Por Alexis Codina
“Lo que conocíamos sobre administración, ya no nos sirve. Los administradores deben aprender a olvidar lo que saben con tanta rapidez como aprenden las cosas nuevas que deben saber”– Peter Drucker.
“Olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa. Casi todo está errado” –Hammer y Champy. (creadores de la Reingeniería-1992)
“Las teorías del “management” están en un cuestionamiento refrescante…” – Tom Peters.
Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de administración. En el tema “Delegación” utilizamos el pasaje en el que Jetro, suegro de Moisés, le sugiere cómo proceder para poder multiplicar la atención de los feligreses, de lo que surge el “Nombramiento de los Jueces”. (Libro Exodo, versículo 18).
Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas: automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias. Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro “Reingeniería”, a inicios de los años noventa se lamentaban de que “…el problema de los negocios norteamericanos es que entrarán en el Siglo XXI, con compañías diseñadas con patrones del Siglo XIX…”.
A pesar de estos antecedentes, las “teorías de administración” empiezan a formularse y reconocerse como tales solo a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales.
La Administración Científica
Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los años veinte, “… reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos más racionales…”. No obstante, concluye que “…La República Soviética debe adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y la técnica en este dominio…”. Años después Fayol estableció “14 Principios de la Administración” y Weber incorporó la “Administración Burocrática”, con propuestas de estructura, organización, procedimientos, etc., entre aportes de otros especialistas.
Escuela de las Ciencias del Comportamiento
Las limitaciones del “taylorismo”, que analizaba al hombre como una prolongación de la máquina, empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película “Tiempos Modernos”. Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se realizaron estudios que revelaron que la productividad no era un problema exclusivo de ingeniería sino que influían en esta: las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas de los grupos, entre otros factores sociales. Según Stoner, “…la atención fue centrándose cada vez mas en enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas…” .
La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias administrativas
Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas económico-matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la Ruta Crítica, entre otros). Al concluir la guerra, estas herramientas se “liberaron” para su utilización en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestión de las organizaciones.
Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo que prevalecieron hasta los años sesenta-setenta del siglo pasado y que, en determinada medida, siguen conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con evoluciones posteriores. Aunque, como reconoce Stoner, “los limites de las diversas escuelas se diluyen cada vez más”.
Después de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografía son las siguientes:
- el “enfoque de sistemas”, que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentación, entre otros;
- el “enfoque de contingencia”, que parte de que “no existe un sistema óptimo de administración” sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros;
- finalmente, el llamado “nuevo movimiento de las relaciones humanas”, que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de dirección.
Cambios en el entorno y críticas a las teorías de administración
Hasta los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el que se movían las organizaciones, permanecieron en una “relativa calma”. Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los administradores y las organizaciones.
Pero, desde mediados de los años setenta del pasado siglo XX, empezaron a producirse cambios significativos en el entorno en el que se mueven las organizaciones, motivados por la aceleración del progreso científico-técnico y sus aplicaciones. Un dato relevante, la humanidad demoró 55 años en duplicar los conocimientos acumulados entre 1900-1955; 15 años entre 1955-1970; y cinco años entre 1988-1993. Se plantea que, a partir del 2020, los conocimientos se duplicarán cada 75 días.
La celeridad de los cambios tecnológicos hace que las tecnologías se hagan obsoletas con mucha rapidez (además de la “obsolescencia programada”). Con esto, se reduce el ciclo de vida de los productos. Las empresas “punteras”, renuevan entre 40-60% de todos sus productos cada cinco años. El enfoque de las “economías de escala”, que dominó la práctica económica durante décadas, se cuestiona, al reducirse la escala económica mínima para producir muchos artículos. El tamaño mínimo de una planta productora de automóviles se ha reducido de 250 mil autos a 100 mil, en la producción de acero, de 5 millones a un millón de toneladas.
Otro impacto es el desplazamiento de las actividades de manufactura por la producción de servicios y el valor agregado por el conocimiento. Se reduce considerablemente el componente material en el costo de los productos. El costo material y energético de un “chip”, el componente principal de una computadora, no pasa del 2%, el resto es valor creado “por el conocimiento”. La reducción de los costos unitarios de transporte y la mayor rapidez de las comunicaciones facilita la globalización de los mercados.
