial para aquellos que buscan en la organización desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administración de la empresa). Los cambios culturales tienen un período mucho más largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma más intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio interés) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar interés en fortalecer el cambio pasan de líderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantáneas y resultados inmediatos.
El término “heredado” implica para mí algo que se construye o se crea durante un largo período de tiempo. Y tomará el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llevó a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organización o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fácil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerárquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un período prolongado de tiempo. Así que el cambio no será fácil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguirá hacer.
Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las características de la nueva cultura y por qué es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prácticas. Si como líderes no tenemos una idea clara acerca de dónde y por qué queremos llevar a la organización hacía ese cambio, este será imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.
Tan importante es la definición de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un líder y la organización en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratación, retención, gratificación, la promoción de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirán la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrémonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan hacía todos ellos e influimos en el comportamiento de los demás.
Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la acción, de los valores clave de la organización. Como líderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rápidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente será como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energía va a ser fundamental para el éxito.
Asegurémonos de que todos los procesos y sistemas de la organización estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercialización se tratara, como una organización que nos enorgullecemos de la innovación, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organización que promovemos el empoderamiento y la participación de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prácticas de gestión del estilo antiguo esto terminará, como bien he comentado antes que rápidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.
Como líderes también hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales están alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal – haz lo que digo, no lo que hago – tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores líderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Además, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en él durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a través de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y más exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su núcleo.
Roma no se construyó en un día. Tampoco la cultura de la organización creada o modificada es en un año fiscal. Y la construcción de un nuevo templo para los dioses no se quedará lejos de las puertas delanteras con los bárbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Sólo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarán del éxito a largo plazo.
“Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar”
Gary Hamel
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Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin , generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.
Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos.
Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
Desarrollaban planes de acción.
Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
Asumían la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
Conducían reuniones productivas.
Pensaban y decían ¿nosotros? en vez de ¿yo?.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
1. Obtenga el conocimiento que necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es ¿Qué quiero hacer?. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra .
Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.
La respuesta a la pregunta ¿Qué hay que hacer? casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral (una importante minoría), emprenden dos tareas.
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la . Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y , son postergadas.
Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace la pregunta ¿Qué debe hacerse ahora?. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.
Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos. Según su autobiografía, cada cinco años.
Jack Welch se preguntaba a sí mismo ¿Qué hay que hacer ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.
Pero antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos en los siguientes cinco años, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cuál de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba más preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las demás. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.
2. ¿Qué le conviene a la empresa?
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar:
¿Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.
Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas o manejadas por una familia (que son la mayoría de las empresas en todos los países), sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.
Preguntarse ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.
3. Escriba un plan de acción
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: ¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos??. Después considera los límites a su accionar: ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización??. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza.
Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas.
Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acción.
Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones (sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro) son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.
Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él.
Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.
Actúe.
Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
4. Asuma responsabilidad por las decisiones
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
– el nombre de la persona encargada de realizarla;
– el plazo;
– el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla (o al menos no oponerse demasiado a ella) y
– el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
Un enorme número de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 años que perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés, que estaba creciendo a un ritmo acelerado.
Después de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japonés, la empresa nunca dejó en claro quién informaría a los agentes de adquisiciones que el socio había hecho su especificación en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmitió esa información.
Revisar periódicamente las decisiones (en un momento preestablecido) es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisión.
Una revisión de ese tipo es especialmente importante para las decisiones más relevantes y difíciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que sólo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un éxito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos.
Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente después de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable por su desempeño deficiente, pero, aún así, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debería tener la opción de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta opción rara vez se lleva a cabo.
Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y cómodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.
Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.
Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas.
El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos.
Esto es un error peligroso.
En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más acerca de su especialidad (por ejemplo, de contabilidad tributaria) y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organización.
Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe enseñarse explícitamente a todo al mundo.
5. Asuma la responsabilidad de comunicar
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas (superiores, subordinados y pares), y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo.
El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos actúan como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la información, por ejemplo, el contador.
En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la información que sí necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.
6. Céntrese en las oportunidades
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: ¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
– un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector;
– una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba);
– una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
– cambios en la estructura del sector y del mercado;
– datos demográficos;
– cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado, y
– nuevos conocimientos o una nueva tecnología.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda.
A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.
La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.
En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales. Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.
7. Haga que las reuniones sean productivas
El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidiócesis católica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumió su cargo, la diócesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, heredó la posición de liderazgo en la Iglesia Católica de Estados Unidos. Spellman solía decir que durante el día únicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada mañana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organización católica y terminando con una cena con otra organización.
