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Mapa mental: Recursos tic para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner

por  Meritxell Viñas

¿Quién es más inteligente Einstein o Messi? o ¿Quién es más inteligente Dalai Lama o Mozart? Los cuatro poseen inteligencias excepcionales que pertenecen a campos diferentes y que se han desarrollado en diferentes partes del cerebro.

El profesor Howard Gardner, autor de la teoría de las inteligencias múltiples, ha sido galardonado a lo largo de los años con múltiples premios, lo que me ha motivado a plantear estas preguntas y especialmente, a pensar si la tecnología puede colaborar en el desarrollo de estas inteligencias.

La teoría de las inteligencias múltiples se basa en que todos los humanos poseemos al menos ocho formas de inteligencia, que por lotería genética, se presentan en distintos estados de desarrollo cuando nacemos. Gardner remarca que la brillantez en matemáticas o lengua, las inteligencias más favorecidas en el sistema educativo tradicional, no son suficientes para desenvolverse en la vida.

Dicho de otro modo, puedes ser excelente en cálculo mental pero si no sabes cómo relacionarte con los demás, estarás limitado en tu carrera profesional y personal. De ahí, la importancia que los centros educativos trabajen el desarrollo de todas las inteligencias para que el alumno pueda afrontar su futuro con muchos recursos.

Gardner define la inteligencia como una capacidad, que no es innata e inamovible, como muchas veces se piensa, sino que la educación puede desarrollarla.

Teniendo en cuenta, que la tecnología no debe marcar las metas educativas, pero sí puede ayudar a conseguirlas, he elaborado un mapa mental que pretender agrupar y relacionar recursos TIC con cada una de las ocho inteligencias de Howard Gardner:

  • Lingüística: Esta inteligencia consiste en la capacidad de usar el lenguaje para expresarse, ya sea a través de la escritura o oralmente, así como aprender idiomas con facilidad. Pérfil profesional: Escritores, poetas y políticos. Un ejemplo excepcional: Shakespeare
  • Lógica-Matemática: Esta inteligencia consiste en la capacidad de analizar problemas de forma lógica, realizar operaciones matemáticas e investigar temas de forma científica.  Pérfil profesional: Ingenieros y científicos. Un ejemplo excepcional: Einstein.
  • Musical: Consiste en la capacidad de tocar, componer y apreciar piezas musicales y reconocer los ritmos y tonos. Según Gardner, esta inteligencia funciona de forma paralela con la inteligencia lingüística. Pérfil profesional: Músicos y compositores. Un ejemplo excepcional: Mozart.
  • Espacial: Consiste en la capacidad de presentar ideas visualmente, crear imágenes mentales, visualizar con precisión, dibujar y confeccionar bocetos. Pérfil profesional: Arquitectos, escultores, fotógrafos y diseñadores. Un ejemplo excepcional: Gaudí.
  • Corporal-Cinética: Consiste en la capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio. También se incluyen trabajos manuales o expresión corporal. Pérfil profesional: Deportistas, bailarines y cirujanos. Un ejemplo excepcional: Messi o Nadia Comaneci.
  • Interpersonal: Consiste en la capacidad de entender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas. Permite trabajar y relacionarse de forma efectiva con los demás. Pérfil profesional: Docentes, psicólogos y políticos. Un ejemplo excepcional: Barack Obama.
  • Intrapersonal: Consiste en la capacidad de entenderse a uno mismo, y apreciar las motivaciones, los sentimientos y los miedos que se sienten. Implica crear un modelo de nosotros mismos que funcione para trabajar de forma efectiva y poder regular nuestras vidas. Un ejemplo excepcional: Dalai Lama
  • Naturalista: Consiste  en la capacidad de observar, identificar y clasificar a los miembros de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies. Su campo de observación más afín es el mundo natural, donde pueden reconocer e investigar sobre la flora y la fauna. Pérfil profesional: Biólogos, veterinarios y excursionistas. Un ejemplo excepcional: Felix Rodríguez de la Fuente.

