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El Control Presupuestario y la Matriz de Posicionamiento

Por Mariano Ramos Mejía

Hemos mencionado en nuestro post anterior la importancia que tiene el análisis de la mezcla de productos en el estudio de la rentabilidad. La mezcla de productos (o mezcla de ventas) está determinada por las ventas, los costos directos y las consiguientes contribuciones marginales de todos los productos que integran la venta  total de la empresa.

En general es posible comprender su importancia tanto en el resultado presupuestado como en el real, dado que dicha la contribución marginal proporcionada por la mezcla es la que posibilita la viabilidad del proyecto, en cuanto  permite pagar los Costos fijos y eventualmente generar utilidad.

Para el análisis y seguimiento de la Mezcla de Negocios / Productos recordaremos la herramienta que hemos llamado Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos y cuyo desarrollo detallado efectuáramos en otros post.

Resumiendo los conceptos allí desarrollados, la propuesta consiste en clasificar todos los negocios (o productos) de la empresa de acuerdo a que su propia contribución marginal (absoluta y porcentual) supere o no el promedio de la contribución marginal absoluta y porcentual de la totalidad de los negocios / productos involucrados en el análisis.

De esta clasificación se obtienen cuatro grupos principales de Negocios / Productos, que entrañan distintos problemas en su conformación, y que por lo tanto implican diversas medidas correctivas que en principio pueden ejercerse sobre los mismos.

La matriz de posicionamiento de Negocios / Productos es posible desarrollarla tanto sobre los datos presupuestados como sobre los reales, obteniendo en cada caso el perfil de la mezcla operada por la compañía y habilitando un primer análisis basado en la comparación de dichos perfiles.

Las conclusiones sobre los distintos grupos que integran la Matriz de Posicionamiento, se detallan a continuación. Para los interesados en estudiar en profundidad el modelo, así como sus efectos sobre los inventarios de bienes de cambio, recomendamos releer los post publicados aquí.

A modo de resumen publicamos a continuación las conclusiones de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios:

Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos Conclusiones y posibles medidas a adoptar
Negocios o Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. Estos productos son los que están dejando dinero, dado que se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un margen porcentual superior al promedio.Estos productos son los que “se venden solos” e inclusive un esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o podría producir resultados adversos.Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta.Nuestra recomendación es:“Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención “.

 
Negocios o Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. Este grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio.Nuestra recomendación es:“Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas”.Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera). 
Negocios o Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. Productos que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio.Nuestra recomendación es:“Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos”.Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro). 
Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. Productos que no dejan dinero, porque se venden poco, pero que además tampoco tienen un porcentaje razonable con respecto al promedio.Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a uno”.

Como se ha dicho, el análisis se basa en la comparación de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de cada uno de los negocios / productos con la contribución marginal (absoluta y porcentual respectivamente) promedio de la mezcla considerada.

Ahora bien, debemos reconocer los dos elementos que intervienen en la determinación de dicha contribución marginal y que son:

a)     las cantidades (componente físico)

b)     los precios (componente monetario)

Luego, es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en uno cualquiera o simultáneamente en ambos componentes es decir, que la variación total se descomponga en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para discriminar estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que comentaremos en nuestro siguiente post.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

Post relacionados:

Análisis de la Mezcla de Ventas.

¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?

¿Que es el Control Presupuestario?

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Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

Photoxpress_4334298-300x200Por Mariano Ramos Mejía

A continuación enumeramos las diez claves para mejorar la rentabilidad de su empresa a través  del conocimiento y estudio de sus costos y precios. Son sencillas, están a su alcance y las detallamos a continuación:

1) Separar los costos variables de los costos fijos.

No todos los costos trabajan de la misma forma, y debemos preocuparnos en primer lugar por aquellos que colaboran en la formación de valor (costos variables y directos que ayudan a la determinación del precio y a la generación de la rentabilidad). Estamos hablando básicamente de los costos de materias primas y materiales, y en algunos casos de parte del costo de la mano de obra para elaborarlos, con las salvedades que haremos mas adelante.

2) No preocuparse en reducir los costos fijos (en principio)

Muchas veces parece que la manera (casi la obsesión) por conseguir resultados es reduciendo gastos, en especial de estructura, cuando en realidad de esa forma podemos incluso estar poniendo en riesgo la posibilidad de generarlos, al eliminar algunos necesarios para su generación.

3) En la mayoría de los casos, la Mano de obra es un Costo Fijo.

“Nunca la empresa, estuvo tan ordenada y limpia que cuando el trabajo se redujo”. Aunque desde el punto de vista matemático, se puedan asignar horas o minutos de mano de obra a un producto o tarea determinados, en caso de reducción de la demanda, la mano de obra sigue ocupada en tareas de mantenimiento. En la mayoría de las empresas el costo de mano de obra se comporta de esta manera, y entonces se convierte en un costo fijo.

4) En el caso que la Mano de obra sea Variable, calcule adecuadamente el costo horario para su empresa en particular.

Si el costo de mano de obra es importante en la estructura de costos, y puede calcularse adecuadamente su incidencia en la producción, debe calcularse adecuada y minuciosamente ese costo, compuesto de los sueldos y salarios, y las cargas sociales directas e indirectas (que incluye el costo de las antigüedades, vacaciones, feriados, etc, y otros costos como los de atención médica, seguros, ropa de trabajo, etc). Y por favor, hágalo para su empresa en particular, no tome porcentajes promedio publicados por investigaciones, cámaras empresarias, etc. El análisis de su rentabilidad necesita y merece la adaptación a las circunstancias especiales de su empresa.