El comercio electrónico va ocupando cada vez más espacio, desplazando las formas clásicas de comercialización. A la pregunta: ¿podrán las transnacionales sobrevivir al comercio electrónico?, Drucker respondió a fines de los noventa: “No, al menos como trabajan ahora, porque en el comercio electrónico el rol principal pasa al distribuidor, que puede estar en cualquier parte y no está comprometido con ningún fabricante, ni ninguna marca. Un nuevo canal de distribución cambia totalmente no solo como se vende, sino lo que se vende y cómo se compra”. Para mencionar solo dos ejemplos, más del 50% de las ventas de automóviles en EEUU se realiza mediante Internet. Un estudio informa que, en el 2004, más del 60% de los turistas se movieron haciendo sus “paquetes” por Internet. Como consecuencia de esto, en EEUU cerraron más de 2000 agencias de viajes (el 10% de las existentes) en el 2005, en Europa tuvieron la misma surte el 25% de las agencias; en México, cerraron más de 400 agencias en ese año.
El impacto de esto en el cuestionamiento de las teorías y prácticas de dirección que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, lo resumió Peter Drucker, fallecido en el 2005, en lo siguiente:
“Hacia fines de la década del sesenta, principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba… en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos … La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad…”.
Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente:
- Estaban centradas “hacia adentro” de la organización.
- Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración.
- Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas.
- Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales.
- Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y predecible.
Makridakis (1993) analiza lo que denomina “..errores importantes (cometidos tanto en el campo de la dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la dirección”. Entre las cosas que plantean están las siguientes:
- Las teorías son pasajeras.
- Extrema simplicidad de las teorías.
- Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos.
- La demanda crea su propia oferta. (se refiere a las teorías de administración).
- Verdades generales contra predicciones detalladas.
- El mañana cambiante.
A pesar de sus críticas irreverentes sobre las limitaciones de las teorías de administración, Makridakis concluye que “Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la teoría es un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada”.
Propuestas y búsquedas
Como respuesta a estas insatisfacciones con las teorías sobre el “management” que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teorías y propuestas.
Entre las que tuvieron más difusión en su momento, que generaron libros que resultaron “bestsellers”, (algunas todavía conservan influencia, tanto en medios académicos como empresariales), se encuentran: la Teoría Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas y Estrategias Competitivas, de Michael Porter (1990, 1991); la Teoría de las Restricciones (TOC), que Goldratt, presenta en diferentes libros “novelados”. Además, el Enfoque o Dirección Estratégica (Ohmae, Minztberg, Quinn, otros).
Más recientemente, las “Core Competences”, de Hamel y Prahalad; los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, de Covey; la ”Inteligencia Emocional”, de Goleman; la “V Disciplina y las Organizaciones que aprenden”, de Senge; la “Dirección por Valores”, de Dolan y Blanchard; la “Dirección por Procesos”; la “Gestión por Competencias”, entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowerment y el Coaching, entre otras.
Los años ochenta y noventa del pasado siglo XX han sido los mas prolíficos en la generación de teorías y herramientas sobre la dirección. Pero, como plantea un destacado especialista latinoamericano amigo, Enrique Sarabia (1991):
“La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello ocurre también con el conocimiento vigente en el campo de la administración. El “ciclo de vida” de los modismos organizacionales es cada vez más breve…”.
Ante las insatisfacciones con las “teorías de administración”, que surgen y pierden actualidad con tanta rapidez, muchos especialistas del “management contemporáneo” plantean buscar respuestas a los nuevos retos en otras disciplinas “mas maduras”. Nada nuevo, muchos conceptos, teorías y herramientas del “management” han sido importados de otras disciplinas como: las ciencias militares, la ingeniería, la economía, la psicología, la sociología, para mencionar algunas. En definitiva, la “administración”, como sistema de conocimientos y objeto de estudio, siempre ha tenido un carácter ecléctico.
Entre las críticas que se hacen a los que se ocupan de las “teorías de administración” está el señalamiento de que son “oportunistas” y “pragmáticos”. Efectivamente, en cuanto economistas, ingenieros, psicólogos o especialistas de cualquier otro perfil, formulan alguna teoría, sistema de conocimientos o herramientas que puedan utilizarse en la dirección, inmediatamente la incorporan al “arsenal” conceptual del “management”.
Sobre esta búsqueda en ciencias más maduras Makridakis plantea:
“La administración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la dirección… debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al campo de la dirección…”.
Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a clásicos de las ciencias militares o al análisis de campañas y batallas militares para extraer principios y enseñanzas que puedan aplicarse al campo de la administración.
J.B. Quinn, en su trabajo Estrategias para el cambio, (1991) comenta lo que puede encontrarse en las “enseñanzas” de Sun Tzu, Napoleón, Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando que “..los principios básicos de la estrategia fueron registrados mucho antes de la era cristiana..”. Consecuente con esto, analiza en detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo Alejandro Magno (alumno de Aristóteles) en el año 339 a.c., extrae conclusiones y hace propuestas para las estrategias empresariales.
