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Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

Misión y Visión: los dos conceptos más ignorados y olvidados de la Empresa.
Por Pilar Torrijos Gijón.
El Blog del Mando Intermedio.

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Siempre he oído decir que la Misión y la Visión de una Empresa son los pilares de la cultura corporativa, además de ser una fuente de inspiración y motivación para los empleados.

Sin embargo, según Forbes el 70% de la gente ignora por completo cuál es la Visión de su Empresa, no la entiende o no sabe explicar cómo se relaciona con su trabajo diario.

Algo falla aquí ¿no crees?

Si son conceptos tan esenciales ¿por qué la mayoría de los empleados los desconocen?

Sé que leer sobre la misión y visión corporativas puede resultar bastante aburrido, así que voy a tratar de hacer este post lo más ameno y agradable posible. Para cuando termines, tendrás criterio de sobra para saber si una misión está bien redactada en cuanto la leas, localizarás al vuelo los errores -si los tiene- y quién sabe, igual te animas a hacer alguna sugerencia a los compañeros de planificación estratégica.

Empezaremos aclarando conceptos utilizando ejemplos reales.

Misión corporativa.

La Misión explica a qué se dedica la Organización. Hace referencia a lo que hace la empresa, para quién lo hace, cómo… Y nunca debería faltar una alusión a su diferencia competitiva.

¿Qué reglas hay que seguir para redactar una declaración de misión efectiva?

  • Describir lo que hace la empresa. El propósito de la Organización.
  • Mensaje breve, claro y conciso. Hay autores que piden someter a la misión a la prueba de la camiseta (debería poder imprimirse en una camiseta y todavía ser legible).
  • Fácil de recordar y fácil de explicar.
  • Emplear terminología comprensible para todos, sin sucumbir al encanto de la jerga.

Teniendo esto en cuenta voy a mostrarte la Misión de dos conocidísimas Organizaciones.

1. Esta declaración corresponde al Banco Santander. Para mi gusto es demasiado genérica, y suponiendo que no supieras nada de la empresa, sería imposible adivinar siquiera de qué sector se trata.

«La misión de (…) es ayudar a las personas y empresas a progresar».

2. Esta otra corresponde a Pepsico, y la mire por donde la mire me parece un tanto exagerada y rimbombante. Palabras que quedan bien sobre el papel pero sin concretar nada.

«Nuestra misión consiste en ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores, a la vez que proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad».

Y ahora dos Organizaciones que han dado en el clavo con su declaración de misión.

3. Renault: «Pioneros en la movilidad sostenible para todos, una vez que hace del automóvil una fuente de progreso para la humanidad. Renault propone vehículos esenciales, ingeniosos, asequibles y de bajo CO2, que mejoran la calidad de vida y permiten a la gente moverse libremente, sin estrés y con seguridad».

4. eBay: «La misión de eBay es proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo».

En cada una de estas declaraciones tanto Renault como eBay hacen referencia al sector al que pertenecen, especifican lo suficiente a que se dedican y explican con palabras sencillas qué les hacer ser diferentes del resto.

Visión corporativa

Si la misión es el presente, la visión es el futuro. Lo que la Organización aspira a ser el día de mañana, el lugar a donde quiere llegar. Estos son algunos buenos ejemplos:

5. «Nuestra visión es un mundo sin Alzheimer». Asociación de Alzheimer

6. «Nuestra visión es convertirnos en la aerolínea de vuelos cortos preferida de Europa, contar con los mejores resultados del sector y conseguir que los viajes resulten sencillos y asequibles para todos». easyJet

7. «Ser el lugar más fácil del mundo para encontrar soluciones a precios justos para los niños y los bebés porque somos expertos y comprendemos las alegrías y desafíos de ser padres». Toys“R”Us

8. Pero otras Organizaciones no están tan acertadas, como Volkswagen Méjico que en mi opinión confunde totalmente ambos términos (la visión se parece más a una declaración de misión y la misión tiene todo el aspecto de ser la visión). Puedes verlo en la imagen o haciendo clic en el enlace.

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9. Tampoco parece muy atinada (demasiado novelesca) esta otra:

«Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad».

Pertenece a la cadena de hoteles Hilton. Y si haces clic sobre el enlace descubrirás que utiliza indistintamente ambos términos, con una misión que se ajusta mucho más a lo que debería ser la visión de la empresa.

Por último…

Por último, mencionar que cada vez más y más Organizaciones y Empresas se suben al carro de elaborar una redacción conjunta, fusionando misión y visión en una sola declaración. Quizá sea tu caso, ¿nos lo cuentas en el hilo de comentarios?

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Pilar Torrijos Gijón

4 octubre, 2015

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

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Fuente: El Blog del Mando Intermedio

Imagen: Mission & vision

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La Visión: usa un catalejo

¿Cómo está aplicando su visión?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

El líder y su misión

La misión: brújula estratégica

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía.

entropy-negentropyY llega la neguentropía y lo arregla todo.

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

Serendipia.