5) Analice la Contribución Marginal por producto, familia de productos y toda otra clasificación que sea relevante.

La diferencia entre el precio de venta de cada producto y su costo variable, se llama Contribución Marginal (porque justamente contribuye a absorber costos fijos y generar utilidad a través de los volumenes de venta).
Es importante conocer ese margen tanto en valores absolutos como porcentuales. Calcúlelo por producto, por familia o cualquier otra clasificación que sea relevante para su empresa (por zona geográfica, por vendedor, etc).
Y recuerde que sus vendedores no venden productos, si no Contribución Marginal. Por lo tanto, como seguramente esta pensando, es posible juzgar su desempeño de esta forma (contribución marginal por vendedor y contribución marginal por cliente)

6) Conozca su Punto de equilibrio, su Margen de Seguridad y el Punto de cierre.

El punto de equilibrio es aquel en que los ingresos por venta igualan a los costos totales, y por lo tanto el resultado es cero (no se gana ni se pierde).
Se calcula dividiendo el total de costos fijos, por la contribución marginal promedio. Esto, por supuesto, es un buen dato, pero solo el punto de partida. Como razonablemente la empresa debería estar vendiendo con ganancias (es decir sobre el punto de equilibrio) es importante calcular que tan lejos se encuentra de ese punto. Es el denominado Margen de Seguridad (puede calcularlo como el cociente entre la venta actual y la venta en el punto de equilibrio).
Finalmente si entre los costos utilizados para el cálculo se encuentran aquellos denominados “no erogables” (amortizaciones y depreciaciones de bienes de uso, y en general cualquiera que no necesite una erogación de fondos) estos deben ser excluídos del cálculo, obteniendo un nuevo equilibrio que se denomina Punto de Cierre.
Y si esta pensando que en su cálculo no tomó en cuenta ninguno de estos costos: SI, es cierto, ese es límite financiero de su análisis.

7) Tome decisiones basadas en el análisis de sus costos.

La intuición no debe ser descartada en el mundo de los negocios, en algunos casos incluso es indispensable. Pero recuerde que estamos hablando de su rentabilidad, por lo tanto todo el proceso explicado aquí, que es numérico, debe seguirse hasta el final, y si los resultados numéricos no son los esperados hay que tomar medidas correctivas.

8) Analice sus precios de venta y defina políticas de descuento generales o para casos especiales.

Una vez que se ha realizado todo el análisis usted conoce mucho mas de su estructura de rentabilidad. Es tiempo de cambiar variables, analice, aumente o disminuya sus precios de venta, recalcule su contribución marginal, defina políticas de descuento generales por cantidades, o específicas para clientes o grupos de clientes determinados, ofertas por cierto periodo de tiempo, etc. Todos sus cálculos han cambiado, pero como usted conoce sus costos, puede evaluar claramente el efecto de esos cambios.

9) Planifique su resultado analizando la Mezcla de Ventas.

Llegado a este punto, ya se ha dado cuenta que la rentabilidad de la empresa se conforma y se potencia en su mezcla de ventas, distintos productos en distintas cantidades, con distintos precios de venta, es decir la combinación de distintas contribuciones marginales absolutas y porcentuales.
Toda mejora de esa rentabilidad entonces surge del análisis y planificación de esa mezcla y no en la obsesión de reducir los costos fijos de la que hablábamos mas arriba.

10) Administre su empresa con la  Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Con el análisis de su mezcla de ventas y las correspondiente contribuciones marginales absolutas y porcentuales, es posible definir una Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios (explicaciones mas detalladas puede encontrarlas aquí y aquí).
Como resultado de esa Matriz usted podrá definir:
a) que productos / negocios no requieren de mas intervención porque se venden en cantidades y con rentabilidad satisfactoria.
b) que productos / negocios requieren mas atención de sus equipos de venta (mejora de las cantidades).
c) que productos / negocios requieren ajustes en su contribución marginal (mediante aumentos de precios o reducciones de costos).
d) que productos / negocios tienen tantos problemas (de volúmenes, de rentabilidad) que es necesario plantearse la consideración del efecto de discontinuarlos o abandonarlos.

Recuerde: cuando hablamos de rentabilidad hablamos de números. Y esto significa efectuar cálculos, conocer su estructura de ingresos, y planificar sus negocios sobre esta base.

Post relacionados: 

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

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La Matriz De Posicionamiento de Productos / Negocios *

por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía

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La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios es un sistema que provee información para la toma de decisiones, calificando los distintos productos, grupos de productos, o negocios de una empresa de acuerdo a su rentabilidad absoluta y porcentual, analizando los costos relacionados con los mismos y que a la vez indica de una manera clara cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos.

El desarrollo de la Matriz (que realizamos a partir de nuestras experiencias en el asesoramiento de empresas industriales y comerciales de diverso tipo), está referido fundamentalmente a la comparación de productos y negocios entre sí, en una suerte de benchmarking interno con datos propios de la empresa, y por lo tanto, relativamente fáciles de conseguir, y tiene algunas características particulares que desarrollaremos brevemente a continuación.

Los productos / negocios se clasifican de esta forma de acuerdo a su rentabilidad en:

CATEGORIA AB.