Los altos ejecutivos no están tan atrapados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos más bajos y los profesionales pasan más de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversación con una sola persona ya es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.
La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
– Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
– Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
– Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
– Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
– Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
– Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.
Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y así se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito específico.
Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesión.
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma.
El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que jamás he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de ejecutivos.
Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los participantes. Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto).
Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.
8. Piense y diga ¿nosotros?
La última práctica es ésta: No piense ni diga ¿yo?; piense y diga ¿nosotros?. Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos, con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]
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De la multitud de maneras que, sospecho, deben haber para enunciar los valores de una organización, os presento de qué forma lo trabajo yo últimamente.
UNA PREVIA
Parto de que un valor es la convicción, que tiene una organización, sobre cómo ha de ser desarrollada su actividad. Esta convicción se traduce en una manera de hacer (en todos los ámbitos), compartida por toda la organización en su conjunto.
A la hora de enunciar valores (y más cuando se articulan mecanismos de participación) se corre el riesgo de definir los valores ya existentes o aquellos que se cree han de existir para trabajar “a gusto”. Nada en contra, pero sostengo que, estratégicamente, el enunciado de valores ha de coincidir con la razón de ser y el modelo que la organización persigue ser (esto es con su misióny su visión). Si no, podemos obtener sólo cuatro palabras bonitas que sirven de poco más que para que luzcan en el web.
Otra cosa, los equipos no deciden qué valores hay que impulsar, esto le corresponde a la dirección. El equipo propone o contrasta una propuesta previa. Pero es la dirección la que comprueba y/o aprueba (se compromete) para poder disponer los elementos necesarios para que estos valores se traduzcan en algo concreto. A cada uno lo suyo…
MI MÉTODO (a partir de ahora también vuestro…si os gusta claro…)
> Tiempo necesario: de 5 horas a una jornada. > Número de participantes: Lo he aplicado a grupos de 10 a 70 (esto ya no es un grupo) personas. > La acción se puede estructurar de la siguiente manera: 1- Presentación de la acción: Lo de siempre, objetivos de la sesión, líneas que se pretenden impulsar en el periodo y una breve explicación del concepto valor.
2- Refrescar ideas: me refiero a decidir qué queremos y no aquello a lo que podemos aspirar. Suelo utilizar un video de IDEO (empresa de diseño top ten) en el que se aprecia un equipo trabajando de manera excelente. El visionado dura unos 30’ y, mientras tanto, los participantes han de ir anotando aquellos atributos que, según su punto de vista, distinguen positivamente al equipo. También se pueden utilizar artículos pero prefiero el video, es más ameno.
3- Brainstorming: consiste en recoger todos aquellos atributos detectados por los participantes. Aquí hace falta un papelógrafo (alerta, que tenga papel…). Suelen salir de 20 a 30 atributos (que pueden asimilarse a valores…)
4- Primera decisión: Montar grupos de 5 personas máximo. La consigna es que, de todos los atributos/valores, decidan cuáles son los 5 más importantes para ellos. Suelo repartir post-it de los grandes y un rotulador grueso por grupo.
5- Unificación de criterios: En plenario se recogen las aportaciones de cada grupo. Lo normal es que muchos grupos se repitan y queden en total unos 10 atributos/valores destacados. De éstos selecciono, así, sin más, los 5 más votados. Ya se sabe que, quien mucho abarca…
6- Detección de antivalores: Se le pide a cada grupo que detecte aquellos aspectos que, actualmente, dificultan el impulso de los valores seleccionados (antivalores). Esto es especialmente interesante porque aparecen problemas actuales sobre los cuales se tendrían que formular objetivos o acciones de mejora.
7- Presentación de resultados: Presentación en plenario por parte de un representante de cada grupo de las conclusiones a las que se han llegado.
8- Cierre: No está mal no despedirse sin antes comentar qué se va a hacer con esta información y los plazos en los cuales se validará y se pondrá en marcha.
BENEFICIOS Así, de pronto se me ocurren:
– Vincular los valores a la estrategia
– Unificación de criterios en diferentes niveles (individuo, grupo y plenario)
– Análisis de los antivalores
Y lo dejo aquí porque creo que ya me he excedido con el tamaño del post… continuará…
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En estos días, en las organizaciones, o al menos en aquellas que así podemos considerar como tal, se están ultimando las metas para este año, los objetivos a conseguir para materializar y honrar su Misión, Visión y Valores, es decir su razón de ser para la sociedad en general.