Releyendo sobre entropía en vacaciones (“La entropía desvelada”de Arieh Ben-Naim) no he podido evitar cuestionarme muchas cosas sobre la gestión del cambio en las organizaciones, sobre el desorden como algo natural e inevitable, el caos que busca el equilibrio y lleva al cambio.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”. Charles Darwin

“El cambio es lo único que permanece”. Heráclito

Confieso que me ha descolocado y ha removido algunas de mis creencias en relación a la gestión del cambio, aunque parece que se me han ido ordenando las ideas progresivamente. Preguntas como:

  • ¿Siempre precede la entropía al cambio?
  • ¿Existe una fórmula para medir la neguentropía, igual que existe una para medir la entropía? ¿Podemos medir de forma científica la gestión del cambio en una organización?
  • ¿Las empresas abiertas (sistemas abiertos) están más preparadas para sobrevivir a la entropía?
  • ¿Si según las leyes de la naturaleza, los sistemas tienden al desorden, al caos, de forma natural, por qué nos empeñamos los consultores en hablar de la necesidad de cambio, si surgirá inevitablemente?
  • ¿Es la neguentropía la explicación científica de la gestión del cambio?

Me ha parecido interpretar una visión científica del cambio y la necesidad de construir organizaciones abiertas para evitar el caos y la muerte organizativa.

No sé si seré capaz de explicar lo que he entendido ya que me quedan muchas lagunas sobre la entropía, concepto muy complejo para mi, vinculado a la 2ª ley de la termodinàmica (enunciada por S. Carnot en 1824).

Este post no pretende ofrecer una visión científica (no me atrevo) pero si reflexionar al respecto.

¿Que es la entropía? 

“La energía del universo es constante aunque está sujeta a la disipación y a una degradación cada vez mayores porque tiende a distribuirse en el espacio en busca del equilibrio y de la mayor estabilidad, dispersión y probabilidad posibles. Esto da lugar al desorden, a la mayor redistribución, al caos y a la máxima entropía. El orden y el caos se retroalimentan y esa tensión inestable entre ellos crea un campo enormemente creativo. La enorme paradoja que se crea es: para que exista el orden es necesario el desorden, así como el concepto de que la entropía es realmente una especie de progreso para la destrucción y esto es justamente lo que ocurre en el transcurso de la vida.”

Me he encontrado con muchas definiciones de entropía, pero para que nos entendamos, viene a ser algo así como la medida del desorden e incertidumbre de un sistema.

Nos ha tocado vivir una época en la que los cambios se aceleran, la incertidumbre se incrementa y más que una sociedad líquida parece que vivimos en una sociedad gaseosa -de esas en las que la entropía puede aumentar a un ritmo galopante- y nos cuesta encontrar las fórmulas para equilibrarla (Neguentropía).

Los nuevos elementos que se introducen en las organizaciones: situación económica, globalización, información (internet, redes sociales…) son más que suficientes para generar el desorden en nuestras organizaciones, en otra época ordenadas y organizadas. Ahora de poco sirve planificar a largo plazo.

¿Es negativa la entropía? 

“La entropía es nula cuando la certeza es absoluta, y alcanzará un máximo cuando el sistema se acerca al equilibrio. Cuando la entropía sea máxima en el universo, esto es, exista un equilibrio entre todas las temperaturas y presiones, llegará la muerte térmica del universo. Toda la energía se encontrará en forma de calor y no podrán darse transformaciones energéticas.”

Después de leer afirmaciones como esta, parece que la entropía es algo malo, que lleva al caos y a la muerte organizativa. Pero la cuestión es si, en su adecuado nivel, puede ser positiva.

El ser humano tiene miedo natural a los cambios; generaciones y generaciones han evitado el cambio ¿ Por qué ahora proclamamos que los cambios son buenos, que hay que cambiar continuamente?

Según la teoría de la entropia parece que no es necesario provocar el cambio, que el cambio sucede solo y continuamente por las propias leyes físicas de la naturaleza y de los sistemas, sin embargo hay que controlarlo, regularlo, buscar el equilibrio para conducirlo hacia objetivos de evolución.

Como afirma Sonia Muriel: “No puede haber una organización que crezca sin salir de su zona de confort y para romper con la rutina debe aparecer el caos. Un caos que cuestione las reglas que eran válidas hasta el momento, los principios económicos que hemos seguido y las políticas de RRHH que han gestionado profesionales durante siglos.”

La entropía en las organizaciones

Hoy en día y ante las situaciones de cambio de mercado e incertidumbre, en las empresas la entropía es constante pero a la vez puede ser un elemento de evolución ya que surgen nuevos objetivos empresariales.

“La entropía permite conocer que existen factores que desencadenan el caos en el interior de las empresas y las herramientas para no permitir la alteración o pérdida de la información. Además permite que la organización empresarial, al importar mayor energía del ambiente, aprenda y desaprenda conocimientos.” (Alejandro Laura)

Pero atención, según la segunda ley de la termodinàmica, la entropía perjudica fundamentalmente a los sistemas aislados, empresas cerradas:

“Los sistemas aislados tienden al desorden, es decir, las cosas tienden al caos a medida que pasa el tiempo (no hay más que fijarse en el organismo de un ser vivo)”

Lo que nos lleva a diferenciar entre Organizaciones abiertas y Organizaciones cerradas (sistema aislado)

“En un sistema cerrado la entropía tiende a ser positiva por lo cual el sistema no intercambia energía con su medio. En un sistema abierto la entropía tiende a ser negativa por lo cual existe intercambio de energía entre el sistema y su entorno, en este los recursos utilizados se toman del medio externo.”