Son aquellos que se venden en cantidades satisfactorias y con un margen de ganancia superior al del promedio de los negocios. Si hablamos de productos estos son los que “se venden solos” y aquellos a los que cualquier esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o inclusive podría producir resultados adversos. Son los productos que muchos vendedores quieren vender, por supuesto, ya que no requieren esfuerzos de venta. Hay que despreocuparse de los productos AB, y orientar el esfuerzo de venta hacia aquellos que realmente lo necesitan, precisamente porque su rentabilidad es buena y no tiene sentido ejercer acciones que, incluso, podrían tener un efecto perjudicial sobre los mismos.

CATEGORIA CB.

Son los productos / negocios que a pesar de tener un buen margen de ganancias, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. En estos casos hay trabajar con las cantidades, aumentando el esfuerzo de venta. Nos lleva a considerar el tema del Marketing y la Venta (Mirar hacia fuera). Nos permite plantearnos preguntas como las siguientes:

  • ¿Pueden venderse más?
  • ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?
  • ¿Cuál es la competencia?
  • ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?
  • ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

CATEGORIA AD.

Son los productos / negocios que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con una rentabilidad inferior al promedio. En estos casos precisamente hay que trabajar con esa rentabilidad, evaluando posibles aumentos de precios, o lo que es factible en la mayoría de los casos, disminuciones de costos. Esta propuesta nos lleva a considerar el tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia dentro). Las preguntas que deben formularse son:

  • ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?
  • ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?
  • ¿Pueden reducirse los costos?
  • ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?
  • ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?
  • ¿Se requiere inversión adicional?
  • ¿Que monto de inversión sería necesaria?
  • ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

CATEGORIA CD.

Esta última categoría esta constituída por los productos / negocios que se venden en cantidades menores al promedio pero que también tienen rentabilidades inferiores al promedio. Hay que identificarlos rápidamente para eliminarlos dado que son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.

Por supuesto estas son grandes líneas de acción, que no deben ser tomadas ligeramente y sin considerar otras cuestiones como la existencia de productos o negocios emblemáticos, complementarios, que constituyan barreras de entrada para la competencia u otras situaciones especiales.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados. En resumen, el análisis provisto por la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y productos semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

Este análisis puede ser adaptado para realizar el análisis de la absorción de costos fijos para cada negocio. Cómo resultado del análisis se conforman cuatro categorías similares a las que hemos analizado pero considerando ahora esos costos fijos:

CATEGORIA AB.

Son aquellos productos / negocios a los que se les han asignado mayor cantidad de costos fijos en valores absolutos, que a su vez impactan fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA CB.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos que el promedio, pero que impactaron fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA AD.

Aquellos a los que se les asignaron mayor cantidad de costos fijos absolutos, pero cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio.

CATEGORIA CD.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos y cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio general.

Las dos clasificaciones, en función de la rentabilidad y en función de la absorción de costos fijos, son complementarias entre sí, y nos están indicando que debemos tener cuidado al momento de decidir eliminar algún producto, puesto que los mismos absorben en alguna medida una porción de costos fijos que dejarían de ser apropiados a dicho producto / negocio y por lo tanto aumentarían la pérdida o disminuirían la ganancia.

También puede utilizarse esta técnica para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que compran determinados productos, la calificación de dichos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores. A partir de estas utilizaciones se relaciona con la utilización de otras técnicas de análisis financiero cómo los índices de rentabilidad, el índice de Dupont, los índices de inmovilización de stocks, créditos y deudas, etc.

Presenta la ventaja adicional de permitir acortar los tiempos del análisis ya que se concentra en los productos, negocios, inventarios, clientes, y en general de aquellas situaciones que requieren de una mayor y una más urgente atención, produciendo shortcuts para aprovechar mejor el escaso tiempo del que generalmente disponemos.

* Fuente: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997) y “Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000), ambos por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía.

Para conocer mas de esta herramienta, se sugiere la lectura de los siguientes post que desarrollan y amplían lo aquí presentado:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Quinta Parte: Los Costos Fijos y otras cuestiones.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

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El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)

Por Mariano Ramos Mejía

Cómo hemos descripto en este otro post, todos los presupuestos parciales van integrándose en el esquema del Presupuesto integral para dar lugar a los tres informes principales que arroja la cuantificación de toda la planificación efectuada. Esos informes principales son:

  1. el presupuesto económico, que es justamente la visión del plan desde el punto de vista de los resultados (contablemente desde el “devengado) y es, sencillamente, el estado de resultados proyectado.
  2. el presupuesto financiero, que, como visión necesariamente complementaria, muestra el flujo de fondos del proyecto (contablemente desde el “percibido”).
  3. el balance proyectado, que muestra la situación final de los recursos del plan y sus fuentes como el objetivo final a alcanzarse.

Presupuesto económico.

El presupuesto económico, o estado de resultados proyectado es el resultante de la compilación de todos los datos contenidos en los presupuestos parciales que se han descripto hasta ahora. Mediante el presupuesto económico se sigue la evolución y el análisis de las desviaciones del negocio proyectado.

La estructura del mismo es la siguiente, y, como puede verse tiene el formato del estado de resultados (también conocido habitualmente como de pasos múltiples):

Ventas netas

Menos: Costo variable de Ventas

Igual:   Resultado bruto

Menos:  Costos Variables de ventas

Igual:   Contribución marginal

Menos:   Costos Fijos

Igual:   Resultado antes de intereses e impuestos

Mas / menos:  Resultados financieros

Igual:   Resultado operativo

Mas / menos:  Resultado no operativo

Igual:   Resultado antes de impuestos

Menos:  Impuesto a las ganancias

Igual:   Resultado Neto

El esquema que se ha presentado sigue la metodología del Costeo Directo (o Costeo Variable), es decir que separa los costos variables de los costos fijos, por considerar que es el la mejor manera de analizar los resultados para la toma de decisiones, pero puede presentarse también siguiendo la metodología del Costeo por Absorción (o Costeo Completo).