Metas que, en aras a darle su sentido pleno, se despliegan a todos los niveles de la organización, de manera que todos sus miembros sabrán qué se espera de ellos y cómo sus retos encajan con los de cada función de la organización y con el global de la misma, para que con la suma del todo se avance en esa su razón de ser. Todos los miembros sabrán que sin su contribución individual no es posible la realización de esa su razón de ser.
No es éste un ejercicio más de gestión, no es tan sólo un procedimiento de orden, no es tan sólo una herramienta de remuneración, mucho menos un “ahora toca esto”. Se trata de dar vida y sentido al Sistema Organizacional en el que vivimos, se trata del fluir de la Organización. Se trata de dar vida y sentido a nuestro hacer diario en ese proyecto común, proyecto que no es sólo un medio de vida, proyecto que forma parte de nuestra propia vida, proyecto que contribuye a nuestra realización como seres humanos, proyecto que nos ofrece la oportunidad de contribuir con sentido.
Mi pregunta a los que gestionáis equipos es cómo vais a contribuir y facilitar que esto sea así? Y la respuesta no va en el sentido de la técnica, del qué, no se trata de contestar que definimos los objetivos de “nuestra gente” de manera que sean smart, que son consensuados, que están formalizados en su perfecto formulario, firmados, rubricados y archivados. Todo eso se nos supone, ya no estamos discutiendo que sea así, ese tiempo ya pasó ( y si no…)
Mi pregunta va al cómo, al Ser, una vez realizado todo ese proceso formal, incluso ya durante ese proceso, Cómo hacéis para acompañar? Cómo hacéis para desarrollar a vuestros equipos, para que se activen sus talentos? Cómo hacéis para ayudarles a crecer? Cómo hacéis para ayudarles a triunfar? Cómo estáis contribuyendo a su realización y evolución como seres humanos que son? Cómo hacéis para conseguir las metas a través de vuestros equipos? Cómo les dais el sentido, el para que? Sabéis que es lo que podéis hacer por ellos para que sea así? Escucháis sus necesidades, sus inquietudes, sus miedos, preocupaciones? Sus dudas respecto a sus capacidades? Dejáis espacio a lo diferente, lo desconocido, lo nuevo, lo arriesgado? Dejáis espacio para su autonomía, para sus hojas en blanco? Dejáis espacio para la innovación y la experimentación? Cómo estáis liderando para entusiasmarles, para que quieran movilizarse, quieran ir? Cómo hacéis para que surja su propio liderazgo?
“La función del líder es producir más líderes, no seguidores” (Ralph Nader)
Si no tienes respuesta para alguna de esas preguntas, si ni siquiera te interesa tenerlas, discúlpame si no te llamo líder, discúlpame si te pongo delante un espejo y te digo que quizás estés apegado a la autoridad formal, al poder, al control, al estatus, al prestigio asociado, a tus necesidades individuales. Permíteme que te diga que estás atrapado en tus miedos, en tus dudas, en tus faltas de capacidades, bloqueado por la inseguridad del que no sabe ni quiere saber, escondido tras un título formal. Discúlpame si no te llamo líder. Discúlpame si te digo que ya no estás de moda, que tu gestión está avocada al fracaso, que no contribuyes, que restas. Discúlpame si me sientes transgresora, irrespetuosa, desconsiderada, insolente o descortés. Estos tiempos no son tiempos de medias tintas, la razón de ser de los sistemas organizacionales, la razón de ser de las personas que forman sus partes inseparables, no admiten ya medias tintas, no admiten si pero no, no admiten meros formalismos, no admiten el cumplir con el expediente. Necesitan, quieren y reclaman la autenticidad, la oportunidad, la confianza, el avanzar. Permíteme que te diga que te debes transformar y que puedes hacerlo. Permíteme que te pida que si no vas a hacerlo, dejes paso a quien si lo hará. Discúlpame si no te llamo líder
“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” (Hargreaves y Harris)
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Tradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.
Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.
Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o implícita –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar.
Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.
Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:
1. En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.
2. Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.
3. Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, sólo es sostenible el segundo.
4. Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.
5. Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.
6. Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.
7. Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.
8. Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.
9. Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.
10. Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.
11. Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.
El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:
√ Autoconscientes y honestos
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
√ Asertivos
√ Altamente competitivos
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Hace tiempo ya que la Planificación, entendida siempre en su vertiente más clásica, está en entredicho, más o menos desde que hizo su aparición esa incertidumbre que ya lo envuelve todo y forma parte consustancial de la atmosfera que actualmente respiramos con toda normalidad.