Por tanto, cuanto más cerrada es una organización (menos relación con su entorno) más condenada está al incremento de la entropía. Cuanto más abierta es una organización, desarrolla más capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes, buscando el equilibrio. Es decir, aplicando la neguentropía:

La neguentropía mantiene los equilibrios

“La neguentropía es la energía auto reguladora que permite mantener al sistema en su estado de equilibrio garantizando la supervivencia de este, pues es la que se opone al crecimiento de la entropía en un sistema contrarrestando su efecto.”

Los sistemas abiertos tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que lo atacan, sin embargo, poseen mecanismos potenciales, las fuerzas neguentrópicas, que buscan su supervivencia” (principio de organicidad).

El aumento de información disminuye la entropía pues es la base de la configuración y del orden, es decir, la neguentropia usa la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Me planteo si existe una base científica para afirmar que las empresas abiertas, 2.0, sociales,… en las que la información fluye, se comparte, se intercambia, están más preparadas para adaptarse y sobrevivir al caos, a la incertidumbre, a la inevitable entropía. Están más preparadas para la gestión del cambio.

Diría que la respuesta es de puro sentido común.

Alicia Pomares

 

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Fuente: Serendipia  

Imagen: Entropy-negentropy 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

Principios para gestionar el cambio

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Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional

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¿Por qué fallan los esfuerzos de transformación?  

Por Lic. Viviana Liptzis

El proceso de cambio se desarrolla a través de una serie de fases que usualmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea únicamente la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Los errores en cualquier fase pueden tener un impacto devastador.

Error N° 1: No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande.

Casi todas las empresas fallan en esto (50%). Es importante porque para partir en un proceso de transformación se requiere de la colaboración de muchos individuos. Razones del fracaso:

– Los ejecutivos subestiman cuán difícil es conducir a la gente fuera de sus zonas de confort.

– O sobreestiman cuán exitosos han sido en incrementar la urgencia.

– O les falta paciencia: “ya hay bastante de preliminares, vamos al  grano”.

– O están paralizados por la posibilidad de que todo se ponga patas arriba; que los seniors se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los eventos se salgan de control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de producir una crisis.

Kotter señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que líderes, ya que el mandato de aquellos es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Para el cambio, por definición, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita siempre es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio mayor. Si la renovación es de toda la corporación la clave es el CEO, si se trata de una División el Gerente General.

Ya sea que existan buenos o malos resultados como inicio del cambio, lo crucial es facilitar una franca discusión de hechos poco placenteros en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos. En casos exitosos el CEO deliberadamente generó una pérdida enorme, otro hizo una encuesta de satisfacción de clientes con la conciencia que saldría horrible y publicó los resultados. ¿Cuál es el indicador de que este paso esté bien? Cuando cerca del 75% de la administración está honestamente convencida que el negocio tal como está es inaceptable.

Acciones: Establecer un sentido de urgencia

  • Examinar el mercado y las realidades competitivas.
  • Identificar y discutir las crisis potenciales o mayores oportunidades.
  • Promover insatisfacción con el status quo.
  • Mostrar los peligros potenciales de permanecer como hasta hoy.

Error N° 2: No crear una Coalición-Guía (Equipo Conductor) suficientemente poderosa

Se necesita una mínima masa de apoyo. En las transformaciones exitosas operó el líder más un equipo de personas (5 a 50 de acuerdo al tamaño de la organización) que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente no incluye a todos los seniors en un primer momento, pero es una coalición poderosa en términos de títulos, información y expertise, reputación y relaciones. Tanto en pequeñas como en medianas empresas el Equipo Conductor durante el primer año puede ser de 3 a 5 personas.

El management senior es clave, pero también puede haber un líder sindical poderoso o un cliente clave o empleados que no son parte de la jerarquía normal. Un alto sentido de urgencia dentro ayuda a poner a trabajar juntos al Equipo Conductor. Esto significa: ayudarles a desarrollar un diagnóstico de los problemas y oportunidades de la compañía con un alto nivel de confianza y comunicación. Retiros de 2 a 3 días son un vehículo ideal para lograr esta tarea. Razones del fracaso:

– Subestiman las dificultades de producir el cambio y la importancia de un poderoso Equipo Conductor.

– Subestiman la importancia de un equipo.

– A veces ponen a dirigirlo al staff ejecutivo: RRHH, Calidad o Planeamiento Estratégico, pero aún si son capaces, dicho liderazgo no se equipara al liderazgo de la línea, porque los del staff nunca lograrán el poder que se requiere para conducir un cambio.

Acciones: Formar una poderosa coalición que guíe

  • Juntar un grupo con bastante poder para conducir el esfuerzo de cambio.
  • Estimular al grupo para trabajar juntos como un equipo.
  • Crear la masa crítica agente del cambio.