Cuando hablamos de costos variables nos referimos a los relacionados con la actividad -las ventas- (tanto los directos y variables sobre ventas – materia prima, mano de obra y otros costos variables – ) como los indirectos pero variables con respecto a las ventas, cómo los impuestos sobre las ventas o los ingresos). En definitiva, la lista incluye:

  1. Impuesto a los ingresos brutos y similares.
  2. Fletes y acarreos.
  3. Comisiones de los vendedores y sus cargas sociales.
  4. Otros costos variables de ventas.

Los costos fijos (como suma de todos los costos de esta naturaleza ya sean de producción, administración, logística, y comercialización) nos muestran la estructura que sostiene el proyecto. El total surge del presupuesto de Costos Fijos que es el resumen de los totales de los presupuestos de costos fijos de Producción, Comercialización y Administración. Consiste básicamente en el detalle de los Costos Fijos aprobados por cada centro de costos, con apertura de conceptos y períodos involucrados. La responsabilidad por su confección está a cargo de cada uno de los encargados de los centros de costos involucrados y posteriormente es compilado por el Sector o Equipo responsable de la elaboración del Presupuesto integral.

Por último, y por su naturaleza especial, se separan los resultados de conceder y utilizar financiación (los resultados financieros).

Comprende la proyección de los resultados financieros en los períodos considerados, resultantes de aplicar la tasa de interés proyectada a los movimientos de obtención y concesión de financiación. Esto es así porque no dependen directamente de la operación si no solamente de las decisiones de financiación elegidas y deben ser analizadas por separado.

Es sumamente importante distinguir en el esquema presentado la zona superior (hasta la Contribución Marginal) que es la verdadera generadora de los resultados de la empresa. Hablamos de la Mezcla de Ventas, es decir el análisis de los contenidos y la evolución de las Ventas menos sus costos variables, o sea, la contribución marginal (por producto, zona geográfica, cliente, vendedor y cualquier otra clasificación que resulte relevante para el caso en particular).

El análisis de la Mezcla de Productos (ya sea la mezcla presupuestado como la que surge de la operación – la mezcla real) se facilita mediante el uso de herramientas ad hoc como la Matriz de Posicionamiento de Productos – Negocios, que presentamos en este otro post.

Continuaremos el análisis del Presupuesto Integral con el desarrollo del Presupuesto Financiero.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El Presupuesto Integral

El Presupuesto de Ventas

El Presupuesto de Ventas (continuación)

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios

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El Presupuesto de Ventas (continuación)

Por Mariano Ramos Mejía

¿Qué es lo que venden los vendedores? Es una pregunta que me gusta formular en los seminarios con empresarios. A preguntas obvias, respuestas obvias: los vendedores venden productos.

Pero no, no venden productos (o por lo menos no venden solamente productos). Ah, entonces venden calidad, venden servicio, venden satisfacción al cliente… y seguimos.

Y es probablemente cierto que los vendedores vendan todas esas cosas, pero ante todo lo que deben vender es rentabilidad (o contribución marginal, la diferencia entre el precio de venta y su costo variable).

En caso contrario, en poco tiempo nos quedaremos sin negocio.

Lo que es claro es que los vendedores no venden unidades físicas, o mejor dicho, eso es lo menos importante si se enfocan solamente en cantidades y no en rentabilidades. Quien vende cantidades es capaz de hacerlo con descuentos o condiciones que no serán soportados por la rentabilidad de la empresa.

Justamente por eso son necesarios y acompañan al Presupuesto de ventas los presupuestos parciales que tratamos en este post, y que detallan en conjunto con él las características y conformación de la mezcla de productos que son la base de la rentabilidad empresaria (veáse también la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios).

Esos presupuestos son:

Presupuesto de Costo de Ventas.

Incluye la definición del sistema de costeo elegido para la determinación del resultado y también la definición de las políticas de stock determinadas en los correspondientes presupuestos de niveles de inventarios.

Asimismo es el resultante de los costos de adquisición y/o producción determinados en los correspondientes presupuestos de compras y producción.

Presupuesto de Niveles de inventario.

El presupuesto de niveles de inventario deja constancia de las políticas de stock adoptadas en el modelo de Planeamiento por la Dirección de la empresa.

Muestra el nivel de inventarios de cada uno de los distintos depósitos de Bienes de Cambio al inicio del período presupuestario (materias primas y materiales, mercadería de reventa, productos en proceso, productos terminados, etc), el Presupuesto de Ventas (es decir los consumos de dichos inventarios en unidades, y los niveles al final de cada período considerado.

Asimismo indica los lotes óptimos de compra de elementos como mercadería de reventa y materias primas y los insumos de producción necesarios en los restantes: productos terminados y productos en proceso de elaboración.

Su valorización se hace sobre la base de los costos estándares variables elegidos.

Se elaboran presupuestos de niveles de inventario para cada uno de los rubros integrantes de los Bienes de cambio: Productos terminados, Mercadería de reventa, Productos en curso de elaboración y Materias primas y materiales.

Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.