De este modo, como si de un cambio de régimen se tratara, la primera reacción fue derribar todas las imágenes que de la Planificación se habían erigido hasta aquel momento en nuestras organizaciones para sustituirlas con todo tipo de mensajes sobre la inutilidad de depositar expectativas hacia lo que es impredecible y la conveniencia de gestionar el momento y sustituir los planes con proyectos que, como machetes, se debían utilizar para desbrozar y apartar la maleza con el fin de descubrir, a cada paso, el camino a seguir.
Pero, en estos últimos años, hemos acostumbrado la mirada a la velocidad con la que todo transcurre, aprendiendo de la nueva situación, descubriéndonos e incrementando enormemente el conocimiento sobre nosotros mismos y encontrando materiales nuevos y no tan nuevos con los que navegar en la liquidez de estos tiempos.
De una manera extraordinaria, el momento ha secado y cuarteado el barro que considerábamos nuestra epidermis y, desmoronándose, va dejando al descubriendo aspectos de nosotros mismos que de alguna manera ya sospechábamos pero que ahora se muestran diáfanamente ante nuestra mirada. Este conocimiento que vamos adquiriendo se decanta no tanto por desarrollar nuevas herramientas como en reciclar las que ya tenemos reorientando el enfoque que hacemos de ellas.
Así pues, aunque la planificación ha perdido aquel componente infalible que queríamos atribuirle, sabemos que nuestra curiosidad despierta aspiraciones y que en nuestro diseño neurológico está el elaborar trayectorias que esbocen la posibilidad de alcanzar nuestros anhelos.
Hemos descubierto que la tiranía de lo racional ha velado durante mucho tiempo el componente emocional de nuestras motivaciones y palabras como ilusión y sueño adquieren un nuevo sentido y cobran actualmente un papel principal en el diseño de nuestro futuro. Metodológicamente esto se traduce en que la preponderancia ha pasado de los objetivos a los propósitos que los inspiran ya que, si de una cosa no nos cabe la menor duda es que las posibilidades de alcanzar un reto son directamente proporcionales al deseo que tengamos de lograrlo.
De paso, todo esto nos lleva a reconsiderar el uso y la utilidad que se le da actualmente a algunos componentes de los planes [misión, valores, visión, etc.] que han adquirido una funcionalidad más decorativa que pensada para inspirar y motivar la penosa retahíla de objetivos, objetivillos y acciones en los que acaban desglosándose y confundiendo muchísimos planes denominados estratégicos.
La naturalidad se impone en todos los ámbitos del management y con ella la necesidad de recobrar un lenguaje cercano, sencillo y claro que las personas consideren a la vez sincero, común y propio.
Otro aspecto que se desprende de lo que estamos aprendiendo es el de inyectar a la planificación el carácter orgánico, dinámico y vivo que requiere la plasticidad del momento. Los planes han de madurar como nosotros, cada día, exhibiendo en sus pliegues los efectos naturales de la oxidación y del paso del tiempo, lejos del Síndrome de Dorian Gray en el que llegamos a instalarlos junto al resto de nuestras herramientas de gestión.
Para ello se requiere flexibilizar los criterios y afinar metodológicamente en un sistema de toma de decisiones que permita adaptar todos y cada uno de los componentes del plan al momento en el que se halla. Un plan ha de ser válido y poder explicarse continuamente sin necesidad de remitirnos a cualquier momento anterior.
Este factor abre actualmente interesantes vías de investigación, sobre todo en lo que se refiere al diseño de sistemas de vigilancia que, sin perder el carácter orgánico y simple que impone la caducidad de estos tiempos, permitan detectar aquellas variables que han de incidir en la transformación continua del plan y, en especial, de aquellas directamente relacionadas con mantener al día la ilusión y el deseo de los que lo impulsan y desarrollan.
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Si queremos llegar a otro tipo de sociedad, un tema clave que deberíamos de tener en cuenta es la Estrategia, uno de los puntos que más potencial de desarrollo tiene actualmente en empresas y organizaciones.
Bajo mi punto de vista, nos enfrentamos para su desarrollo con algunos retos:
1. Hacernos conscientes de la importancia de la Estrategia: para ello necesitamos ponernos de acuerdo en qué es Estrategia. Desde mi perspectiva, confundimos estrategia con táctica y táctica con operativa diaria.
Estrategia es saber dónde queremos llegar y marcarnos una “hoja de ruta” lo suficientemente abierta como para “encajar” en ella, la táctica (planes de acción) y la operativa diaria (actividades y tareas). También es verdad que creo que esto es así porque es, actualmente, cuando hemos llegado al grado de experiencia suficiente y tenemos la tecnología necesaria, como para desarrollar de forma óptima nuestras capacidades de proyección a futuro.
