Hoy, no sólo el coraje es una virtud importante también lo son la humildad y la vulnerabilidad de quienes lideran procesos de adaptación.
Inolvidable es la escena en que Mel Gibson, interpretando al héroe escocés William Wallace, arenga a las tropas para luchar por la libertad de su pueblo. Después de un grito desgarrador de ¡Libertad! se pone al frente del escuadrón y se lanza al campo de batalla. No sabe si regresará, sólo sabe que debe ser el primero en ir y pelear. Les dice a los escoceses: “cualquier escocés que se margine de esta batalla, lamentará el resto de su vida por haber perdido la oportunidad que tienen ustedes hoy de dar su vida por la libertad de Escocia”.
Este prototipo de líder es el más característico a la hora de pensar en un gran general, pero ejercer liderazgo en nuestros días es mucho más que tener coraje. Según Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard, “el rol del líder está cambiando. Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a enfrentar la realidad y movilizarlas para hacer los cambios. Muchos tienen una visión encantadora e ingenua acerca de lo que significa liderar y luego experimentan un brusco despertar cuando se encuentran a sí mismos con la oportunidad de hacerlo. Ejercer liderazgo genera resistencia y dolor”.
NO A LA PASIVIDAD
Para Heifetz, liderazgo significa “influir en la organización para que enfrente sus problemas y aproveche sus oportunidades”. Movilizar a personas desde el status quo hacia una visión que parece mejor, que puede ser incorrecta, sigue siendo tan heroico como dar la vida por Grecia o por la libertad de una nación. En el liderazgo, sin embargo, no basta el sacrificio, sino también el resultado. Para esto, la estrategia es fundamental.
Como seres humanos tendemos al status quo y buscamos equilibrios para sentirnos cómodos. Esto nos hace, más temprano que tarde, víctimas de competidores que supieron entender los movimientos en un mundo cambiante y se adaptaron a tiempo. Andy Grove, ex CEO de Intel, lo explica en la siguiente frase “only the paranoids survive” (sólo los paranoicos sobreviven).
Nuestra tendencia al status quo nos hace bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de innovar. El liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato, pues tiene que ver con evidenciar las posibles amenazas, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto.
El liderazgo estratégico trae consecuencias irreversibles que no tienen vuelta atrás. Las empresas son extensiones de las personas, y al igual que ellas tienden a evadir el conflicto, a pesar que éste es el motor principal de la creatividad y la innovación. Mientras más exitosos seamos – y menos acostumbrados estemos al fracaso-, más vulnerables somos a los cambios que se aproximen, pues no sabremos reconocerlos a tiempo.
En nuestros días es más complejo ejercer liderazgo debido a la velocidad del cambio y el poder disruptivo de las nuevas tecnologías, que requiere que estemos en tensión permanente. Como la información es limitada, las alternativas variadas y los recursos limitados, el liderazgo – y sobrevivencia – en la empresa requiere alcanzar un estado de innovación continua o, en palabras más simples, un proceso de prueba y error.
Lo más seguro es que el error será más frecuente que el éxito. Es por esto que debemos construir una cultura que valore el fracaso. De hecho, uno de los lemas de Silicon Valley es: “si nunca has fracasado, quiere decir que nunca has tomado suficiente riesgo”. Y por definición, las empresas que no toman suficiente riesgo, no pueden sobrevivir.
PARA TENER EN CUENTA
Steve Case fundó en 1985 junto a Marc Sheriff la empresa AOL (America On line), el mayor proveedor norteamericano de internet. AOL hizo posible que millones de norteamericanos tuvieran su primera conexión a la red, contribuyendo a una verdadera revolución en la forma de comunicarse.
El crecimiento de la compañía fue exponencial y cuando tenía 20 millones de suscriptores la empresa se fusionó con el gigante de medios Time-Warner. La operación se avaluó en la astronómica suma de US$ 109 mil millones.
Steve Case fue sin duda el arquitecto de la fusión, junto al entonces director ejecutivo de Time-Warner, Gerald Levin. El sueño era que AOL-TW ofreciera un portafolio incomparable de marcas globales, que abarcara todo el espectro de medios de comunicación y contenidos.
No obstante, la operación comenzó a mostrar sus fallas muy pronto. Al estallido de la burbuja internet a comienzos del milenio y la crisis de las “puntocom” se unieron acusaciones de irregularidades contables de los ejecutivos y una desvalorización bursátil.
Steve Case fue señalado como el principal responsable de la debacle, acusado junto a otros ejecutivos de obtener millonarios beneficios por la venta de sus acciones en 2001, producto de optimistas declaraciones sobre cumplimiento de objetivos.
Case renunció a la empresa en 2003. No tenía ni siquiera 45 años y se iba cargado de recriminaciones y decepción. Pero tenía el dinero, la ambición y la imaginación para comenzar de nuevo. Una de las lecciones que sacó de su experiencia como CEO de una compañía de talla mundial fue que mientras más grande es la compañía, más difícil resulta innovar.
Pese al juicio público que enfrentó, optó por no condenarse a un “autoexilio dorado”, sino que demostró que aún estaba vigente para emprender proyectos que rompieran con lo establecido.
El 2005 creó la compañía Revolution, empresa orientada al cuidado de la salud, el bienestar y los resorts.
Publicado en La Tercera. Post original aquí.
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