Error N° 3: Falta de visión

En un muy exitoso esfuerzo de transformación el Equipo Conductor desarrolla una imagen del futuro fácil de comunicar y apela a clientes, accionistas y empleados. Una visión siempre va más allá de los números y se fundamenta en planes a 5 años. Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. Sin una visión clara un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

En los fracasos se ven planes, directrices y programas, pero no visión. En otros casos hay visión pero es demasiado complicada para ser útil (por ejemplo: un “libreto” que necesita 30 minutos de lectura). Si  usted no puede comunicar la visión a alguien en 5 minutos o menos y producir una reacción que signifique a la vez comprensión e interés, no ha cumplido con esta fase del proceso de transformación.

Acciones: Crear una visión

  • Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio.
  • Desarrollar estrategias para lograr esa visión.

Error N° 4: Subcomunicar la visión

Con respecto a la comunicación se ven 3 patrones muy comunes:

– Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación (cerca del 0.001% de la comunicación intra empresa anual)

– La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en hacer discursos a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicación interna anual.

– Se agregan cartas y discursos, pero algunos ejecutivos seniors de peso aún permanecen en actitudes que son opuestas con la visión. Esto da por resultado cinismo entre los colaboradores.

La transformación es imposible a menos que un grupo importante de personas se comprometa al punto de hacer sacrificios de corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aún si ellos están descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es útil y posible. Sin una comunicación creíble los corazones y mentes de las personas nunca serán involucrados. Los ejecutivos que comunican mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina sobre el negocio, en la evaluación del desempeño, en la revisión de los resultados.

Así en los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para esparcir la visión, transforman la educación de los administradores en cursos que focalizan los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: “walk the talk“. Concientemente intentan llegar a ser un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. La comunicación llega en palabras y acciones y la última es la forma más poderosa. Nada desanima más el cambio que la conducta de individuos importantes que es inconsistente con sus palabras.

Acciones: Comunicar la visión

  • Usar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y estrategias.
  • Enseñar nuevas conductas a través del ejemplo del Equipo Conductor.
  • No porque esté informado o publicado está comunicado.

Error N° 5: No remover los obstáculos a la nueva visión

Transformaciones exitosas empiezan a involucrar a gran número de personas cuando el proceso progresa. A menudo el empleado comprende la nueva visión y quiere ayudar a hacer que ocurra, pero un elefante parece bloquear la vía. En algunos casos el elefante está en la mente, pero en otros es real: la estructura organizacional, los sistemas de compensación o de evaluación del desempeño.

Al inicio de una transformación, ninguna organización tiene el tiempo o el poder necesarios para despejar todos los obstáculos, pero los muy grandes deben ser confrontados y removidos. Si el  bloqueo es una persona es importante que ella o él sean tratados de una manera consistente con la nueva visión.

Acciones: Dar poder a otros para actuar sobre la visión

  • Quitar los obstáculos al cambio.
  • Cambiar los sistemas o estructuras que seriamente amenazan la visión.
  • Estimular a tener riesgos e ideas no tradicionales, actividades y acciones.
  • Desarrollar estructuras, procedimientos y sistemas que acompañen la nueva visión tanto de manera explícita como implícita.

Error N° 6: No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo

Las verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado. Pero la gente no quiere embarcarse en una larga travesía a menos que no vean una evidencia de que el viaje está produciendo los resultados esperados dentro de los 12 a 24 meses de iniciado el proceso.

Crear victorias de corto plazo es diferente de esperarlas. En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.

Acciones: Planear y crear victorias de corto plazo

  • Actuar en mejoras concretas y visibles.
  • Crear las condiciones para que ocurran las mejoras.
  • Reconocer y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.

Error N° 7: Declarar victoria demasiado pronto

Hasta que el cambio no penetre en la cultura de la empresa, proceso que toma de 5 a 10 años, todos los cambios son frágiles y sujetos a regresión. En experiencias de Reingeniería realizadas los cambios introducidos desaparecieron lentamente en los siguientes dos años. En el 20% de los casos, es difícil encontrar cualquier rastro de reingeniería hoy. Lo mismo ocurrió con proyectos de calidad, Desarrollo Organizacional, etc.

Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades naturales que surgen durante el inicio de dicho proceso. En vez de declarar la victoria, los líderes exitosos celebran metas de corto plazo para incitar a vencer aún mayores problemas, como por ejemplo atacar los sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visión.

Acciones: Consolidar las mejoras y producir aun mas cambio

  • Usar el incremento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
  • Recompensar, promover y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visión.
  • Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
  • Promover la inclusión de “sangre nueva”.

Error N° 8: No anclar los cambios en la cultura

El cambio permanece cuando llega a ser “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Hasta que las nuevas conductas no están enraizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a degradación. Se requiere institucionalizar 2 factores:

– Hacer un intento consciente de mostrar a la gente que los nuevos acercamientos, conductas y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicación. Es necesario discutir por qué los resultados han aumentado mostrando cómo los cambios traen ganancias.

– Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de top management realmente personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoción no cambian, la renovación raramente dura.

Acciones: Institucionalizar los nuevos enfoques

  • Articular las conexiones entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos.
  • Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.
  • Incorporar a la cultura los cambios por ejemplo reformulando los sistemas de recursos humanos alrededor de la visión.

Adaptado de John P. Kotter. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March – April 1995. Lic. Viviana Liptzis

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Fuente: Action Group  

Imagen: Penguins  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos.

Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

La principal resistencia al cambio

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

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Los Roles de los dirigentes según Mintzberg

Por Manuel Gross Osses @manuelgross

henry-mintzbergEn la actualidad todas las organizaciones deben competir para mantenerse vigentes.

Ya se fueron definitivamente los tiempos de placidez donde los usuarios y los recursos estaban asegurados y donde sólo bastaba con “existir” para que todas las cosas funcionaran convenientemente.
En cambio, hoy es necesaria la dedicación constante de los dirigentes para satisfacer y conservar a sus miembros o socios y para competir por los fondos concursables estatales o por las preferencias de algún mecenas privado.
Para tener éxito las organizaciones deben estar bien administradas, y para administrar bien es necesario, entre otros elementos, conocer con relativa precisión cuáles son los roles que deben desempeñar sus dirigentes.
Los trabajos del canadiense Henry Mintzberg definieron los diez roles que necesariamente y simultáneamente o en distintos momentos deben desempeñar las personas que están a cargo de cualquiera organización y que se describen resumidamente a continuación:
Los tres Roles Interpersonales:
Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.
– En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales.
– En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo.
– En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.
Los tres Roles Informacionales:
Se desprenden de la posición central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales.
– En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para la organización.
– En el Rol de Diseminador debe difundir la información relevante para las actividades de la organización.
– En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución frente a los temas que le competen.
Los cuatro Roles Decisionales:
Debido a su superior manejo de información, el dirigente está en el centro de la toma de decisiones.
– En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio.
– En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros.
– En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los miembros.
– Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.
(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 20 de octubre de 2006)
Para seguir leyendo:
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Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

creative-problem-solvingLas paradojas del cambio  

Por Enrique Sacanell Berrueco 

La danza del cambio   

Paul Watzlawick, en el libro titulado “Cambio: formulación y solución de los problemas humanos” (1974), elaborado junto a John H. Weakland y Richard Fisch, nos plantea dos tipos de cambio.

El primero de ellos es el cambio que se produce dentro de un determinado sistema, un cambio que no cuestiona los paradigmas, los modelos mentales desde dónde vemos la realidad que queremos cambiar. Otros autores se refieren a este tipo de cambio como “aprendizaje de primer orden”.

El segundo tipo de cambio es el que supone cambiar el propio sistema, la forma en que enfocamos la situación que nos preocupa. Este segundo cambio implica cambiar “el observador” que somos, adoptar una mirada diferente, desde otras premisas.

Con estos cimientos construye su reflexión, en la que subraya que “lo que promueve el cambio es la desviación con respecto a alguna norma”. En consonancia con otras aproximaciones al fenómeno del cambio, será la consideración de que el estado actual de las cosas no es el deseable, el que genere el impulso que el cambio necesita.

Aquí se abre una línea interesante de reflexión al preguntarnos: “no deseable” ¿para quién? ¿qué hace a esta situación no deseable para alguien? Sin embargo, al introducir estas preguntas estamos situándonos en clave del cambio de segundo tipo ya que nos hace preguntarnos por el marco de referencia en el que nos situamos al definir un problema.

En esta línea, siguiendo la reflexión de Watzlawick, los problemas surgen ante situaciones no deseadas que se encuentran frente “a callejones sin salida, situaciones al parecer insolubles, crisis, etc., creados y mantenidos al enfocar mal las dificultades”.

De ese enfoque inadecuado puede surgir de tres grandes tipos planteamientos:

– Se intenta una solución negando que el problema lo sea en realidad, lo que lleva precisamente a no hacer nada para solventarlo. Por ejemplo, aunque las encuestas nos muestran un importante grado de insatisfacción en nuestros trabajadores eso se debe a que sobre todo han respondido los enfadados o cualquier otra argumentación que lleva a considerar que ese problema no existe.

– Se intenta un cambio para eliminar una dificultad que desde el punto de vista práctico es inmodificable o bien inexistente, lo que provoca hacer cosas que no se deberían haber hecho. Un ejemplo podemos tenerlo en las políticas prohibicionistas frente al alcohol o a otras drogas.

– Se comete un error de enfoque al pretender generar un cambio dentro de los paradigmas que han generado la dificultad (cambio de tipo 1), cuando lo que se necesita es un cambio de perspectiva (cambio de tipo 2). Un ejemplo de esta situación podemos tenerlo en la anécdota que cuenta cómo la NASA gastó un ingente presupuesto en encontrar un bolígrafo capaz de escribir en un entorno de gravedad 0, mientras que sus competidores soviéticos optaron por un lapicero.

Así pues, son las acciones que se llevan a cabo para promover el cambio que se desea a fin de para modificar una determinada situación, las que se convierten en generadoras de un problema que puede ser incluso mayor que el existente.

Otro aspecto interesante que nos plantea Watzlawick es “el mito de que para resolver un problema se ha de comprender su porqué”.

Partiendo de su experiencia clínica, y no tan solo clínica, nos plantea cómo podemos encontrar cambios profundos y duraderos que surgen sin llegar a entender las razones que generaron el problema o la situación indeseada. En este sentido, nos orienta a preguntarnos no por el ¿por qué?, sino por ¿qué es lo que aquí y ahora sirve para perpetuar el problema y qué se puede hacer aquí y ahora para efectuar el cambio?. Peter Senge y los enfoques sistémicos hablan de “la palanca de cambio” del sistema.