Un niño, un adolescente tiene muy poca capacidad de proyección lógica del impacto de sus acciones. Dicha capacidad la vamos desarrollando según vamos adquiriendo experiencia en la vida. A un nivel organizacional y empresarial pasa lo mismo, es ahora cuando tenemos la experiencia e información suficiente como para extraer conclusiones del pasado y comenzar a reflexionar sobre qué futuro queremos.
2. Unificación de Estrategias: si queremos llegar a un futuro “en paz”, una de las cuestiones que deberíamos comenzar a plantearnos es desarrollar una visión conjunta, que nos permita aprovechar todo el potencial de la inteligencia colectiva para poder llegar a una sociedad basada en la colaboración.
¿Qué quiero decir con esto? Pongamos el caso de un emprendedor o cualquier organización que quiera poner en marcha una “empresa” (entendiendo por “empresa”, un proyecto de largo recorrido):
Visión
¿qué quiero conseguir?
¿para qué? ¿ser felices? ¿vivir tranquilos? ¿tener un futuro? ¿calidad de vida? …
¿cómo me gustaría verme cuando sea un anciano?
¿qué tipo de empresa quiero? ¿integrada en el engranaje social? ¿con futuro? ¿sostenible?
¿tamaño? ¿qué implica calidad de vida para mí?
¿a qué tipo de sociedad me gustaría llegar? ¿similar a esta o a una en la que miremos el futuro con optimismo? ¿cuál quiero que sea mi aportación a esa sociedad?
…
Profundizar sobre todos estos aspectos, nos permitiría ser conscientes de que al final todos aspiramos a algo muy parecido y nos permitiría identificar una visión conjunta para todos, por ejemplo, “formar parte del engranaje para llegar a una sociedad mejor“.
Misión
Una vez que somos conscientes de que la aspiración última como personas es lo que nos une, el cómo llegar a dicha aspiración, es lo que nos diferenciaría y permitiría “especializarnos” para crear comunidades “retroalimentadas”, complementando nuestros “talentos” y que nos facilitara avanzar hacia una sociedad 3.0, en la que la colaboración abierta y la inteligencia colectiva formen el “engranaje” de sostenibilidad necesario, como para tener un proyecto de futuro y con futuro:
¿qué me gusta?
¿en qué soy bueno? ¿qué se me da bien?
¿con qué disfruto?
…
Valores
¿con qué valores? ¿qué valoro?
¿qué esfuerzo puedo o estoy dispuesto a invertir para ser coherente con mis valores?
¿qué es aceptable y el coste e inversión de tal aceptabilidad?
¿qué no es aceptable y consecuencias de “aceptar” la “no aceptabilidad” (“si me pillan”, cómo me sentiría yo, mi familia…)?
¿cuál es el impacto probable en mi propia “existencia” de ese “esfuerzo” a corto, medio y largo plazo? ¿cuando tenga la edad de tener nietos, cómo quiero que me señalen? ¿con qué tipo de prácticas quiero que me relacionen?
…
Profundizar y reflexionar sobre lo que valoro, me permite ser consciente del esfuerzo que puede implicar ser coherente con mis valores y saber con qué tipo de personas me gusta relacionarme en mi día a día, trabajar, compartir … en definitiva, me permite identificar el tipo de comunidad a la que me gustaría pertenecer, saber que hasta que nos encontremos, seguramente pasaré por puntas y valles, lo que a la postre me facilita mantenerme “fiel” a mis valores, de forma que cuando los diferentes miembros de una comunidad nos encontremos, seamos capaces de reconocernos.
Situación de la que parto
Fortalezas: ¿de qué recursos dispongo? ¿financieros? ¿conocimientos específicos en …?, experiencia específica ¿en puesta en marcha de nuevos proyectos?, personales (¿asertividad, autoestima, empatía?) …
Áreas de mejora: ¿dónde debería prestar atención y/o pedir apoyo? ¿cuento con personas que nos complementemos en nuestras respectivas áreas de “potencial” de desarrollo?
¿cuáles y cuándo pueden darse los mayores momentos de riesgo y tensión? ¿qué señales o hitos me pueden servir de “llamadas de atención”?
¿qué empresas/organizaciones del tipo que quiero activar siguen en marcha tras 1 año? ¿puedo hablar con alguna que pueda compartir los retos a los que se enfrentó y cómo los superó? ¿podría contactar con algún emprendedor que no lo haya conseguido para saber qué hubiera necesitado para conseguirlo?
¿y tras 3 años? ¿tras 5? ¿alguna con 10 años y que esté sobrellevando bien la crisis?
….