El presupuesto de producción en volúmenes físicos de cada período es el resultado de proyectar en unidades la existencia al inicio y restarle la venta y la existencia final de productos terminados.

Este presupuesto, cuya responsabilidad de elaboración corresponde al área de Fabricación, se descompone de acuerdo al método utilizado para el costeo en presupuestos de insumos parciales, especialmente

a)     Insumos de materias primas

b)     Insumos de mano de obra

c)      Insumos de gastos variables de fabricación.

A partir de todos ellos se desarrolla el Presupuesto de costo estándar variable unitario de fabricación con el que se valorizan los movimientos en unidades, determinando el Costo Estándar Variable de Fabricación de los Productos Vendidos, que se detalla en el Presupuesto de Costo de ventas.

Presupuesto de Compras.

El presupuesto de compras refleja las adquisiciones de:

a)     Materias primas y materiales, sobre la base de los insumos necesarios requeridos por la producción y de los presupuestos de niveles de inventario.

b)     Mercaderías de reventa, tomando como base los presupuestos de ventas de las mismas y los respectivos presupuestos de niveles de inventario.

En todos los casos se aconseja el mayor detalle y apertura posible por tipo de producto, área geográfica de compra, etc., y mostrando cantidades a ser compradas, su precio unitario y total, fechas previstas para la entrega y condiciones para su pago.

Asimismo de acuerdo a las condiciones de compra podrán elaborarse los respectivos presupuestos de pagos a proveedores.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El proceso de presupuestación anual.

El Presupuesto Integral

El Presupuesto de ventas

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios

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El Presupuesto de Ventas

Por Mariano Ramos Mejía

El presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto integral. La responsabilidad por su desarrollo y elaboración así como por su posterior cumplimiento y explicación de los desvíos de los resultados reales contra los presupuestados está a cargo de la Gerencia Comercial.

Este presupuesto está integrado básicamente por los siguientes tres elementos:

a)     Unidades a vender (resultado del pronóstico de ventas realizado por el área comercial, y clasificado de acuerdo a las necesidades específicas de cada empresa: por producto y familia de productos, por tipo de cliente, por zona geográfica, ventas en el mercado local y en mercados de exportación, por vendedor o equipo de ventas, etc.)

b)     Precio unitario (lo que implica la definición de la política de precios, su eventual ajuste en el tiempo, las políticas de descuentos y bonificaciones sobre ventas, políticas especiales para mercados diferenciales, etc.)

c)      Ventas totales, resultante de multiplicar las unidades (a) por el precio unitario (b).

Como puede observarse es de conformación aparentemente sencilla, pero justamente de su explosión de su detalle es posible observar y analizar en profundidad la mezcla de negocios/ productos de la empresa, lo que resulta fundamental para el análisis del resultado económico de la empresa y se realiza mediante la confección de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios que pueden estudiarse en el link resaltado.

Para el desarrollo y elaboración del Presupuesto de Ventas es necesario realizar el pronóstico de ventas: el análisis de las tendencias históricas de ventas y el de las perspectivas futuras de los mercados hacia los que se dirijan nuestros esfuerzos de ventas.

Asimismo una adecuada apertura del Presupuesto de Ventas permite ver los efectos del modelo a desarrollar sobre los siguientes aspectos:

a)     Política de precios y de descuentos. (Sobre el particular sugerimos la lectura de El “Metro Patrón” para la fijación de precios).

b)     Ventas en el mercado interno y ventas de exportación, con apertura de países destino y mezcla de productos a ser exportados.

Por todo esto es importante que refleje la mayor apertura posible en lo relativo a su composición por:

a)     Negocio o producto.

b)     Producto, familia o línea de producto.

c)      Canales de distribución.

d)     Tipo de clientes.

e)     Zona geográfica.

f)      Vendedores.

Y toda otra referencia que se considere relevante para identificar cómo, dónde y cuándo se hará la venta y el responsable directo de la misma.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El Presupuesto Integral

El “Metro Patrón” para la fijación de precios

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En este post presentamos la Matriz de Posicionamiento como la herramienta indispensable para estudiar la Mezcla de Ventas y dirigir nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos según fuera la calificación de cada uno de sus componentes. En este otro post estudiamos la influencia de los costos fijos en la determinación del resultado, y dimos nuestras recomendaciones al respecto.

Pero existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios o stocks de bienes de cambio, que es el que desarrollaremos en este post.

Si después de realizar todo el análisis y llegados a este punto efectuáramos un análisis de los stocks de la empresa, veríamos con sorpresa (o no tanta) que los mayores inventarios corresponden a los productos de más baja venta (CB y CD), mientras que estaríamos escasos de stocks de nuestros productos “estrella” (AB).

Pero es lógico que así sea, ya que por lo general, cada vez que fabricamos algún producto tendemos a hacer “tiradas económicas”, lo que en otras palabras significa producir más que lo que necesitamos para la venta, pero que encuentran un autojustificativo cuando las miramos solamente con la óptica de la fábrica, ya que si no produjéramos esas cantidades, la que resultaría “antieconómica” sería la producción.

Así que si hablamos de los productos CD, y de acuerdo a lo que dijimos en nuestros post anteriores, por ejemplo, “liquidarlos” significa también deshacernos de los inventarios de estos artículos lo más rápidamente posible, sin esperar a que se vendan solos.Y esto, en la mayoría de los casos, resulta muy difícil, por la propia naturaleza de los productos en stock, y muchas veces totalmente imposible.