Finalmente nos plantea cuatro etapas para abordar un problema:

Definirlo con claridad en términos concretos. Lo que supone preguntarnos en qué consiste realmente el problema, para quién es un problema, cómo de importante nos resulta, qué estamos dispuestos a hacer para afrontarlo,…

Investigar las soluciones ya intentadas, de tal manera que podamos identificar qué es lo que sabemos que no funciona, qué es lo que contribuye a mantener la situación tal y como está.

Definir con claridad el cambio concreto que se quiere producir. Frecuentemente el cambio deseado se formula de manera demasiado vaga y genérica, lo que lo hace mucho más difícil de alcanzar.

Formular y poner en marcha un plan para producir ese cambio, de tal manera que sea clara la pauta de acción a realizar.

Termino con algunas citas sugerentes que aparecen en el libro:

“Mientras perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable” Ardrey.

“Todo cambio es contradictorio; por tanto, la contradicción es la auténtica esencia de la realidad” Heráclito.

“No son las cosas mismas las que nos inquietan, sino las opiniones que tenemos acerca de ellas” Epicteto.

“La verdad no es aquello que descubrimos, sino lo que creamos” Saint Exupéry.

Publicado por Enrique Sacanell en 15:08

sábado 7 de mayo de 2011

Licencia Creative Commons

Creative Commons License
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: La danza del cambio  

Imagen: Problem solving   

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Los 5 Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick

Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas

15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

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Los 5 Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick

smallgroup_communicationPor Patricia Gallardo
Blog de Patricia Gallardo

“La buena Comunicación depende en tener buen corazón”. Lama Zopa Rinpoche.

Estas palabras del Lama Zopa del Buddhismo Tibetano, se convirtieron en una de mis frases favoritas de cabecera y lema de vida como comunicadora y relacionista pública desde hace varios años.

Nada alusivo con la religión, pues soy católica, pero si directamente connotativo con la “Buena Comunicación”… y la acción de “comunicar” en bien!.

Considero que antes de ser un buen profesional, uno debe ser una buena persona.

No obstante, Paul Watzlawick, fue uno de los principales autores de la Teoría de la comunicación humana y del Constructivismo radical, con una importante referencia en el campo de la Terapia familiar, Terapia sistémica y, en general, de la Psicoterapia. Desde 1960, Paul residió y trabajó en Palo Alto, California, Estados Unidos de Norteamérica (U.S.A.), ciudad donde hoy se radican la gran mayoría de las sedes de las oficinas de las empresas dedicadas a las Redes Sociales,como Twitter, Facebook y más.

Según Paul Watzlawick, autor de varios libros, existen cinco axiomas en su teoría de la comunicación humana. Se consideran axiomas porque su cumplimiento es indefectible; en otros términos, reflejan condiciones de hecho en la comunicación humana, que nunca se hallan ausentes. En otras palabras: el cumplimiento de estos axiomas no puede, por lógica, no verificarse.

Los 5 AXIOMAS:

1. Es imposible no comunicarse:

Todo comportamiento es una forma de comunicación. Como no existe forma contraria al comportamiento («no comportamiento» o «anticomportamiento»), tampoco existe «no comunicación».

2. Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una metacomunicación:

Esto significa que toda comunicación tiene, además del significado de las palabras, más información sobre cómo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan, así como, cómo la persona receptora va a entender el mensaje; y cómo el primero ve su relación con el receptor de la información. Por ejemplo, el comunicador dice: «Cuídate mucho». El nivel de contenido en este caso podría ser evitar que pase algo malo y el nivel de relación sería de amistad-paternalista.

3. La naturaleza de una relación depende de la gradación que los participantes hagan de las secuencias comunicacionales entre ellos: 

Tanto el emisor como el receptor de la comunicación estructuran el flujo de la comunicación de diferente forma y, así, interpretan su propio comportamiento como mera reacción ante el del otro. Cada uno cree que la conducta del otro es «la» causa de su propia conducta, cuando lo cierto es que la comunicación humana no puede reducirse a un sencillo juego de causa-efecto, sino que es un proceso cíclico, en el que cada parte contribuye a la continuidad (o ampliación, o modulación) del intercambio. Un ejemplo es el conflicto entre Israel y Palestina, donde cada parte actúa aseverando que no hace más que defenderse ante los ataques de la otra.

4. La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica.

La comunicación no implica simplemente las palabras habladas (comunicación digital: lo que se dice); también es importante la comunicación no verbal (o comunicación analógica: cómo se dice).

5. Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios:

Dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca (p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación (p. ej.: A se comporta de manera dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relación complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo, profesor-alumno) y la simétrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones (hermanos, amigos, amantes, etc.)

Los fracasos en la comunicación entre individuos se presentan, cuando:

  • Estos se comunican en un código distinto.
  • El código en el que transmite el mensaje ha sido alterado dentro del canal.
  • Existe una falsa interpretación de la situación.
  • Se confunde el nivel de relación por el nivel de contenido.
  • Existe una puntuación.
  • La comunicación digital no concuerda con la comunicación analógica.
  • Se espera un intercambio comunicacional complementario y se recibe uno paralelo (o bien simétrico).