Las decisiones hemos de tomarlas siendo conscientes de las consecuencias que tendrán en mi/nuestra propia existencia, de forma que en un futuro, cuando pasemos por alguna “fase Murphy”, hayamos desarrollado/generado los recursos externos e internos suficientes como para superarla lo más facilmente posible (entendiendo por fase Murphy aquellas fases que suelen coincidir con los riesgos que tomamos por tener experiencia pero no tanta como la que pensábamos y desestimamos la importancia de ciertas variables o descubrimos nuevas).
Bajo mi perspectiva, tal y como comentaba anterioremente, hoy en día tenemos “experiencia colectiva” suficiente como para tener acceso a tal información (cámaras de comercio, asociaciones, historiadores, sindicatos …).
Los beneficios de plantear una estrategia así son, principalmente:
comenzar a plantear una estrategia global conjunta.
“adelantarnos al futuro”, prevenir posibles baches por los que podemos pasar y prepararnos con cierta antelación, cuando no, superarlos o esquivarlos.
lo que nos ayuda a focalizarnos en el reto, en el potencial de desarrollo.
buscar y encontrar nuestro espacio social y profesional, desde el punto de vista de que cada “talento” es único, todos los talentos son necesarios para conformar el “puzzle global”.
Por el contrario, tal y como lo estamos haciendo actualmente, cada visión en competencia con el resto, sin profundizar y tener en cuenta toda la información posible y disponible, basada en el corto plazo y en escenarios optimistas, nos ponemos en situación de desventaja y con el foco, inconscientemente, en lo que “nos falta”, en la “necesidad de competir”, en apagar fuegos y no ser capaces de adelantarnos a las situaciones, puesto que al no preverlas, nos “encontramos” con ellas con apenas márgen de maniobra.
Asimismo, profundizar sobre la estrategia, nos permitiría identificar más facilmente el tipo de acciones de relación y comunicación con nuestras “comunidades” (ya sean colaboradores, proveedores, clientes …), de forma que vayamos sentando bases y cimientos que nos permitan superar previstos e imprevistos y nos ayude a crecer de forma conjunta y sostenible a quienes nos vayamos integrando en ella:
¿cómo deseo relacionarme con mis clientes, proveedores, colaboradores, apoyos …?
¿qué tipo de red deseo establecer? ¿unidireccional? ¿retroalimentada?
si es retroalimentada ¿qué servicios ofrecen que me pueden interesar? ¿cómo nos podemos beneficiar de forma recíproca de nuestra relación que nos ayude a crecer juntos?
¿cómo nos gustaría relacionarnos con otras redes?
….
En definitiva, si deseamos llegar a una sociedad 3.0, basada en la colaboración, en la inteligencia colectiva y en la innovación, deberíamos cuestionarnos la estrategia y, como primer paso, plantearnos una visión única y conjunta, que nos permita plantear estrategias integradas y con pleno sentido dentro del “macro-engranaje” global.
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1. Definición del negocio: El negocio debe ser definido claramente en el ámbito de la misión, pero se lo debe hacer desde el punto de vista del cliente. Si se lo definiera desde la óptica de la empresa se estaría afectando la idea de creación de valor. El objetivo central de una organización empresaria es la creación de valor para sus clientes y la captura del mismo para los accionistas. De allí que el negocio debe ser visto desde las lentes de los clientes, destinatarios del valor creado o sea del beneficio que trata de entregar la empresa.. A modo de ejemplo, cuando se dice que el negocio de la televisión es el entretenimiento, el que se entretiene es el que la consume, o cuando se define al recuerdo como el negocio de la fotografía el que recuerda es siempre el cliente. La empresa no se entretiene ni recuerda, entrega productos y servicios que tienen el beneficio para el cliente contenido en su propuesta de valor de entretener y recordar. 2. Driver de valor: La misión debe contener el driver original de valor que no es otro que la relación producto-mercado, o sea que se va a ofrecer y a quien se le va a ofrecer. Este driver en su versión original al momento de la creación de cualquier emprendimiento o empresa es producto de una decisión política, no siempre enfocada dentro de la racionalidad de la administración de empresas. Cuando alguien crea una empresa, la actividad que decide realizar muchas veces está teñida por la intuición, los gustos o el conocimiento del creador y no por la racionalidad del mercado, los costos o los sistemas productivos, por ejemplo. Cuando hablamos de decisiones políticas, en este caso, nos referimos a decisiones que no necesitan justificación de tipo racional. 3. Limitador estratégico: La misión opera como un limitador estratégico. Todas las actividades que queden dentro del negocio definido, y de acuerdo con el driver de valor establecido, son a las que se deberá dedicar la organización. Aquellas actividades que queden fuera de esas definiciones no son naturales para aquella. No se debe olvidar que el que hace lo que no debe termina haciendo lo que no puede. La pregunta del lector que seguramente surgirá al leer este punto se relacionará con el crecimiento de una organización más allá de los límites de su misión. La respuesta es que cuando una empresa decide crecer o extender sus actividades más allá de las establecidas en su misión debiera redefinir esta última y alcanzar un fuerte grado de consistencia entre los tres elementos contenidos en ella.