Sin embargo, suele ser muy conveniente desprenderse de inmediato de los inventarios de productos CD, puesto que los costos de mantenimiento de stocks de baja rotación (intereses por endeudamiento, ocupación de espacio de almacenaje, manipulado, etc.) suelen ser sensiblemente superiores a los posibles beneficios derivados de una venta eventual. Hay que tratar de evitar una visión “túnel” como sería la mirada exclusivamente desde la fábrica, y tratar de analizar el problema desde una visión mas amplia, la mirada estratégica.

De todas maneras, este análisis de los inventarios suele tambien tener sus particularidades.

Si nos estamos refiriendo a los productos terminados, a pesar de que es necesario considerar los volúmenes físicos involucrados, los valores de los inventarios, el costo de la financiación, los tiempos y las tiradas económicas de fabricación, etc., tal vez resulte no tan complicado, ya que un estudio relativamente simple de la rotación de los productos nos puede acercar a una decisión apropiada.

Pero en cuanto nos introducimos en el tema de la materia prima, los materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos, matrices y repuestos, etc., el análisis tiende a complicarse de un modo exponencial.

Y ni hablar, cuando, además, estos componentes pueden ser aplicados la fabricación de más de un artículo, los que, a su vez, tienen distintas calificaciones en nuestra matriz, que nos llevan a “dejar tranquilos” a algunos productos y a “abandonar” a otros, por ejemplo.

¿Qué podemos hacer en casos como los planteados?

Vamos a tratar de dar algunas respuestas a todas estas inquietudes sobre la base del ejemplo que venimos desarrollando en esta serie de post.

Supongamos en primer lugar la siguiente situación de inventarios de productos terminados para cada uno de los artículos definidos anteriormente.

Mezcla6A

Sin entrar en la consideración de ningún otro factor tal como el tiempo necesario para reponer el stock de cada producto, por ejemplo, surge de todos modos a la vista que la comparación de las rotaciones individuales con la promedio nos da una primera idea acerca de la “bondad” del balanceo de nuestros inventarios.

En la práctica, podríamos decir que todos aquellos productos cuya rotación es menor al promedio (0,84),requieren un ajuste de inventarios. En este caso, nos estamos refiriendo a los productos “O“, “M” y “P”.

Respecto del producto “N”, si bien la acción a tomar es “aumentar la venta”, la cantidad en stock parece ser adecuada, o incluso podría requerir un cierto incremento para poder responder apropiadamente a dicha acción comercial de incrementar el volumen. El resto de los productos parecería tener una rotación razonable, si bien esta consideración no excluye la conveniencia de un análisis más profundo para lograr una eficiencia aún mayor que la presente.

Supongamos ahora que hacemos algo parecido con los componentes de los artículos sobre la base de la información siguiente:

Mezcla6B
También en este caso hemos supuesto, para facilitar la consideración de la información, que el costo de los componentes representa en todos los casos el 50 % del costo de ventas, más allá de cuáles sean los componentes incluídos en cada producto.Recordemos que no estamos teniendo en cuenta otras cuestiones tales como los plazos de aprovisionamiento, la consideración de material estratégico que pudiera revestir algún componente, los costos financieros, etc., y que nos estamos ciñendo a un simple análisis matricial en función de nuestros propios datos.

Con todos estos ingredientes notamos que algunos resultados surgen de inmediato a nuestra vista.

El componente “Z”, por ejemplo, es utilizado exclusivamente por los productos “M” y “P”, que son dos que, de acuerdo a nuestro análisis, debemos abandonar. Por lo tanto, sin más, debemos deshacernos de este componente, aun sin que importe que la rotación debido al poco stock, aparece como mejor que el promedio global, e incluso, como la mejor de toda la serie.

El componente “X”, por su parte, también presenta una excelente rotación. Sin embargo, puesto que es parte de un artículo que vamos a discontinuar, si queremos mantener ese índice de rotación, deberemos bajar el stock en forma consistente con la eliminación del producto “M”.

En el caso del resto de los componentes estos tienen una rotación baja, y debemos por lo tanto mejorar el manejo de estos inventarios. Pero observemos que, al mismo tiempo, se corresponden con productos que no sólo nos interesa mantener, sino que además quisiéramos impulsar.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados.

En resumen, el análisis matricial sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

También utilizamos esta metodología para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que llevan determinados productos, la calificación de estos mismos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores.

Culminamos, por ahora, el análisis de la Mezcla de Ventas. Creemos que lo importante es conocer la herramienta que hemos presentado en esta serie de post y reconocer que la misma da una dirección lógica a nuestro análisis, permitiendo aprovechar mejor el escaso tiempo de que disponemos habitualmente para poder tomar mejores y más equilibradas decisiones. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y aportes que, como siempre, serán muy bien recibidos.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Quinta parte: Los Costos Fijos y otras cuestiones.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Al terminar nuestro post anterior nos hacíamos una pregunta: ¿Y los costos fijos? Porque si bien los costos fijos no intervienen en la mezcla de ventas justamente el propósito de la misma es pagar estos costos para comenzar a generar Utilidad.

Y es verdad: no hemos hablado en ningún momento de los costos fijos.

Los costos fijos tienen que haber permanecido en el mismo nivel a lo largo de todo nuestro análisis, y no hemos trabajado sobre ellos, sino en todo caso sobre los costos variables (a menos que hubieran aumentado por inversiones, pero en ese caso estaríamos hablando de una estructura nueva y diferente que no puede compararse con la anterior).