Ries y Trout, en la introducción de su libro “La guerra de la mercadotecnia”, (un bestseller cuando se publicó a mediados de los años ochenta) plantean:
“El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors…es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro, Karl von Clausewitz titulado “Sobre la guerra” que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales..”.
En todos los capítulos del libro sus autores utilizan profusamente referencias al trabajo de este clásico militar, extraen conclusiones y proponen estrategias para aplicar en “La Guerra de la Mercadotecnia”. Incluyen en su libro, un análisis del trabajo del Cmdte. Che Guevara: “La Guerra de Guerrillas”, del que extraen enseñanzas para formular una “Estrategia de Guerrillas en el marketing”.
El autor de temas militares más “consultado” en los últimos años, es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.c. del que se están editando versiones de su obra “El Arte de la Guerra”. También abundan libros que aplican sus enseñanzas en esferas específicas del “management”. Entre otros, están: “Sun Tzu y el Arte de los Negocios” de Mark NcNeilly; “Sun Tzu: el Arte de la Guerra para Directivos”, donde la editorial presenta a su autor Gerald Michaelson como “…líder mundial de las estrategias de Sun Tzu para negocios modernos…”. En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional “El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en los negocios”. En la película Wall Street, del laureado director Oliver Stone, el personaje principal que interpreta Michael Douglas, por el que le otorgaron el Oscar por Mejor Actuación Masculina, plantea que una de las cosas que le sirvieron para sus éxitos, fue el estudio de la obra de Sun Tzu.
También se está acudiendo a las experiencias “gerenciales” de entrenadores deportivos exitosos, para encontrar experiencias que puedan extenderse a la administración de empresas. Pat Riley, famoso entrenador de la NBA, en “Forjador de Exitos. Como optimizar el trabajo en equipo”, (1995) relata enfoques y prácticas que condujeron al éxito a los equipos que dirigió, incluso utiliza citas de jugadores famosos como Magic Johnson, cuando expresó “No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos…”.
Algunas conclusiones:
- Como sucede con otras ciencias sociales, la mayoría de las teorías de administración no se han anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos. Han tenido un carácter más empírico que predictivo.
- Ninguna teoría, en ningún momento de la evolución de este proceso, ha sido capaz de integrar en forma absoluta todos los fenómenos y procesos de la administración.
- La interpretación teórica de los procesos de dirección ha estado más fraccionada y dispersa que integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llevó a Koontz a hablar de “la selva de las teorías administrativas”. La gran aspiración de Einstein, que no llegó a cumplir, de poder expresar en una formulación única el movimiento de la naturaleza, también es una “asignatura pendiente” en las teorías de administración.
- Las teorías de administración se encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todavía nos siguen siendo útiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los que tenemos que ocuparnos.
- La administración es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y debe continuar acudiendo a otras disciplinas “mas maduras”, para nutrirse de enfoques y experiencias que puedan resultarles útiles, tanto para la interpretación teórica de algunos fenómenos como para la formulación de estrategias y la toma de decisiones y acciones prácticas.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.
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Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS), presidente del Institute for Strategy and Competitiveness y autoridad global reconocida en temas de estrategia, desarrollo nacional y competitividad. Ha publicado una veintena de libros, entre los que destacan tres clásicos en la literatura gerencial: Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores
Michael Porter es reconocido mundialmente como el padre de la estrategia moderna y como el pensador más influyente en materia de management y competitividad. Es autor de 17 libros y más de 120 artículos de influencia internacional.
En 1980, 
Las tres estrategias genéricas de 
Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
Dos mentes tan paralelas como brillantes las de Yunus y Prahalad; el primero, premio Nobel: gurú mundialmente reconocido el segundo; ambos doctores, y ambos doctos como pocos en el arte de la estrategia. Prahalad se había formado desde joven en ciencias, concretamente en Físicas, por la universidad jesuita de Loyola, en Madras. Y como físico pero amante de la estrategia, no tardó en recalar en una escuela de negocios, en este caso, el Institute of Management de Ahmadabad, una de los grandes perlas de la India en formación de directivos, justo a la Indian School of Business.
En múltiples ocasiones, Prahalad señaló que la principal barrera con que se encuentran las grandes empresas a la hora de apostar por la base de la pirámide es mental. “No se creen que pueda haber mercado ahí”, solía decir el gurú, que, ante esa actitud a la defensiva, respondía: “Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados”.