Mapa Mental: Recursos TIC para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner. 

Mapa Mental: Recursos TIC para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner por Meritxell Viñas (Academy TotemGuard)

Un profesor hace poco comentaba en su blog que un alumno en clase con una inteligencia lógica-matemática predominante se veía incapaz de leer un libro. El profesor, entendiendo como este alumno aprendía mejor, le recomendó un libro de misterio.

El alumno quedó cautivado con esta lectura al incluir un elemento de deducción y lógica. No todos aprendemos igual y éste es un buen ejemplo de cómo aplicar la teoría de las inteligencias múltiples atendiendo a las capacidades individuales de nuestros alumnos.

¿Reconoces estas inteligencias en tus alumnos? ¿Piensas que la tecnología puede ayudar a desarrollarlas? ¿Qué inteligencia te parece más importante para el futuro de un estudiante? Puedes dejarme un comentario debajo.

Publicado en Totemguard. Post original aquí.

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Cambiar el Paradigma del Cambio

Por José Miguel Bolívar

Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Cómo reducir la complejidad organizativa aplicando limitaciones

por Alfonso Romay

En sistemas complejos, una reducción es una transformación de un problema a otro problema. Las reducciones se entienden para intentar modelizar ese sistema en un algoritmo (o modelo matemático) que nos ayude a entender y dominar el sistema que queremos pilotar. Lo veíamos en el vídeo de los estorninos: aplicando tres simples reglas simples (misma velocidad de cada elemento, mantenerse siempre unidos y alejarse de posibles peligros), se obtiene un modelo asombrosamente parecido al desplazamiento de la bandada. Evidentemente, al modelizar un sistema complejo corremos un claro riesgo de desvirtuarlo, tergiversando la esencia del problema.

Del mismo modo, los seres humanos actuamos de forma similar. Peter Senge habló mucho de este tema en “La Quinta Disciplina”. Vivimos en un mundo “real”, pero no actuamos directamente sobre ese mundo. Lo hacemos usando “mapas”, “representaciones”, “modelos” o “interpretaciones codificadas de esa realidad” en consecuencia, lo que supone que, según las características de cada persona, será la interpretación del mundo “real” que se manifiesta ante nuestros sentidos. Además, como plantea Senge, en muchas ocasiones hay otro factor: la demora del efecto. La relación entre causa y efecto no es inmediata, puede distanciarse en tiempo y espacio. Resolver un problema complejo puede requerir tiempo… y mucha paciencia.

Reducir la complejidad en entornos organizativos

Las organizaciones no escapan a este intento de reducir la complejidad. Sabemos que cada organización es un conjunto orquestado de elementos que se interrelacionan e interactúan para conformar un conjunto unitario y complejo. Esa complejidad está dentro de los límites de la propia organización (dentro de su estructura) y, naturalmente, fuera de su estructura.

Por un lado, aplicamos modelos tayloristas de división del trabajo, algo claramente antisistémico. Por otro, lidiamos el incremento de complejidad con más control, reglas, políticas y normas, creyendo que esa regulación reduce la complejidad, aunque, de facto, añade más complicación (no complejidad) al sistema (otro día hablaremos de la diferencia entre complicado y complejo, merece un post aparte). Es decir, tratamos de reducir la complejidad a algo que podamos comprender y, por tanto, controlar.

  • ¿Quiere usted solicitar unas vacaciones? Mande un correo a RRHH y espere su aprobación.
  • ¿Ha ido usted al médico? Traiga el justificante, no vaya a engañarnos.
  • ¿Tiene que hacer un viaje de trabajo? Espere la aprobación de su responsable y no olvide presentar los justificantes de todos los gastos a la vuelta.

Y así todas las políticas, procesos, procedimientos, certificaciones ISO o EFQM… Es decir, añadimos complicación a los procesos existentes o, peor todavía, creamos procesos nuevos para controlar el sistema, creyendo ingenuamente que ese control nos permitirá dominarlo de forma permanente.