Y si los costos fijos han permanecido en el mismo nivel y la contribución marginal absoluta ha aumentado, quiere decir como decíamos al principio que todo el aumento de esa contribución es ganancia pura, aumento neto de la rentabilidad.

Con lo que podemos afirmar que si bien hay que tener un ojo puesto en los costos fijos para tenerlos bajo control en un nivel adecuado, el trabajo más productivo que podemos encarar será el de análisis y mejoramiento de los costos variables y la contribución marginal.

Claro que esta obviedad dependerá en gran parte del tipo de empresa que tengamos, ya que, con el aporte de la tecnología, los costos variables son cada vez más bajos, si los comparamos con los que obteníamos en años anteriores.

De todos modos, este análisis marginal originará cambios importantes en la estructura de rentabilidad de la empresa y mejorará sus resultados.

Sin embargo, aún no hemos concluido nuestro análisis matricial.

Existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios.

De ello nos ocuparemos en el próximo post de esta serie.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En nuestro post anterior terminamos la construcción de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. De una cantidad y variedad bastante importante de datos conseguimos pasar a formular objetivos precisos para cada uno de los cuadrantes descriptos en la matriz. Hoy profundizaremos nuestro análisis. Preparen su calculadora, ¡allá vamos!

Volviendo a nuestros números, ahora la información puede presentarse de la siguiente manera:

Mezcla4A

Sin embargo, creemos que un ordenamiento en base a la contribución marginal absoluta resulta más relevante, puesto que muestra ordenadamente cuáles son los productos que más contribuyen a la absorción de costos fijos y a la generación de resultados.El análisis precedente ordena los productos de mayor a menor en función de su contribución marginal porcentual, brindando una vista panorámica de aquellos cuyo porcentaje de contribución resulta más interesante, de los potenciales problemas a resolver y de las eventuales medidas correctivas que deberán tomarse en cada caso.

Así tendríamos:

Mezcla4B

Hemos agregado también una columna con la contribución marginal absoluta acumulada y otra con el porcentaje que la misma representa sobre la contribución marginal absoluta total.Como vemos, los productos se han ordenado de mayor a menor en base a su contribución marginal absoluta.

Puede observarse que el 85 % de la contribución marginal absoluta se logra con los cuatro primeros productos: “R”, “Q”, “S” y “O”, como se había adelantado más arriba.

Este análisis sirve para identificar los productos con los que, de acuerdo con la regla de Pareto (el 80 % de los efectos se logra con el 20 % de las causas), se consigue el dinero con el que se pagarán los costos fijos y de cuyo eventual excedente se obtendrá la utilidad de la empresa.

Asimismo, cada producto está acompañado de su calificación (sobre la base del trabajo realizado) y de las medidas que dicha calificación indica que deben tomarse para mejorar el posicionamiento de cada uno de ellos.

A partir de este cuadro sería posible formular los planes de acción que se consideren más convenientes para el cumplimiento de los objetivos propuestos de mejorar la posición relativa de cada producto y del conjunto.

Pero todavía no hemos terminado, ya que podemos mejorar aún más nuestro análisis.

Si a cada una de las alternativas propuestas para cada producto le calculamos el “cuánto”, podemos obtener una ponderación que nos indique “de qué estamos hablando”.

Es decir que si tomamos por ejemplo la alternativa “aumentar la venta”, y la cuantificamos en base a las preguntas: ¿cuánto debe aumentarse esa venta? y ¿es ello factible en la medida necesaria?, podemos evaluar los esfuerzos requeridos para lograr nuestro propósito.

Algo similar sucede con la alternativa “aumentar el margen”.

Aquí los caminos pueden ser “aumentar el precio” o “disminuir el costo”, medidas que también pueden -y deben- cuantificarse para ver su factibilidad, en función de las limitaciones propias del mercado en el primer caso, o de la eficiencia de fábrica en el segundo.

Aun en los casos de los productos que deberíamos “abandonar”, la medición del esfuerzo que deberíamos hacer para “recuperarlos” nos indicará la eficacia que podemos pretender de las medidas de auxilio que habilitemos.

El espectro a considerar es entonces más amplio, ya que debemos evaluar y cuantificar alternativas de “aumento de precios”, “disminución de costos”, “aumento de ventas” e incluso el efecto combinado de estas medidas.

Veamos algunos cálculos que hemos efectuado para el ejemplo desarrollado:

Mezcla4C

Como hemos visto el producto “R”, ha sido calificado como AB, es decir que debemos “dejarlo tranquilo”.

Los productos “S” y “Q” son del tipo AD, lo que significa que requieren ajustes a la contribución marginal porcentual, ya sea mediante el aumento en los precios de venta o la disminución de los costos variables.

Efectuado el cálculo para equiparar el margen de contribución de cada uno de estos productos con el margen promedio, se observa que el producto “S” requiere aumentos de precios o disminuciones de costos del orden de sólo el 2,8 %. Es decir, que está muy cerca de transformarse con poco esfuerzo en un producto de mejor calificación (AB).

El producto “Q”, en cambio, exige un esfuerzo mayor, ya que requiere o bien un aumento del precio de venta del 15,7 % o una disminución de su costo variable en un 13,8 %.

Independientemente de analizar la realidad de cada uno de los productos en función de su ciclo de vida actual, sus perspectivas de futuro, su sinergia con algún otro producto de la empresa, etc., en la cuantificación de las medidas requeridas por cada uno de ellos, el producto “S” aparece como de resolución más fácil que el “Q”.