La comunicación entre individuos es buena cuando:

  • El código del mensaje es correcto.
  • Se evitan alteraciones en el código dentro del canal.
  • Se toma en cuenta la situación del receptor.
  • Se analiza el cuadro en el que se encuentra la comunicación.
  • La puntuación está bien definida.
  • La comunicación digital concuerda con la comunicación analógica.
  • El comunicador tiene su receptor.

En fin… Somos libres de actuar, pensar, hablar y de comunicar!

En ésta Era de la Web 4.0 que Tim O’Reilly definió, no se si estos cinco axiomas podrían tener importancia en las Redes Sociales, tal como Paul los detalló. Pero si hay algo que no cambia, pese al paso del tiempo, es que en toda Comunicación hay un receptor, un emisor y un canal!

Todo sea por una MEJOR COMUNICACION!

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Gracias!

Abrazos y muchos éxitos!

Patricia Gallardo

Asesora de Imagen y Comunicación. PR y Prensa 2.0

Consultora en Redes Sociales y Social Media Marketing.

Capacitación y coaching en Twitter para empresas y profesionales.

Especialista en COLOR y Branding.

Conferencista internacional.

Miembro del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de Argentina.

Miembro del Grupo Argentino del Color (GAC)

EL COLOR COMUNICA

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Este artículo fue publicado por Gallardo Patricia el 9 abril, 2012 a las 1:01

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Fuente: El blog de Patricia Gallardo

Imagen: Communication

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Diez técnicas para una comunicación asertiva

Por Germán R. Udiz 
Pymes y Autónomos  

1335453181083-assertiveTal y como comentábamos hace dos días, una de las habilidades más importantes de un vendedor es saber llevar una comunicación asertiva. La verdad es que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo podemos definir como una habilidad directiva muy importante que debemos cuidar.

Llevar una conversación madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero existen algunas técnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la agresividad.

Seguramente reconocerán algunas de ellas pues pueden surgir de manera espontánea cuando intentamos defendernos manteniendo la calma y el tipo.

1. Rendición simulada: consiste en mostrarnos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero sin cambiar la postura. Puede parecer que cedemos pero solo cogemos impulso. Es útil en negociaciones de todo tipo. Ejemplo: “Entiendo lo que dices y puede que tengas razón pero deberíamos buscar otros enfoques”.

2. Ironía asertiva: ante una crítica agresiva o fuera de tono no debemos igualar el nuestro al del emisor. En su lugar podemos buscar maneras de responder sin dejar nuestra postura calmada. Puede ser una salida asertiva a un conflicto en el que simplemente no queremos vernos involucrados. Ejemplo: “hombre, muchas gracias”.

3. Movimientos en la niebla: tras escuchar los argumentos de la otra persona podemos buscar la empatía aceptándolos pero agregando lo que defendemos. Es parecido a la rendición simulada pero sin ceder terreno. Ejemplo: “Entiendo lo que dices pero así viene estipulado en el convenio”.

4. Pregunta asertiva: en ocasiones es necesario iniciar una crítica para lograr la información que queremos obtener para luego utilizar la respuesta en nuestra argumentación. Ejemplo “dice que no le convence el producto pero ¿qué es lo que no le gusta exactamente?”

5. Acuerdo asertivo: en ocasiones tenemos que admitir los errores pues hacer lo contrario solo empeoraría las cosas. En este caso se puede procurar alejar ese error de nuestra personalidad. Ejemplo: “si, empecé la reunión algo tarde pero suelo ser bastante puntual”.

6. Ignorar: al igual que la ironía asertiva, es una herramienta a utilizar en caso de interlocutores “violentos” o alterados. En este caso se procura retrasar la conversación para otro momento donde ambos estén en buena predisposición para el diálogo. Ejemplo: “creo que ahora estás un poco alterado. Lo mejor es que te tranquilices y hablemos cuando estés calmado”.

7. Romper el proceso de diálogo: cuando se quiere cortar una conversación se puede utilizar la comunicación brevepara mostrar desacuerdo, desinterés, etc… Como se suele decir: “ a buen entendedor pocas palabras bastan”. La utilidad de esto radica en esos momentos en los que tenemos prioridades distintas y queremos expresar que no es el mejor momento para la conversación. Ejemplo: “no pinta mal”, “si”, “quizás”, “si no te importa hablamos luego”.

8. Disco rayado: no tiene por qué significar que tengamos que repetir la misma frase, lo cual es de poca educación. Me refiero a repetir nuestro argumento tranquilamente y sin dejarnos despistar por asuntos poco relevantes. Ejemplo: “si, pero lo que yo digo es…”, “entiendo, pero creo que lo que necesitamos es…”, “la idea está bien pero yo pienso que…”

9. Manteniendo espacios: cuando uno da la mano no es raro que te cojan el brazo. En estos casos hay que delimitar muy claramente hasta dónde llega un punto negociado. Ejemplo: “sí, puedes utilizar la sala de reuniones pero para coger el proyector primero debes hablarlo con administración”.