En definitiva la misión no es otra cosa que la determinación clara y precisa de cual es nuestro negocio desde la óptica del cliente, cuales son nuestros productos o servicios (nuestra propuesta de valor) y quienes son nuestros clientes. Siendo uno de los elementos esenciales para la formulación de la estrategia del negocio.
La visión
La visión de una organización es un elemento de carácter aspiracional e inspirador para sus miembros. Es por ello que Peter Senge habla de lo que denomina visión compartida. La visión es establecida desde el máximo nivel de la organización y al ser compartida con todos sus miembros debe generar compromiso e inspirar sus acciones.
La visión se corresponde con la ambición, la voluntad y el compromiso, con aquel sentido mágico que le asigna Tom Robbins a lo que las personas desean para la organización y para sí mismas.
La visión es la fuerza conductora central de la dirección estratégica de las organizaciones. Como sostiene Ian Wilson hay una concepción popular entre muchos directivos que sostiene que discutir los contenidos y la definición de la visión es una pérdida de tiempo y una distracción sobre lo que realmente importa. Sin embargo debe quedar claro que la visión es una coherente y poderosa declaración de los que la organización puede y debería ser en un futuro estimado.
La visión es producto del pensamiento, en particular del pensamiento holístico, y no deja de ser una guía clara de la estrategia de la empresa. Se puede advertir que la visión se influencia mutuamente con el pensamiento estratégico. Si asumimos que la salida del pensamiento estratégico es la generación de opciones para la organización, la visión como aspiración está muy ligada y entremezclada con dicha actividad.
Todo ejecutivo debiera gastar, invertir, parte de su tiempo imaginando como debiera ser su organización en el futuro desde el punto de vista de las tres personas más importantes con que ella cuenta: accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, debe dar sentido a esa organización mirando el futuro, allí se encuentra la génesis de la visión.
Definir una visión implica negociar con modelos mentales ya que está fuertemente influenciada por el modelo mental imperante en una organización. La representación de como es la realidad y como funciona el mundo en nuestras mentes es lo que surge de un modelo mental. Con modelos mentales adecuados se pueden diseñar visiones posibles y alcanzables. El cumplimiento de esa visión tiene que estar en el mind-set de la organización, la visión debe ser posible, por lo tanto, y como consecuencia natural de esa condición será creíble.
La visión debe dejar claro lo que el negocio debiera ser porque ella debe reflejar las aspiraciones de la gerencia, los empleados y los diferentes stakeholders. La visión otorga a la organización un particular sentido de destino y dirección que enmarcan las decisiones estratégicas a tomar en adelante.
Al elaborar una visión no se siguen pasos preestablecidos como en el planeamiento en forma secuencial y racional, por el contrario, es un proceso donde privan la inspiración y la intuición.
Desde el punto de vista práctico, o de aplicación, al tratar de definir una visión se observa que hay dos preguntas que rondan en la mente de los ejecutivos cuando piensan en su organización: ¿qué somos? y ¿qué queremos o debemos ser?. La primera muestra el estado actual de una empresa y la segunda la aspiración o ambición que no es otra cosa que la visión. La pregunta que sigue es como se pasa del primer al segundo estado, de la realidad actual al futuro deseado, obviamente hay una brecha entre ambos.
La brecha señalada en el párrafo anterior se cierra en términos de capacidades y recursos. Se debe examinar el stock de capacidades y recursos actuales y aquellos que serán necesarios para alcanzar el futuro deseado. En ese análisis se observará que hay capacidades y recursos actuales de utilidad en el futuro, otros que habrán de ser adquiridos y algunos que deberán ser desechados. En el camino hacia el futuro de debe construir el nuevo paquete de capacidades y recursos que le darán a la empresa la posibilidad de ser aquello que se imagina que debiera ser. Si se quiere llegar a las metas propuestas en términos de visión en la realidad actual de una organización hay que comenzar a diseñar y construir aquellas capacidades y recursos, sino el mañana imaginado no ha de llegar.