Los productos “O” y “N”, por su parte, son del tipo CB; es decir que tienen una contribución marginal porcentual satisfactoria, en tanto es superior al promedio de la empresa, pero requieren ciertos esfuerzos de comercialización, dado que no se venden en las cantidades necesarias para tener un buen desempeño.

Para llegar al margen de contribución absoluto promedio, el producto “O” requiere aumentar su venta en un 2,1 %, en tanto que el producto “N” necesita un gran aumento, cuantificado en el 145 %.

De ello se deduce muy rápidamente que es más factible el cumplimiento del aumento de ventas en el caso del producto “O” que en el del “N”.

Los productos “M” y “P”, finalmente, son del tipo CD; es decir que se recomienda abandonar su producción y venta debido a que tanto en la contribución marginal absoluta como en la porcentual no se alcanza el promedio de la empresa.

Al observar los aumentos de precios y las disminuciones de costos que estos productos necesitan para alcanzar los respectivos márgenes de contribución porcentuales promedio, vemos que los porcentajes son los mismos que se señalaron para los productos “S” y “Q”, respectivamente.

Esto es así debido a que estos productos tienen la misma contribución marginal porcentual (“M” igual a “S” y “P” igual a “Q”).

Sin embargo, además de estos mejoramientos en el margen porcentual de los productos, que los llevaría a alcanzar el margen porcentual promedio, cada uno de ellos requiere adicionalmente un esfuerzo comercial para mejorar las cantidades vendidas y llegar a obtener márgenes absolutos de mayor magnitud.

Así, el producto “M” requiere un aumento del volumen de ventas del 145 % y el producto “P” uno del 390 %.

Si damos un paso más adelante y combinamos ambos incrementos requeridos (sobre el margen porcentual y sobre el margen absoluto), resultan unos aumentos combinados del 127 % y del 155,3 %, respectivamente, lo que demuestra que es mejor abandonarlos, dado los enormes (por no decir imposibles) esfuerzos que los mismos requieren para conseguir una mejora .

Es decir, que con algunas simples cuentas podemos hacer una evaluación bastante precisa de los esfuerzos necesarios a realizar en cada caso para mejorar el desempeño individual de cada producto y del conjunto.

Llegado a este punto debemos hacer una aclaración.

El modelo presentado es un esquema cerrado, donde se han categorizado todos los productos de la empresa en base a los respectivos promedios de la contribución marginal absoluta y porcentual.

Es decir, que es una suerte de “benchmarking interno”, en el que nos estamos comparando contra nosotros mismos, ya que el promedio determinado por el método surge de nuestro propio desempeño.

Suele suceder -y de hecho sucede- que luego de implementar las medidas recomendadas, cambian los datos relativos y también los promedios, con lo que suele haber desplazamientos de productos de una calificación a otra.

Es decir que al cambiar esos datos, con el consiguiente abandono de los productos CD, y las correcciones efectuadas en los CB y los AD, que motivarán variaciones de cantidades y resultados, de realizarse otro análisis similar tendremos nuevas contribuciones marginales promedio y también nuevas categorizaciones.

O sea, que aparecerán nuevos productos CD que debieran abandonarse (productos que en el primer análisis eran CB o AD) y nuevas propuestas de aumentar cantidades y precios o de disminuir costos.

En otras palabras, ¡empezamos de nuevo!

Pero todo esto significa que las respectivas contribuciones marginales (absoluta y porcentual), si hemos hecho bien los deberes, han aumentado, porque hemos abandonado productos que vendíamos a pérdida o con baja rentabilidad y los hemos reemplazado con otros de mayores márgenes de contribución.

Se han incrementado tanto el monto como el porcentaje de las ganancias sobre los costos variables, necesarios para pagar los costos fijos y obtener rentabilidad.

Es decir, se ha producido un aumento de la contribución marginal global y el crecimiento de la empresa, porque hemos mejorado la mezcla de nuestros productos.

Y todo esto trabajando solamente con la Contribución Marginal (Precio de Venta menos Costos Variables) ¿Y los costos fijos? En el post de la semana próxima se lo contamos.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera parte: La Matriz de Posicionamiento.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:

Mezcla3A

Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al de la que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:

Mezcla3B

¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?

Mezcla3C

Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas “pistas” sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.

Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:

1) Hay que despreocuparse de los productos AB, “que se venden solos”.

2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.

El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:

1) A los productos CB, con preguntas como:

– ¿Pueden venderse más?

– ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

– ¿Cuál es la competencia?

– ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

– ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

2) A los productos AD, preguntándose:

– ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

– ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

– ¿Pueden reducirse los costos ?

– ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

– ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

– ¿Se requiere inversión adicional?

– ¿Que monto de inversión sería necesaria?

– ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo “Mirar hacia afuera” y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicacionesde la empresa.

El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a “Mirar hacia adentro” y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.

Esta manera de observar la realidad la hemos desarrollado en el post sobre Pensamiento estratégico (click aquí).

Como vemos, del fárrago de datos desordenados y aparentemente contradictorios hemos pasado a conseguir información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción, con responsables específicos en cada caso.

Como siempre, esperamos recibir sus comentarios. Sí, hay mucho análisis numérico pero entendemos que el resultado bien vale unas cuantas operaciones matemáticas. En la próxima entrega profundizaremos el análisis de la Matriz de Posicionamiento desarrollada en este post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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