10. Aplazamiento: en una reunión es buena idea llevar un papel o cuaderno donde tomar notas. En este caso podremos anotar consultas o críticas para abordarlas en otro momentoy así no alejarnos del objetivo del momento. Ejemplo “tomo nota para hablarlo en la próxima reunión”.

Para muchas personas es cuestión de aplicar el sentido común pero otras deben esforzarse en aplicar estar técnicas dadas las dificultades que se plantean en una negociación o simplemente en el día a día de un puesto de responsabilidad donde los problemas se presentan constantemente.

En Pymes y Autónomos | La comunicación como habilidad básica de un vendedor, Cinco razones para tomar notas en las reuniones, Haz tus reuniones más productivas

Grudiz 26 de enero de 2011 | 09:00

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Fuente: Pymes y Autónomos   

Imagen:  Assertive

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Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

El término conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses.

Los SimpsonsEvidentemente esta oposición de intereses se presenta esporádicamente, a veces de forma imprevisible, en todos los ámbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales por la posesión de los recursos económicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compañías transnacionales.

El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y líderes es aprender a enfrentarlos y a resolverlos satisfactoriamente para todas las partes que estén involucradas.

Habilidades para resolver conflictos

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir…

Por George Kohlrieser

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas.

De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño.

La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los captores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización. En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias.

Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento.

Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo. Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeño laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones.

La capacidad de “visualización”

Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto.¿Cómo lograrlo?

Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto desempeño apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les significaría resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”.

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie.

Esimportante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogarse “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”.

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto.

Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y  hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflic-to guarda relación con intereses o ne-cesidades. Los intereses son más tran-sitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecera intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad.

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración.En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), el que rige la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación internapermiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia,ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva.

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no.

Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

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Fuente: HSM Global

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre el tema:

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”.

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Mis tres técnicas favoritas de creatividad

Por Franc Ponti

imaginacion-creatividadComo es sabido, hay centenares de técnicas creativas. Cada una es interesante en función del reto o foco creativo que tengamos que acometer. Después de varios años trabajando con miles de alumnos en EADA y otros centros educativos, y de organizar también sesiones creativas para empresas, al final tengo unas técnicas predilectas: las máscaras, la galería de famosos y el brainwriting.

1. Las máscaras surgen del concepto de provocación formulado por De Bono. Imaginemos que necesito ideas para reinventar los zapatos. El primer paso consiste en encontrar asunciones básicas sobre el zapato. Por ejemplo, que tiene suela, que se pone en el pie o que es flexible. A continuación invertimos las asunciones formuladas: un zapato sin suela, que no se pone en el pie y que es rígido.

El paso más difícil viene a continuación: generar ideas a partir de las provocaciones obtenidas. ¿Zapatos con suela transparente? ¿Suelas muy muy delgaditas para conectar más con la energía de la tierra o la arena en verano? ¿Zapatos unidos, que obligan a dar saltitos para andar y así hacer gimnasia y movimiento? ¿Zapatos-pesa para hacer ejercicios de musculación?

2. La galería de famosos consiste en que los participantes en una sesión creativa se ponen en la piel de otro personaje (normalmente alguien famoso). En vez de pensar como Franc Ponti, dedico unas horas o unos días a estudiar la forma de ser y de ver el mundo de, por ejemplo, Tintín. Ya en la sesión creativa, procuro generar ideas para el foco creativo pensando y actuando como Tintín. ¿Qué haría él en esta situación? ¿Qué tipo de ideas pasarían por su cabeza?

Trabajando con distintas empresas con la galería de famosos he visto actuaciones increíbles: Josep Plà, Dalí, Gandhi, Madonna… Para que la técnica funcione es importante creer de verdad que uno se transforma en el personaje (a veces he llegado a trabajar con un actor que ayuda a los participantes a meterse en la piel del personaje a través de gestos y tonos de voz), estudiar bien sus características personales y no tener miedo al ridículo o a pensar de una forma radicalmente diferente.

3. El brainwriting es una metodología rápida y potente. Consiste en que los participantes escriben sin pensar demasiado cualquier idea que les pase por la cabeza en relación al foco creativo planteado. Al cabo de cinco minutos de escritura automática, cada persona pasa su papel hacia la derecha y va leyendo las ideas de los compañeros hasta recuperar su propia hoja, en la que de forma rápida e intuitiva vuelve a escribir ideas en función de los estímulos recibidos.

Se trata de una derivación de la técnica surrealista del “cadáver exquisito” con la que se consiguen cientos y cientos de ideas en muy poco tiempo.

Y mis dos libros preferidos de técnicas creativas:“Thinkertoys”, de Michael Michalko (edición en castellano bajo el mismo título publicada por Gestión 2000) y “Gamestorming”, de Gray, Brown y Macanufo publicado por O’Reilly. No os perdáis la web de Michalko www.creativethinking.net

En Neuronilla encontraréis también una interesante lista de técnicas creativas.

30 de enero de 2012

Licencia:

Franc Ponti 2010-2011 | www.francponti.com | Contenidos bajo Licencia Creative Commons

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Fuente: Franc Ponti

Imagen: Creatividad

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre el tema:

Nueve reglas para potenciar la inspiración y la creatividad.

Siete principios de la creatividad

Creatividad y creativ@s

15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

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