El lector puede preguntarse acerca de la dinámica de la visión. Las organizaciones son entorno dependientes y este es absolutamente cambiante, por ello al pensar estratégicamente – proceso permanente en la alta dirección – debe ser revisada la visión. Por supuesto que puede ser cambiada, es por ello que debe ser amplia, sin perder consistencia, para que pueda ser sostenida en el tiempo y siempre sea el norte de la organización.
Como puede observarse en estos párrafos cuestionan las premisas del tradicional planeamiento a largo plazo. La dinámica del mundo impide la utilización de esa herramienta que dada la velocidad del cambio ha perdido su valor. De hecho era posible pensar en el plan de largo plazo en un mundo estático y de cambios previsibles, la actualidad muestra la necesidad de una visión que tenga un sentido amplio para permitir la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.
Los valores
Los valores son aquellos principios fundamentales en los que la gente cree en una organización. Operan como guías de la conducta y el comportamiento de los individuos y de la organización misma. Deben ser estables y superar la prueba del tiempo. Los valores que sostiene cualquier organización son muy pocos, apenas un puñado, y forman parte de su cultura.
En tanto guías, los valores son anclas que sostienen a la organización y a las personas en tiempo de crisis y frente a acontecimientos transcendentes. Hay innumerables ejemplos que validan esta afirmación en la historia empresaria, casos que muestran la importancia de los valores en la solución de crisis muy graves. (vg. CasoTylenol por citar alguno).
Los valores apelan al aspecto emocional de los miembros de una organización y son elementos inspiradores frente a los grandes desafíos operando, analógicamente, como verdaderas profesiones de fe frente a los acontecimientos que enfrenta cualquier organización.
Sin embargo los core values, valores centrales o esenciales, como se denomina a los valores de la organización, debieran decirnos que intereses se priorizan frente a situaciones complejas o críticas. En otros términos, debieran indicar si se priorizan los intereses de los accionistas, de los empleados o de los clientes, los actores más importantes para la empresa. Hay empresas que priorizan los clientes sobre los accionistas y los empleados (Merk e IBM), otras los accionistas sobre empleados y clientes (John Deere), y finalmente las que priorizan los empleados sobre el resto (Southwest Airlines). La pregunta es ¿Cuál es la razón de ésta elección?.
En toda organización el orden de prioridades indicado en el párrafo anterior se establece en función de cual sea la teoría de creación de valor imperante en la organización. Si la creación de valor tiene por centro el cliente esta será prioritario frente a los otros dos y así siguiendo. Como se observa la decisión de priorizar en cuanto a valores está en función de decisiones muy trascendentes para la organización como lo es la determinación de quien es el centro principal de creación de valor.
De estos tres criterios de creación de valor no hay uno que sea mejor que el otro, tienen que ver con la esencia de la empresa que se trate. Debe aclararse que por priorizar uno de los tres personajes mas importantes para la empresa no deben abandonarse los otros dos, estos últimos requieren un nivel de atención que seguramente es alto respecto de otros actores secundarios que la rodean. La elección señalada no implica dejar de lado a ningún actor sino simplemente establecer prioridades que guíen las acciones últimas sin desatender a ningún stakeholder.
Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.
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Creo que sería redundante comentar que estamos trabajando dia a día con unas estructuras cambiantes, pero a pesar de redundante es una buena manera de intentar empezar una argumentación. Así mismo, una una de las funciones fundamentales de la Planificación Estratégica es adelantarse al cambio. Comentaba en el anterior post que con la definición dela Misión estábamos pensando en el presente, pero necesitamos introducir el largo plazo, el futuro … con la perspectiva que tenemos con la Misión. De esta necesidad surge la VISIÓN. La Visión nos permite pensar en lo que queremos ser y aun no somos.
En resumen LA VISIÓN es adonde quiere llegar la entidad a partir de la MISIÓN y basándose en nuestros VALORES.
La VISIÓN debe tener un carácter motivador, debe suponer un reto para la entidad. Tiene que conferir un componente de ambición a los miembros de la organización. Y precisamente por esto, de nada sirve una VISIÓN utópica, que nadie se cree, poco motivadora y carente de ambición. De manera similar de poco vale una VISIÓN facilona y poco motivadora. Por consiguiente, la VISIÓN es algo imprescindible si se quiere trasformar una organización y alcanzando una mejora contínua.
Cuando una VISIÓN se logra, deja de ser algo a conseguir para convertirse en ele presente, en lo que la entidad es. Es decir esa VISIÓN conseguida se convierte en MISIÓN.
En resumen una VISIÓN bien formulada debe tener los siguientes requisitos:
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