Las limitaciones como medio para reducir la complejidad

Reducir la complejidad implica, principalmente, tratar de simplificarla a través de un proceso de definición de los límites aceptables. Muchas veces, entendemos limitación con un sentido negativo de coerción. Sin embargo, no siempre tiene este sentido.

Como explicaba en este post que escribí hace tiempo, se trata de identificar algunos (pocos) límites que NO se pueden traspasar. Sin traspasar esos límites, todo lo demás está permitido. Algo similar a las señales del Código de Circulación, pero con muchas menos restricciones. En este modelo de mínimas limitaciones que proponemos, aumenta la autonomía, la libertad de acción y decisión de los individuos y, además, se minimizan las interacciones y del sistema complejo, reduciendo así su complejidad. Muerte a la microgestión, tome usted las decisiones siempre que no supere ningún límite.

Evidentemente, requiere de madurez por parte de los miembros del sistema complejo asumir este rol activo de decisores, pero ese problema es menor comparado con la complicación que añadimos al sistema.

Créditos de la fotografía: Mark Smith en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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Pequeños / Grandes Desencuentros

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Es que no lo ves?, por qué estamos discutiendo?, No entiendo por qué me estas explicando esto ahora!, Dónde quieres ir a parar? claramente estas equivocado, Vas muy perdida, A santo de qué?, Esto no es lo que había pedido, Esto no es en lo que habíamos quedado, No es lo que había pensado, Demasiado tarde!, Cuanta mediocridad!, Es que no te enteras!

Cuántas veces a lo largo del día utilizamos estas u otras expresiones semejantes? A veces verbalizadas tal cual, a veces expresadas con gestos o miradas, a veces una combinación de todo. A veces sólo pensadas pero muy sentidas. En casa, en la oficina, en la cola del metro, comprando el pan… Cada día parece que hay una especie de confabulación en contra nuestro y decimos aquello de  “cuando vuelva a nacer quiero ser….”. Como dando por perdido que aquí y ahora podamos hacer nada para resolver estos pequeños-grandes desencuentros.

Cuando soy testigo de alguna de esta escenas, no puedo dejar de recordar la historia de aquel turista que visitaba Barcelona con un mapa que se terminaba en Paseo de Gracia con Diagonal y no podía llegar a la Sagrada Familia. Por más vueltas que le diera a su mapa, allí no estaba la Sagrada Familia, no podía llegar y no lo hubiera hecho si no hubiera preguntado, movido por su interés, él sabia que había algo más, que algo le faltaba  y supo buscar, pero antes quiso  darse cuenta de que algo le faltaba, quiso buscar y al encontrar pudo completar su visita.

Cómo sabemos nosotros si nuestro mapa está completo? Cómo sabemos si se han producido cambios que afectan a nuestro mapa? Le hemos dado las coordenadas al otro? y si sí qué coordenadas le hemos dado? Conocemos el mapa del otro?

Nos movemos en el mapa de lo que hemos aprehendido, de lo que sabemos y con esa información nos movemos en nuestras relaciones, dando por sentado que todos tenemos el mismo mapa o uno muy parecido. Dando por sentado que tenemos las mismas perspectivas o muy parecidas, los mismos datos, la misma mirada. Pedimos, damos, actuamos, nos comprometemos, decidimos, en función de ese mapa. Incluso si no estamos atentos ,aprendemos desde nuestro mapa, porque el mapa es nuestra mirada es cómo vemos y nos situamos en el mundo, es cómo sabemos y podemos estar, el mapa es un tesoro en si mismo, pero estáimage10 incompleto……
Podemos imaginar cómo sería si pudiéramos completar nuestro mapa con el de los demás?  Si pudiéramos ver y entender qué hay más allá de las fronteras de mi mapa?  Si pudiéramos ampliar territorio, enriquecer la mirada. Quizás descubriéramos  un mundo de nuevas posibilidades, quizás aprendiéramos  otro lenguaje que nos pemitiera entendernos con el otro, quizás nos evitara más de un disgusto, mas de un desencuentro.

image9Tanto el que ve el 6 como el que ve el 9 tienen razón y los dos lo ven con claridad, es la diferencia desde donde lo ven? Nadie puede negarle al rinoceronte pintor que su pintura es realismo puro, aunque nosotros no podamos verlo así. Si quieres ampliar tu mapa, tu mirada, te propongo que la próxima vez que te encuentres ante un desencuentro, recuerdes al turista con el mapa incompleto o a los matemáticos locos o al rinoceronte pintor y antes de enfadarte o pensar que el mundo se ha confabulado contra ti, puedas pensar, qué me está faltando? qué tengo la oportunidad de aprender?

Así poco a poco y una a una y entre todos , iremos juntando piezas de un mapa infinito.

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Es mejor un buen culpable que una buena solución

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Seguir leyendo:

Dirigir personas es administrar emociones

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Hacia el rendimiento óptimo

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GTD: El Modelo de Planificación No Natural

Por José Miguel Bolívar

manos-rojasVeíamos la semana pasada los 5 pasos de la planificación natural y las ventajas de aplicar este método a nuestros proyectos.

Sin embargo, que este método sea “lo natural” no implica que sea “lo normal”.

Seguramente hayas oído alguna vez a alguien empezar una reunión preguntando “¿A ver, quién tiene una buena idea sobre esto?”.

Preguntas como esta suponen “saltarse” el 80% del proceso, ya que antes de poder plantearlas es necesario haber dejado claro el propósito, visualizado el resultado deseado, recogido propuestas a través de una “tormenta de ideas” y haber organizado los datos relevantes.

Cuando tratas de enfocar una situación así estás trabajando de una forma que no coincide con el modo natural de operar de tu mente y las consecuencias habituales son bloqueo creativo y sensación de estrés, ambas generadas por la falta de claridad.

Si comienzas a planificar esperando a tener directamente una buena idea en lugar de simplemente generar ideas, lo normal es que no se te ocurran demasiadas. No olvides que la finalidad de una “tormenta de ideas” es simplemente generar ideas, no evaluarlas, ni seleccionarlas, ni comprometerte con ellas.

Una vez oí decir a alguien en tono jocoso: “Vamos a generar una tormenta de ideas, pero a ver si lo hacemos bien, hablando de uno en uno y sin decir tonterías”. Posiblemente la mejor anti-definición de tormenta de ideas que haya oído nunca.

Seguramente tú, como la mayoría de nosotros, también hayas sido educado a planificar utilizando el Modelo de Planificación No Natural, es decir, secuencialmente, de forma “ordenada”, e idealmente a partir de un “esquema”. Esta es una de las razones por las que frecuentemente nos bloqueamos cuando tenemos que empezar a planificar algo.

La ventaja de la tormenta de ideas, especialmente si te ayudas de mapas mentales para ello, es que se trata de un proceso mucho más familiar para tu cerebro.

Los mapas mentales no sólo no fuerzan el pensamiento secuencial, aunque lo permiten, sino que potencian el pensamiento asociativo al favorecer la utilización de ambos hemisferios cerebrales. Al añadir formas y color a tus mapas mentales estarás fomentando la activación de tu hemisferio cerebral derecho, que es precisamente el que está asociado con la intuición, la imaginación y la creatividad.

Es muy difícil que puedas ser realmente productivo si no planificas bien tus proyectos. Por eso, a partir de ahora, intenta “desaprender” lo que has aprendido sobre planificación de proyectos y comienza a practicar con estos nuevos métodos y herramientas.

Verás como planificar te resulta algo mucho más fácil y espontáneo y consigues mejores resultados en menos tiempo.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

De la misma serie:

GTD: Los 5 Pasos de la Planificación Natural

Del mismo autor en este blog:

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

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